Реферат: Управление затратами

ВВЕДЕНИЕ

 

На этапе перехода крыночным отношениям многие предприятия, утратив государственную поддержку,стали самостоятельными субъектами экономической жизни. Вопросы выбора видадеятельности, организации производственного процесса, выпуска и сбыта готовойпродукции стали прерогативой самих предприятий. В условиях самофинансированияосновной задачей для предприятий стала задача получения прибыли в размере,достаточном для воспроизводственного процесса. Основным условием увеличенияприбыли предприятия является снижение издержек производства и сбыта продукции,в частности себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому вопросы управлениязатратами являются весьма актуальными для предприятий.

Целью данной курсовойработы является разработка мероприятий, повышающих эффективность управлениязатратами на предприятии.

Достижение поставленнойцели обеспечивается решением следующих задач:

— определить затраты какуправляемую экономическую категорию;

— рассмотретьконцептуальные основы управления затратами;

— изучить основные приемыи методы управления затратами предприятия;

— применить изученныеметоды и приемы в усовершенствовании управления затратами предприятия ОАО«Электроагрегат».

Объектом данногоисследования являются затраты предприятия на производство продукции.

Предметом исследованияявляется процесс управления затратами.

На предприятии ОАО«Электроагрегат» осуществляется только планирование затрат и общий их учетчерез распределение по элементам затрат. Поэтому новизна рассматриваемой работызаключается в попытке практического применения таких важных элементов системыуправления затратами, как анализ затрат, их учет по методу Директ-Костинг иконтроль за их уровнем.

Работа состоит извведения, трех основных разделов, заключения, списка использованной литературыи приложений.

При написании работыиспользовались как методические пособия, так и публикации отечественных изарубежных авторов, посвященные дисциплинам «Финансовый менеджмент» Е.Стояновой рассматриваются основные принципы операционного анализа. В книге КарповойТ.П. «Управленческий учет» характеризуются особенности учета затрат по системеДирект-Костинг. Раицкий К.А. в своем издании «Экономика предприятия» показываетуправление затратами как многоступенчатый процесс. Быков С.В. в статье«Операционный финансовый менеджмент» демонстрирует различные методы оптимизацииассортимента продукции предприятия.

В данной курсовой работесделана попытка систематизации и комплексного представления изученногоматериала по рассматриваемой теме.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ

 

1.1. Затраты какуправляемая экономическая категория

В экономическойлитературе издержки производства и обращения промышленного предприятиярассматривают как денежное выражение затрат производственных факторов,необходимых для осуществления предприятием своей производственной икоммерческой деятельности. Эту же категорию характеризуют как затраты живого иовеществленного труда предприятия на изготовление продукции, выполнения работ иоказания услуг и их реализацию (сбыт). На практике при характеристике всехиздержек производства и обращения используют термин «затраты на производство».

Понятие «затраты» болееемкое, чем понятие «издержки производства и обращения». При характеристикепоследних в их состав не включают затраты, связанные с упущениями вхозяйственной деятельности, и расходы будущих периодов [16, с.77].

Затраты, относящиеся квыпущенной продукции, характеризуют ее себестоимость. Их еще называют текущимииздержками производства Ии обращения.

 Себестоимость продукции(работ, услуг) представляет собой стоимостную оценку используемых в процессепроизводства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов,топлива, энергии, основных фондов, рабочей силы, а также затраты напроизводство и реализацию. Этот показатель характеризует во что обходитсякаждому предприятию производство и сбыт продукции (работ, услуг).

Затраты представляютсобой средства, израсходованные в целях обеспечения реализации продукции,получения доходов и прибыли. В себестоимости продукции, как синтетическомпоказателе, находят отражение различные стороны производственно-хозяйственнойдеятельности предприятия. Поэтому экономное использование материальных,трудовых, финансовых ресурсов при изготовлении изделий, выполнении работ иоказании услуг является условием повышения эффективности производственныхпроцессов и улучшения прибыли [14, с.602].

Различные экономическиедисциплины рассматривают понятие «затраты» отлично друг от друга. Так, с точкизрения дисциплины «Экономика промышленного предприятия» все затраты предприятияприравниваются к его издержкам, последние из которых делятся на две группы:издержки обращения и издержки производства.

Издержки обращения — суммарные затраты живого и прошлого труда, выраженные в денежной форме,возникающие в процессе обращения материальных ценностей, включаятранспортировку, хранение и т.п.

Издержки производства –совокупные затраты живого труда и труда, осуществленного в средствахпроизводства, используемые при изготовлении товаров. Под управлением затратами,в данном случае, понимают  их планирование, учет и анализ [3, с.54].

Дисциплина «Финансыпредприятий» раскрывает понятие «затрат» следующим образом: в процессепредпринимательской деятельности предприятие несет так называемые денежныезатраты. Исходя из экономического содержания все денежные затраты делятся натри группы: затраты, связанные с извлечением прибыли; затраты, не связанные сизвлечением прибыли, и принудительные затраты.

К первым относятсязатраты на обслуживание производственного процесса, затраты на реализациюпродукции. Ко вторым относятся расходы потребительского характера, а также наблаготворительные и гуманитарные цели. К третьему типу затрат относятся налогии налоговые платежи, различные отчисления, расходы по обязательному страхованиюи др.

С точки зрения дисциплины«Управленческий учет» управление затратами рассматривается как управлениеснабженческо-заготовительной деятельностью. Управлениеснабженческо-заготовительной деятельностью  — это регулирование ежегодной общейсуммы затрат на содержание материальных запасов, обеспечивающих бесперебойнуюработу предприятия, суммы материальных затрат на производство. Цель обобщениязатрат – наблюдение за процессом их формирования по двум направлениям: продукту– для оценки запаса; центрам ответственности – в целях контроля за уровнемматериальных затрат [4, с.89].

Авторы, изучающиедисциплину «Бухгалтерский учет», под управлением затратами понимают комплексныйпроцесс, охватывающий операции нормирования и планирования, учета и анализапроизводственных расходов, контроль за процессом их формирования [9, с.73].

Взгляды некоторыхавторов, работающих в направлении «Финансовый менеджмент», на  изучаемуюпроблему не совпадают. Так, с точки зрения Крейниной М.Н. затратами надоуправлять с учетом изменения именно спроса на продукцию предприятия. В случаепрогнозируемого снижения спроса единственным способом сохранения необходимыхразмеров прибыли является целенаправленное уменьшение затрат. При повышенииспроса, которое не сопровождается ростом затрат, правильная финансовая оценкапоследствий этого повышения может обеспечить значительное увеличение прибыли[8, с.162].

Стоянова Е.С., ПолякГ.Б., Быков Е.В. предлагают управлять затратами предприятия, используяинструменты операционного анализа.

Таким образом, выше былирассмотрены различные взгляды на понятие «затраты» и «управление затратами».

Предприятия в процессехозяйственной деятельности осуществляют довольно сложный комплекс денежныхзатрат. Исходя из экономического содержания и целевого назначения их можно объединитьв несколько самостоятельных групп:

— затраты навоспроизводство производственных фондов;

— расходы насоциально-культурные мероприятия;

— операционные расходы;

— затраты на производствои реализацию продукции (работ, услуг) [12, с.44].

Затраты на производство иреализацию продукции (работ, услуг) занимают наибольший удельный вес во всехрасходах предприятия. Эти затраты группируют по следующим элементам затрат:сырье и основные материалы, топливо, энергия, заработная плата основная идополнительная, различные отчисления, амортизация основных фондов, прочиерасходы  др. Подробный перечень затрат на производство и реализацию продукцииустановлен Положением о составе затрат по производству и реализации продукции,включенных в себестоимость продукции, и о порядке формирования финансовыхрезультатов, учитываемых при налогообложении прибыли. Этот документ былутвержден постановление Правительства Российской Федерации от 5 августа 1992г.с последующими изменениями и дополнениями.

1.2. Концептуальныеосновы управления затратами предприятия

Процесс управлениязатратами предприятия носит комплексный характер и предусматривает решениеследующих вопросов:

— значение того, где,когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;

— прогноз того, где, для чегои в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;

— умение обеспечитьмаксимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Управление затратами –это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.

Одним из самых эффективныхметодов решения задач финансового анализа с целью оперативного истратегического планирования служит операционный анализ, называемы такжеанализом «Издержки – Объем -Прибыль», отслеживающий зависимость финансовыхрезультатов бизнеса от издержек и объемов производства (сбыта).

Операционный анализявляется составной частью управленческого учета. Его ключевыми элементамиявляется: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовойпрочности. Названные элементы можно дополнить маржинальным доходом.Промежуточный маржинальный доход – это результат от реализации товаров послевозмещения той части переменных и постоянных затрат, величина которойпотребуется при производстве рассматриваемого изделия либо изменяется сизменением объема выпуска.

Если анализбезубыточности позволяет определять и изучать точку безубыточности (порогрентабельности, критический объем производства и продаж), запас финансовойпрочности (индекс безопасности), то более широкое использование маржинальногодохода в анализе позволяет также определить цену, объем производства и продаждля получения планируемой прибыли, обосновывать выбор оборудования, технологийпроизводства и т.п.

Обобщая вышеизложенное,следует сказать, что помимо оценки операционного рычага, анализа безубыточностик операционному анализу можно также отнести различные методы маржинальноанализа; метод предельных затрат, изучающий изменение общей суммы затрат,полученное в результате увеличения выпуска продукции на одно изделие принеизменных общих факторах [19, с.101].

Важнейшей составляющейоперационного анализа является разделение затрат на переменные и постоянные.

Переменные затратыменяются в целом прямо пропорционально изменениям объема производства товаров(работ, услуг). К ним относятся затраты на сырье и основные материалы,технологическое топливо  и энергию, основную заработную плату производственныхрабочих и т.п.

К постоянным относятсязатраты, общая величина которых существенно не меняется при уменьшении илиувеличении объема выпуска продукции, в результате чего изменяется ихотносительная величина на единицу продукции. Это затраты на отопление иосвещение помещений, заработная плата управленческого персонала,амортизационные отчисления и др.

Рассматривая поведениепеременных и постоянных издержек, необходимо очерчивать релевантный период:структура издержек неизменна лишь в определенном периоде и при определенномколичестве продаж.

Однако, следует заметить,что такое деление издержек лишь на два вида иногда оказывается недостаточнымдля того, чтобы обеспечить обоснованность выработки ценовой и ассортиментнойполитики, а именно – определить наиболее выгодный ассортимент продукции иоптимальные цены. Неточность возникает из-за того, что в практике случаютситуации, когда с вводом в производство нового вида продукции или приувеличении объемов выпуска существующих изделий может потребоваться увеличениечасти постоянных затрат. Указанная погрешность сокращается при делении затратна прямые и косвенные с последующим расчетом промежуточной маржи как результатаот реализации, полученного после вычитания из выручки прямых переменных ипрямых постоянных затрат.

При этом прямыми называютиздержки, которые относятся непосредственно к данному изделию. Косвенныепостоянные издержки – это постоянные затраты всего предприятия (кроме прямых),например управленческие расходы различных служб предприятия на аренду,содержание административных зданий, их амортизацию, расходы на научныеисследования и др. Косвенные затраты трудно отнести к конкретным видампродукции, поэтому во многих случаях их относят на то или иное изделиепропорционально доле этого изделия в стоимости общего объема производства [10,с.182].

Следует отметить, что навыбор наилучшей структуры издержек влияют многие факторы, включаядолговременную стратегию продаж, ежегодные колебания выручки, отношениеменеджмента к риску.

Критерием выбора наиболееприбыльной и рентабельной продукции могут служить следующие показатели:

— валовая маржа наединицу продукции;

— доля валовой маржи вцене единицы продукции;

— валовая маржа наединицу ограничивающего фактора.

Под ограничивающимфактором подразумевается производственный фактор (оборудование, трудовыересурсы), который определяет технологические пределы изменения ассортиментавыпускаемой продукции.

Расчет валовой маржи основанна использовании методов калькулирования по сокращенным затратам (в первуюочередь – директ-костинг). Эти методы позволяют включать в себестоимостьпродукции только те затраты, которые непосредственно связаны с производствомконкретных видов продукции (прямые или переменные  в зависимости от выбранногометода калькулирования). Остальные же списываются на финансовые результаты безраспределения по отдельным видам продукции.

Следует отметить, чтовыбор того или иного метода расчета финансового результата может привести кзначительным изменениям в ассортименте производимой продукции и, как следствие,к снижению или повышению суммарной прибыли предприятия [2, с.12].

Анализ структурыстоимости позволяет принимать и более глобальные решения. Наиболее простым ишироко используемым в мировой практике подходом к анализу структуры стоимостиявляется так называемое «правило 50 процентов». Оно находит свое применение вуправлении ассортиментом продукции предприятия. Более подробно это правилобудет рассмотрено далее.

1.3. Управленческийучет как инструмент управления затратами

Управленческий учет – этовид учетной деятельности, который характеризуется сбором, анализом, подготовкойи предоставление информации, необходимой для принятия управленческих решений вобласти планирования, контроля, организации и регулирования деятельностипредприятия в целом и его отдельных подразделений. Управленческий учетиспользует данные производственного учета, в котором аккумулируется информацияо затратах себестоимости продукции [5, с.12].

В качестве информационнойбазы для финансового менеджмента наибольший интерес представляют данные обуровне, динамике и структуре себестоимости; классификации затрат; показателяхрентабельности.

В зависимости от полнотывключения различных групп затрат в себестоимость продукции выделяют дваосновных метода учета затрат: учет по полной себестоимости(«абзорпшен-костинг»), называемый также учетом поглощенных издержек, и полнойсебестоимости («директ-костинг»).

При учете по полнойсебестоимости в себестоимость продукции включаются все издержки предприятиянезависимо от их деления на прямые и косвенные. Так как косвенные расходыраспределяются по видам продукции согласно определенной базе, котораяопределена приказом об учетной политике, а абсолютно точное распределениеневозможно, то существует искажение реальной себестоимости отдельных видовпродукции. В результате, и цены на эту продукцию, как правило, получаютсянеобоснованными, что обычно ведет к подрыву конкурентоспособности продукции.

Достоинства данногометода заключаются в следующем:

— соответствиесложившимся в России традициям и требованиям нормативных актов по финансовомуучету и налогообложению;

корректная оценкастоимости запасов незавершенной и готовой продукции.

Учет по полнойсебестоимости широко распространен в нашей стране [1, с.35].

Наряду с учетом по полнойсебестоимости все чаще применяют учет по учетной себестоимости. В соответствиис этим методом на продукцию распределяют не все издержки предприятия, а толькоих часть – переменные затраты, т.е. изменяющиеся пропорционально изменениюобъема выпуска. А постоянные затраты в себестоимость продукции не включают, иотносят их на финансовый результат того периода, когда они возникли [6, с.32].

Процесс учета затрат пометоду директ-костинг включает в себя два этапа (рис. 1):

Первый этап

«Расчет себестоимости»:      Видыпродукции                            1       2       3

                                               Доходыот реализации                   х       х       х

                                               Переменныезатраты -          х       х       х

                                               Маржинальныйдоход =       х       х       х

Второй этап

«Расчет результата»:            Постоянныезатраты                      х

Результат:                              Рентабельностьпроизводства    = х

Рис. 1 Общаясхема системы директ-костинг

На первом этапеустанавливается связь объема производства готовой продукции с прямыми(переменными) затратами, отражается рентабельность производства отдельных видовпродукции. На втором этапе обобщенные на одном счете постоянные расходысопоставляются с вкладом, полученным от реализации каждого вида продукции.Результат отражает рентабельность всего производства и реализации. Такимобразом, эта система ориентирована на реализацию [15, с.138].

Преимущества учета поусеченной себестоимости заключается в следующем:

— финансовый результат повсему предприятия и по отдельным видам продукции не зависит от выбора методараспределения постоянных затрат, что особенно важно для предприятий с широкимассортиментом продукции;

— возможность сравнениясебестоимости различных периодов только в части релевантных затрат; врезультате – изменение структуры предприятия и связанные  с этим нерелевантные,неподконтрольные затраты не влияют  на результат сравнения;

— внимание к характеруповедения затрат в зависимости от объема.

Главное преимуществоучета по системе «директ-костинг» заключается в разделении затрат на переменныеи постоянные. Это позволит решать такие важнейшие задачи управления затратами,как:

— определение нижнейграницы цены продукции или заказа (соответствует переменным затратам);

— сравнительный анализприбыльности различных видов продукции;

— определение оптимальнойпрограммы выпуска и реализации продукции;

— выбор между собственнымпроизводством продукции или услуг и их закупкой на стороне;

определение точкибезубыточности и запаса финансовой прочности предприятия и др. [17, с.58].

Однако, учет по усеченнойсебестоимости характеризуется рядом недостатков:

— отсутствует расчет полнойсебестоимости продукции, необходимый согласно законодательству;

— себестоимость запасовнезавершенной и готовой продукции оказывается заниженной;

— сложность разделенияпостоянных и переменных затрат.

Особенностью современнойсебестоимости системы директ-костинг является использование стандартов (норм)не только по переменным издержкам, но и по постоянным, в частности попеременной части постоянных накладных расходов [20, с.36].

Учет затрат по системе«директ-костинг» играет важнейшую роль в управлении затратами. В то же времяполностью отказаться от учета по системе «абзорпшен-костинг» нельзя, посколькуон соответствует требованиям российского законодательства и дает важнуюинформацию для принятия ряда управленческих решений.

2. МЕТОДИЧЕКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙУПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

2.1.          Механизм реализации функций системы управленческого контроля затрат

Механизм реализации функций управленческого контроляможно представить в виде трех основных блоков:

-    организационнаяструктура осуществления управленческого контроля;

-    мотивационныеаспекты управленческого контроля;

-    информационныепотоки в системе управленческого контроля.

Система управленческого контроля функционирует врамках существующей организационной структуры предприятия. Выделяют следующиеосновные типы организационных структур:

-    линейно-функциональная;

-    дивизиональная;

-    матричная.

Чаще всего на практике встречаетсялинейно-функциональная организационная структура. В рамках такой структурылинейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции,а специализированные функциональные подразделения оказывают услуги основным.

В линейно-функциональнойструктуре управленческий контроль осуществляется «по вертикали»: вышестоящийменеджер контролирует деятельность нижестоящего менеджера. Такая системахарактеризуется высокой степенью централизации управления и контроля всехсторон деятельности предприятия [1, с.58].

В рамках дивизиональнойструктуры менеджер дивизиона осуществляет контроль текущей деятельности своегодивизиона, и прежде всего – контроль выручки, затрат, прибыли. Центральныйаппарат контролирует лишь основные показатели деятельности дивизиона, преждевсего – прибыль и рентабельность капиталовложений. Кроме того, централизованнымостается контроль выполнения стратегических решений и проведения единойполитики в рамках организации.

В рамках матричнойструктуры функциональные отделы – это центры затрат, а проекты – центрыинвестиций. Соответственно, менеджеры функциональных отделов осуществляютконтроль качества выполняемых работ, контроль эффективности использованияресурсов, а также контроль затрат своих отделов.

Менеджеры проектовкоординируют работу различных отделов, контролируют сроки их выполнения, атакже выручку, затраты и прибыль по проекту. Руководство предприятияконтролирует деятельность функциональных отделов путем анализа отчетов опроделанной работе и сравнения запланированных затрат с фактическими. Работуменеджеров проектов контролируют при помощи показателей прибыли ирентабельности капиталовложений.

Для создания эффективнойсистемы управленческого контроля затрат помимо организационной структурынеобходимо учитывать и психологические аспекты, прежде всего – мотивацию.Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которыепобуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности ипридают этой деятельности направленность на достижение определенных целей.Сформулируем ряд рекомендаций по построению системы эффективногоуправленческого контроля с учетом мотивационных факторов [1, с.59].

1.             Целисформулированные в рамках системы управленческого контроля затрат, должны бытьдостижимы, но не слишком легкими: слишком сложные цели дезориентируютисполнителя, слишком легкие – не стимулируют повышение эффективности работы.

2.             Система управленческогоконтроля должна грамотно сочетаться с системой стимулирования работников,оплаты труда и продвижения по службе.

3.             Необходимо какможно шире привлекать сотрудников и менеджеров низшего и среднего звена кпостановке целей, разработке планов и анализу их исполнения: это позволяетсотруднику более полно реализовать свои возможности, быть болеесамостоятельными и одновременно почувствовать себя частью организации.

4.             Цели, задачи,процедуры и результаты контроля должны быть гласными, чтобы каждый сотрудник икаждый менеджер знал, чего от него требуют и по каким принципам будетоцениваться его деятельность и др. [1, с.59].

Требование гласности управленческого контроля тесносвязано с анализом существующей на предприятии системы информационных потоков.

Информационные потоки – это физическое перемещениеинформации от одного сотрудника предприятия к другому или от одногоподразделения к другому. Любой информационный поток характеризуется:

-    видом документа;

-    проблематикой;

-    исполнителем;

-    получателем;

-    периодичностью.

Система информационных потоков – совокупностьфизических перемещений информации, которая дает возможность осуществиткакой-либо процесс. Наиболее общая система информационных потоков – это суммаинформации, которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственнуюдеятельность.

Информационные потоки обеспечивают нормальную работупредприятия в целом, включая нормальное функционирование системыуправленческого контроля. Поэтому в целях оптимизации работы предприятиянеобходимо уделять внимание оптимизации системы информационных потоков, которуюне следует смешивать с автоматизацией: действительно, использованиекомпьютерной техники позволяет значительно ускорить подготовку и передачудокументов, но действительно ощутимый эффект оно может принести только в сочетаниис совершенствованием самих протекающих на предприятии процессов [1, с.59-60].

Информация, которая собирается в системеуправленческого контроля затрат, должна отвечать следующим требованиям:

1.              своевременностью, т.е. информация по затратам, выручке, прибыли должнапоступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать;

2.              достоверностью;

3.              релевантностью, т.е. информация должна помогать принимать решения;

4.              полезностью (эффект от использования информации должен перекрыватьзатраты на ее получение);

5.              полнотой;

6.              понятностью;

7.              регулярностью поступления.

По-настоящему эффективной можно считать только такуюсистему информационных потоков, которая обеспечивает желаемый результат, т.е.позволяет получить такую информацию. Следует отметить, что системаинформационных потоков управленческого контроля не может существовать сама посебе: это органичная часть всей системы информационных потоков предприятия вцелом. Поэтому при построении системы информационных потоков предприятия вцелом и управленческого контроля в частности следует ориентироваться не навыполняемые функции, а на бизнес-процессы.

Бизнес-процесс – это последовательность работ,направленных на решение одной из задач предприятия – например, таких, какматериально-техническое снабжение, планирование, управленческий контроль.Информационные потоки в бизнес-процессах изображают в виде сетевых графиков, накоторых представлена последовательность и взаимосвязи применяемых в рамкахданного процесса документов.

Анализ сетевыхграфиков бизнес-процессов позволяет оптимизировать информационные потоки всистеме управленческого контроля: ускорить прохождение информации, устранитьдублирование информации, добиться получения необходимой информации «в нужноевремя в нужном месте», что в конечном счете позволит создать по-настоящемуэффективную систему управленческого контроля затрат, которая является важнейшимэлементом всего управления предприятием в целом [1, с.60-61].

2.2. Приемы и методыоперационного менеджмента, используемые в управлении затратами

Ключевыми элементами операционногоанализа являются: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовойпрочности предприятия.

Действие операционного(производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любоеизменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменениеприбыли. Этот эффект обусловлен различной степенью влияния динамики постоянныхи переменных затрат на формирование финансовых результатов деятельностипредприятия при изменении объема производства.

Чем больше уровеньпостоянных издержек, тем больше сила воздействия операционного рычага [13,с.11].

В практических расчетахдля определения силы воздействия операционного рычага используют следующуюформулу:

Силавоздействия операционного рычага = Валовая маржа/Прибыль

Сила воздействияоперационного рычага возрастает когда выручка от реализации снижается. Такпроявляет себя грозная сила операционного рычага.

При возрастании жевыручки от реализации, если порог рентабельности (точка самоокупаемости затрат)уже пройден, сила воздействия операционного рычага убывает: каждый процентприроста выручки дает все меньший и меньший процент прироста прибыли (при этомдоля постоянных затрат в общей их сумме снижается). На небольшом удалении отпорога рентабельности сила воздействия операционного рычага будет максимальной,а затем вновь начнет убывать и так вплоть до нового скачка постоянных затрат спреодолением нового порога рентабельности.

Сила воздействияоперационного рычага показывает, сколько процентов изменения прибыли даеткаждый процент изменения выручки, и тем самым указывает на степеньпредпринимательского риска: чем больше сила воздействия операционного рычага,тем больше предпринимательский риск [18, с.192].

Связанные с предприятиемриски имеют два основных источника:

1.        Неустойчивостьспроса и цен на готовую продукцию, а также цен сырья и энергии, не всегдаимеющаяся возможность уложиться себестоимостью в цену реализации и обеспечитьнормальную массу, норму и динамику прибыли, само действие операционного рычага,сила которого зависит от удельного веса постоянных затрат в общей их сумме ипредопределяет степень гибкости предприятия – все это вместе взятое генерируетпредпринимательский риск. Это риск, связанный с конкретным бизнесом в егорыночной нише.

Если уровень постоянных затрат компании высок и неопускается в период падения спроса на продукцию, предпринимательский рисккомпании увеличивается. Для небольших фирм, особенно специализирующихся наодном виде продукции, характерна высокая степень предпринимательского риска.

2.        Неустойчивость финансовых условий кредитования, неуверенность владельцевобыкновенных акций в получении достойного возмещения в случае ликвидациипредприятия с высоким уровнем заемных средств, по существу, само действиефинансового рычага генерирует финансовый риск.

Как предпринимательский и финансовый рискинеразрывно связаны между собой, так и самым тесным образом сцепленыоперационный и финансовый рычаги. Но который из двух рычагов играет ведущуюроль?

Операционный рычаг воздействует своей силой нанетто-результат эксплуатации инвестиций, а финансовый рычаг – на сумму чистойприбыли предприятия, уровень чистой рентабельности его собственных средств ивеличину прибыли в расчете на каждую обыкновенную акцию. Возрастание процентовза кредит при наращивании эффекта финансового рычага утяжеляет постоянныезатраты предприятия и оказывает повышательное воздействие на силу операционногорычага. При этом растет не только финансовый, но и предпринимательский риск, и,несмотря на обещания солидного дивиденда, может упасть курсовая стоимость акцийпредприятия. Первостепенная задача финансового менеджера в такой ситуации –снизить силу воздействия финансового рычага. Таким образом, финансовому рычагуздесь отводится роль жертвы, которую ведут на заклание ради достижения главного– снижения предпринимательского риска. Вот, собственно, и ответ на вопрос оглавенстве операционного или финансового рычага в таком виде, в каком егообычно приводят в классических западных учебниках по финансовому менеджменту[15, с.209-210].

Итак, чем больше сила воздействия операционногорычага, тем более чувствителен результат эксплуатации инвестиций к изменениямобъема продаж  и выручки от реализации; чем выше уровень эффекта финансовогорычага, те более чувствительна чистая прибыль на акцию к изменениям нетто-результатаэксплуатации инвестиций.

Поэтому по мере одновременного увеличения силывоздействия операционного и финансового рычагов все менее и менее значительныеизменения физического объема реализации и выручки приводят ко всем более иболее масштабным изменениям чистой прибыли на акцию. Этот тезис выражается вформуле сопряженного эффекта операционного и финансового рычагов:

Уровень сопряженного                  Силавоздействия        Сила воздействия

 эффекта операционного  = операционного      *     финансового

и финансового рычагов                 рычага                          рычага

Результаты вычисления по этой формуле указывают науровень совокупного риска, связанного с предприятием, и отвечают на вопрос, насколько процентов изменяется чистая прибыль на акцию при изменении объемапродаж на один процент.

Очень важно заметить, что сочетание мощногооперационного рычага с мощным финансовым рычагом может оказаться губительнымдля предприятия, так как предпринимательский и финансовый риски взаимноумножаются, мультиплицируя неблагоприятные эффекты. Взаимодействие операционногои финансового рычагов усугубляет негативное воздействие сокращающейся выручкиот реализации на величину нетто-результата эксплуатации инвестиций и чистойприбыли.

Таким образом, задача снижения совокупного риска,связанного с предприятием, сводится главным образом к выбору одного из трехвариантов:

1.     Высокий уровень эффекта финансового рычага в сочетании со слабой силойвоздействия операционного рычага.

2.     Низкий уровень эффекта финансового рычага в сочетании с сильнымоперационным рычагом.

3.     Умеренные уровни эффектов финансового и операционного рычагов – и этоговарианта чаще всего бывает труднее всего добиться [15, с.210-211].

Далее рассмотрим понятие:порог рентабельности (критическая точка; точка перелома) и запас финансовойпрочности.

Порог рентабельности –это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков,но еще не имеет и прибыли. Валовой маржи в точности хватает на покрытиепостоянных затрат, и прибыль равна нулю.

Порог рентабельностиможно найти двумя способами.

Первый способ основан наравенстве валовой маржи и постоянных затрат при достижении порогового значениявыручки от реализации. Следовательно,

         Прибыль  =Валовая маржа – Постоянные затраты = 0,

или

         Прибыль = Порогрентабельности * Валовая маржа в относительном выражении к выручке – Постоянныезатраты = 0

Из последней формулыполучаем значение порога рентабельности:

Порог рентабельности =Постоянные затраты / Валовая маржа в относительном выражении

По этой формуле значенияпорога рентабельности получаем в стоимостном выражении. Это значение порогарентабельности полезно для того, чтобы знать, какая сумма нам потребуется дляпокрытия затрат.

Второй способ расчетапорога рентабельности основан на использовании формулы такого вида:

Порог рентабельности =Порог рентабельности в стоимостном выражении / Цена единицы продукции

По этой формуле получаемзначение порога рентабельности в натуральных единицах. Т.е. так определяетсякритическое значение объема производства в единицах товара, при реализациикоторого окупятся постоянные и переменные затраты, после чего каждаяпоследующая проданная единица товара будет приносить прибыль [11, с.124].

Разница между фактическойвыручкой от реализации и порогом рентабельности составляет запас финансовойпрочности предприятия. Если выручка от реализации опускается ниже порогарентабельности, то финансовое состояние предприятия ухудшается, образуетсядефицит ликвидных средств:

Запас финансовойпрочности = Выручка от реализации – Порог рентабельности

На основе анализа порогарентабельности и  запаса финансовой прочности можно принять следующиеуправленческие решения:

— расчет и анализ объемовреализации на основе запланированной величины прибыли;

— разработка наиболееприбыльного и рентабельного ассортимента выпускаемой продукции;

— выработка ценовойполитики и т.д.

При разработке оптимальноассортимента выпускаемой продукции финансовые менеджеры часто используют такназываемое «правило 50 процентов». Это правило сводится к следующему: все видыпродукции подразделяются на две группы в зависимости от доли переменных затратв выручке от реализации. Если доля переменных затрат больше 50 процентов, то поданным видам продукции выгоднее работать над снижением затрат. Если доляпеременных затрат меньше 50 процентов, то предприятию лучше сосредоточить своевнимание на увеличении рыночного сегмента – это дает большее увеличение доливаловой маржи.

При использовании данногоприема в расчет обычно не включают: эффект экономии на масштабах производства,который приводит к замедлению роста переменных затрат в случае увеличения долина рынке, и изменение цен, связанное с изменением объема реализации. Но, какпоказывает применение «правила 50 процентов», эти факторы не приводят ккардинальным изменениям при выборе приоритетного варианта. Если же они значительные,их можно без труда включить в расчет [2, с.32].

Представленный вышеинструментарий операционного финансового менеджмента, конечно, не являетсяпанацеей в борьбе с проблемой убыточности, однако он значительно расширяетвозможности анализа и управления затратами и может существенно помочь вповышении показателей прибыли и рентабельности предприятия.

2.3. Методыоперативной диагностики как инструмент управления затратами

Важнейшим аспектом управления затратами являетсясопоставление фактических затрат с нормативами. Разность между фактическими инормативными затратами называется отклонением. Отклонение рассчитывают отдельнопо каждому объекту учета затрат: центру ответственности, виду продукции, заказуи др. Цель анализа отклонений – определение и детальная оценка каждой причины,каждого фактора, которые привели к возникновению отклонений, установлениеответственности за произошедшее. Современное выявление и анализ причинотклонений позволяет своевременно принимать необходимые меры по устранению нежелательныхи укреплению благоприятных тенденций.

Важнейшим инструментомздесь является факторный анализ, который позволяет определить, какая частьотклонения каким фактором вызвана. Из многочисленных существующих методовфакторного анализа на практике чаще всего применяется метод цепных подстановок.

При использовании методацепных подстановок в формулу затрат «по цепочке» вместо плановых подставляютфактические значения факторов. Разность между получившимся в результате такойподстановки значением затрат и первоначальным их значением и есть отклонение,вызванное данным фактором.

На следующем шагепроанализированный фактор «закрепляют» на фактическом уровне и в формулу затратподставляют фактическое значение следующего фактора – и так до тех пор, пока вформулу затрат не подставлены фактические значения всех факторов [7, с.112].

Постановка начинается сколичественных факторов (например, объем выпуска) и заканчивается качественнымифакторами (например, нормы и цены).

Например, затраты наматериалы зависят от трех факторов: объема выпуска продукции, цен на материалы,нормы расхода материалов на единицу выпуска:

Змn= Qn * Нn * Цn ,

Змф= Qa * Нф * Цф ,

где

Зм – затраты на материалы;

Q – объем выпуска;

Н – норма расхода материалов наединицу продукции;

Ц – цена единицы материалов;

«ф» и «n» — индексы фактического и планового значений соответственно.

Метод цепных подстановокдает следующие формулы отклонений фактических переменных затрат от плановых:

О (объем) = Qф * Нп * Цп – Qп * Нп * Цп = (Qф – Qп) * Нп * Цп;

О (цена) = Qф * Нп * Цф – Qп * Нп * Цп = Qф * (Цф — Цп) * Нп;

О (норма) = Qa * Нф * Цф – Qп * Нп = Qф * Цф * (Нф — Нп).

где

О – отклонение; в скобках указанфактор, вызвавший соответствующее отклонение.

Значение каждого отклонения зависитот порядка подстановки. Обычно подстановку начинают с количественных факторов изаканчивают качественными факторами: это увеличивает значимость качественныхфакторов, поскольку отклонения, вызванные совокупным влиянием факторов при этомотносятся на их «долю» [7,с.112-114].

Распределение отклонений междуфакторами можно представить в графическом виде (рис. 2).

Объем

/>/>/>                                               ДоляQ

/>/>Qф                                                    Отклонение,вызванное

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>                                                        совокупнымвлиянием факторов

/>/>/>Qп                                           Доля Р

/>

/>                                                                  Расходматериалов на единицу

ПродукцииР=Ц*Н, тыс. руб.

На основе расчета пометоду цепных подстановок можно выявить виновников отклонений: например,начальник цеха фабрики отвечает за потери, вызванные отклонением фактическогорасхода ресурсов от нормы, но не несет ответственности за потери, вызванныеудорожанием материалов.

Пример расчет отклоненийфактических затрат на материалы от плана представлен в табл. 1 (а, б).

Таблица 1 (а)

Исходные данные

План Факт Объем выпуска, шт. Расход на единицу, кг

Цена,

руб. за кг

Объем выпуска, шт.

Расход на единицу,

кг

Цена,

руб. за кг

1125 3,1 3500 1138 2,5 3675

Таблица 1 (б)

Пример расчета отклонений фактических затрат на материалыот плана

Плановые затраты на материалы Фактические затраты на материалы

Отклонение,

всего

В т.ч. по объему По цене По норме 12206250 12128235 78015 155000 -40000

Анализ примера в табл. 1(а, б) показывает, что увеличение фактической цены на материалы по сравнению спланом привело к увеличению затрат на 155000 руб., но в то же время снижениерасхода материалов на единицу продукции вызвало снижение затрат на 40000 руб.по сравнению с планом. В итоге суммарное отклонение фактических затрат отплановых составило 115000 руб [1, с.50-51].

Для постоянных затратотклонение рассчитывают по общей сумме, причем каждый руководитель отвечает зату часть постоянных расходов, на которую он реально может воздействовать:

Опз = Хф– Хп ,

где Хф, Хп– фактические и плановые постоянные затраты.

Отклонение по объемупроизводства можно разбить на две большие группы: отклонения по мощности и по эффективности.

Отклонение по мощности:

Ом = (Сф — Сп) * Фп ,

где Сф – стоимостьосновных фондов (количественный фактор);

Ф – фондоотдача(качественный фактор).

Отклонение пофондоотдаче:

О = Сф * (Фф — Фп).

Расчет и анализотклонений обычно оформляют в таблицах следующего вида (табл. 2):

Таблица 2

Таблица расчета и анализа отклонений

Статья затрат План Факт Отклонение всего в т.ч. по объему по нормам по ценам

Для контроля и анализа отклонений напредприятии может быть разработан классификатор возможных причин и возможныхвиновников отклонений (табл. 3). Каждому отклонению присваивается пятизначныйкод: первые три цифры – код центра ответственности, где выявлены причины,последние две цифры – код виновника отклонений [1, с.51-53].

Таблица 3

Пример классификатора причин отклоненийВеличина отклонения Выявленные причины отклонения Центр ответствен-ности, определяющий причины отклонений Код центра ответствен-ности Центр ответствен-ности – виновник отклонений Код центра ответст-венности – винов-ника

На основании табл. 2 и 3менеджер может принимать решения по устранению нежелательных отклонений иусилению благоприятных тенденций. Например, если затраты предприятияувеличились из-за роста цен на приобретаемые ресурсы, следует проанализировать возможностиперехода на менее дорогостоящие материалы, уменьшения норм расходадорогостоящих материалов, или, возможно, просто искать других поставщиков,предлагающих товар по более низким ценам.

Если же причиной ростасуммарных затрат стал рост объема производства, вызванный высоким рыночнымспросом на продукцию предприятия, скорее всего, следует постаратьсястимулировать дальнейший рост объемов, либо, если производственные мощности илиопасность обострения конкуренции не позволяют этого сделать, повысить цены напродукцию, увеличив тем самым прибыль предприятия.

Для эффективногоуправления затратами на предприятии должен быть разработан механизм реализациифункций управленческого контроля затрат [1, с.53-57].

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ОАО «ЭЛЕКТРОАГРЕГАТ»

 

3.1. Анализфинансово-хозяйственной деятельности предприятия

ОАО“Электроагрегат” – это промышленное предприятие, которое специализируется навыпуске передвижных и стационарных источников энергоснабжения. Это производствоявляется основным направлением деятельности предприятия, также предприятиевыпускает товары народного потребления. В августе 1991 года НПО“Электроагрегат” учреждено в АО “Электроагрегат”, в которые вошли: КЗПА –головное предприятие, СЭМЗ, РСУ-2. Учредители акционерного общества членытрудового коллектива НПО “Электроагрегат” и Минэлектротехприбор. АкционерноеОбщество имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный счета. Высшиморганом акционерного общества является общее собрание акционеров.

Система управленияпредставлена следующим образом: на высшем уровне – генеральный директор, затемтехнический директор, затем технический директор (все технические отделы),директор по производству (производственные отделы), директор по экономическимвопросам (ООТиЗ, ФО, ПЭС, ПТЭА), главный бухгалтер (бухгалтерия), коммерческийдиректор (отделы маркетинга, сбыта, ОМТС), заместители генерального директора:начальник управления кадров и режима, начальник управления капитальногостроительства, помощник генерального директора по ГО, ОВС.

Бухгалтерия – ведет учетфактических затрат, связанных с работой предприятия, производит контрольматериальных и финансовых операций, анализ фактических затрат ОАО.

Внешняя средапредприятия, как и у других предприятий, из-за экономического положения встране можно считать нестабильной. Случается, что заключенные договорарасторгаются по инициативе покупателя по каким-либо причинам; из-занеритмичности поставок предприятие не успевает выполнить план и выпускаетпродукцию позже положенного срока, а это влечет за собой позднюю продажу ираспределение прибыли.

Внутренняя средапредприятия стабильна и не создает никаких барьеров в достижении целейпредприятия: организационная структура включает в себя все необходимые отделыдля успешной деятельности; на заводе освоены передовые технологии; высокаяинженерно-техническая и организационная культура; наличие материальногопоощрения работников; квалифицированный управленческий персонал.

Исходя из анализавнутренней среды предприятия можно сформулировать стратегию ОАО“Электроагрегат” – упрочнение своих позиций как на отечественных, так и назарубежных рынках сбыта путем выпуска конкурентоспособности продукции.

Цель ОАО“Электроагрегат”- выживание в долгосрочной перспективе.  

Перед предприятием стоитряд проблем, несмотря на то, что предприятие рентабельно. Прибыль по сравнениюс предыдущим годом, увеличилась в два раза. Это произошло не за счет снижениясебестоимости, а за счет увеличения объема реализации, что говорит об улучшениидеятельности отдела маркетинга.  Предприятие в состоянии само финансироватьсвою деятельность и развитие.

Основной проблемойпредприятия является трудность, связанная с поддержанием качества выпускаемойпродукции. Это связано со следующими причинами: если раньше на испытание новойпродукции отводили несколько лет, то теперь – несколько месяцев; бракованныекомплектующие, ошибки рабочих и др.

На рынке автономных источников энергоснабженияосновными потребителями ОАО «Электроагрегат” являются предприятия, объектыкоторых расположены вне зоны централизованного электроснабжения. В первуюочередь по отраслевому характеру к ним относятся организации нефте- игазодобычи, нефтепереработки, машиностроения, строительства, геологии,сельского хозяйства. Значительный интерес представляют изделия передвижнойэнергетики.

В настоящее времяпредприятие находится на стадии зрелости производства и занимает достаточнопрочные позиции на рынках страны. Основные усилия предприятия направлены наразработку и внедрение новых, превосходящих по своим характеристикам продукциюконкурентов.

Для того чтобыоценить финансово-хозяйственную деятельность ОАО «Электроагрегат» нами былпроведен анализ данных баланса по форме №1, которая представлена в прил. А.Исходя из этого мы составили агрегированный баланс предприятия (табл. 4).

Таблица 4

Агрегированный баланс ОАО «Электроагрегат»

АКТИВ Виды имущества 1999 год 2000 год 2001год

Абсолютное отклонение,

(+, -)

Темп роста, % тыс. руб. % к итогу тыс. руб. % к итогу тыс. руб. % к итогу 1999- 2000 2000- 2001 1999-2000 2000- 2001 1.Внеоборотные активы 47950 46,0 47212 40,66 47731 33,78 -738 519 98,5 101,1 2.Оборотные активы 56265 54,0 68909 59,34 93575 66,22 12644 24666 122,5 135,8

2.1.Медленно-

реализуемые

оборотные активы

24907 23,9 34915 30,06 55150 39,03 10008 20325 140,2 157,9

2.2.Среднелик-

видные оборотные активы

30589 29,4 30930 26,64 32959 23,32 341 2029 101,1 106,6

2.3.Высоколик-

видные оборотные активы

769 0,70 3064 2,64 5466 3,87 2295 2402 298,4 178,4

Итого

 имущества

104215 116121 141306 11906 25185 Виды источников финансирования ПАССИВ 3.Собственный капитал 69033 66,24 75433 64,96 80136 60,25 6400 9703 109,3 112,9 4.Заёмный капитал 35182 33,76 40688 35,04 56170 39,75 5506 15482 115,7 138,1

4.1.Долгосрочные

пассивы

565 0,54 - - - - -565 - - -

4.2.Краткосрочные

пассивы

8721 8,37 15500 13,35 20022 14,17 6779 4522 177,7 129,2

4.3.Кредиторская

задолженность

25826 24,85 25188 21,69 36148 25,58 -708 10960 97,3 143,5

Итого

 источников финансирования

104215 116121 141306 11906 25185

В результате анализаагрегированного баланса предприятия за 3 года были получены следующие данные:на 21,7% увеличилось имущество предприятия к концу 2001 года по сравнению с2000 годом (25185 тыс. руб.). Это связано с ростом оборотных и внеоборотныхактивов на 24666 тыс. руб. и 519 тыс. руб. соответственно. То есть произошлоувеличение источников финансирования в 2001 году на 21,7% (25185 тыс. руб.),что вызвано увеличением заемного капитала.

Рост оборотныхактивов произошел в результате увеличения стоимости всех его составляющих: с54,0% в 1999 году, до 59,34% в 2000 году и 66,22% — 2001 году. Необходимо также отметит рост медленно реализуемыхактивов на 20235 тыс. руб., что связано с ростом цен на сырьё, материалыи комплектующие.

Дебиторская задолженность предприятия увеличилась на2029 тыс. руб., что является хоть и не значительном, но все же негативнымфактором в деятельности ОАО «Электроагрегат», так как это означает, что изоборота предприятия были отвлечены определенные средства. На 78,4% (2402 тыс.руб.) возросла доля высоколиквидных активов предприятия.

Также в результате анализа агрегированного балансабыл отмечен рост собственного капитала предприятия в 2000 году на 9,3% (6400тыс. руб.) и на 12,9% (9703 тыс. руб.) в 2001 году, однако доля собственныхсредств в источниках финансирования уменьшилась с 64,96% до 60,25%.

Собственный капиталпредприятия составляет более 50%. На 15482 тыс. руб. вырос заемный капиталпредприятия, что вызвано увеличением кредиторской задолженности, что вопределенной мере является положительной тенденцией в деятельности ОАО «Электроагрегат».

Также было отмеченоувеличение краткосрочных кредитов и займов на 4522 тыс. руб.

Отсутствиедолгосрочных обязательств у предприятия уменьшает возможность капитальныхвложений, однако огромным преимуществом является достаточное количество собственныхисточников финансирования у предприятия ОАО «Электроагрегат».

3.2. Управлениезатратами с помощью операционного анализа

Чтобы выработатьрациональные решения, связанные с настоящей и будущейпроизводственно-хозяйственной деятельностью рассматриваемого предприятия, намнеобходимо изучить качественную информации. Об издержках предприятия. Данные озатратах на производство продукции ОАО «Электроагрегат» за период с января подекабрь 2001 года представлены в таблице 5:

Таблица 5

Затраты напроизводство продукции ОАО «Электроагрегат» за 2001г.

Месяц

Объем производства

(шт.)

Материальные расходы

(т.р.)

Ценовые расходы

(т.р.)

Общепроиз-водственные расходы (т.р)

Себес-тоимость

(т.р.)

Январь 1356,3 8780,2 2218 1259,4 12157,6 Февраль 1192,2 7879,4 1976,5 2138,2 11994,1 Март 1418,5 8155,1 3247,8 940,6 12343,5 Апрель 1867,3 13219,1 279,9 1207,5 14706,6 Май 1589,6 9093,8 2327,1 1400 12820,9 Июнь 1149,38 6592,5 2452,7 688,4 9733,7 Июль 1460,8 8157,6 2290,5 1186,4 11634,2 Август 1552,65 8481,9 1510,7 1823,7 11876,4 Сентябрь 726,85 5066,9 1191,7 1623 7880,6 Октябрь 2250,36 19710,5 1747,9 2344,9 23803,4 Ноябрь 2158 24730,4 1956,6 2111 28898 Декабрь 2195 33508,5 2639,3 3139,1 39286,9 Итого 16582 153375,9 23798,7 19960,9 197135,9

При примененииинструментов операционного анализа в управлении затратами предприятия,необходимо затраты разделить на постоянную и переменную части.

Материальные затраты,которые включают в себя затраты на сырье, вспомогательные материалы, тару,зарплату производственных рабочих и начисления на зарплату относим кпеременным.

Так как цеховые иобщезаводские расходы представляют собой смешанные затраты, то для управленияими необходимо разделить их на переменные и постоянные. Для этого воспользуемсяметодом наименьших квадратов.

Определение коэффициентови результаты расчетов представлены в таблице 6 и в таблице 7 (прил. А, Б).

Используя данные таблицы6, найдем ставку переменных издержек (для цеховых расходов):

/>

Переменные издержки в расчете на среднесписочный объемпроизводства составляют (1510,7 шт. * 324,0027 руб./шт.) = 489461,16 руб. Тогдапостоянные издержки составляют (1843739,79 руб. – 489461,16 руб.) = 1354278,63руб.

Таким образом, уравнениерегрессии цеховых расходов будет иметь следующий вид:

у = 1354,3тыс. руб. + 324 * Х

Используя данные таблицы 7, рассчитаем ставкупеременных издержек (для общепроизводственных расходов):

/>

Переменные издержки в расчете на среднемесячныйобъем производства составляют (1510,67 шт. * 834,0535 руб./шт.) = 1259979,6руб. Тогда постоянные издержки составляют (1289106,24 руб. – 1259979,6 руб.) =29126,64 руб.

Таким образом, искомоеуравнение регрессии общепроизводственных расходов будет иметь вид:

У = 29,13 тыс.руб. + 834,05 * Х

Далее необходимо рассчитать ключевые показателиоперационного анализа деятельности предприятия за 2000 год. Для этоговоспользуемся общим уравнением регрессии цехов и общепроизводственных расходов:

У = 1383,43тыс.руб. + (Х*1158,05 тыс.руб.),

где

1383,43 тыс. руб. – этопостоянные расходы,

а (Х*1158,05 +Материальные затраты) – это переменные расходы,

Х – объем производства.

Расчетные данныепредставлены в табл. 8 (прил. В). Рассчитаем силу воздействия операционногорычага, порог рентабельности и запас финансовой прочности за 2001 год дляпредприятия ОАО «Электроагрегат». Данные для расчета кратко представим втаблице:

Показатель В тыс. руб. В процентах и в относительном выражении (К ВРП) 1. Выручка от реализации 237252 100% или 1 2. Переменные затраты 175303 73,9% или 0,739 3. Валовая маржа 61949 26,1% или 0,261 4. Постоянные затраты 16601 6,99% или 0,0699 5. Прибыль 45348 19,1% или 0,191

Порог рентабельности =Постоянные затраты / Валовая маржа (в относительном выражении. к ВРП) = 16601тыс. руб. / 0,261 = 63605 тыс. руб.

Запас финансовойпрочности = 237252 – 63605 = 173647 тыс. руб.

Запас финансовойпрочности в % = />

Сила воздействияоперационного рычага = />

Таким образом, дляпредприятия ОАО «Электроагрегат» можно сделать следующие выводы:

1)              порогрентабельности, равный 63605 тыс. руб., показывает, что при этом количествевыручки предприятия не имеет ни убытков, ни прибыли;

2)              запас финансовойпрочности составил 73,19%, т.е. выручка от реализации продукции может снизитьсяна 73,19%, но убытков пока это не принесет,

3)              сила воздействияоперационного рычага составила 1,36, а это означает, что если выручкаувеличится, например, на 10%, то это должно принести рост прибыли на 10% * 1,36= 13,6%

3.3. Анализ чувствительности прибыли предприятия кизменению  элементов операционного рычага

Для предприятия ОАО «Электроагрегат» необходимопровести анализ чувствительности прибыли предприятия к 10-процентным изменениямосновных элементов операционного рычага и определим:

1.   Цена реализации изменится на 10%, какизменится прибыль? На сколько единиц продукции можно сократить объем реализациибез потери прибыли?

2.   Оценим влияние 10% измененияпеременных расходов на прибыль.

3.   Оценим влияние 10% измененияпостоянных расходов на прибыль.

4.   Оценим влияние 10% увеличения объемареализации.

Выбор именно 10-процентного изменения элементовоперационного анализа обусловлен среднеотраслевым показателем темпов роставыручки.

Воспользуемсянижеприведенными формулами вычисления объема реализации (К0),обеспечивающего постоянный результат при изменении одного из элементовоперационного рычага:

-    если изменитсяцена реализации:

К0= (Исходнаясумма валовой маржи / Новый коэффициент валовой маржи): Новая цена реализации

-    если изменяютсяпостоянные издержки:

К0= (Исходнаясумма валовой маржи / исходный коэффициент валовой маржи): Цена реализации

-    если изменяютсяпеременные издержки:

К0= (Исходная валовая маржа / Новый коэффициент валовой маржи).

Для выполнения анализа необходимо, прежде всего,определить по исходящим данным роль различных элементов операционного рычага вформировании финансовых результатов предприятия ОАО «Электроагрегат» за 2001год для исходного положения:

Показатели Значения Цена реализации 12,53047 тыс. руб. / шт. Выручка от реализации 237252 тыс. руб. (100%) Переменные издержки 175303 тыс. руб. (73,9%) Валовая маржа 61949 тыс. руб. (26,1%) Постоянные издержки 16601 тыс. руб. (6,99%) Прибыль 45348 тыс. руб. (19,1%) Средние переменные издержки 9,2586 тыс. руб. / шт.

1.   Предположим,что цена реализации возрастает на 10%, тогда:

Новаяцена реализации – 13,783515 т.р. / шт.

Переменныеиздержки – 175303 тыс. руб. (67,17%)

Валоваямаржа – 85674 тыс. руб. (32,83%)

Постоянныерасходы – 16601 тыс. руб. (6,36%)

Прибыль –69073 тыс. руб. (26,47)

Определим, при каком объеме реализации можнополучить прежний результат прибыли (45348 тыс. руб.):

/>

Показатели

Объем – 18934 шт;

Цена – 13,783517 т.р./шт.

Объем, обеспечивающий неизменный результат 13689,99шт.; цена=12,53 тыс. руб. % тыс. руб. % Выручка от реализации продукции 260977 100 188699 100 Переменные издержки 175303 67,17 126750 67,17 Валовая маржа 85674 32,83 61949 32,83 Постоянные издержки 16601 6,36 16601 8,79 Прибыль 69073 26,47 45448 24,03

Переменные издержки (при V =13689,99) = Ср. переменные издержки * V реализации =9,2586 т.р. / шт. * 13689,99 шт. = 126750 т.р.

Таким образом, повышение цены на 10% компенсируетсокращение объема реализации (18934 шт. – 13689,99 шт. = 5244,01 шт. или на27,69%) и увеличивает прибыль на 52,32%; если цена снизится на 10%, топредприятие должно увеличить объем реализации на 55,38%.

2.        Проанализируем влияние изменения переменных издержек на прибыльпредприятия. Предположим, что благодаря повышению производительности труда иболее выгодным закупкам сырья и материалов предприятию ОАО «Электроагрегат»удалось снизить переменные издержки на 10%. Определим величину сокращенияобъема реализации, которую компенсирует данное снижение переменных затрат (безпотери прибыли).

Выручка от реализации – 237252 тыс. руб. (100%)

Новые переменные расходы – 157772,7 тыс. руб.(66,5%)

Валовая маржа – 79479,3 тыс. руб. (33,49%)

Постоянные расходы – 16601 тыс. руб. (6,99%)

Прибыль – 62 878 тыс. руб. (26,5%)

Новый объем реализации:

/>

Показатели Объем – 18934 шт Объем, обеспечивающий неизменный результат 14762,2 шт. тыс. руб. % тыс. руб. % Выручка от реализации продукции 237252 100 184958 100 Переменные издержки 157772,7 66,5 123009 66,5 Валовая маржа 79479,3 33,49 61949 33,49 Постоянные издержки 16601 6,99 16601 8,87 Прибыль 62878,3 26,5 45348 24,51

Следовательно, снижение переменных издержек на 10%компенсирует сокращение объема реализации на 4171,8 шт. (18934 – 14762,2) илина 22,033% и увеличивает прибыль на 38,6572%. Анализ показывает, что при повышениипеременных издержек на 10% предприятие ОАО «Электроагрегат» должно добитьсяувеличения объема реализации на 32% (чтобы компенсировать потерянную частьдохода), или оно потеряет 38,65% своей прибыли.

3.        Рассмотрим изменение постоянных издержек. Предположим, рассматриваемомупредприятию, благодаря новой организации своей деятельности удалось снизитьпостоянные издержки на 10%. Тогда при первоначальном объеме реализации прибыльдолжна возрасти на 4534,8 т.р. или на 10%. Определим снижение объема реализации,на которое теперь может пойти предприятие для достижения первоначальной прибыли45348 т.р. После снижения постоянных издержек требуется валовая маржа на уровне60288,9 т.р. Тогда новый объем реализации составит:

/>

Аналогично, рост постоянных издержек предприятияможет компенсировать путем уменьшения объема реализации на 2,64%, так как впротивном случае прибыль снизится на 10%.

4.        Влияние изменения объема реализации на прибыль проанализируем с помощьюэффекта операционного рычага. Сила воздействия рычага равна (61949 т.р.: 45348)= 1,36. Предположим, предприятие ОАО «Электроагрегат» увеличило объемреализации на 10%. Тогда выручка возрастет на 10% также, а прибыль с учетомдействия операционного рычага должна увеличиться на (10% * 1,36) = 13,6

Проверка:

Выручка от реализации 2600977,2 Переменные издержки 192832,56 Валовая маржа 68144,64 Постоянные издержки 16601 Прибыль 51543,64

Прибыль действительно выросла на 13,6% или на6195,64 тыс. руб.

Таким образом, для предприятия ОАО «Электроагрегат»можно сделать следующие выводы: на основе проведенного анализа можнораспределить элементы рентабельности по степени их влияния на прибыльпредприятия:

-    повышение цены на 10% увеличивает прибыль на 52,32%, а соответствующееснижение цены ухудшает  результат на 52,32%;

-    изменение прибыли предприятия при изменении переменных издержексоставляет 38,65%;

-    увеличение объема реализации продукции на 10% приводит к росту прибылипредприятия на 13,66%;

-    из числа рассмотренных факторов наименьшее влияние на результатоказывает изменение уровня постоянных издержек. 10% изменение этих расходовприводит к пропорциональному изменению результата (на те же 10%).

С помощью операционного анализа выявлена ивзаимосвязь факторов цены и переменных издержек с изменениями объемареализации:

-    при снижении цены на 10% предприятие ОАО «Электроагрегат» должноувеличить объем реализации на 55,38%, чтобы компенсировать потерю дохода, а приувеличении цены на 10% можно сократить объем реализации на 27,69% безнегативных последствий для финансовых результатов предприятия;

-    для компенсации роста переменных издержек на 10% предприятие должнодобиться увеличения объема реализации на 32%, при снижении уровня переменныхиздержек можно сократить объем реализации на 22,033%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Под затратами предприятияпонимается сумма средств, израсходованных в целях обеспечения реализациипродукции и получения доходов.

Для эффективногоуправления затратами на предприятии/и ОАО «Электроагрегат» в ходе проведенногоисследования удалось сделать следующие выводы и предложения.

1.     При анализеструктуры себестоимости продукции по элементам затрат в 2001 году быловыявлено, что наибольший удельный вес в себестоимости занимают  такие статьи,как «сырье и материалы» и «Прочие затраты». Для снижения затрат по первойстатье руководству предприятия можно порекомендовать закупать сырье и материалыу иных поставщиков, то есть необходимо найти поставщиков, которые будутпоставлять сырье и материалы по более низким ценам. А для снижения статьи«Прочие затраты» необходимо увеличить выпуск продукции.

2.     При примененииинструментов операционного анализа (порог рентабельности, запас финансовойпрочности и сила воздействия операционного рычага) в управлении затратамипредприятия было установлено, что в первую очередь необходимо разграничитьзатраты предприятия на постоянную и переменную часть. Для этого был использованметод наименьших квадратов, так как он является самым точным.

3.     Далее былирассчитаны основные показатели операционного анализа деятельности предприятия.

4.     Затем с помощьюоперационного анализа удалось выявить чувствительность прибыли предприятия к10-процентным изменениям основных элементов операционного рычага и выяснить,что:

-    повышение цены на10% увеличивает прибыль на 52,32%, а соответствующее снижение цены ухудшаетрезультат на 52,32%;

-    изменение прибылипредприятия при изменении переменных издержек на 10% составляет 38,65%;

-    изменение уровняпостоянных издержек на 10% приводит к пропорциональному изменению результата(на те же 10%);

-    увеличение объемареализации продукции на 10% приводит к росту прибыли предприятия на 13,66%.

5.     С помощью операционного анализа выявлена и взаимосвязь факторов цены ипеременных издержек с изменениями объема реализации:

-    при снижении ценына 10% предприятие должно увеличить объем реализации на 55,38%, чтобыкомпенсировать потерю дохода, а при увеличении цены на 10% можно сократитьобъем реализации на 27,69: без негативных последствий для финансовыхрезультатов предприятия;

-    для компенсациироста переменных издержек ни 10% предприятие должно добиться увеличения объемареализации на 32%; при снижении уровня переменных издержек можно сократитьобъем реализации на 22,033%.

6.     Для повышения эффективности деятельности рассматриваемого предприятиянеобходимо провести оптимизацию ассортимента выпускаемой продукции, так как напредприятии наблюдается снижение объемов реализованной продукции.

Для эффективного управления затратами руководствапредприятия можно порекомендовать ввести на предприятии систему учета затрат пометоду «Директ-костинг», так как это позволит точнее разграничить затраты напостоянные и переменные и даст возможность более точно устанавливать приизменении цены, переменных и постоянных издержек.

СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.   АнанькинаЕ.А., Данилочкина Н.Г.

Управление затратами. –М.: изд-во ПРИОР, 1998 –64с.

2.   Быкова Е.В.

Операционный финансовыйменеджмент // Финансы. – 1997. — №12.- с.10-13.

3.   Зайцев Н.Л.

Экономика промышленногопредприятия. – М.: Инфра-М. – 1998. – 335с.

4.   Карпова Т.П.

Управленческий учет:Учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 2000. –350с.

5.   Керимов В.Э,, Комарова Н.Н.

Организацияуправленческого учета по системе «Директ-Костинг» // Аудит и финансовый анализ,- 2001. — №2. – с.90-91.

6.   Козлова Е.П.

Калькулированиесебестоимости способом суммирования затрат // Главбух. – 1998. – с.11-24.

7.   Кондратова И.Г.

Основы управленческогоучета – М.: Финансы и статистика, 1998. – 144с.

8.   Крейнина М.Н.

Финансовый менеджмент /Уч. Пособ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998. – 304с.

9.   Ларионов А.Д.

Бухгалтерский учет:Учебник. – М.: «ПРОСПЕКТ», 1998. – 392 с.

10.    Мюллендорф Р., Карренбауэр М.

Производственный учет.Снижение и контроль издержек. Обеспечение их рациональной структуры / пер. снем. – М.: ФБК Пресс, 1996. – 260с.

11.    Новиков В.Г.

Анализ соотношения«затраты – объем — прибыль» // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. — №4.– с.120-137.

12.    Оганян К.И., Починок А.П.

Формированиесебестоимости в 1999 году. – М.: Главбух, 1999. –144с.

13.   Практикум по финансовому менеджментуучебно-деловые ситуации, задачи и решения. / Под ред. Академика АМИР Е.С.Стояновой. М.: Перспектива 1997г.

14.    Раицкий К.А.

Экономика предприятия:Учебник для вузов. – 2-е изд. – М.: Информационно-внедренческий центр«Маркетинг», 2000. – 696с.

15.    Савицкая Г.В.

Анализ хозяйственнойдеятельности предприятия: 3-Е изд. – Мн.: ИП «Экоперспектива», «Новое знание»,1999 – 498с.

16.    Уткин Э.А.

Финансовый менеджмент.Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 1998. – 272с.

17.   Финансовый менеджмент – руководствопо технике эффективного менеджмента. – М.: «Трансполитиздат», 1993. –292с.

18.    Финансовый менеджмент: теория ипрактика. Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.:Изд-во «Перспектива», 1997. – 574с.

19.   Чернов В.А.

Управленческий учет ианализ коммерческой деятельности / Под ред. М.И. Баканова. – М.: Финансы и статистика,2001. – 320с.

20.    Шевченко Н.С., Черных А.Ю., ТиньковС.А., Кузьбожев Э.Н.

Управление затратами,оборотными средствами и производственными запасами: Учебно-методическое пособие/ Под ред. д-ра экономических наук, проф. Э.Н. Кузьбожева: Курск. гос. техн.ун-т, Курск, 2000. – 154с.

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение АТаблица 6

Определениекоэффициентов и результаты расчетов (для цеховых расходов)

Месяц Объем произ-ва Х, (шт.)

/>

(шт.)

Цехов. расходы У, (руб.)

/>

(руб.)         

(/>)2

(/>)*

(/>)

2000г. Январь 1659,36 149 2014462 170723 22201 25384825 Февраль 1689.03 178 1917346 73606 31684 13128471 Март 1740,07 229 1881016 37276 52441 8551318 Апрель 1640,2 130 1759645 -84093 16900 -10892676 Май 1549,14 -38 1688407 410667 1444 15798376 Июнь 1478 -33 1688655 -155084 1089 5066601 Июль 1729,4 219 1916406 72666 47961 15894354 Август 1528,7 18 1632755 -210983 324 -3804038 Сентябрь 1353,8 -157 1755666 -88073 24649 13816024 Октябрь 1830 319 1957939 114199 101761 36467335 Ноябрь 1620,9 110 1691742 -151997 12100 -16754645 Декабрь 1702,5 192 2472771 629031 36864 120667168 2001г. Январь 1271,7 -239 2118000 274260 57121 -65539962 Февраль 1192,2 -219 1976500 132760 47961 -29012088 Март 1418,5 -92 3247800 140406 8464 -129257782 Апрель 1867,3 357 2799700 -1563839 127449 -559057086 Май 1589,6 79 2327100 483360 6241 38161288 Июнь 1149,38 -361 2452700 608960 130321 -220011234 Июль 1460,8 -50 2290500 446760 2500 -22284399
Месяц Объем произ-ва Х, (шт.)

/>

(шт.)

Цехов. расходы У, (руб.)

/>

(руб.)         

(/>)2

(/>)*

(/>)

Август 1552.65 43 1570697 -273042 1849 -11795445 Сентябрь 726,85 -784 1191731 -652008 614656 511070193 Октябрь 2250,36 740 1747909 -95830 547600 -70884855 Ноябрь 2158 647 1956592 112852 418609 73052621 Декабрь 2195 684 2639258 795518 467856 544397072 Итого 54384 66374632 4193193 1358605909 Среднее 1511 1843740
Приложение БТаблица 7

Определение коэффициентов и результаты расчетов (дляобщефабричных расходов)

Месяц Объем произ-ва Х, (шт.)

/>

(шт.)

Общез. расходыУ, (руб.)

/>

(руб.)         

(/>)2

(/>)*

(/>)

2000г. Январь 1659,36 149 1076895 -234321 22201 34841284 Февраль 1689,03 178 1062931 -248285 31684 44284225 Март 1740,07 229 1426044 114827 52441 26341398 Апрель 1640,2 130 990129 -321088 16900 -41590549 Май 1549,14 -38 886527 -424689 1444 -16337823 Июнь 1478 -33 893597 -417619 1089 13643629 Июль 1729,4 219 1077978 -233238 47961 -51016318 Август 1528,7 18 1290422 -20794 324 -374933 Сентябрь 1353,8 -157 1204277 -106940 24649 16775699 Октябрь 1830 319 1299846 -11371 101761 3631133 Ноябрь 1620,9 110 1307872 -3344 12100 -368710 Декабрь 1702,5 192 2635777 1324559 36864 254090317 2001г. Январь 1271,7 -239 1259422 -51795 57121 12377535 Февраль 1192,2 -219 2138193 826975 47961 -180719038 Март 1418,5 -92 940595 -370622 8464 34119484 Апрель 1867,3 357 1207521 -103696 127449 -37070344 Май 1589,6 79 644035 -667181 6241 -52673992 Июнь 1149,38 -361 688434 -622782 130321 225005078 Июль 1460,8 -50 1186128 -125088 2500 6239422

 

 

Месяц Объем произ-ва Х, (шт.)

/>

(шт.)

Цехов. расходы У, (руб.)

/>

(руб.)         

(/>)2

(/>)*

(/>)

Август 1552.65 43 1823733 512515 1849 22140687 Сентябрь 726,85 -784 1622023 310806 614656 243622511 Октябрь 2250,36 740 2344998 1033780 547600 764677215 Ноябрь 2158 647 2211016 899798 418609 582466737 Декабрь 2195 684 3139117 1827900 467856 125088692 Итого 54384 46407824 4193193 3497347553 Среднее 1511 1289106

 

Приложение В

Таблица 8

Ключевые показатели операционного анализа деятельности предприятия за 2001год

Месяц

Выручка от реал. прод-ии

(т.р.)

Объем произ-ва

(шт.)

Матери-альные

затраты

(т.р.)

Перемен. расходы

(т.р.)

Постоян-ные

расходы

(т.р.)

Валовая маржа

(т.р.)

При-быль

(т.р.)

Я 13192 1272 8780 10253 1383 2939 1555 Ф 12126 1292 7879 9376 1383 2750 1366 М 12636 1418 8155 9798 1383 2838 1454 А 17325 1868 13219 15383 1383 1942 558 М 14471 1589 9094 10935 1383 3536 2152 И 11617 1149 6592 7924 1383 3693 2309 И 13331 1461 8157 9849 1383 3482 2098 А 14303 1554 8482 10281 1383 4022 2638 С 10596 727 5067 5909 1383 4687 3303 О 33878 2250 19710 22317 1383 11561 10177 Н 34663 2158 24730 27229 1383 7434 6050 Д 49114 2195 33508 36050 1383 13063 11680 Итого 237252 18934 153376 175303 16601 61949 45348