Реферат: Управление персоналом промышленного предприятия в условиях формирования рыночных отношений

Тема дипломной работы: “”.

План.

Введение.

Глава. 1.

Теоретические основы управленияперсоналом.

1.1. Эволюция теории и практикиуправления персоналом.

1.2. Планирование и управлениеперсоналом в структуре общих

        управленческих задачпредприятия.

1.3. Специфика управления персоналомв  условиях рыночных

        отношений

Глава 2.

Система управления персоналомпредприятия.

2.1.    Характеристика системы управления персоналом

            предприятия.

2.2.    Функции системы управленияперсоналом.

2.3.    Проблемы  формирования и управленияперсоналом.

Глава 3. Совершенствование управленияперсоналом предприятия.

3.1.   Современные методы и стилиуправления персоналом.

3.2.    Рекомендации по формированиютрудового коллектива.

3.3.    Рекомендации по использованию этики вуправлении персоналом.

Заключение.

Литература.

 

Введение.

С начала века (т.е. момента зарождениясовременной теории управления как науки) и до 60-х годов руководителей малоинтересовали проблемы, возникающие за пределами предприятий, а именно:конкуренция, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. Работа фирмы рассматриваласьс точки зрения закрытой системы.

На таких принципах до настоящего временибазировалась управленческая деятельность и в нашей стране.

Лишь с развитием общества, усложнениемвыпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука сталаподходить к решению возникающих проблем, исходя из того обстоятельства, чторабота фирмы во многом обусловлена внешней средой.

С другой стороны, в своем развитииуправленческая мысль постепенно пришла к пониманию того, что эффективноефункционирование производственных структур, получение максимальной прибыли, чтоособенно актуально в условиях рынка, возможно лишь при совпадении интересов ицелей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих.

В последниегоды в науке об управлении производственными орга­низациями наблюдаетсякоренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. Вотличии от господствовавших ранее взглядов, экономически включавших  персонал вкатегорию издержек, подлежащих строгому контролю и возможно большему сокращению,появилась концепция управления человеческими ре­сурсами, в соответствии скоторой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия,который по своей экономической природе нуждается в  эффективном и многоплановомуправлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального,профессионального и структурного развития персонала. Согласно современнымпредставлениям, стратегия управления персоналом является существенной составнойчастью страте­гии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться всоответствии перспективными задачами развития предприятия.

В настоящейдипломной работе одной из основных целей является исследование возможностей иперспектив планирования, формирования и управления персоналом как одной изважных управленческих проблем предприятия.

Эта цель вдипломной работе достигается на базе конкретного предприятия электротехническойпромышленности – заводе “Электрощит” г. Самара.

В первойглаве работы даны теоретические основы управления персоналом, а во второй итретьей главах – отражен опыт работы с персоналом на исследуемом предприятии, атакже разработки и рекомендации по совершенствованию управления персоналомпредприятия.

Глава 1. Теоретическиеосновы управления персоналом

1.1.Эволюция теорииуправления персоналом.

 Теории управления и прежде всегоуправления людьми в процессе производственной деятельности описывается авторамис различных позиций. Например, Р. Скотт, рассматривал теорию управления вразвитии с двух точек зрения: с точки зрения закрытой и открытой систем и сточки зрения рационального и социального факторов[1].Он выделил четыре этапа в развитии теории и практики управления. При этом подоткрытой системой он понимал систему, воспринимающую и реагирующую (в отличииот замкнутой) на внешние воздействия, будь то изменение цен на сырье,ужесточение конкурентной борьбы или другие факторы.

Рациональный же фактор управления, впротивовес социальному, низводит роль человека в процессе производства допростого механизма, отдавая приоритет чисто техническим аспектам.

Выделенные Р. Скотом четыре этападостаточно удачно конкретизируются и дополняются классификацией А. Силадьи[2],который характеризует теории управления на фоне эволюции среды (прежде всегонауки и промышленности), а также управленческим континуумом Клода Ст. Джоржа –младшего (табл. 1)[3].

                                                                                    Таблица1.

            Эволюция теории управленияперсоналом.

Вклад в развитие науки Выдающиеся представители Внешняя среда Классическая школа

Научное управление; система контроля; хронометраж;

Изучение движений; функции управления; административная теория

Гант (1908), Тейлор (1911), Гилберт (1914), Черч (1914), Файоль (1916), Муни и Рейли (!931), Девис (1935), Урвик (1943), Гьюлик (1943). Рост размеров организации; рост рынка товаров и услуг; первая мировая война;  депрессия; постиндустриальная революция; снижение роли собственника в управлении; рост влияния профессиональных менеджеров. Поведенческая школа Партисипативный подход; прикладная мотивация; профессиональные менеджеры; хоторнские исследования; управление в целом. Ротлисбергер (1939), Барнард (1938), Мэйо (1945), Друкер (1945), Макгрегор (1960), Ликерт (1961). Вторая мировая война; рост профсоюзов; потребность в подготовленных менеджерах. Школа управленческой науки Исследование операций; моделирование; теория игр; теория решений; математические модели. Черчмен (1957), Марч и Саймон (1958), Форрестер (1961), Райфа (1968). Рост размеров корпораций,; конгломераты; “холодная война”; спад производства; военно-промышленный комплекс. Ситуационный подход в управлении Динамическое окружение; органикомеханистическая теория; матричные разработки; социальная ответственность; организационные изменения; информационная система. Бернс Сталкер (1961), Вудфорт (1965), Томпсон (1967), Лоуренц и Лорш (1967). Расширяющаяся экономика; космическое соперничество; высокотехнологичные продукты; война во Вьетнаме; борьба за гражданские права; рост числа профессий, требующих высокой квалификации.

С другой стороны, как это видно в табл.1, имеет место эволюция и в другом направлении – от рационального фактора ксоциальному. Рациональный (можно назвать – механический ) фактор имеет в видудостижение конкретных целей – прежде всего максимизацию прибыли. Исходя изэтого построена вся работа организации.

                                                                                          Таблица2.

Закрытая система Открытая система

Фактор

рациональности

1.   1900-1930

Вебер

Тейлор

3.   1960-1970

Чандлер

Лоуренс

Лорш

Фактор 

социальный

1.   1930-1960

Мэйо и др.

Барнард

Селзинк

3.   1970 – по

настоящее время

Уэйк

Марч

1.2.Планирование и управление персоналом в структуре общих управленческих задачпредприятия.

Одним изподходов  к планированию персонала на предприятии может быть следующий.Анализируя миссию предприятия и состояние окружающей его среды ( в это понятиевключаются: социальная, экологическая, экономическая, конкурентная,технологическая и другие составляющие) предпри­ятие формулирует основнуюстратегическую цель — состояние, которое необходимо достигнуть к определенномумоменту времени. Например, для предприятия электротехнической отрасли основнаяцель может быть следующей: “к 2005 году войти в десятку круп­нейшихпроизводителей электротехнической продукции в России”, или “обеспечить в 2003году выплаты акционерам по дивидендам в размере 25% текущей курсовой стоимостиакций”. Далее  необходимо определить способы достижения цели, т.е. разработатьсобственно стратегию. Под страте­гией в данном случае подразумевается стратегиявключающая определенный набор и последовательность действий, совокупностьметодов, реализация которых обеспечит достижение поставленной цели. Например,“расширение сбыта за счет снижения цен на основе применения прогрессивныхтехнологий”, “повышение рентабельности производства за счет выпуска новых,более конкурентоспособных изделий” и т.д.

Дляформирования эффективной стратегии, ее авторы  должны хорошо прогнозироватьизменения  внешней среды (характер потребностей клиентов, возможное поведениеконкурентов и поставщиков, региональную экологическую и социальную ситуацию,значимые для отраслевой экономики действия государства, изменения намеждународной экономической арене и т.д.) и состояние внутренних ресурсовпредприятия (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей,уровень технологии, финан­совое положение и т.д.). Один из эффективных методованализа состоит в последовательном изучении сильных и слабых сторон предприятияна фо­не изучения внеш­ней среды. В основу стратегии кладутся действия,использующие сильные стороны предприятия, реализующие возможности, внешнейсреды, и блокирующие или уменьшающие действие угроз. На эффективноеиспользование  возможностей персона­ла можно рассчитывать, если стратегияпланирования и управле­ния персоналом является составной частью общегостратегического планирования предприятия.

Проведение вжизнь принятой стратегии обеспечивается за счет стратегического и оперативногоуправления. Укрупненная структура функций, а также роль и место страте­гическогои оперативного управления, в руководстве персоналом предпри­ятия показана нарис.1[4].

/>/>/>

Рис.1 Структура функций управления персоналом

Кадровоепланирование включает применение базисного процесса планирования к решениюпотребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любойплан человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планахорганизации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительнойстепени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии объединить эффективноепланирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению кадровоепланирование подчас  недостаточно адекватно связано с полным общимпланированием. Ниже  проиллюстрированы результаты  опроса, имеющего отношение кэтой проблеме.

  При опросеболее чем 9000 менеджеров в 60 компаниях США выяснилось, что кадровоепланирование требует значительного усовершенствования[5].Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешномустратегическому планированию:

 1) отказсинхронизировать планирование персонала с циклом  стратегического планирования;

 2) тенденцияпланировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

 3)неадекватная база данных для планирования;

Многие изописанных проблем являются следствием недостаточной координации междупроведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

На эти жепроблемы в области управления часто указывают специалисты завода “Электрощит”.

Стратегическоепланирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успехаорганизации.

 Процесспланирования должен обеспечивать:

         — определение цели организации;

         — определение предположений, допущений;

         — план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

   Кадровоепланирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессупланирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

  Распространенная ошибка при кадровом планировании — сосредоточение накраткосрочных потребностях и отсутствие коордмнации их с долгосрочными планамиорганизации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях — естественноеследствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическимпланированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которыевынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочныхкризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планированиеметодически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менеепо ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планированиясостоят в следующем:

Трудность процессапланирования кадров, обусловленная сложностью прогнозирования трудовогоповедения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможностииспользования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется,если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим впроцессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому жеучастники организации сопротивляются тому, чтобы быть “объектами” планирования,не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что неисключается возможность возникновения конфликта.

Двойственность системы экономических целей вкадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций итак далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то припланировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Еслив других областях можно можно оперировать количественными величинами (суммыденег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественныйхарактер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Итак,полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, еслионо интегрировано в общий процесс планирования (рис. 2 и 3 ). В качествеинтегрированной составной части кадровое планирование обеспечиваетпредоставление работникам рабочих мест в нужный момент и в необходимомколичестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Особоговнимания заслуживают стратегии управления персоналом, приме­няемые за рубежом.Основными чертами стратегии, применяемой, напри­мер, в Японии, являются :

— системапожизненного найма на одной фирме, до достижения 55-летнего возраста;

— интенсивноевовлечение работников в процессы планирования и принятия решений;

— повышениеквалификации на рабочем месте и систематическая ро­тация персонала;

— высокаястепень самоуправления, личной ответственности и само­контроля работников приразличных формах групповой работы;

— относительно большое значение фактора старшинства для про­движения по службе иповышения заработной платы посредством сис­темы бонусов, причем вели­чиназарплаты зависит от прибыльности фирмы.

Во многихстранах Европы и США в наиболее сложных (наукоемких) отраслях промышленности,например, автомобилестроения, авиастроения в целях повышения продуктивноститруда пытаются изменить тради­ционные стратегии управления персоналом. Этистремления вызваны от­части и боязнью острой конкурентной борьбы спреуспевающими японски­ми компаниями. Форсируется ведение на производствеработы в группах качества. Создаются более “плоские”, “горизонтальные”управленческие иерархии, за счет значительного сокращения уровней управления,при которых функции координации в основном передаются тем же группам[6].

Стратегическоепланирование персонала является интегральной со­ставляющей всего планированияна предприятии особенно в таких сферах, как:

— планирование программы и методов сбыта;

— планирование производства и необходимых для этого человече­ских ресурсов;

— планированиеобеспечения сырьем, материалами и привлечения услуг со стороны;

— планирование капитальных вложений на приобретение имущества долгосрочногопользования;

— финансовоепланирование, важным элементом которого является согласование доходов ирасходов, в т.ч. и по человеческим ресурсам;

— организационное планирование структуры труда, обеспечивающее

выполнение стоящих перед предприятиемзадач.

В основестратегического планирования персонала лежит сравнение потребностейпроизводства в человеческих ресурсах и фактическим их наличием. При обоснованиикачественного и количествен­ного состава персонала должны быть соблюденысуществующие ограниче­ния на финансовые ресурсы, а также учтены внешние ивнутренние факто­ры. На заводе “Электрощит”, в частности, наблюдается следующаяпоказательная, на наш взгляд, тенденция. Некоторые цеха и другиетехнологические подразделения завода отказываются от планирования численностиперсонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной нанекоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, авместо этого напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя изпортфеля заказов и оценки производственных перспектив.

/>

Рис.2.Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер.

/>

             Рис. 3.       Интегральное планирование персонала.

1.3.Спецификауправления  персоналом в условиях рыночных отношений.

В настоящеевремя сложилось устойчивое мнение, что эффектив­ность (производительность)предприятия зависит от трех важнейших усло­вий :

-                   благоприятнойделовой окружающей среды;

-                   правильнойстратегии предприятия;

-                   качествачеловеческих (особенно управленческих) ресурсов.     

  Остальныеклассические факторы производства — капитал, техноло­гии и др. — результатвышеназванных условий. Первые два условия — так же результаты третьего(качества менеджеров и всего человеческого по­тенциала организации).Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют, что компании,эффективно управляющие человеческими ресурсами, дости­гают более высокогоуровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.

Происходящийсдвиг от “кадровой политики” к управлению человече­скими ресурсами вызванмногими причинами, лежащими в основе структур­ных перестроек и возрастания роличеловека на всех уровнях организации, принятии решения в связи сдецентрализацией и приватизационными про­цессами. В процессе перехода крыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгодыи риск, связанный с рынком, не только развивать на базе имеющихся ресурсовсоответствующие страте­гии, но и управлять процессом развития сознания иоснованным на нем ор­ганизационным процессом. Успех рыночных реформ зависит оттого, насколько руководители и менеджеры российских предприятий в состояниисправиться с этой трудной задачей.

Задачименеджера в условиях рыночной экономики отличаются большим разно­образием.Наряду с профессиональной компетенцией большое значение приобретаетметодическая подготовленность, как способность к воспри­ятию и интерпретацииинформации, структурированию проблем, системно­му мышлению. Менеджер в условияхрынка при управлении персоналом должен основное внимание уделятьорганизационным и социальным взаи­мосвязям.

Особоезначение имеет социальная компетентность менеджера, способность к обобщению,сотрудничеству, разрешению конфликтов, ина­че, способность к руководству. Кромеэтих способностей руководство пер­соналом невозможно без умения вестипереговоры, достигать поставлен­ных целей, способности к адаптации, обучению,проявление личной ини­циативы, готовности принимать решения, быть контактным. Вусловиях ры­ночных отношений необходимо по новому организовывать и координиро­ватьработу, сокращать излишнее потребление ресурсов. На смену практи­ке “план любойценой” должна придти индивидуальная активность, на­правленная на качественноеулучшение продукции и производственного процесса. В условиях, когда многиеисполнители теряют уверенность в се­бе, для них необходимо руководство состороны уверенных в себе и в “правоте своего дела” менеджеров. Несмотря нанеопределенность поло­жения, необходимо не допускать распространения настроенийнеуверенно­сти и использовать атмосферу “рывка вперед”.

Менеджердолжен уметь справляться с конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей втрудовой нагрузке сотрудников, уметь объединять отдельных сотрудников в группы.Требуется в значительной степени больше, чем раньше привлекать персонал ксотрудничеству.

На заводе“Электрощит”, например, создаются группы сотруд­ников по производственным темам и проектам на ограниченный срок для выполнения конкретных, обычно,инновационных за­дач, и действующих в значительной мере на принципахвнутреннего само­управления. Использование таких групп имеет важное значениеименно в переходный период, поскольку оно:

— приводитсотрудников к выполнению заданий под их собственную ответственность и приучаетих оказывать влияние на принятие ре­шений,

— поднимаетуровень квалификации и выявляет потенциал сотрудни­ков как руководителей;

— в условияхнедостатка соответствующих руководящих сотрудников фирмы или предприятия членыгруппы могут сыграть замещающую роль.

Планированиепотребности в персонале включает:

— оценкуналичного потенциала трудовых ресурсов;

— оценкубудущих потребностей;

— разработкупрограмм по развитию персонала.

Конкретное определение потребности в персоналепредставляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству,квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими иперспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основесравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состоянияобеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основудля принятия управленческих решений в области привлечения персонала, егоподготовки и переподготовки.

                                                                                          

                                                                                              Таблица 3.

Действующие взаимосвязи в планировании потребности вперсонале.

Факторы Их влияние Методы определения 1. Факторы, существующие вне предприятия. 1.1.Изменение конъюктуры Сбытовые возможности

предприятия

Себестоимость Анализ тенденций,  оценка 1.2.Изменение структуры рынка Анализ рынка 1.3.Конкурентные отношения Анализ положения на рынке 1.4.Данные, определяемые экономической политикой Анализ экономических данных и процессов 1.5.Тарифное соглашение Прогноз последствий, анализ принятых соглашений 2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние) 2.1.Запланированный объем сбыта Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос) Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1. 2.2.Техника, технология, организация производства и труда

Численность необходимого персонала

Объем и качество готовой продукции

Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде 2.3.Текучесть кадров Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших Учет убытков 2.4.Простои

Нерациональное использование персонала

Сокращение объема производства

Определение доли текучести кадров и простоев 2.5.Стратегия профсоюза Кадровая политика Переговоры

В условияхрыночной экономики на смену административным мето­дам управления персоналом всеактивнее приходят формы работы с кадрами, основанные прежде всего назаинтересованности в ко­личестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма,ко­нечных результатов работы. Усиливается роль и значение потребностей,интересов, мотивов и стимулов.

Подробноеисследование проблемы формирования и развития моти-вационного механизмаэффективного труда, роли зарплаты в условиях ры­ночных отношений проведено вряде фундаментальных работ. Отмечено, что тра­диционно действующая, основаннаяна гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, система оплаты трудане заинтересовывает ра­ботника трудиться более производительно и качественно,максимально реа­лизовывать свой физический и интеллектуальный потенциал.Поэтому одной из главных задач в управлении персоналом становится возрождениеэко­номической функции заработной платы.

В качествеперспективных форм оплаты труда применяются раз­личные виды бестарифных систем,в том числе с использованием шкалы социальной справедливости, шкалы оценкиквалификации, коэффициентов трудового участия, или трудового вклада,“плавающих” окладов и т.п. Од­нако, несмотря на разные точки зрения и подходыкак отечественные, так и зарубежные ученые подтверждают необходимостьвзаимосвязи вознаграж­дений за работу и результативности производства.

Характернойособенностью управления персоналом в современных рыночных условиях  является  вынужденное   или   плановое   высвобождение (сокращение) персонала, вызванноечаще всего продолжающимся сокра­щением объема промышленного производства восновных отраслях народ­ного хозяйства. С экономической токи зрениявысвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала иего качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссозданиянару­шившегося равновесия между количественными и качественными характеристи­камирабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Этоозначает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующихработников непропорциональны их трудовому вкладу. Поэтому сокращение персоналаи изменение его качественного состава является экономической необходимостью.

Конкретнымиобстоятельствами, при которых происходит сокращение персонала, являются:

— сокращениепроисходит на тех рабочих местах и в том количестве, где имеется избыток инесоответствие персонала;

— используемый вариант сокращения должен быть реально осуще­ствим и выверен справовой точки зрения;

— необходимоминимизировать расходы, связанные с сокращением персонала;

— не должновозникать последующих затрат, связанных с ухудшением климата на предприятии,потерей имиджа или необходимостью производить набор новых работников приизменившихся внешних условиях. Чтобы избегать конфликтов при сокращении, доводыи решения по сокращению должны быть убедительны, а так же чтобы в каждойконкрет­ной ситуации находились компромиссные решения. В настоящее времярекомендуется применять различные варианты высвобождения персонала. Наиболеешироко встречаются следующие, используемые, в частности,  и на заводе“Электрощит”.

Прекращениенайма.Этообозначает, что на рабочие места, вы­свобождаемые в результате естественнойтекучести персонала но­вые сотрудники не нанимаются. Опыт показывает, чтопрекращение приема обеспечивает за год сокращение на 5% и более от общейчисленности.

Перемещение сзакрываемых рабочих мест на новые, которые мо­гут вводится как ввиду резких изменений в сфередеятельности предприятия, так и ввиду их открытия в связи с переходом на новоештатное расписание.

Сокращениерегулярной продолжительности рабочего дня.

Отмена (сокращение)сверхурочных.

Введениесокращенного рабочего дняи активизация использования договоров о занятости неполныйрабочий день.

Прекращение выдачина сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами.

Введениеукороченной рабочей недели. Сокращение рабочего вре­мени практически становится“мотором” рационализации и повы­шения производительности. В этом вариантепроисходит сокраще­ние заработной платы.

Отдельныемероприятия по сокращению персонала, включающие денежные компенсации (тем сотрудникам,которые добровольно уйдут с предприятия).

Может бытьпринята следующая формула для расчета компенсации (К), действующая на заводе“Электрощит”:

К=  Возраст хСтаж х Месячная зарплата /100

Максимальныйразмер при этом  ограничен 12 ме­сячными зарплатами квалифицированного рабочего( примерно, 30 тыс. руб)[7]

На промышленных предприятиях возможны различные   подходы к  управлениюперсоналом. В современной производственной практике можно наблюдать основныечерты тейлоровской стратегии управления на произ­водствах с технологическирасчлененными, мало меняющимися работами, напри­мер, монтажные работы, обслуживаниепрессов, швейные работы, ввод данных в компьютеры и т.д. Предпочтение в этихслучаях отдается работоспособ­ным, исполнительным работникам с относительноневысокой квалификацией. Нанимаемые работники при соответствующем инструктаже вкороткий срок надежно осваивают свои обязан­ности. За надлежащим выполнениемзадания и норм следит мастер. Главным инструментом мотивации являетсявознаграждение в зависимости от объема выполняемой работы в сочета­нии сзаданной нормой производительности. В условиях все более и более усложняющихсяпроизводственных и экономических отношений и, обусловленного этим  повышенияфункциональных требований к персоналу, такой подход часто не обеспечиваетдостижения поставленных целей.

В настоящеевремя, особенно за рубежом,  находит все более широкое применение интегриро­ваннаястратегия управления персоналом. Концепция этой стратегии пред­полагает, чтоработающий человек мыслит самостоятельно и заинтересо­ванно относится к труду.Поэтому человека на производстве воспринимают как главный ресурс, как ценность,

стимулируют его развитие и используютв соответствии с его конкретными возможностями. Здесь привлекаютвысококвалифицированных сотрудников с желанием трудиться. Работникамназначаются задания, которые позво­лили бы им полностью реализовать и повыситьимеющуюся у них квалифи­кацию. Функция оплаты труда становится не толькоинструментом дости­жения наибольшей производительности, сколько эквивалентомпроизводи­тельности, достигаемой на основе высокой квалификации, сознательногоотношения к труду и соответствия профессиональным нормам.

Глава2. Система управления персоналом предприятия.

        2.1   Характеристика системы управления  персоналом

       предприятия.

Вусловиях перехода к рыночной экономике резко сократился спрос на отечественнуюэлектротехническую продукцию. Из-за этого на ОАО “Самарский завод “Электрощит”скопились большие запасы готовой про­дукции, произошел резкий спад производстваи реализации продукции.

Финансовоеположение предприятия последовательно ухудшалось. Динамику объема реализованнойпродукции (в денежном выражении) мож­но проследить по таблице 4. В 1994г. объемреализованной продукции по отношению к 1991 г. (в сопоставимых ценах)сократился на 60%, сред­няя заработная плата сократилась на 42%. Начался оттокквалифициро­ванной рабочей силы.

Вначале 90-х гг. на предприятии был разработан стратегический план “выживания” ипоследующего подъема производства. С применением методов системного анализа идекомпозиции, разработанных было обосновано дерево целей и задач предприятия напериоды 1991 — 94 гг. и 1995 — 98 гг. с детализацией до целей и задач отдельныхподразделений. Генеральную цель предприятия для первого периода оп­ределилитак: “Реализация скопившейся на складах электротехнической