Реферат: Экспресс-анализ структур управления предприятием
Муравьев С.В.
Бюджетноеуправление — сложная управленческая процедура, охватывающая максимальноеколичество участников. Это рождает организационные сложности процедурыбюджетного управления, которые способна разрешить автоматизированная системабюджетирования (АСБ). АСБ жестко формализует процесс формирования бюджетов,четко распределяет полномочия между структурными подразделениями предприятия.
Эффективностьбюджетного управления вообще и его автоматизации в частности во многом зависитот структуры управления предприятием (его организационной структуры). Бюджетноеуправление требует построения такой организационной структуры предприятия,которая обеспечивала бы формирование необходимых бюджетных показателей иоперативный контроль бюджетного процесса.
Выделяютследующие виды организационных структур:
Линейнаяструктура
Функциональная(дивизиональная) структура
Линейно-функциональнаяструктура
Матричнаяструктура
Историческив России наибольшее распространение получила линейно-функциональная структурауправления, при которой структурные подразделения наделены толькоорганизационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне,в результате чего возникают противоречия интересов подразделения и предприятия.Создание на базе структурных подразделений ЦФО, наделенных правамибюджетирования своей деятельности в единой структуре бюджетных статейпредприятия усугубляет эти противоречия.
НаЗападе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и средним фирмам.Крупные компании используют функциональную (дивизиональную) структурууправления, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы,наделенные управленческими функциями. Это вызвано прежде всего растущейдиверсификацией бизнеса, усилением специализации и трудностями управлениягеографически удаленными структурными звеньями из одного центра.
Дадимкраткую характеристику каждой из перечисленных выше структур управления вконтексте управленческого учета и бюджетирования.
Линейнаяструктура управления (ЛСУ) — простейшая структура, ориентированная на малыепредприятия, занимающиеся одним бизнесом. При ЛСУ, информация (бюджетныепоказатели) передается от мест возникновения затрат (МВЗ) через ЦФОруководителю соответствующего подразделения. Данная схема строится на принципеединоначалия, так как ЦФО непосредственно подчиняются одному руководителю исвязаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель, таким образом,получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность занее и за результаты деятельности подчиненного ему ЦФО, а, следовательно, исоответствующего МВЗ. После согласования бюджетных показателей на бюджетном комитете,их корректировки и утверждения руководителем предприятия руководительсоответствующего подразделения доводит принятые измененные бюджетные показателидо своего ЦФО, который в свою очередь информирует МВЗ. Далее ими жеосуществляется контроль за исполнением бюджета.
Вместес тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель, управляябюджетным процессом при ЛСУ, обязан быть высококвалифицированным специалистом,обладающим знаниями, необходимыми в бюджетном управлении. В условиях современногоуровня развития производительных сил, масштабов производства и высокойтехнической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличивается числоуровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность.
Всеэто позволяет сделать вывод, что процедура управления бюджетным процессом врамках ЛСУ наиболее приемлема для малых предприятий. Рис.1.
/>
Рис.1Линейная структура управления
Воснове функциональной структуры управления (ФСУ) лежит принцип полноправногораспорядительства, т.е. каждый функциональный руководитель собираетсоответствующую его функциям информацию о ЦФО и имеет право давать указания повопросам, входящим в его компетенцию.
Процессбюджетного управления при ФСУ выглядит следующим образом, представленным нарис.2.
/>
Рис.2Функциональная структура управления
Бюджетныепоказатели передаются от МВЗ через ЦФО соответствующему функциональномуруководителю. Функциональный руководитель получает информацию о планируемыхпоказателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельностицентров финансовой ответственности, имеющие отношение к функциям конкретногофункционального руководителя. Бюджетные показатели анализируются,согласовываются, корректируются на бюджетном комитете, утверждаютсяруководителем предприятия и передаются соответствующему функциональномуруководителю, который доводит их до ЦФО в пределах своих функциональныхобязанностей. ЦФО в свою очередь информируют МВЗ. Кроме того, функциональныйруководитель непосредственно контролирует процесс внесения изменений ЦФО вчасти его функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь, контролируют соответствующиеМВЗ.
ФСУбюджетным процессом наиболее приемлема для крупных компаний сдиверсифицированной деятельностью, однако имеет и ряд недостатков:
принципполноправного распорядительства в определенной степени нарушает принципединоначалия. Каждый ЦФО получает указания, одновременно идущие по несколькимканалам связи от разных функциональных руководителей. Таким образом,функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый посвоей природе;
врамках единого предприятия с функциональной структурой управления трудноучитывать фактическое исполнение бюджетов ЦФО, поскольку данная структуратребует раздельного учета движения денежных средств, что в свою очередь требуетдополнительного привлечения в ЦФО квалифицированных бухгалтеров;
построеннаяпроцедура управления бюджетным процессом при функциональной структуреуправления способствует развитию психологической обособленности отдельныхруководителей. Отсюда — ослабление горизонтальных связей и необходимостьконтролирующего и интегрирующего органа.
переходк функциональной структуре грозит отделением отдельных ЦФО, имеющих собственныеисточники доходов в юридически самостоятельные структуры, что в конечном счетеможет привести к расчленению предприятия.
Наиболееуниверсальной формой организации процедуры управления бюджетным процессомявляется процедура управления бюджетным процессом при линейно-функциональнойструктуре управления (ЛФСУ). Данный подход обеспечивает качественно новоеразделение труда в процессе управления бюджетированием, при котором линейныеруководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решенияпри помощи функциональных руководителей.
Структурауправления бюджетным процессом при ЛФСУ сохраняет принцип единоначалия. Этообъясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решениикомплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу.
Такимобразом, процесс управления бюджетным процессом при линейно-функциональнойструктуре управления выглядит следующим образом (Рис.3).
/>
Рис.3Линейно-функциональная структура управления
Соответствующаяинформация передается от МВЗ через ЦФО соответствующему функциональномуруководителю. Функциональные руководители передают собранную ипроанализированную информацию соответствующему линейному руководителю.Полученные ими данные обсуждаются на бюджетном комитете, корректируются,согласуются, утверждаются руководителем предприятия, после чего линейныеруководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятыеизменения, которые в свою очередь доводят их до ЦФО. ЦФО в свою очередь информируютМВЗ. Кроме того, линейный руководитель координирует деятельностьфункционального руководителя, который непосредственно контролирует процессвнесения изменений ЦФО, в части его функциональных обязанностей. ЦФО в своюочередь, контролируют соответствующие МВЗ.
Однакотакая структура управления также имеет свои недостатки:
отсутствиегибкости и динамичности, руководители и специалисты разных отделов просто немогут понять проблемы друг друга;
постояннаянеобходимость в согласовании принимаемых решений, что приводит к замедлениюсроков бюджетирования и росту управленческих расходов;
качестворешений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самихруководителей, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ниминформации в условиях, когда линейно-функциональная структура порождаетведомственность внутри организации.
Последнийиз вышеперечисленных типов организационных структур — матричная структурауправления (МСУ). Основополагающим принципом здесь становится несовершенствование работы отдельных подразделений с точки зрения иерархииподчинения, а улучшение их взаимодействия в процессе бюджетного управления. Приуправлении бюджетным процессом при матричной структуре управления параллельносоздаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретныхпроизводственных задач.
Процессуправления бюджетным процессом в рамках МСУ представлен на Рис.4.
/>
Рис.4Матричная структура управления
Напредприятии все конечные цели производственно-хозяйственной деятельностиразбиваются на проекты. По каждому из них соответствующая информация передаетсяот МВЗ в ЦФО по конкретному проекту. Полученная информация поступает круководителям проектов, которые производят ее оценку и дальнейшуюкорректировку. Далее сформированная таким образом информация поступает в ЦФОпредприятия в целом, но не по видам проектов, а по видам затрат.Перегруппированные данные из ЦФО передаются конкретным функциональнымруководителям, которые передают собранную и проанализированную информациюсоответствующему линейному руководителю.
Собранныеданные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, корректируются, затемутверждаются руководителем предприятия. После этого линейные руководителидоводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения,которые в свою очередь доводят их до ЦФО предприятия. ЦФО в свою очередь информируютвсех руководителей проектов, которые передают информацию в конкретные ЦФО попроектам. ЦФО по проектам доводят полученную информацию до соответствующих МВЗ.
Каки при внедрении любой организационной формы, процедура управления бюджетнымпроцессом в рамках МСУ имеет свои трудности, связанные с перспективнымиспользованием специалистов в данной организации, частичным дублированиемфункций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.Она является наиболее сложной и детальной, и на практике практически неприменяется.
Итак,подводя итог ко всему вышесказанному, охарактеризуем вкратце каждый из видоворганизационной структуры.
Линейнаяструктура управления неадекватна для крупных предприятий в силу своейупрощенности требованиям организации сложных экономических ипроизводственно-технологических процессов производства и торговли, а такжехарактеру внутрифирменных связей.
Прифункциональной структуре управления нарушается принцип единоначалия.Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый посвоей природе. Процедура управления процессом бюджетирования при функциональнойструктуре управления способствует развитию психологической обособленностиотдельных руководителей и созданию проблем корпоративного управления.
Линейно-функциональнаяструктура, на наш взгляд, весьма эффективна для средних предприятий,занимающихся диверсифицированной деятельностью, поскольку позволяет выстроитьфинансовую структуру на базе подразделений, обеспечивающих управление в соответствиис их функциональными обязанностями.
Матричнаяструктура управления очень сложна в организации, но позволяет детализироватьбюджетные показатели. Вместе с тем она не исключает дублирование функцийуправления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями,обусловленная технологией производства. Матричная структура удовлетворяеттребованиям крупных предприятий холдингового типа со множествомбизнес-процессов.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/