Реферат: Бюджетирование: где “спотыкаются” Ваши финансы…
Борис Дука, Санкт-Петербург
Бюджетпредставляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план,объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельностикомпании. Бюджетирование – это процесс построения и исполнения бюджета компаниина основе бюджетов отдельных подразделений.
Самоеценное, что может дать Вам бюджетирование – это координация всех сторондеятельности компании.
Наличиепроцедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странахмира, и в последние годы уже становится нормой в России. Это безусловноотрадный факт.
Однако,по нашим оценкам, примерно на половине предприятий система бюджетированиянеэффективна. Неэффективной, мы считаем такую систему краткосрочногопланирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированныхрегулярно превышает 20-30%.
Подобнаяситуация представляет собой серьезную проблему, т.к. бюджет компании являетсяосновой для принятия оперативных управленческих решений.
Невыполнениебюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплатызаработной платы, налогов и т.д. В конечном итоге это приводит к срывуосновного плана любой компании – стратегии развития.
Нашопыт показывает, что есть типичные причины, ведущие к снижению эффективностибизнес-процесса бюджетирования. Не претендуя на исчерпывающее описание, мыхотим остановиться на тех проблемах, которые нам кажутся принципиальными.Изложим их в порядке убывания важности:
Организация процесса
Основойлюбого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговореныправа и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и срокипредоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующихдокументов.
Еслиэтого нет, то весь процесс может держаться на одном человеке, который иопределяет эффективность бюджетирования и сам факт его существования, какбизнес-процесса. Помимо этого, в ситуации, когда четко не прописано кто, кому,что и когда должен – не с кого спрашивать за неправильную или непредоставленную в срок информацию.
Жизненнонеобходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиальногораспорядительного органа, который может называться бюджетным комитетом,финансовым комитетом, или как-то по-другому, что не суть важно. Если в компаниинет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средствамежду статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета,наказывать и поощрять ответственных лиц — система бюджетирования даже не то,что неэффективна, — она становится бессмысленной.
Приэтом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны бытьдиректора по всем направлениям. Один человек, пусть даже он и Генеральныйдиректор, может что-то и упустить, т.к. не может и не должен знать все. Посути, бюджетный комитет является главным подразделением в системебюджетирования.
Ещеодной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей.На одном из предприятий, пришлось столкнуться с интересной ситуацией: план подоходам был исполнен на 90%. План платежей был исполнен на 95%. Однако внепроплаченные 5% попали услуги по предоставлению мобильной связи всемдиректорам, половина из которых находилась в это время в зарубежныхкомандировках. Поэтому необходимо, чтобы каждый платеж, включенный в бюджет,имел идентификатор его приоритета.
Всерешения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом долженнеукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины – финансовая службаосуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключениемогут сделать только Генеральный директор, для сумм свыше 5% от недельногооборота, или финансовый директор для меньших сумм.
Оченьважным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение иразграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когдаинтересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит кположительным результатам. Например, не раз мы встречали ситуацию, когдареализацией продукции на заводе одновременно занимаются: отдел сбыта, Торговыйдом, отдел снабжения (бартер на материалы), техническая дирекция (бартер зауслуги по ремонту), отдел главного энергетика (расчеты за энергоносители).
Приэтом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договора и естественнокаждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижениеэффективности работы, как предприятия в целом, по причине несогласованностиценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, т.к. единая база подоговорам отсутствует, и возникают проблемы со сбором исходной информации.
Выделим,в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса бюдждетирования:
наличиена предприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс
организациябюджетного комитета
установлениежесткой финансовой дисциплины
выстраиваниеприоритетов в финансах
четкоеразграничение полномочий и ответственности служб
Всеэто будет возможно только при условии, что руководство предприятия осознает всюважность и необходимость финансового планирования. Следовательно, самым главнымв организации процесса является “включенность” руководства.
2. Методика бюджетирования
Распространеннуюошибку допускают те, кто считает бюджетом – отчет о движении платежных средств.Бюджет компании должен включать в себя три формы: отчет о прибыли, отчет одвижении платежных средств, и баланс.
/>
Отчето прибыли необходим для оценки рентабельности текущей деятельности компании.Принципиальным в отчете о прибыли является разделение затрат на переменные ипостоянные. Это необходимо, чтобы понять, как будут изменяться результатыдеятельности компании при изменении объемов производства.
Вдолгосрочной перспективе именно наличие прибыли является залогом положительногосальдо отчета о движении платежных средств.
Основноепредназначение отчета о движении платежных средствах – это обеспечениеплатежеспособности компании. Под платежеспособностью, мы понимаем, способностькомпании выполнять в полном объеме и в срок платежи необходимые для нормальной(запланированной) работы компании.
Прогнозныйбаланс является важнейшим инструментом управления активами и пассивамипредприятия. Наиболее актуальными для предприятий, в данном контексте, являютсяпроблемы оборачиваемости текущих активов и пассивов, а также вопросыоптимизации структуры источников финансирования. Методологически балансрассчитывается на основе отчета о прибыли и отчета о движении платежныхсредств.
Когдасистема бюджетирования сводится к планированию только одной формы – отчета одвижении платежных средств, из оперативного анализа выпадают основополагающиепонятия: маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т.д. Этосужает проблемное поле компании до решения текущей задачи платежеспособности, ине позволяет оценить деятельность компании в целом.
Припостроении финансовых планов, в первую очередь краткосрочных финансовых планов,требуется раздельное планирование денежных средств и бартера. Это необходимоделать при построении отчета о движении платежных средств и отчета о прибыли.
Деньгиявляются универсальным платежным средством, которое можно направить на любыецели, бартер же, как правило, жестко завязан на конкретные поставки,возможность манипулирования им значительно меньше.
Следовательно,в отчете о движении платежных средств должно быть две колонки: денежныесредства и бартер. Различные платежные суррогаты: векселя, зачеты, долгиследует приводить к денежным средствам (посредством рыночного дисконта), в томслучае, если их собираются продать. Если планируется использовать эти суррогатыдля оплаты материалов, или услуг их следует отражать, как бартер.
Примероперативного отчета о движении платежных средств
/>
/>
(периодпланирования 7-30 дней)
/>
Вотчете о прибыли вводить дополнительной колонки для бартера не требуется.Однако, для корректной оценки рентабельности необходимо скорректировать выручкуи затраты путем приведения бартерных расчетов к денежному эквиваленту, исходяиз рыночных денежных цен на соответствующую продукцию.
Бартерныеоперации осуществляются, как правило, по завышенным ценам. Соответственно,рентабельность бартерных операций может быть фиктивной, в прямом смысле этогослова. Складывать “бартерный” рубль и “денежный” рубль – это почти такая жеошибка, как складывать рубли и штуки.
Приведемреальный пример из практики консультантов: завод рассчитывается пятью тоннамилитья по цене 20 тысяч рублей за тонну за ремонтные работы, которые подрядчикоценил в 100 тысяч рублей. Себестоимость тонны литья составляет 18 тысячрублей, таким образом, по стандартным правилам бухгалтерского учета заводполучил прибыль 2000 рублей на каждой тонне литья.
Однакореальная рыночная стоимость подобного литья, при расчете денежными средствами,составляет 12 тысяч рублей за тонну. Более того, т.к. организации, котораяосуществляла ремонт, это литье не нужно, а нужны ей “живые” деньги, то онаперепродает литье как можно скорее, пусть даже и за 10 тысяч рублей за тонну,потому что “красная” цена выполненных ею работ 35 тысяч рублей.
Врезультате предприятие вроде бы получило “бумажную” прибыль 10 (2тыс.*5тн)тысяч рублей, а в действительности данная сделка принесла убыток. Для того,чтобы оценить потери, нами была рассчитана управленческая себестоимостьпродукции. Стандартная плановая или фактическая себестоимости могут включать всебя завышенные “бартерные” затраты, поэтому себестоимость рассчитывается приусловии расчетов за материалы и услуги денежными средствами. В итоге былиполучены реальные затраты на тонну литья, которые составили 13 тысяч рублей, вотличие от 18 тысяч по бухгалтерским данным. Следовательно, реальный результатоперации — убыток в 30 тысяч рублей (13*5 — 35).
Вцелях управленческого учета для всех сделок, в которых используются не денежныеформы расчетов, должна рассчитываться реальная рентабельность, исходя не издоговорных бартерных цен, а на основе рыночных цен, действующих при условиирасчетов денежными средствами. Источником информации о “денежных” ценах могутбыть биржевые котировки, прайс-листы изготовителей и посредников и т.д.
Видеале, за достоверность данной информации ответственность должен нести отделмаркетинга закупок, подчиняющийся финансовому директору или напрямуюгенеральному директору.
Анализэффективности бартерных сделок необходимо осуществлять еще на стадии заключениядоговора. А самым оптимальным вариантом в этом случае является проведениебартерных сделок с использованием обоими сторонами исключительно “денежных”цен. Это делает прозрачным анализ рентабельности и не увеличиваетналогооблагаемую базу.
3. Производственное планирование
Запоследнее десятилетие производственная деятельность большинства промышленныхпредприятий, в первую очередь предприятий машиностроения, претерпелакардинальные изменения. От массового, мало номенклатурного производствапредприятия были вынуждены перейти к мелкосерийному, единичному производству.Номенклатура выпускаемой продукции, на некоторых предприятиях, увеличилась напорядок. Резко сократился жизненный цикл модельного ряда.
Соответственно,организация производства перестала соответствовать текущим реалиям.Машиностроительные предприятия, как правило, располагали специализированнымоборудованием, предназначенным для производства большого количества одинаковыхдеталей. Рациональной при этом была предметная специализация цехов и участков, когдакаждый участок специализировался на изготовлении определенных деталей, выполняядля них все виды, например механообработки.
Внынешних условиях объемы производства уменьшились, и одновременно расшириласьноменклатура продукции. Предприятиям теперь необходимо производить относительнонебольшое количество абсолютно разных деталей. Работа на специализированномоборудовании в этих условиях нецелесообразна, т.к. потребует значительнобольшего количества переналадок, вызовет увеличение норм расхода материалов итрудозатрат.
Вэтом случае, как правило, целесообразно использовать универсальноеоборудование. Становится предпочтительней операционная специализация участков,когда каждый участок выполняет определенный вид работ: сверление, фрезерование,токарные работы и т.д. Это необходимо для более рационального использованияоборудования в условиях, когда производится большая номенклатура деталей,требующая одинаковых технологических процессов.
Измененияв организации производства
/>
Ввидутого, что организация производства перестала соответствовать требуемымусловиям, многие предприятия стали испытывать сложности с выполнением планапроизводства. Невыполнение плана производства естественно ведет к невыполнениюплана отгрузок, а значит к невыполнению плана по поступлениям платежныхсредств.
Втечение последних двух лет, 1999-2000г.г., в России наблюдается существенныйрост промышленного производства. На некоторых предприятиях объем заказов сталежегодно удваиваться, утраиваться. По нашим наблюдениям, это относиться вбольшей мере к тем компаниям, которые смогли разработать новые образцыпродукции, приближенные к мировым стандартам по качеству, производительности идругим потребительским свойствам.
Дляэтих предприятий на первое место вышла проблема, как произвести эти заказы.Даже с учетом, например, двухкратного роста, объемы производства все-еще в разыи десятки раз меньше того, что делалось 15 лет назад. Однако и это многиепроизвести не могут. Во-первых разучились, растеряли квалифицированных рабочих,морально и физически устарело оборудование. Во-вторых часто новые образцыпродукции разработаны, но производство их еще не освоено, не законченатехнологическая подготовка производства.
Вэтом случае, для многих предприятий, решением может быть более широкоеиспользование аутсорсинга. Аутсорсинг – это отказ от собственного производстванекоторых изделий, или услуг и переход на закупку их у сторонних организаций.
Аутсорсингможет быть двух видов. Полное закрытие какого-либо из собственных цехов ипереход на закупку соответствующих изделий, или услуг на стороне. Критериямиперехода на полный аутсорсинг являются низкое качество, более высокаясебестоимость собственной продукции.
Например,практически каждое машиностроительное предприятие бывшего СССР располагаетсобственными литейным, кузнечным, транспортным, инструментальным цехами.Загрузка этих цехов обычно не превышает 20-50%, а технический уровень можетотставать на десятилетия. Следовательно, может быть целесообразным закрытиеопределенного цеха и переход на закупки соответствующих полуфабрикатов устороннего поставщика, который добился больших успехов именно в данномтехнологическом процессе.
Вусловиях, когда предприятие просто не справляется с выполнением заказов,эффективно использование частичного аутсорсинга, или проще говоря кооперации. Вэтом случае, компания размещает на сторонних предприятиях заказы напроизводство отдельных деталей, или узлов, производство которых самой компангиипришлось бы осваивать, или изготовление которых наиболее трудоемко.
Вусловиях снижения абсолютных объемов производства с одновременным увеличениемноменклатуры продукции могут быть целесообразными некоторые изменениятехнологии производства. Например, отказ от изготовления в собственноминструментальном цехе штампов на плоские детали и заказ этих деталей усторонней организации, располагающей оборудованием лазерной резки.
Однакодалеко не все проблемы производственного планирования обусловленынесоответствием потребностей рынка и возможностей предприятий, есть и другиевопросы.
Нашопыт показывает, что на многих предприятиях существует проблема недостоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. В значительноймере это вызвано тем, что технологи, диспетчерская служба, отдел АСУП неуспевают отслеживать все изменения в модельном ряде компании. Более того, мынеоднократно сталкивались с ситуацией, когда предприятия производили продукцию,на которую не была закончена технологическая подготовка производства, а значит,отсутствуют, или весьма приблизительны нормы расхода материальных и трудовыхресурсов. Отсутствие реальных нормативов ведет к ошибкам при планированиизатрат на материально-техническое снабжение.
Мывидим следующие пути решения этой проблемы. Во-первых, необходим аудитнормативной базы данных по номенклатуре, технологическим маршрутам, нормативамрасхода материалов и трудозатрат. На вполне солидных предприятиях, мы встречалипросто парадоксальные ситуации, когда вместо килограмма меди в базе стоялатонна, вместо м3 досок погонный метр. Причина этого может быть в элементарнойбезграмотности работников АСУП относительно технических нормативов, которыебыли получены из отдела Главного технолога для внесения в общезаводскую базу.Решением в этой ситуации может быть передача функции ввода нормативов вкомпьютер тому подразделению, которое их и создает, т.е. в данном случае отделуГлавного технолога.
Частонормативная база бывает засорена номенклатурой, которая не производится уженесколько лет, или, например одна и та же гайка, используемая при сборкедвухсот разных конечных изделий, имеет двести различных кодов.
Во-вторых,в значительной мере проблему достоверности нормативной базы решит внедрениесквозной системы САПР, замыкающей на себя конструкторов, технологов, отделподготовки производства, производственно-диспетчерский отдел, отдел АСУП.
Процессвнедрения САПР может занять год, или два, а до этих пор возможно придетсяпоступить, как поступили на одном из машиностроительных предприятий, где изтрех видов продукции, на которые не была закончена подготовка производства покаоставили только один. Это было тяжелое решение, т.к. на все три вида продукцииимеется большой спрос. Однако, имиджу завода наносился такой больший вредпостоянными срывами сроков выполнения договоров, что на заводе посчитали: лучшеделать меньше продукции, но точно в срок. Иначе через какое-то время, заказы быперестали поступать вообще. Для повышения точности планирования это тожеявляется правильным решением.
Нашопыт показывает, что некоторым предприятиям, в нынешних условиях, можетпотребоваться и изменение системы планирования производства. Существует двеосновных системы планирования: календарное планирование и позаказноепланирование.
Вкалендарном планировании объектом планирования является временной период(месяц, квартал) в течение которого должно быть изготовлено определенноеколичество продукции. Такой подход эффективен при массовом и серийномпроизводстве и подразумевает наличие большого числа покупателей.Производственный цикл (время изготовления продукции) должен быть меньше периодапланирования.
Впозаказном планировании объектом планирования является заказ от конкретногопокупателя. Подобная организация эффективнее в единичном и мелкосерийномпроизводстве, при производстве длинно-цикловой продукции (время изготовлениябольше квартала). Используется также при относительно небольшом количествепокупателей.
Вновых условиях, для некоторых наших предприятий система календарногопланирования перестала отвечать их реальному типу производства и становитсяодной из основных причин неэффективности процесса бюджетирования. В этом случаенеобходим переход к позаказному планированию.
Иногдацелесообразен и более “мягкий” вариант реформирования системы производственногопланирования – увеличение периода планирования с месяца до квартала. Этоэффективно при увеличении производственного цикла, что может произойти приувеличении доли универсального оборудования, освоении производства болеесложных изделий.
Производственноепланирование в значительной мере определяет планирование затрат наматериально-техническое снабжение. Существует три основных типа планированияматериальных затрат.
Метод“точно в срок” – подразумевает доставку материалов малыми партиями и точно вуказанное время, с точностью до часа. В идеале этот метод стремится к доставкематериалов непосредственно в производство, минуя склады. Это самый оптимальныйметод с точки зрения эффективности использования оборотных средств. Однако вРоссии, в течение ближайших лет пяти, его широкое использование маловероятно.Основная причина этого – низкая дисциплина выполнения договорных обязательствпо срокам и качеству российскими предприятиями.
Метод“обеспечение по дефициту” — достаточно распространен в нашей стране. Суть этогоподхода можно выразить в следующем: когда в цехе кончается, например, листовойпрокат, оттуда звонят диспетчеру и говорят, что если завтра им не привезут листони в очередной раз сорвут сдачу изделия Заказчику, диспетчер повторяет этоснабженцам, Директор по снабжению выходит на финансового директора и срочнотребует денег, финансовый директор спрашивает у отдела продаж: “Где те деньги,которые должны были придти вчера”, отдел продаж резонно говорит: “А где тоизделие, которое мы должны были отгрузить месяц назад”.
Вероятно,наиболее правильным подходом к планированию снабжения является созданиенормативных складских запасов материалов на складе. В этом случае, для каждоговида материалов и комплектующих необходимо рассчитать нормативный остаток наскладе, который должен постоянно поддерживаться. Начать естественно следует снаиболее затратных материалов.
Существуютшироко известные методики расчета оптимальных складских запасов, мы не будем наних останавливаться. Однако, в любом случае, для того, чтобы спланироватьзатраты на снабжение необходимо располагать информацией о нормах расходаматериалов, остатках материалов в цехах и на складах, незавершенномпроизводстве в цехах по всей номенклатуре производимых деталей и узлов.
Ивот здесь возникает еще одна большая проблема, так как достоверность иоперативность учета часто оставляют желать лучшего. На многих промышленныхпредприятиях остатки в цехах и на складах снимаются раз в месяц, если не раз вквартал. Процедура снятия остатков начинается первого числа каждого месяца, ина крупном предприятии, с номенклатурой несколько тысяч позиций, может занимать3-4 дня. Соответственно, информация об остатках на 1-ое число может быть готовак пятому, когда остатки будут уже совсем другими.
Акак должны работать снабженцы. Ведь оплата материалов на план месяцаначинается, например, за 2-3 недели. Отдел материально-технического снабжения(ОМТС) при расчете платежей за материалы на следующий месяц, можетвоспользоваться только плановыми расчетными остатками материалов и НЗП натекущий день. А если план производства недовыполняется на 30%, 50%, 80%. В этомслучае реальные остатки будут намного больше, и не их величину, не место ихнаибольшей концентрации (склад, номер цеха) определить будет невозможно. Поокончании месяца станет ясно, что купили слишком много, но это явно запоздалаяреакция на события.
Ежемесячныйучет остатков возможен только в том случае, когда предприятие всегда точно и всрок выполняет план производства и нормативная база корректна на 100%. Честноскажем, подобных предприятий мы не встречали.
Длянормального управления и корректного планирования учет остатков материалов иНЗП должен быть ежедневным. Решение этой задачи возможно за счет укрупненияскладов, сплошной компьютеризации кладовщиков и создания единой внутризаводскойсети, объединяющей цеха, ОМТС, отдел АСУП, производственно-диспетчерский отдел.В конечном итоге, кладовщики в цехах и на складах должны ежедневно, например с17 до 18 часов, по всей номенклатуре вводить в общезаводскую компьютерную базуостатки на конец дня.
4. Целевые установки
Построениекраткосрочных планов (бюджетов) должно базироваться на реальных заключенныхдоговорах. Задачи для подразделений по достижению определенных показателейдолжны ставиться на этапе среднесрочного планирования (6-12 месяцев). В этомслучае у подразделений есть время, чтобы разработать соответствующие программыи начать их выполнять.
Вслучае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочногобюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в краткосрочномбюджете планируют поступления на следующий месяц исходя из годовогобизнес-плана, или например точки безубыточности, не принимая во вниманиереально заключенные договора.
Мызнаем одно предприятие, рентабельность которого составляет 20%, а зарплата невыплачивается по три месяца. Значение рентабельности 20% определил Советдиректоров. Однако, если исходить из реально заключенных договороврентабельность была бы отрицательной –15%. Для достижения “контрольной цифры”завод выпускает ничем не подтвержденную продукцию и даже продает, вернеераспихивает ее. При этом 50% продукции идет по бартеру, другие 50% безнадежнозависают у дилеров. А бюджет поступлений и платежей выполняется только на 2/3.
5. Финансово-экономическая системапредприятия
Иногдасама финансово-экономическая система предприятия снижает вероятность достиженияплановых показателей.
Ещедостаточно часто, на промышленных предприятиях фонд оплаты труда цехаопределяется, как некий процент от товарной продукции выпущенной цехом. Приэтом в товарную продукцию входят и те полуфабрикаты, которые цех изготовил, ипередал другим цехам по полной себестоимости. В этом случае, чем больше у цехабудет себестоимость, тем больший фонд зарплаты ему будет выделен.
Родоначальникиподобного подхода наверно думали таким образом мотивировать производственниковк повышению загрузки оборудования, поиску дополнительных заказов. Однако врезультате создали интерес к завышению себестоимости той продукции, которая ужевыпускается.
Болеетого, никакие программы по снижению затрат в подобных условиях просто неработают. Все благие начинания руководства в этой сфере благополучносаботируются в низах, с выдачей массы весьма правдоподобных объяснений.
Поэтому,за основу при начислении фонда оплаты труда должен браться факт выполненияцехом плана производства по номенклатуре, в заданный срок и с требуемымкачеством. И спрашивать с цехов надо не за стоимостные показатели, а заабсолютные и удельные расходы материальных и трудовых ресурсов.
Возможно,имеет смысл зарплату рабочих сделать полностью постоянной, не зависящей отобъема производства. Во-первых, рабочие могут влиять только на своевременное икачественное выполнение заказа, а их количество определяют отделы продаж имаркетинга. Во-вторых, в рыночных условиях важно не только выполнение объемныхпоказателей, но также и выполнение условий Договора.
Аналогичнаяпроблема может возникать и при использовании трансфертных (внутренних) цен. Вслучае затратного механизма определения внутренних цен, т.е. определения цены,путем прибавления к полной себестоимости фиксированного процентарентабельности, снижение подразделением своих затрат автоматически приводит кснижению подразделением и своей выручки. Если при этом на выручку “завязаны”показатели оплаты и премирования, то снижая свои затраты сотрудникиподразделения автоматически снижают и свою зарплату.
Приопределении внутренних цен, как правило, целесообразно использовать рыночныецены на аналогичную продукцию.
Мыуверенно можем утверждать, что в конечном итоге эффективность процессабюджетирования определяется эффективностью работы компании в целом. При этомвнедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявитьи классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставатьсяв тени.
Поэтомупредприятия с неэффективной системой планирования – не самые худшие. Онинаходятся все-таки в выигрышном положении, относительно тех компаний, гдебюджетирование отсутствует. Ведь им уже есть над чем работать.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта aup.ru/