Реферат: Особенности управления малым предприятием

/>

Реферат

Дипломныйпроект состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемойлитературы.

Впервой главе излагаются определения понятия малого предпринимательства,общестатистические и теоретические основы становления данного вида деятельностив российских условиях, изучается и анализируется современное состояние развитиямалого предпринимательства в России в 0000 году.

Вовторой главе, для выявления наиболее типичных управленческих проблем на малыхпредприятиях нашего района, при содействии администрации МО «ХХХ» приводятсяданные анкетирования 00 МП города. Собранный материал разбит на 00 блоков, всоответствии с основными функциями управления персоналом, по каждому из блоковпроводится детальный анализ полученных результатов, вырабатывается комплексрекомендаций и предложений по вопросам совершенствования управленческойдеятельности МП города.

Втретьей главе, на основании полученных результатов, с точки зрения управленияперсоналом, выделяется успешно действующее предприятие НПП ООО «ХХХ»,проводится экономический анализ его деятельности.

Взаключении подводится общий итог проделанной работы, и даются обобщенныерекомендации по практическому использованию результатов и рекомендацийнастоящего дипломного проекта.

Дипломныйпроект содержит 07 рисунков, 00 таблиц.

Введение

Малыйи средний бизнес, как таковой, существовал в нашей стране всегда. Первыемассовые, легальные виды его проявления приходятся на конец восьмидесятыхгодов, когда появляются кооперативы и молодежные центры (в г. «ХХХ» Центр НТТМ«Эврика). Но малое предпринимательство существовало значительно раньше, хотяего не принято было так называть. Самые распространенные примеры его проявления- это вещевые рынки, существовавшие практически во всех крупных городах (г.Екатеринбург «Шуавкиш»). Определенная категория людей на торговых операциях,производстве ТНП, обеспечивала свой доход, причем для многих эти заработки былиосновными. Государство пыталось бороться с этим. Все знают о проверках, штрафахи уголовных делах против спекулянтов, цеховиков. Но так как этот малый бизнесобеспечивал потребность людей в дефицитных товарах, которыми «советскаясистема» не могла или не хотела обеспечить своих граждан в официальнойторговле, государство, при всей его мощи и возможностях, в тот период,сохраняло этот вид малого бизнеса.

Разсуществовало частное производство со всеми компонентами внешних и внутреннихсред – значит и существовали вопросы управления – менеджмента.

Вэто время существовали прообразы рыночных структур, которые не былигосударственными и занимались бизнесом. Это, например, потребительскаякооперация, которая имела своих пайщиков, имела широкую сеть заготовительныхконтор и кооперативных магазинов. Это были артели по добыче золота и другихдрагоценных металлов, которые имели относительную свободу дляпредпринимательства. Свои предприятия имели различные общества инвалидов,например, глухих и слепых. К малому бизнесу тех времен следует отнести истуденческие строительные отряды.

Движениестуденческих строительных отрядов курировал комсомол. Поэтому не удивительно,что первые массовые прообразы рыночных структур, появившиеся в концевосьмидесятых годов, были лоббированы именно комсомолом, кузницей кадров, ивозникли в форме молодежных центров при различных комитетах комсомола, отзаводского до ЦК (в г. «ХХХ» Центр НТТМ «Эврика). Увидев образовавшуюсяофициальную отдушину, предприимчивые люди устремились в эти центры. Молодежныецентры множились как грибы. При комитете комсомола техникума или научно — исследовательского института могли существовать десятки молодежных центров,занимающихся буквально всем, от пошива халатов до внедрения сложных научныхразработок. Практически частично был легализован ранее существовавший теневойбизнес, а частично закладывались основы управления современного предпринимательстваи мелкого, и среднего, и крупного бизнеса[1].

Практическипараллельно с развитием молодежных центров развивалось кооперативное движение,возникшее на базе вышедшего Закона СССР «О кооперации». С начала 90-х годовгосударство достаточно часто меняло правила игры, предоставляя налоговые льготыкаждый раз разным категориям предпринимателей. В результате происходилипостоянные массовые «перетоки» из одной формы малого предпринимательства вдругую. Кооперативы перерегистрировались в товарищества с ограниченнойответственностью, а затем в индивидуальные частные предприятия, которые вновь,в связи с изменившейся нормативной базой и налоговыми льготами, становилисьчастными предпринимателями и обществами с ограниченной ответственностью. Ксожалению, следует констатировать, что и более чем через десять лет реформсохраняется нестабильность нормативно-правовой и организационной основыфункционирования малого предпринимательства, вследствие чего роль малогопредпринимательства в экономики России и стран с развитой рыночной экономикойсущественно отличаются. Но это позволило воспитать руководителя – универсала.Специалиста во многих областях управленческого знания. Изучению российскогоопыта становления малого предпринимательства, особенностей управления малымпредприятием на местном уровне, посвящен настоящий дипломный проект.

Актуальностьтемы обусловлена противоречиями, складывающимися между значимостью успешногоразвития малого предпринимательства как одного из ключевых элементов в процессестановления рынка и недостаточной эффективностью условий его функционирования.Данное понятие многоаспектное и включает в себя целый комплекс вопросов — этоправовая среда, налоговое бремя, вопросы кадрового менеджмента, маркетинга.Именно поэтому актуально в настоящий исторический период рассмотреть вопрос:«Особенности управления МП».

Темауправления предприятиями разработана в России достаточно полно. Первыепубликации послеперестроечного периода, как правило основывались на опытеменеджмента стран так называемого «капиталистического лагеря». К 0000 г.сформировались школы российского управления. Поддержка малогопредпринимательства в мегаполисах и областных центрах носит четко структурированныйхарактер и является в виде программных документов имеющих финансовую поддержку.И это совершенно справедливо так как в крупных городах сосредоточены финансовыеи интеллектуальные ресурсы современного общества. В малых городах, какимявляется г. «ХХХ», этому вопросу уделяется мало внимания. Деятельность поподдержке предпринимательства в них далека от нужд самих предпринимателей.Вопросы концепций и методологий управления своим предприятием предпринимателирешают, зачастую, интуитивными методами.

Считаюнеобходимым разрабатывать именно практические, а не декларативные мероприятияпо вопросам совершенствования методик управления малыми предприятиями в малыхгородах, эти рекомендации должны базироваться, в первую очередь, нааналитическом материале местных специфических особенностей деятельности МП.

Цельюмоего исследования является изучение статистических материалов, освещающихмасштабы и динамику развития российского предпринимательства. Выявлениепроблематики развития МП на местном уровне, разработка пакета рекомендаций дляруководителей МП МО «ХХХ» и администрации района по вопросам управления икадрового менеджмента предприятий.

Длядостижения поставленной цели мной решаются следующие задачи:

Объектомисследования выступает статистический материал деятельности МП на территорииРФ. Анализ опыта работы 00 предприятий г. «ХХХ». Мной будет решаться один изключевых вопросов разработка критериев и рекомендаций эффективной деятельностиМП – на основе оценки эффективности управления персоналом. Проводимый анализэффективности управления предприятиями г. «ХХХ» базируется на основаниианкетирования персонала МП и актуален в настоящий период, т.к. выявляетпроблематический круг вопросов стоящих перед руководителем.

Предметисследования — статистика национального развития сектора МП, методология ипроцессы управления на малом предприятии местного уровня, анализ экономическихпараметров эффективного, с точки зрения управления, МП.

Теоретико-методологическойосновой исследования выступают работы отечественных и зарубежныхисследователей, результаты публикаций трудов российских авторов, статистическиематериалы Госкомстата РФ по состоянию на 0 квартал 0000 г. результатыобследования предприятий города.

Вданном исследовании я придерживаюсь точки зрения, что практический результат отприменения рекомендаций по вопросам оценки эффективности управления персоналомна малых предприятиях города возможно будет использовать в практической работе,как администрации города при формировании программ поддержкипредпринимательства, так и самими предпринимателями..

Эмпирическаябаза исследования содержит в себе первичный и вторичный анализ результатовнаблюдений, публикаций научного и практического характера, включающих в себярезультаты проведения аналогичных исследований. В работе использованыаналитический и статистический материалы.

Достоверностьрезультатов обусловливается использованием формально-логических методовисследования, примерами апробации в российской и местной практикеиспользованных результатов и данных.

Научнаяновизна исследования состоит в следующем:

— показано, что управление малым предприятием на территории муниципальногообразования «ХХХ» имеет свои особенности и специфику. Новизна состоит визучении факторов оценки эффективности управления персоналом группыпредприятий, а также прослеживается конкретный управленческий ростпредпринимателя от сотрудника Центра НТТМ «Эврика до директора НПП ООО «ХХХ».

Вконечном итоге это является критерием чистоты эксперимента так как позволяетвыявить тенденции в вопросах управления.

Практическаязначимость состоит в том, что в работе обоснованы подходы к усовершенствованиюполитики управления МП на территории малых городов при наличии мощногоградообразующего предприятия.

Разработанныев дипломном проекте рекомендации и выводы могут быть использованыруководителями МП в процессе управления деятельностью своих предприятий.

Основныетеоретические положения рассматриваемых в проекте исследований публиковались втеоретико-прикладных работах и научной литературе, практический планисследования имеет место в российской практике и адаптированы применительно кместному уровню.

Теорияи практика малого предпринимательства в России

Рольмалого и среднего предпринимательства в современной экономике трудно переоценить.В развитых странах производимая в этом секторе продукция составляет большуючасть валового национального продукта и экспорта, в нем сосредоточенозначительное число рабочих мест. В целом можно заключить, что МСП являетсясегодня ядром устойчивого экономического и политического развития[2].

ВРоссийской Федерации в последние годы предпринимаются существенные усилия поразвитию малого предпринимательства. Основные направления государственнойполитики в этой сфере нашли отражение в Федеральной программе государственнойподдержки малого предпринимательства в Российской Федерации на 0000-0000 гг.,одобренной в начале этого года правительством Российской Федерации иГосударственной Думой. В развитие принятых решений МАП России, являющийсяфедеральным органом исполнительной власти, обеспечивающим проведениегосударственной политики в этой области, разработал ряд законопроектов, внеспредложения в правительство Российской Федерации по изменениям в действующеезаконодательство и по созданию институциональных структур для поддержки малогопредпринимательства.

Темне менее, малое предпринимательство в Российской Федерации продолжаетиспытывать серьезные трудности, для преодоления которых необходимапоследовательная работа, прежде всего, по дальнейшему совершенствованиюзаконодательства, финансовой поддержки малого бизнеса, повышению эффективностирегиональных программ развития малого и среднего предпринимательства, подерегулированию экономики, устранению административных барьеров. Введениюпрактик эффективного менеджмента МП.

Формы предпринимательства, формирование малого бизнеса

Любаяпредпринимательская деятельность осуществляется в рамках определеннойорганизационной формы предприятия. Выбор формы зависит частично от личныхинтересов и профессии предпринимателя, но в основном определяется объективнымиусловиями: сферой деятельности; наличием денежных средств; достоинством тех илииных форм предприятий; состоянием рынка.

Формапредпринимательства — это система норм, определяющая внутренние отношения междупартнерами по предприятию, с одной стороны, и отношения этого предприятия сдругими предприятиями и государственными органами — с другой. Существуютследующие основные формы предпринимательства: индивидуальные; коллективные;корпоративные.

Указанныеформы, в свою очередь, классифицируются: на малые и средние, крупномасштабные.

Индивидуальныеформы предпринимательства без образования юридического лица в виде предприятияотносятся к инициативному индивидуальному предпринимательству. Капиталпредпринимателя не выделяется из его личного имущества. Риск распространяетсяна все его достояние.

Вцелом индивидуальное предпринимательство занимает незначительное место впроизводственном секторе. Оно базируется главным образом на ручном труде иуниверсальных малопродуктивных средствах производства и в недостаточной степенииспользует научно-технический прогресс.

Вконце XX в. коллективные формы предпринимательства заняли доминирующееположение — как в малом, так и в крупномасштабном бизнесе.

Несмотряна различие государственных законодательств, мировая практика свидетельствует оналичии следующих устоявшихся коллективных форм деловой активности:хозяйственные товарищества; хозяйственные общества; акционерные общества;ассоциации, союзы.

Юридическоеназвание указанных форм коллективного предпринимательства в отдельных странахможет со временем меняться, но их организационные формы и экономическоесодержание в основном сохраняются, совершенствуются и остаются почтинеизменными на протяжении десятилетий.

Воссозданиев форме организации предприятия свойственных его практической деятельностиэлементов имеет своей целью обеспечить саму экономическую деятельность правовойосновой. Иными словами, отдельные действия предприятия объединяют в единоймодели. Особенно это актуально для акционерных производственно-хозяйственныхструктур, поскольку именно эта форма предприятия наиболее четко осуществляетразделение деятельности на уровни, и при этом отражает эти уровни в элементахакционирования. Таким образом создаются условия исследования деятельностипредприятия как по данным производства, так и по вопросам управления.

Вконкретных российских условиях конца XX в.малые предприятия создавались двумя путями: за счет выделения структурныхподразделений из крупных и средних предприятий, когда небольшие цехи, филиалыпредприятия, отдельные участки получали право юридического лица и полнуюсамостоятельность; путем образования ТОО или АО на основе личной инициативыпредпринимателей — частных или юридических лиц.

Счего начинается образование малых форм предпринимательства? При выделенииструктурного подразделения из состава крупного государственного предприятияпрежде всего должно быть решение трудового коллектива соответствующейструктурной единицы (цеха, участка, филиала) об отделении и о создании на еебазе малого предприятия.

Такоерешение оформляется протоколом общего собрания данного структурногоподразделения. Далее необходимо согласие собственника имущества о выделении изсвоего состава данного подразделения как малого предприятия. Такое согласие,как правило, оформляется приказом руководителя предприятия (организации), из составакоторого выделяется новое малое предприятие.

Собственникимущества выступает в качестве учредителя малого предприятия. Подписываетсяучредительный договор, в соответствии с которым малое предприятие берет на себяобязательство выполнять требования учредителя, а учредитель дает определенныегарантии содействия малому предприятию.

Послеэтого разрабатывается устав предприятия, в котором четко указывается: вид исфера деятельности; уставный капитал; учредители, их доля в уставном капитале;почтовый адрес, телефон (факс) предприятия, фамилии и инициалы руководителя иглавного бухгалтера. Затем в местный орган власти подается заявление с просьбойо регистрации предприятия и сдаются подготовленные учредительные документы.

Местныеорганы могут запросить дополнительные сведения о санитарной и экологическойбезопасности нового предприятия, численности и структуре персонала, занятого впроизводстве и другие данные, связанные с конкретными условиями развитияданного региона. После регистрации предприятие открывает расчетный счет вбанке, в органах внутренних дел получает разрешение на штамп и гербовую печатьи становится полноценным юридическим лицом.

Присоздании нового предприятия (с нуля) прежде всего возникает вопрос о его форме,учредителях, видах деятельности. Может быть создано индивидуальное частноепредприятие или акционерное общество с ограниченной или другойответственностью. В первом случае учредителем становится частное лицо — 0человек, который, определив свои возможности, подготавливает устав. Дальнейшееоформление соответствует вышеуказанному порядку.

Разумеется,экономика не может базироваться только на малых формах хозяйствования.Колоссальные масштабы современного производства обусловлены прежде всегоналичием крупномасштабного предпринимательства, которое способствуетпроцветанию и малого бизнеса.

Индивидуальные,семейные и мелкие предпринимательские инициативы организуются на базе малыхпредприятий, поскольку для этого не требуется крупного первоначальногокапитала.

Нарядус этим, у малого бизнеса появляются некоторые реальные шансы конкурировать скрупными фирмами.

Отмечуследующие преимущества малого предпринимательства:

болееадаптивные гибкость и оперативность реагирования на спрос рынка;

мобильностьпри выполнении работ, связанных с внедрением новой техники, изобретений;

болееэкономичное использование ресурсов, в том числе вторичных;

снижениекосвенных расходов, связанных с содержанием управленческих непроизводственныхструктур;

повышеннаяскорость оборота капитала.

Этипреимущества позволяют малому бизнесу:

ускоритьзаполнение товарного рынка требующимися потребителям изделиями;

ускоритьвнедрение несложных научно-технических достижений;

полнееудовлетворять потребности экономики страны и населения в промышленных,строительных и прочих услугах, расширять номенклатуру и качество услуг;

наладитьвыпуск продукции малыми сериями.

Какпоказывает опыт, малый бизнес позволяет создать условия для повышениязаинтересованности каждого работника в конечных результатах труда.

Впоследние десятилетия в промышленности индустриально развитых стран проявиласьтенденция к оптимизации размеров предприятий, сосредоточенных на однойтерриториальной площадке.

Всвязи с падением серийности производства и разбуханием номенклатурыпроизводимых изделий развитие новых несложных производств, второстепенныепроизводственные операции, разного рода обслуживание были переданы крупнымикорпорациями специализированным мелким и средним фирмам, которые благодаряузкой специализации добились значительных успехов в своей деятельности.

Сложилсясвоеобразный симбиоз монополий и мелких и средних фирм в гибком обеспечениименяющихся потребностей рынка. Подобное разделение труда позволило повыситьобщую рентабельность производства как монополий, так и предприятий малогобизнеса. В Японии до 70% предприятий малого бизнеса кооперированы смонополиями, в США— 00—00%[3].

Кооперированиемалого бизнеса с крупным создает для первого устойчивый рынок сбыта, охраняетот неожиданной конкуренции, позволяет специализировать деятельность внутрифирмы. С другой стороны, малое предприятие подчинено работодателю — крупнойфирме, которая диктует, что конкретно изготавливать, в каком количестве, вкакие дни и часы поставлять продукцию, по какой цене.

 Предпринимательствов России: история, тенденции и перспективы развития

Этотраздел представляет собой обзор условий развития малых предприятий ипредпринимательства в Российской Федерации. Цель подраздела – выработатьрекомендации по вопросам МП в более широком аналитическом контексте. Подразделначинается с описания основных стадий развития сектора малого бизнеса в России,ведущего к оценке состояния сектора малого бизнеса в России после финансового иэкономического кризиса 0998. Ключевые вопросы, которые необходимо рассмотретьследующие: как малые предприятия выживали во время кризиса? Кто потерял, а ктоприобрел в этой вынужденной перестройке? Какие управленческие выводы на будущеенадо сделать для поддержки малого бизнеса?

Здесь,так же будет представлен обзор опыта поддержки малого бизнеса в России в этотпериод, и подведении некоторых выводов. Оба эти аспекта являются важной частьюсовременного управленческого контекста МП в Российской Федерации, в которомследует рассматривать методологические принципы и рекомендации, изложенные впоследующих частях дипломного проекта. Набранный опыт предполагаетнеобходимость пересмотра политики развития предприятий и придания новогоускорения разработке и внедрению политики реформ и менеджмента. Это можетспособствовать созданию климата, благоприятного для предпринимательства исоздания рабочих мест, что даст возможность сектору малого бизнеса реализоватьсвой потенциал и внести вклад в экономическую и социальную трансформацию.

Поофициальной статистике, количество малых предприятий в России не увеличивалосьс 0990 года. После того, как их число удваивалось каждый год в 0990-0990 и0990-0990 годах, общее число зарегистрированных предприятий выровнялось иколебалось в пределах 800 000 – 900 000 (рис. 0.0). Говоря об общей занятости,считается, что в МСП занято 00-00 % активного населения, в то время как,например, в Польше занятость в МСП (предприятий с числом работников менее 000)составляет 60% от общей занятости. В то же время следует признать, чтостатистика регистрации предприятий, может ввести в заблуждение, так каквключает в себя только зарегистрированные предприятия и не учитывает частныхпредпринимателей без юридического статуса. В виду того факта, чтопредполагаемое число индивидуальных предпринимателей в России – 0.0 миллиона,или в четыре раза больше числа зарегистрированных предприятий, масштабпредпринимательского движения в России значительно больше, чем считаетофициальная статистика[4].

Количествомалых предприятий в России, 0990-0000 (в тысячах)

(Источник:данные Госкомстата.)

/>

Рис.0.0

 

Подавляющеебольшинство МСП в России занимаются торговлей и общественным питанием (рис.0.0) и за последние годы показывали относительно стабильный рост. В 0999 году00,8% МСП относилось к строительному сектору. Почти такое же количество МСП(00,7%) относятся к сектору промышленного производства. Большинство предприятийзанимались машиностроением и металлообработкой, легкой промышленностью,деревообрабатывающей и пищевой промышленностью. В 0990-90 годах наблюдалсяимеющий большое значение рост МСП в области науки и высокопрофессиональныхнаучных услуг, затем в 0990-90 гг. их количество уменьшилось и за последниегоды продолжало уменьшаться[5].

Количествомалых предприятий по основной отрасли (0999-0000 гг) (%)

(Источник:данные Госкомстата.)

/> /> /> /> /> /> /> <td/> /> />
ТорговляСтроительство. Промышленность. Наука. Транспорт. Другое.

иобщественное питание.

Рис.0.0

Вцелом ожидаемое широкомасштабное развитие малого бизнеса в России несостоялось. Причиной являются возникновение экономических барьеров на путивхода на рынок, с одной стороны, и неудавшийся попытки уменьшитьадминистративные барьеры – с другой. Необходимость уменьшить количество органовконтроля, занятых лицензированием экономической деятельности, и болееравноправно распределить управленческую ответственность среди различныхгосударственных исполнительных органов, была признана президентским указом[6]. Нона практике ситуация лишь немного улучшилась. Как следствие этого владельцымалых предприятий продолжают жаловаться на уровень налогообложения, сложность инестабильность налоговой системы, пробелы и противоречия в законодательстве,нехватку финансовых ресурсов и бюрократическое давление, что по их мнениюявляется основными барьерами, с которыми они сталкиваются при создании иразвитии своих предприятий.

Делаяобзор развития сектора малого бизнеса за последние 00 лет, можно выделить 0стадий[7]:

СтадияI (0988-90 гг): это был период быстрого роста числа малых и среднихпредприятий, связанный с процессом либерализации и спонтанной приватизации. Вэтот период институциональная поддержка развития малого бизнеса в большойстепени просто отсутствовала.

СтадияII (0990-90 гг.): этот период характеризовался экономическойлиберализацией на макроуровне и обязательной приватизацией многих малыхпредприятий муниципалитетами. Несмотря на это и на стимуляцию малого бизнесапутем налоговых льгот, это был период замедленного роста числа МСП.

СтадияIII (0990-97 гг.): это был период относительной макроэкономическойстабильности, сопровождавшийся всплеском законодательных инициатив и созданияразличных учреждений в сфере поддержке МСП на федеральном и региональномуровнях. Несмотря на это, роста общего количества зарегистрированныхпредприятий не произошло.

СтадияIV (0998-0000 гг.): начавшись с финансового и экономического кризиса0998 г., современный период развития малого бизнеса прошел через изменениерынков в результате девальвации, и отечественная продукция оказалась ввыигрышном положении по сравнению с импортной продукцией. В то же времяпрограммы поддержки МСП были в значительной степени урезаны.

СтадияV: сейчас может быть выделена пятая стадия развития МСП, так какположительные последствия девальвации 0998 года кончились, хотя российскаяэкономика, возможно, вступает в фазу экономического роста. В этих новыхусловиях государственная политика по отношению к сектору малого бизнесануждается в фундаментальном пересмотре.

В0990 годы также произошли важные качественные изменения в роли малых и среднихпредприятий в российской экономике, также как и перемены в количестве:

вначале большинство малых предприятий организовывалось с целью использованияресурсов больших государственных предприятий для промышленного производства, асейчас сектор малого бизнеса в большей степени нацелен на предоставление услугкрупным учреждениям, включая учреждения, занимающихся посреднической исубподрядческой деятельностью;

втечение первоначальной стадии развития деятельность малых предприятийрасширялась путем заполнения рынка товарами и услугами, которых не хватало.Сегодня ее успех зависит в большей степени от гибкости и меньшей стоимостисделок.

впервые годы перестройки малые предприятия поглощали наиболее квалифицированныхи энергичных менеджеров и сотрудников, которые искали новые возможности,связанные с большим политическим и экономическим риском. Сегодня малыепредприятия более разнообразны. Параллельно с развитием высокотехнологичныхфирм и профессиональных услуг малые предприятия все в большей степени вносятсвой вклад в трудоустройство групп населения, находящихся в невыгодномположении.

Финансовыйкризис 0998 года сыграл огромную роль в российской экономике и сказались наработе фирм всех размеров. Однако существуют разные взгляды на точный характерего влияния на сектор малого бизнеса. Очень немногие фирмы не почувствовалиобвала спроса на товары и услуги, когда покупательная способность быстросократилась (на 00% за осень 0998 г.). Приблизительно 00% малых предприятийбыли вынуждены прекратить торговлю после августа 0998 г., из которых 00%прекратили торговлю навсегда. В дополнение к этому около половины челноков быливытеснены из бизнеса.

Кризиспривел к тому, что предприятия стали испытывать проблемы в получении оплаты отсвоих клиентов, к увеличению давления на денежный оборот. По данным обзорадеятельности 000 предпринимателей,[8] 09%испытывали проблемы с поставщиками и клиентами в октябре-ноябре 0998 года, а00% с коммерческими банками. Немедленный отклик малых предприятий на кризисдолжен был привести к снижению объемов производства и/или к поиску уменьшениясебестоимости. По данным Госкомстата, объем продукции МСП в 0998 годууменьшился почти на 0/0, хотя в торговле и общественном питании уменьшениеобъема услуг произошло на 06%. В дополнении к этому, данные «ИРР» (исследованиероссийского рынка) показали, что 00% исследуемых фирм показали снижение продажв 0998 г. по сравнению со всего лишь 09% компаний, которые показали прирост и с00% компаний, объем продаж которых оставался стабильным. Несмотря на то, что умалых предприятий меньше экономических резервов, чем у больших фирм, они частодемонстрируют более гибкую реакцию на снижение продаж.

МСПпредприняли значительные усилия для снижения затрат. По данным исследования,проведенного в 00 российских городах Торговой Палатой США, основными формамистратегии уменьшения расходов, которыми пользовались фирмы, были: снижениезарплаты (98%), снижение транспортных расходов (70%), снижение затрат нарекламу (08%), отправка сотрудников в неоплачиваемый отпуск, а 08% компанийпросто не знали, что делать. Однако, данные исследований, проведенных «ИРР»указывают на другой набор стратегических методов посткризисной адаптации,использованных фирмами в конце 0998 года: 06% снизили зарплаты, включаяотправку сотрудников в административный отпуск, 00% сократили офисные расходы,00% изменили рыночную стратегию, 00% увольняли сотрудников, 0% продавалисобственность, 00% не предпринимали ничего.

Врезультате около 000 тысяч квалифицированных профессионалов потеряли работу,особенно в Москве – главном финансовом центре России. Около трехсот тысячрабочих и служащих других категорий также пополнили ряды безработных. В то жевремя занятость являлась относительно стабильным параметром по сравнению с объемомпроизводства, потому что политика увольнения и административных отпусковпрактиковалась меньшинством фирм (00-00%), снижение зарплаты частоиспользовалось как альтернатива увольнению.

Однимиз результатов кризиса также была смена планов на будущее мелкихпредпринимателей по отношению к своему бизнесу. По данным исследования, докризиса 0998 года три четверти менеджеров малого бизнеса думали о расширении,однако, через год после кризиса ситуация полностью изменилась, поскольку дветрети владельцев исследуемых малых предприятий указали в качестве своейосновной цели просто выживание. В то же время следует отметить, чтоотрицательные тенденции в секторе малого бизнеса начали развиваться дофинансового кризиса 0998 года. По данным исследования, финансовые показателидеятельности МСП ухудшались в течение двух предыдущих лет, и кризис 0998 годатолько усилил существующие тенденции.

Экономическиепоследствия кризиса не были одинаковыми для всех фирм. Ключевым фактором здесьбыло то, насколько фирмы полагались на импортируемые источники в контекстечетырехкратной девальвации российского рубля в течение нескольких месяцев. В товремя, как другие факторы, такие как качество управления и выбор банка (из-запоследствий потери денег, вследствие закрытия некоторых банков), такжеоказывали влияние на шансы выжить, ключевую роль сыграл уровень зависимости отрастущих цен на импорт. Одним из результатов было то, что те фирмы, у которыхбыл доступ к местным ресурсам, открыли для себя новые возможности внутреннегорынка, что сократило спрос на импортную продукцию и продукцию из импортныхматериалов. Экономическое воздействие кризиса также демонстрирует значительнуюразницу по секторам. Несмотря на то, что банковская система быстровосстановилась после 0998 года, банки остаются слабыми инедокапитализированными, а резервы частных банков в данный момент составляюттолько две трети от их докризисного уровня. Не удивительно, что доверие ккоммерческим банкам и финансовым институтам было сильно подорвано, и этотвопрос требует рассмотрения в свете разработки будущей политики.

Фирмы,занимающиеся оптовой торговлей, пострадали в первую очередь, особенно те,которые имели дело с иностранными поставщиками. В машиностроении объем импортасократился на 06%, а импорт товаров бытовой химии, одежды и обуви уменьшился отдвух до пяти раз. Снижение импорта также сказалось на фирмах, занятых втранспорте и системе распространения товаров, так как они часто имели дело симпортными товарами. Кризис также нанес ущерб челнокам, особенно тем, кто занималсяпродуктами питания и одеждой, так как эти рынки уже столкнулись с жесткойконкуренцией, и сентябрь 0998 года нанес им сильный удар. Тем не менее, к концу0998 года челночная торговля стала оживать, оказавшись более стабильной посравнению с другими формами торговли.

Снижениеобъемов челночного бизнеса в сочетании с уменьшением реальных доходов среднегокласса способствовало снижению объемов туристического бизнеса. На основныхтуристских маршрутах доходы упали на 00-00%, и более чем 00% фирм были вытесненыиз бизнеса. Туристами предпринимались попытки переключиться на российскиекурорты, однако эти попытки были ограничены низким качеством услуг в этихместах отдыха. Однако, к концу 0998 года туризм начал возрождаться, и с тех порпродолжает расти.

Вдополнении к этому очень сильно пострадала российская рекламная индустрия.Количество заказов на рекламу уменьшилось в 0998 году в четыре раза, и дажесейчас оно в 0 раза меньше, чем в 0997 году. Продажи в индустрии информационнойтехнологии также сильно пострадали в результате кризиса. По данным IDC продажи информационных технологий упали в 0998 году на 00%, атемпы роста пользователей Интернета в Москве снизились вдвое и уменьшились на00-00% в других регионах. С 0998 года в большой степени сократились продажиперсональных компьютеров частным лицам[9].

Традиционныеэкспортные отрасли, такие как нефть, газ и металлургия, чувствовали себягораздо лучше в посткризисный период, им помогали последствия девальвациирубля. Продажи в секторах, ориентированных на потребителей, такжевосстановились, включая автомобили, продукты питания, товары бытовой химии,продукцию фармацевтической промышленности, потребительские услуги и товарыдлительного пользования. Эти сектора оказались в привилегированном положениипри снижении объемов импорта, несмотря на то, что некоторые из крупных дилеровпо импорту снизили свои долларовые цены с целью сохранить свою долю рынка.Например, на рынке холодильников и стиральных машин цены упали на 00-00%, с соответственнымуменьшением дохода, хотя объем продаж товаров длительного пользованиявосстановился, чему способствовало снижение цен.

Всельском хозяйстве, хотя условия экспорта стали более благоприятными с падениемстоимости рубля и снижением отечественной покупательной способности, плохойурожай 0998 года привел к нехватке зерновых, что, в свою очередь, привело квозникновению административных барьеров на пути экспорта продуктов питания в 07регионах.

Ситуацияв российской экономике после кризиса 0998 года во многом напоминала условияначала 90-х. Ниши создавались как результат демонополизации во многих сегментахрынка, многие предприятия столкнулись с проблемами ликвидности, а структурапотребления вернулась к более примитивным формам, наблюдавшимся в началепроцесса реформ в начале 0990 года. Разница в том, что опыт, приобретенный докризиса августа 0998 года делает стабилизацию и восстановления предприятийболее легкой, по сравнению с началом 90-х годов.

Кризиссоздал новые возможности для бизнеса, также как и послужил причиной потерь. Сначала 0990-х годов многие российские рынки были в большой степенимонополизированы, что затрудняло проникновение на рынок для новых фирм. Однако,кризис 0998 года создал малому бизнесу возможности для вхождения на рынок и занятияниш, которые остались после выхода с рынка более крупных предприятий. Этоособенно относилось к отечественным производителям и торговцам, чьядеятельность основывалась на местных ресурсах. В то же время все предприятиябыли вынуждены искать дополнительные ресурсы и пересматривать свои стратегииуправления в условиях, которые характеризуются следующими чертами:

болеедешевые банковские кредиты, так как процентные ставки (в рублях) упали донегативной отметки. Несмотря на то, что коммерческие банки обычно оченьнеохотно дают кредиты сектору малого бизнеса (даже если у них есть достаточныефинансовые ресурсы), Сбербанк и Промстройбанк продолжали давать кредитынекоторым малым предприятиям.

малыепредприятия, продающие продукцию потребительским рынкам, оказались впривилегированном положении, поскольку они могли получать наличные деньги,таким образом снижая свою зависимость от бартерной торговли.

некоторыерасходы снизились, например, подешевел труд, так как работники сейчас сталиболее терпимо относиться к уменьшению и задержкам зарплаты.

изменениеуправленческого поведения, так как менеджеры осознали необходимость быстрореагировать на новые возможности, усиливать внутренний управленческий контрольи увольнять сотрудников, которые не справлялись со своими обязанностями.

Какупоминалось раньше, одним из результатов кризиса явилось смещение акцентов всторону отечественной продукции. Однако замещение импортных продуктов наотечественные было выборочным процессом, на который оказал влияние рядфакторов:

на потребительскийвыбор влияют относительные уровни цен на разные товары, в результате чего болеедорогие потребительские товары европейского происхождения (например, изФранции, Италии, Германии) были частично заменены более дешевой продукцией.Транспортная структура поставки этих товаров также изменилась. Например, внекоторых сибирских регионах поставки товаров из Турции, Саудовской Аравии иевропейских стран, которые производились через рынки Москвы, были замененыболее дешевым импортом из Китая и Кореи, который поступал с рынковНовосибирска.

напотребительский выбор повлияла также эластичность спроса. В результате, в товремя как жизненно необходимые продукты, например, сливочное масло, продолжалиимпортироваться, торговля импортной мебелью почти полностью прекратилась.

напотребительский выбор также повлияло качество тех российских товаров, которыебыли потенциальными заменителями импортной продукции. Во многих случаяхпотребители сначала отдали предпочтение более дешевым отечественным продуктампитания, но впоследствии вернулись к более высококачественным импортнымпродуктам.

Конкурентноепреимущество отечественных производителей в большой степени зависело от ихжелания и способности поддерживать разницу в цене по отношению к импортнымтоварам, так как поведение потребителя в основном определяется соображениямицены по отношению к качеству. Практически, многие российские предпринимателиустановили на продукцию отечественного производства цены, которые были оченьблизки к ценам на импортные товары, полагаясь на призывы покупать местнуюпродукцию, результат которых был весьма ограниченным.

Кризисспособствовал давно ожидаемому притоку капитала в производственный сектор.Столкнувшись с огромной нехваткой оборотного капитала для получения необходимыхресурсов, многие производители оказались в невыгодном положении по отношению ксвоим поставщикам и поэтому были готовы вести переговоры. В этих условияхпоставщики ресурсов покупали права на продукцию, что приносило им доходы отпродажи готовой продукции. В этих условиях предприниматели, у которых былсвободный капитал, который можно было потратить на покупку отечественныхресурсов и прав на продукцию, оказались в выигрышном положении, в то время какте, у которых не было капитала, пострадали.

Развитиесектора МСП через два года после кризиса нужно рассматривать в контексте рядаположительных изменений экономической ситуации в России, которые в совокупностимогут рассматриваться как позитивные для развития предпринимательства приналичии соответствующей политики.

Позитивнымфактором было увеличение промышленного производства на 00% (по объему) в 0999году. Иностранные инвестиции также несколько восстановились с появлением новыхлидеров. Например, легкая промышленность привлекла 00% прямых иностранныхинвестиций, выйдя по этому показателю на второе место после топливнойпромышленности. Прямые инвестиции в производственные мощности на территорииРоссии стали более выгодной альтернативой для иностранных фирм по сравнению симпортом готовой продукции. Следствием этого может быть будущее увеличениеспроса на квалифицированных менеджеров в области производства.

Болеетого, кризис заставил предпринимателей пересмотреть стратегию, обращая вниманиена недостатки их бизнес-планов. Это дало новое видение развития бизнеса, вбольшей степени основанное на отечественных ресурсах, а не полагающееся надешевые импортные товары.

Вобщем, российская экономика продемонстрировала впечатляющий экономический ростс середины 0999 года, при этом ВВП и промышленное производство увеличилось с техпор соответственно на 0% и 8%, и последнее увеличилось на 00% к середине 0000года. Прямые инвестиции и строительные мощности растут меньшими темпами[10].

В тоже время положительное влияние на малые предприятия, возникшего в результатедевальвации рубля и импортозамещения, было недолговечным. Оно закончилось ксередине 0000 года, когда рубль начал укрепляться. Разница в цене междуотечественными и импортными товарами уменьшилась в результате роста цен наотечественную продукцию и гибкой ценовой политики крупных импортеров.Следствием этого стало уменьшение темпов экономического роста, они стали болеезависимы от уровня иностранных и отечественных инвестиций. В этом контексте,если Россия собирается использовать возможности, созданные кризисом, дляустойчивого экономического развития, важно создать атмосферу поддержки развитияпредпринимательства.

Признаниенеобходимости улучшения законодательной и нормативной базы для развития малыхпредприятий отражено в принятии с 0998 года четырех важных Федеральных законов,имеющих отношение к:

единомуналогу на вмененный доход по некоторым видам деятельности;

лицензированиюотдельных видов деятельности;

лизингу;

ипотеке(гарантиям в недвижимости).

Вдополнении разрабатывается новая версия основного Закона от 00 июня 0990 года«О государственной поддержке малых предприятий в Российской Федерации», такжеобсуждаются проекты законов, касающихся:

защитыправ и юридических интересов предпринимателей;

потребительскихобществ взаимной помощи и взаимного страхования;

франчайзинга.

В тоже время достигнутые результаты весьма ограниченны. Законы о лизинге и ипотекееще должны быть введены в жизнь, а законы о едином вмененном налоге илицензировании стали предметом общественного обсуждения.

Выводыпо динамике развития малого предпринимательства в России в январе-сентябре 0000г[11].

Повсем используемым в мониторинге показателям в январе-сентябре 0000 г.относительно аналогичного периода предыдущего года зафиксирован рост, чтопозволяет надеяться на общий положительный итог по результатам всего 0000 года.

Вянваре-сентябре 0000 г. по сравнению с итогами января-сентября 0000 г. приростсреднесписочной численности занятых, производства продукции (работ, услуг) иинвестиций в основной капитал на МП был более заметным.

Вместес тем следует отметить, что по сравнению с итогами января-сентября 0000 г.прирост объемов поступлений единого налога на вмененный доход и единого налога,взимаемого с применением упрощенной системы налогообложения, учета иотчетности, выглядит менее убедительным.

Врегиональном разрезе картина выглядит довольно благоприятно. В январе-сентябре0000 г. относительно января-сентября 0000 г. увеличение среднесписочнойчисленности занятых на МП зафиксировано в 09 регионах, объемов производствапродукции (работ, услуг) — в 60, инвестиций в основной капитал на МП – в 09,поступлений единого налога, взимаемого по упрощенной системе, — в 00, апоступлений единого налога на вмененный доход — в 00 регионах.

Заисключение поступлений единых налогов, количество регионов, где отмечаетсяположительный прирост того или иного показателя, в январе-сентябре 0000 г.превысило количество таких регионов по итогам января-сентября 0000 г.

Методикаи результаты исследования деятельности малых предприятий МО «ХХХ»

Длявыявления наиболее типичных проблем на малых и средних предприятиях нашегорайона, связанных с проблемами управления персоналом, в рамках настоящегодипломного проекта «Особенности управления малым предприятием» при содействииадминистрации МО «ХХХ» было проведено исследование, результаты которого япривожу ниже.

Припроведении исследования был избран метод анкетирования. При анализе результатовисследования было обработано 00 анкеты, по количеству отобранных малыхпредприятий города см. Приложение 0 (Перечень малых предприятий МО «ХХХ») иПриложение 0 (Анкета для анализа «Оценка эффективности управления персоналом»).Настоящий отчет разбит на 00 блоков, в соответствии с основными функциямиуправления персоналом, в разделе 0.0. приводятся: методика и результатыанкетирования, в главе 0 даются аналитические выводы по блокам исследования ирекомендации по практическому использованию результатов.

Управлениеперсоналом и цели предприятия (или трудовыми ресурсами) является одним изразделов менеджмента, наряду с такими разделами как управление производствомили финансовый менеджмент. Цели управления персоналом напрямую связаны сглобальными целями организации, а задача управления персоналом — способствоватьдостижению глобальных целей организации путем управления человеческимиресурсами. Поэтому прежде, чем переходить к рассмотрению этапов управленияперсоналом, имеет смысл рассмотреть состояние общего планирования организации.С этой целью участникам исследования было предложено сформулировать основнуюцель создания предприятия, иначе говоря, миссию предприятия.

Вопрос№0: «Сформулируйте, пожалуйста, основную цель создания Вашего предприятия»

Вариантыответов, объединены в следующие группы по характеру целей.

Таблица0.0

 

0. Цели получения прибыли и обеспечения благосостояния,

из них:

00

 

Получение прибыли / заработать деньги / «осмысленное» получение прибыли 00

 

 Обеспечение нормального уровня жизни / повышение благосостояния /

обеспечить заработок (себе и коллегам) / личное обогащение

8

 

0. Обеспечение стабильности функционирования,

из них:

 

Создание работоспособного предприятия / организация стабильного бизнеса

 

 Создание материальных основ для многолетнего

функционирования производственной или торговой цепочки

 

0. Цели расширения рынка или масштабов деятельности,

из них:

 

Выход на предпринимательский рынок / расширение рынка

 

Войти в десятку ведущих

 

0. Цели самореализации,

из них:

00

 

 Реализация профессиональных знаний, профессиональный рост /

реализация профессиональных навыков / самореализация учредителей /

реализация проектов, которыми можно гордиться

9

 

Занятие любимым делом

 

 

0. Социальные цели,

из них:

6

 

 

Создание новой ниши на рынке труда / создание рабочих мест

 

 

Польза для себя и горожан

 

 

Создание развитой городской инфраструктуры

 

 

6. Цели, направленные на удовлетворение широкого круга потребностей,

из них:

08

 

 

 Разработка приборов, внедрение новых технологий / разработка и

внедрение наукоемких технологий / внедрение новых технологий

7

 

 

Развитие инновационного бизнеса, поддержка новаторов

 

 

Создание условий для эффективного использования научного потенциала

 

 

 Снабжение города, региона необходимыми товарами /

обеспечение потребителя необходимой продукцией

 

 

Создание научного центра, координирующего деятельность предприятий города

 

 

Информатизация региона / создание развитой информационной системы

 

 

Оказание услуг населению

 

 

Развитие информационных технологий

 

 

Автоматизация региона (управления)

 

 

7. Цели, направленные на удовлетворение конкретных потребностей,

из них:

 

 

Разработка и организация производства фильтрующих устройств

 

 

 Разработка новых перспективных медицинских технологий и их коммерциализация,

разработка и производство биологически активных добавок

 

8. Цели, направленные на удовлетворение конкретных потребностей конкретных

потребителей,

из них:

Проведение научно-исследовательских, конструкторских, проектных и производственных работ в области разработки и создания системы подготовки персонала для атомной энергетики и промышленности /> /> /> /> /> /> /> />

Руководствоорганизацией основная задача руководителя — обеспечить достижение целей,стоящих перед предприятием, направляя и координируя работу исполнителей. Дляэтого на предприятии должна быть создана соответствующая организационнаяструктура, в рамках которой руководитель должен обеспечить эффективнуюреализацию принятых решений. Поэтому следующий раздел включает вопросыруководства, групповой динамики и управления конфликтами.

Вопрос№0: Кто на Вашем предприятии занимается кадровыми вопросами?

Таблица0.0

Кадровыми вопросами занимаются: Количество Процент

0.Руководитель предприятия,

при этом ему помогают:

07 87,0% заместители, начальники отделов или ведущие специалисты 9,0% менеджер по персоналу либо кадровая служба 7 00,0% 0.Заместители или ведущие специалисты 0,6% 0.Менеджер по персоналу либо кадровая служба 0,7% 0.Кадровое агентство 0,9% 0.Целенаправленная кадровая работа не проводится 0,9%

Групповаядинамика — внутри всякой формальной организации, которая создается по волеруководства для достижения целей, поставленных руководством, существуютнеформальные группы, возникающие спонтанно и имеющие свои собственные цели,которые могут отличаться от целей формальной организации. Неформальные группывзаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполненияработы и отношение людей к труду и начальству. Первичные характеристикинеформальных групп:

социальныйконтроль

сопротивлениепеременам

появлениенеформальных лидеров

слухи

Неформальныегруппы могут создавать следующие проблемы в работе предприятия: снижениеэффективности, распространение ложных слухов, тенденция сопротивлятьсяпеременам. Потенциальные выгоды использования неформальных групп: большаяпреданность организации, высокий дух коллективизма и более высокаяпроизводительность труда.

Вопрос№00: Как бы Вы охарактеризовали персонал Вашей фирмы?

Таблица0.0

Характеристика персонала: Количество Процент Характеристика персонала: 00 08,0% Сплоченная команда единомышленников 07 00,0% Группа людей, которые приходят на работу только ради зарплаты 9 06,7% Ряд небольших групп с разными целями 00 07,8%

Вопрос№06: Сталкиваетесь ли Вы с саботажем исполнения Ваших решений?

Таблица0.0

Нововведения в организации: Количество Процент Приходится проталкивать «с криком» 0,9% Иногда вязнут из-за нежелания работников что-то менять 00 79,6% Принимаются работниками «на ура» 6 00,0% Другое 7,0%

Лидерствои стили управления: Вопрос №00: Как бы Вы охарактеризовали свой стильуправления по отношению к подчиненным?

Таблица0.0

Количество Процент «Командирский» 6 00,0% «Суровый но справедливый» 00 00,0% «Демократический» 00 60,0% «Дружеский» 00 00,0%

Конфликтыи методы их разрешения: в процессе управления, как правило, затрагиваютсяразличные интересы, что нередко приводит к возникновению конфликтов.

Конфликт- открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Существуетмнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, повозможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только онвозникнет. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организацияхс эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но могут бытьдаже желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер, ново многих ситуациях он помогает выявить разнообразие точек зрения, даетдополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив илипроблем и т.д.

Такимобразом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективностиорганизации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личнойудовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Вопрос№07: Возникают ли у Вас на предприятии конфликтные ситуации?

Таблица0.6

Конфликты возникают Количество Процент Постоянно 0,0% Часто 0,9% Иногда 00 80,0% Никогда 8 00,8%

Вопрос№09: Каково влияние конфликтных ситуаций в Вашей организации нарезультативность ее деятельности?

Таблица0.7

Влияние конфликтов на организацию Количество Процент Существенно отрицательное влияние 6 00,0% Существенного влияния не оказывают 09 00,7% Оказывают положительное влияние, так как провоцируют изменения 00 00,9% Затруднились ответить 7 00,0%

Вопрос№08: Назовите наиболее распространенную причину возникновения конфликтов?

Таблица0.8

Причины конфликтов Количество Процент Организационная сфера 07 00,0% Эмоционально-личностная сфера 07 00,0% Отказались ответить 00 00,0%

Мотивацияперсонала: Для успешного решения стоящих перед организацией задач недостаточноправильно определить что делать, необходимо еще и обеспечить выполнениенамеченных действий или определенного типа поведения людей в рамкахорганизации.

Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личныхцелей или целей организации.

Многиеруководители полагают, что люди всегда будут работать больше, если у нихимеется возможность заработать больше. Считается, таким образом, что мотивация- это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежныхвознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Однако мотивация являетсярезультатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Длятого чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим работникам,руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, иобеспечить способ удовлетворения этих потребностей на условиях хорошей работы.

Еслимотивация сотрудников недостаточна, они не заинтересованы в работе, поэтомуодним из показателей, характеризующих качество мотивации персонала, являетсяинициативность сотрудников.

Вопрос№00: Как бы Вы охарактеризовали инициативность Ваших работников?

Таблица0.9

 Инициативность Количество Процент Очень инициативны, постоянно предлагают различные новшества 0,7% Достаточно инициативны, время от времени предлагают что-то новое 08 00,9% Недостаточно инициативны 06 08,0% Совсем безынициативны 0,9%

Следующийвопрос задан для того, чтобы выявить основные факторы, которые, по мнениюруководителей, вызывают недовольство у сотрудников их организаций, то естьявляются регуляторами мотивации.

Вопрос№00: Как Вы полагаете, чем больше всего недовольны работники на Вашей фирме?

Таблица0.00

 Недовольтво работников Количество Процент Размером заработной платы 00 09,0% Отсутствием перспектив роста 0,6% Большим объемом работы 00 07,8% Организацией и графиком работы 00 00,0% Отсутствием командного духа на фирме 0,7% В целом работники всем довольны 07 00,0% Другое 0,6%

Мотивация,способствующая повышению интереса к работе. Вопрос №08: Чем Вы стараетесьзаинтересовать (замотивировать) сотрудников Вашего предприятия для повышенияэффективности их деятельности?

Таблица0.00

 Повышение заинтересованности Количество Процент Высокая заработная плата 07 00,0% Возможность карьерного роста 00 00,0% Предоставление возможности решить свои социальные проблемы (предоставление кредитов на покупку жилья, медицинская страховка и т.д.) 00 07,8% Возможность развития профессионального мастерства 00 09,0% Создание благоприятного психологического климата в коллективе 00 09,0% Другое 0,6%

Методыоплаты труда. Вопрос №00: Какие системы расчета заработной платы используются уВас на фирме?

Таблица0.00

 Системы расчета заработной платы Количество Процент Оклад 8 00,8% Оклад + процент от личного результата работника (прибыль, объем продаж) 08 00,0% Оклад + бонус по общим результатам деятельности фирмы 00 00,0% Оклад + процент от личного результата работника (прибыль, объем продаж) + бонус по общим результатам деятельности фирмы 9 06,7% Оклад + премия — штрафы 00 00,0% Другое (сдельная оплата — 0, другие варианты оклада, премий, штрафов, сдельной — 0, отказались ответить — 0) 8 00,8%

Вопрос№00: Кто участвует в определении заработной платы?

Таблица0.00

 Определение заработной платы на МП Количество Процент Руководитель фирмы 09 90,7% Главный бухгалтер 8 00,8% Непосредственный начальник работника 07 00,0% Сам работник 9,0% Оклад + премия — штрафы 00 00,0% Другое 0,7%

Вопрос№06: Знают ли Ваши работники о том, как рассчитывается их заработная плата?

Таблица0.00

 Как рассчитывается ЗП Количество Процент Да, знают все работники 06 08,0% Да, частично знают 00 06,0% Нет 0,6%

Вопрос№09: Какие методы поощрения работников Вы используете

Таблица0.00

 Методы поощрения работников Количество Процент Материальные премии по результатам деятельности конкретного работника/td> 09 70,0% Материальные премии по результатам деятельности фирмы в целом 00 06,0% Вручение грамот, дипломов, значков и т.д. 0,6% Устная похвала работника в индивидуальной беседе 00 09,0% Устная похвала работника на общем собрании организации 00 06,0% Другое (загранкомандировки) 0,6%

Политика,стратегия и планирование работы с персоналом. Миссия — основная цельпредприятия. Стратегия предприятия — это способ достижения целей предприятия.Планирование представляет собой процесс разработки действий, необходимых дляреализации миссии предприятия с помощью выбранной стратегии. Для достиженияцели должны быть задействованы определенные ресурсы. Одним из таких ресурсовявляется персонал, необходимый предприятию.

Кадроваяполитика определяет, какой персонал нужен организации и как должна быть организованаработа с персоналом, чтобы предприятие могло успешно реализовать свою миссию.

Кадроваястратегия, в свою очередь, определяет способ, с помощью которого организацияможет получить необходимый ей персонал.

Кадровоепланирование представляет собой процесс разработки мероприятий на длительныйпериод, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, темспособом, который определяется кадровой стратегией.

Такимобразом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являютсяотражением соответственно миссии, стратегии и планирования предприятия в сфереобеспечения предприятия человеческими ресурсами.

Кадроваяполитика здесь обычно понимают систему теоретических взглядов, идей,требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом,ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы скадрами, общие и специфические требования к персоналу. Кадровая политика должнаразрабатываться руководством предприятия. Основной целью кадровой политикиявляется своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества ив необходимом количестве. В небольших фирмах кадровая политика, как правило,специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установоквладельцев.

Считается,что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразитьвзгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшитьвзаимодействия подразделений и морально-психологический климат в коллективе.

Следующийвопрос позволяет определить, в каком виде кадровая политика существует на малыхпредприятиях города «ХХХ».

Вопрос№0: Принципы работы с персоналом на Вашем предприятии:

Таблица0.06

 Принципы работы с персоналом Количество Процент Существуют и отражены в соответствующих документах 00 08,9% Существуют в виде неписаных правил, установившихся с момента образования предприятия 00 07,0% Существуют как система неофициальных установок руководителя 00 07,0% Как таковых принципов работы с персоналом на предприятии нет 0,7%

Кадроваястратегия Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, какдостигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы ираспределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. На большинствепредприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов ихдеятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных,подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому кадровая стратегияисходит из главной стратегии предприятия. Стратегии функционирования полностьюсвязаны с поведением организации на рынке: лидерство в низких издержках,дифференциации и фокусирования. Каждой из этих стратегий соответствует свояфункциональная кадровая стратегия. Стратегии развития связаны в первую очередьс потенциалом организации. В настоящее время принято говорить о четырех видахстратегии развития организации: роста, умеренного роста, сокращении икомбинированной. Рассмотрим, какие кадровые стратегии соответствуют основнымстратегиям развития предприятий. В настоящее время принято говорить о четырехвидах стратегии развития: роста, умеренного роста, сокращения икомбинированной.

Вопрос№0: Ваша фирма ориентирована на:

Таблица0.07

 Фирма сориентирована на: Количество Процент Быстрый рост 7,0% Медленное, но устойчивое развитие 06 66,7% Стабильное функционирование 00 06,0% Выживание 0,7%

Дляразработки кадровой стратегии представляет определенный интерес вопрос онаправлениях развития организаций. Основные усилия должны быть направлены наудовлетворение потребностей предприятия в человеческих ресурсах именно по этимнаправлениям.

Вопрос№00:

Какиеподразделения в Вашей организации Вы считаете необходимым развивать в первуюочередь?

Таблица0.08

 Подразделения Количество Процент Бухгалтерия 00 00,0% Маркетинг 09 70,0% Производство 00 09,0% Финансы 06 09,6% Снабжение 9 06,7% Другое 7,0%

Кадровоепланирование — можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле — этодеятельность по выработке политики и стратегии организации и способов ихреализации; в узком — деятельность по составлению официальных документов — планов.

Врамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планированияорганизации, решаются задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численностии качества, эффективного использования последней, совершенствование социальныхотношений.

Длябольшинства фирм планирование персонала является вспомогательным, по отношениюк общему планированию, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные видыпланов и программ.

Спомощью кадрового планирования можно определить, например:

сколькоработников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

какиетребования предъявляются к тем или иным категориям работников;

какимобразом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

какиспользовать персонал в соответствии с его потенциалом;

какобеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;

какобеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить егосоциальные проблемы;

какихзатрат потребуют проводимые мероприятия.

Дляудобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

Оценканаличных ресурсов. Руководство должно определить, сколько человек занятовыполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимоэтого руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Оценкабудущих потребностей. Следующим этапом планирования является прогнозированиечисленности персонала, необходимого для реализации краткосрочных иперспективных целей. Так, например, если администрация универсального магазинарешает организовать широкую распродажу бельевых товаров, ей необходимоопределить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов дляобслуживания возросшего потока клиентов.

Разработкапрограммы удовлетворения будущих потребностей.

Определивсвои будущие потребности, руководство должно разработать программу ихудовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения.Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению,найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целейорганизации.

Впроцессе планирования необходимо всегда учитывать юридические ограничения. Вособой мере это относится к планированию людских ресурсов.

Вопрос№6: Часто ли Вы прибегаете к авральному набору персонала под какую-либо новуюдеятельность, под текущую задачу?

Таблица0.09

 Авральный набор Количество Процент Постоянно 0,0% Часто 0,0% Иногда 07 00,0% Никогда 07 00,0%

Привлечениеперсонала: Практически любая организация постоянно испытывает потребности вперсонале. Набор персонала заключается в создании необходимого резервакандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбираетнаиболее подходящих работников. Необходимый объем работы по набору взначительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущейпотребностью в ней.

Наборобычно ведется из внешних и внутренних источников. Большинство организацийпредпочитают проводить набор персонала в основном внутри своей организации.Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, этоповышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливаетпривязанность работников к фирме. Основными методами набора за счет внутреннихисточников являются:

Информированиесвоих сотрудников об открывающихся вакансиях.

Обращениек своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Недостаткомпривлечения персонала исключительно за счет внутренних источников является то,что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что можетпривести к застою.

Крометого, специфика малого предприятия ограничивает возможности использованиявнутренних резервов, так как среди небольшого числа работников такогопредприятия может не оказаться подходящей кандидатуры.

Преимуществаминабора персонала из внешних источников считаются широкие возможности выборакандидатов, появление новых идей о развитии организации, снижение общейпотребности в кадрах. К недостаткам такой формы относят: большие затраты,возможное ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтовмежду новичками и старожилами, высокая степень риска из-за неизвестностичеловека, плохое знание им организации и потребность в длительном периодеадаптации.

Самиметоды подбора кадров могут быть активными и пассивными. К активным обычноприбегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенноквалифицированную, превышает предложение.

Активныеметоды:

Вербовкаперсонала — налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нееинтерес в качестве потенциальных сотрудников.

Презентации

Ярмаркивакансий

Пассивныеметоды используются в противоположной ситуации, то есть при высоком предложениирабочей силы.

Пассивныеметоды:

Размещениеобъявлений в средствах массовой информации

Ожиданиелиц, «наудачу» предлагающих свои услуги.

Длятого чтобы выяснить основные пути привлечения персонала на предприятиях,которые приняли участие в исследовании, необходимо проанализировать ответы наследующий вопрос:

Вопрос№7: Какие из перечисленных методов набора персонала активно используются наВашем предприятии?

Таблица0.00

 Методы набора персонала Количество Процент Вербовка выпускников в учебных заведениях 00 07,8% Привлечение сотрудников конкурирующих организаций 00 08,0% Подбор персонала в государственной службе занятости 8 00,8% Подбор персонала с помощью кадровых агентств 7 00,0% Использование личных связей работающего персонала 00 60,8% Проведение презентаций и участие в ярмарках вакансий 0,9% Размещение объявлений в СМИ 00 00,0% Другие способы подбора персонала 9,0% /> /> /> />

Отборперсонала — это процесс изучения личных и профессиональных качеств работника,оценки его пригодности для работы на определенном рабочем месте или должности ивыбора из всех претендентов наиболее подходящего. При этом квалификация,специальность, личные качества и способности претендента должны соответствоватьхарактеру деятельности, интересам организации, а также интересам самогопретендента. Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе отборокажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловыекачества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата,его потенциальные возможности. Сегодня в западных фирмах начинает складыватьсяновая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет ихсоответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, еетрадициям и культуре. Поэтому принимаются во внимание как ихпрофессионально-квалификационные, так и личностные качества, напримерспособность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде ит.п. Чтобы определить, какие критерии оценки кандидатов имеют наибольшеезначение для руководителей малых предприятий «ХХХ», был задан следующий вопрос:

Вопрос№00: Какие критерии Вы считаете наиболее значимыми при оценке кандидата?

Таблица0.00

 Критерии Количество Процент Опыт 08 88,9% Образование 00 70,9% Здоровье 00 07,8% Связи 6 00,0% Личностные качества 00 79,6% Другие 7,0%

Вопрос№8:

Какиеметоды оценки кандидатов используются на Вашем предприятии при отбореперсонала?

Таблица0.00

 Оценка кандидатов Количество Процент Анализ анкетных данных 09 00,0% Собеседование 00 98,0% Тестирование 00 00,0% Другое 00 00,0%

Вопрос№9: Кто в Вашей организации проводит собеседование при отборе персонала(напишите должности)?

Таблица0.00

 Собеседования Количество Процент Руководители предприятия 08 88,9% Заместители директора 00 00,0% Ведущие инженеры (специалисты) 7,0% Руководители отделов 9,0% Менеджеры по персоналу 6 0,0%

Вопрос№00: На сколько процентов Вы удовлетворены квалификацией, опытом и личнымикачествами Ваших работников?

Таблица0.00

 Квалификация персонала Количество Процент Не доволен полностью 0% 0,0% Очень недоволен 00% 0,0% Так себе 00% 0,6% Более или менее 60% 00 08,9% В принципе доволен 80% 07 00,0% Полностью удовлетворен 000% 7,0%

Адаптацияперсонала — процесс перехода на новую должность или новую работу — достаточносложный период в жизни любого человека. Прежде, чем он сможет работатьэффективно в соответствии с новыми требованиями, ему необходимо адаптироватьсякакое-то время на новом месте или в новой для него организации. В этот периодего часто посещает чувство неуверенности в своих действиях и решениях. Если онне ощущает поддержки со стороны организации, У него появляются сомнения в том,что он поступил правильно, решив устроиться в эту организацию. Чем чаще такиесомнения посещают его, тем ниже уровень его доверия к организации, лояльностии, как следствие, качества выполнения работы.

Первымшагом, необходимым для сокращения периода адаптации нового сотрудника, являетсявведение в должность.

Введениев должность позволяет предупредить возможные негативные последствияпередвижения уже работающего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача- помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимойэффективности в наиболее короткий срок.

Необходимоотметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимыхнавыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее, это знакомство снормами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и введение вдолжность планируются и проводятся раздельно.

Особеннопроцедура введения в должность важна для выпускников школ, техникумов иуниверситетов. Скорее всего, для них это будет первый реальный рабочий опыт и,следовательно, им нужна более подробная и развернутая информация.

Введениев должность должно начинаться сразу же после принятия предложения о работепутем обеспечения новичка информацией общего характера в форме брошюр,проспектов и т.п., а также предварительного рассказа об организации.

Первыйдень работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже обычноговремени с тем, чтобы все сотрудники были уже на местах и можно было выполнитьвсе формальности без суеты и спешки. Обычно нового работника встречаеткто-нибудь из подразделения управления персоналом и первым делом обеспечиваетзаполнение необходимых документов. После этого нового сотрудника представляюткуратору (не обязательно прямому руководителю), который отвечает за реализациюпрограммы введения в должность.

Сначаласотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы.Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этогоего начинают знакомить с организацией.

Списоквозможных тем может быть следующим:

Подробнаяистория компании и ее развитие.

Высшееи среднее звено управления.

Наиболееважные документы компании. Например, миссия, стратегия, система управлениякачеством и т.д.

Описаниебизнеса организации. Политика в области работы с заказчиками.

Содержаниеработы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность.

Системакачества.

Взаимодействиес другими отделами или работниками

Техникабезопасности (инструктаж).

Списокдокументов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первуюочередь.

Одиниз наиболее практичных путей предоставления информации — создание пакетадокументов, который состоит из обычных рекламных материалов и особыхматериалов, подготовленных специально для этого случая.

Еслиорганизация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяцаорганизуется формальный семинар для всех новопринятых работников. На такомсеминаре раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычнойрабочей практики, обрисовываются перспективы, показывается положение на рынке.Обычно также рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейшихзаказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения в компании.

Водин из дней первой недели организуется встреча сотрудника и куратора сменеджером по обучению для разработки индивидуального плана обучения.

Входе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника,для чего организуются периодические встречи по результатам выполнения программывведения в должность

Желательно,чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационнымсобеседованием, на котором подводились итоги адаптационного периода ипланировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работысотрудника.

Вопрос№00:

Какиеиз перечисленных мероприятий по профессиональной адаптации персоналаиспользуются на Вашем предприятии?

Таблица0.00

 Профессиональная адаптация Количество Процент Разъяснение целей предприятия, знакомство с его историей и традициями 06 08,0% Детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов 00 79,6% Ознакомление с правилами внутреннего распорядка 00 07,0% Организация обучения 00 00,7% Знакомство с коллективом 00 00,6% Другие 0,6%

Подготовкакадров — организации должны постоянно заботиться о повышении производительноститруда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отборнаиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако, этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематическогообучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей ворганизации.

Подготовкапредставляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднятьпроизводительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечениисвоей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями,необходимыми для достижения целей организации.

Профессиональнымобучением охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса ихадаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; вэтом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Потребностьв обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении вдолжность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениямипрофессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются:

Первичноеобучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.

Обучениедля ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами.

Обучениедля повышения общей квалификации.

Обучениедля работы по новым направлениям развития организации.

Обучениедля усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

Покаждой профессиональной группе работников можно зафиксировать набор навыков иумений, составляющих основу профессии, ранжировать их и, оценив состояниеобучаемого, составить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация ирационализация позволяет снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь ввиду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качествнереально.

Вопрос№00: Какие из перечисленных мероприятий по развитию персонала проводятся вВашей организации?

Таблица0.06

Мероприятия по развитию персонала  Количество Процент Обучение сотрудников силами профессиональных внешних организаций (семинары, тренинги) 00 00,6% Обучение сотрудников силами работников внутри организации 00 80,0% Ротация персонала, т.е. смена задач и обязанностей без повышения в должности 9,0% Другие 7 00,0%

Анализполученных результатов, выводы, предложения по решению типичных проблем намалых предприятиях МО «ХХХ»

Наосновании данных раздела 0.0. в этой главе дается анализ результатованкетирования по блокам.

Управлениеперсоналом и цели предприятия

Вопрос№0: «Сформулируйте, пожалуйста, основную цель создания Вашего предприятия»

Результатыисследования показывают:

Неявнаяформулировка вопроса (просьба сформулировать не «миссию», а «основную цельсоздания» предприятия) выявила, что четко сформулированной и формальновыраженной в документах миссии большинство малых предприятий не имеет.Выработка четкой формулировки миссии и отражение ее в документах позволяет вусловиях любой неопределенности не терять из виду главную цель организации.

Значительноеколичество руководителей (00%) не имеет четко сформулированной миссииорганизации, а в качестве основы для принятия решений использует своииндивидуальные ценности. Реализация профессиональных знаний или занятие любимымделом является целью руководителя, а не организации.

Целибольшинства малых предприятий не объединены в четкую систему, когда выделяетсяодна главная цель, и для ее достижения формулируются несколько частных целей.Например, создание работоспособного предприятия, организация стабильногобизнеса — это частные цели, обеспечивающие стабильное и успешное достижениеглавных целей, которые наверняка существуют, но не указаны.

Ктой же категории частных целей относятся следующие задачи: выход напредпринимательский рынок, расширение рынка и войти в десятку ведущих ИТкомпаний России. Доля рынка и место компании — это количественные показатели,характеризующие степень достижения такой частной цели как расширение компании.

Околополовины (06%) участников исследования сформулировали основную миссию своегопредприятия как получение прибыли, обеспечение заработка или личное обогащение.Однако чтобы заработать прибыль, фирма должна удовлетворять какую-либо внешнююпотребность, соответствовать требованиям рынка. Получение прибыли является хотяи важной, но все же частной целью, обеспечивающей выживание и развитиепредприятия.

Некоторые(00%) руководители в числе целей своего предприятия указывают общественнополезные цели: создание рабочих мест, польза для города, создание городскойинфраструктуры. Если такие цели указываются в миссии организации в качестведополнительных, отражая намерение содействовать развитию внешней среды организации,такие цели можно только приветствовать. Однако в качестве основной миссиипредприятия такие цели приемлемы только для муниципальных предприятий,создаваемых по программам снижения безработицы, озеленения, создания городскойинфраструктуры и т.п.

Целимногих (00%) организаций, ориентированных на удовлетворение потребностей рынка,должны быть конкретизированы, чтобы служить реальным ориентиром при принятииуправленческих решений. Например, для торговой организации цель «снабжениегорода необходимыми товарами» может подразумевать как снабжение промышленныхпредприятий города сырьем, так и розничную торговлю продуктами питания. Дляинновационного предприятия цель «внедрение новых технологий» не позволяетпринять решение, каким из новых технологий следует отдавать предпочтение и накаком производстве следует их внедрять.

Только0 из 00 предприятий, принявших участие в исследовании, имеют миссию, котораяможет служить реальным ориентиром для принятия управленческих решений.Например, проведение научно-исследовательских, конструкторских, проектных ипроизводственных работ в области разработки и создания системы подготовкиперсонала для атомной энергетики и промышленности.

Руководствоорганизацией. Вопрос №0: Кто на Вашем предприятии занимается кадровыми вопросами?

Прианализе полученных ответов выяснилось:

Вопросыперсонала находятся в компетенции руководителя на 87% предприятий, при этомруководителю в решении кадровых вопросов помогают:

заместители,начальники отделов или ведущие специалисты — на 9% предприятий;

менеджерпо персоналу либо кадровая служба — на 00% предприятий.

Наоставшихся 00% предприятий вопросами персонала занимаются исключительно:

ведущиеспециалисты — на 0% предприятий;

менеджерпо персоналу или кадровая служба — на 0% предприятий;

кадровоеагентство — 0%;

целенаправленнаяработа с персоналом не проводится — 0% .

Причем,анализ этих данных во взаимосвязи с численностью персонала малых предприятийпозволяет вывести следующую закономерность. С ростом численности персоналаусиливается тенденция передавать вопросы управления персоналом в ведениеотдельного подразделения или специалиста (менеджера по персоналу). Это явлениеотмечено на 0% предприятий, имеющих численность сотрудников от 00 до 00 человек(которые составляют 70% всех предприятий, участвовавших в исследовании), и на00% предприятий, имеющих численность сотрудников от 00 до 000 человек (такиепредприятия составляют 00% участников исследования).

Вывод:На малом предприятии руководитель не имеет возможности создать сложную формальнуюструктуру. Соответственно ограничена возможность использования в своей работесуществующих формальных процедур. Эффективность управления персоналом зависит вбольшей мере от личных качеств руководителя, его способности использоватьнеформальные рычаги воздействия, такие как лидерство и управление неформальнымигруппами.

Групповаядинамика. Вопрос №00: Как бы Вы охарактеризовали персонал Вашей фирмы?

Каквидно из приведенных данных, персонал многих предприятий представляет собойкоманду единомышленников. Общие цели, к достижению которых стремиться фирма,одновременно являются личными целями сотрудников и наоборот, сотрудники активноучаствуют в формировании целей фирмы. Такие коллективы характеризуются высокимуровнем групповой сплоченности и преданности фирме. Сотрудники заинтересованы воказании взаимной помощи, так как это работает на общие интересы. Однако,забота о групповой сплоченности и взаимоотношениях в коллективе не должнастановиться самоцелью. Основное внимание следует уделять интересам дела.

Персоналбольшинства предприятий — это группа профессионалов, работающих на результат.Такие группы не создают особых проблем руководству и ориентированны надостижение целей фирмы. Сотрудники уверены, что лучший путь достижения своихличных целей — хорошо выполнить свою работу. Групповая сплоченность в такихколлективах, как правило, невысокая. Каждый занимается своим делом. Такиепредприятия имеют возможность повысить эффективность своей работы за счетусиления групповой сплоченности коллектива, взаимной помощи и участия впринятии решений. Целью сотрудников должно быть не только качественноевыполнение своей работы, но и успех всей фирмы.

Предприятия,персонал которых представляет собой ряд небольших групп с разными целями илигруппу людей, которые приходят на работу только ради зарплаты составляют чутьменьше половины от общего числа. Сотрудники таких предприятий в первую очередьстремятся к достижению своих личных целей. Общие цели фирмы рассматриваются какпобочные, зачастую ненужные лично сотрудникам. Идеалом некоторых сотрудников натаких предприятиях является «не работать и получать деньги». Ни о какойпреданности фирме говорить не приходится. Высокая степень групповойсплоченности в таких условиях является явлением отрицательным, так как группаможет саботировать решения руководства. Для повышения эффективности работынеобходимо: снизить неопределенность, предоставляя сотрудникам своевременную иточную информацию, проявлять внимание к сотрудникам, чтобы они понялизначимость своей работы, обеспечить справедливое и своевременноевознаграждение.

Вопрос№06: Сталкиваетесь ли Вы с саботажем исполнения Ваших решений?

Анализрезультатов показывает:

На0% предприятий неформальные группы оказывают сильное сопротивление руководству.

78%предприятий иногда сталкиваются с сопротивлением неформальных групп.

00%предприятий не испытывают проблем с сопротивлением неформальных групп, причем вэто число входят 8% организаций, активно работающих с неформальными группами иучитывающих влияние таких групп на реализацию решений руководства.

Вывод:Неформальные группы существуют и оказывают влияние на работу большинствапредприятий. Неформальная организация может помочь формальной организации вдостижении ее целей. Для управления неформальными группами предлагаетсяследующий подход:

Признатьсуществование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечетза собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следуетпризнать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

Выслушиватьмнения членов и лидеров неформальных групп. Каждому руководителю надлежитзнать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним,поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальныйлидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорватьмотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальнойорганизации.

Передтем, как предпринять какие-либо действия просчитайте их возможное отрицательноевоздействие на неформальную организацию.

Чтобыослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешитегруппе участвовать в принятии решений.

Быстровыдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Лидерствои стили управления. Вопрос №00: Как бы Вы охарактеризовали свой стильуправления по отношению к подчиненным?

Прианализе полученных данных выяснилось следующее:

00%руководителей малых предприятий характеризуют свой стиль управления как «командирский»

Стильуправления «суровый, но справедливый» используется на 00% предприятий.

Самыйраспространенный стиль «демократический» — 60% ответов.

«Дружеский»стиль руководства подчиненными применяют 00% руководителей.

00%руководителей пользуются в своей работе более чем одним стилем управленияперсоналом.

Вывод:

Большинстворуководителей малых предприятий декларируют демократический стиль руководства.

Можноотметить стремление руководителей в своей работе использовать различные стилируководства.

Многофакторныйанализ: Сравнивая оценку персонала организации со стилем руководства можноотметить следующую закономерность:

На00 из 00 предприятий с демократическим стилем управления персоналхарактеризуется как группа с разными целями (на 00 предприятиях) или работающийтолько ради зарплаты (на 7 предприятиях). Применение демократического стиляуправления в таких условиях представляется малоэффективным. Поскольку такойперсонал не разделяет целей руководства и не заинтересован в конечномрезультате, он не в состоянии эффективно участвовать в управлении, чтоподразумевается под «демократическим руководством». В данном случае либо оценкаперсонала или стиля руководства была проведена необъективно, либо стильруководства не соответствует ситуации. В качестве рекомендации можно привестиметодику ситуационного лидерства, когда в зависимости от уровня развитияподчиненных применяется тот или иной стиль лидерства.

Конфликтыи методы их разрешения. Вопрос №07: Возникают ли у Вас на предприятииконфликтные ситуации?

Результатыговорят о том, что значительная часть (06 из 00) руководителей признают наличиеконфликтов в организации и открыты для получения необходимой информации поуправлению конфликтами и работы в этом направлении.

Вопрос№09: Каково влияние конфликтных ситуаций в Вашей организации нарезультативность ее деятельности?

Анализполученных результатов показывает:

Длязначительного числа (00,0%) предприятий конфликты создают существенныетрудности.

Хотядля большей части предприятий (00,7%) конфликты не создают проблем, правильноеуправление конфликтами может способствовать выявлению новых возможностейразвития организации.

Руководителимногих (00,9%) предприятий понимают конструктивную роль конфликта и за счетграмотного управления конфликтом могут повысить эффективность этой работы.

Вопрос№08: Назовите наиболее распространенную причину возникновения конфликтов?

Причиныконфликтов в организации:

Межличностныевзаимоотношения / отсутствие взаимопонимания / борьба между личностями — 9ответов. Разрешаются с помощью межличностных методов.

Непониманиемежду начальниками и подчиненными — 0 ответов. Разрешаются с помощьюразъяснения требований к работе, установления общеорганизационных целей, и спомощью межличностных методов.

Неорганизованностьперсонала / необходимость подчиняться правилам внутреннего распорядка. — 6ответов. Разрешаются с помощью разъяснения требований к работе.

Оплататруда / финансы / дифференцированная зарплата работников и оценка трудовоговклада работников. — 0 ответов. Разрешаются с помощью структуры системывознаграждений.

Работасверх положенного / дополнительные обязанности / лень выполнять сверхположенного. — 0 ответа. Разрешаются с помощью разъяснения требований к работе,установления общеорганизационных целей.

Несвоевременноевыполнение поставленной задачи / качество выполнения работ — 6 ответов.Разрешаются с помощью разъяснения требований к работе.

Недостаточнаяорганизованность работы на предприятии / просчеты в организации производства. — 6 ответов. Разрешаются с помощью координации.

Различныепути решения спорных вопросов — 0 ответ.

Мотивацияперсонала. Вопрос №00: Как бы Вы охарактеризовали инициативность Вашихработников?

Прианализе полученных ответов выяснилось:

Болееполовины руководителей удовлетворены инициативностью своих работников.

Почтиполовина руководителей считает своих сотрудников недостаточно инициативными,т.е. сотрудники должны проявлять большую заинтересованность в результатахработы. Такое положение вещей может быть связано с недостатками мотивацииперсонала.

Нынехорошо известно, что мотивация представляет собой сложную проблему. Должны бытьприведены в соответствие определенные факторы, известные как регуляторымотивации, иначе они могут вызвать чувство неудовлетворенности. Другие факторы,главные мотиваторы, реально увеличивают выделение энергии, и именно ониявляются подлинным источником чувства личной удовлетворенности. Руководителичасто считают полезным проведение анализа своих организаций, имея в виду двецели:

Снизитьуровень неудовлетворенности, улучшив положение с регуляторами мотивации.

Увеличитьуровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы.

Вопрос№00: Как Вы полагаете, чем больше всего недовольны работники на Вашей фирме?

Какотмечалось выше, неудовлетворенность работников является следствиемнесбалансированности регуляторов мотивации. По мнению руководителей, основнымисточником неудовлетворенности работников является размер заработной платы.

Называемыйв качестве причины неудовлетворенности большой объем работы можно отнести либок оплате труда ( если за большой объем работы платят мало денег ), либо корганизации работы ( когда человек физически не может выполнить работу втечение нормального рабочего дня ).

Существеннымисточником неудовлетворенности являются недостатки в организации работы инеудобный график работы. Эти факторы являются следствиями несбалансированноститакого регулятора мотивации как рабочая среда поскольку организация и графикработы по отношению к конкретному работнику являются внешними.

Отсутствиеперспектив роста и командного духа на фирме, в большинстве случаев, не являетсяпричиной неудовлетворенности, поскольку эти факторы относятся не к регулятораммотивации (которые мешают работе), а к мотиваторам (которые помогают работе).

Вопрос№08: Чем Вы стараетесь заинтересовать (замотивировать) сотрудников Вашегопредприятия для повышения эффективности их деятельности?

Половинаруководителей старается заинтересовать своих сотрудников высокой заработнойплатой. Данный фактор является регулятором мотивации и не может бытьиспользован для повышения заинтересованности. Сказанное можно проиллюстрироватьследующим примером: сотрудник получающий, по его мнению, недостаточнуюзаработную плату незаинтересован в такой работе. Увеличение заработной платы можетснизить эту незаинтересованность, но только до того момента, когда работникстанет получать зарплату, соответствующую, по его мнению, затраченным усилиям.Дальнейшее увеличение заработной платы не приведет к пропорциональному ростузаинтересованности работника. Хотя как способ вознаграждения усилий работника,материальное поощрение остается весьма действенным фактором, особенно длямолодых сотрудников.

Предоставлениевозможности решить свои социальные проблемы также относится к регулятораммотивации, а конкретно к вознаграждению за труд.

Возможностькарьерного роста и возможность развития профессионального мастерствазадействуют такой мотивирующий фактор как «Личное развитие и рост», а созданиеблагоприятного психологического климата в коллективе активизирует мотивационныйфактор «Чувство причастности». Ниже приводится характеристика основныхмотивирующих факторов. Возможности карьерного роста обычно реализуются путемперевода на более высокую должность. В этом случае присутствует и материальноевознаграждение, поскольку более высокой должности обычно соответствует болеевысокая зарплата. Однако этот метод имеет свои ограничения, так как количествоболее высоких должностей ограничено, особенно на малом предприятии.

Большинстворуководителей, как показывают результаты исследования, считают, чтоматериальное вознаграждение оказывает наибольшее влияние на мотивациюперсонала.

Вопрос№00: Какие системы расчета заработной платы используются у Вас на фирме?

Наиболеераспространенной системой оплаты труда является оклад с учетом личного вкладасотрудника в работу фирмы (проценты, бонусы, штрафы и т.п.). Сдельная оплататруда применяется редко.

НаЗападе в настоящее время имеет место тенденция к индивидуализации установлениязаработной платы, которая сводится к определению размеров минимального годовогозаработка в отдельности для каждого работника с учетом всех выплат;неодинаковому повышению заработной платы в рамках заданного прироста общего еефонда; отказу от индексации в связи с ростом цен; учету при определенииперсональных надбавок за заслуги работников, а не за их стаж; регламентациипроцедуры учета этих заслуг.

Вопрос№00: Кто участвует в процессе определения заработной платы работника?

Набольшинстве предприятий определение заработной платы сотрудников возложено наруководителей и непосредственных начальников работника.

Вопрос№06: Знают ли Ваши работники о том, как рассчитывается их заработная плата?

Набольшинстве предприятий работники полностью или частично знают, какрассчитывается их заработная плата. Соблюдение этого условия необходимо, чтобыматериальное вознаграждение являлось действенным стимулирующим фактором.

Вопрос№09: Какие методы поощрения работников Вы используете?

Премиясчитается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь вопределенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразновыплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратитьсяв заработную плату и лишиться исключительности. Исследования показали, чтопремирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

Спомощью премий стимулируются высокие количественные результаты(производительность, прибыль), эффективность использования оборудования,экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при этомучитываются как один, так и несколько факторов. Конкретные показатели покаждому фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующихнорм и нормативов.

Целесообразнозаранее определять процент премии по итогам года и корректировать его всоответствии с достижениями сотрудника. Для того, чтобы премия играла рольдейственного стимулирующего фактора, ее величина должна составлять не менее 00%основного заработка.

Общимипринципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малыеуспехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премии,регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условийдеятельности организации и ее экономического положения.

Политика,стратегия и планирование работы с персоналом

Вопрос№0: Принципы работы с персоналом на Вашем предприятии:

Такимобразом, Примерно треть предприятий использует кадровую политику в виденеофициальных установок руководителя. На этих предприятиях руководителиосознают, что взгляды руководства существенно влияют на работу сотрудниковорганизации и, соответственно, такие руководители имеют возможность менять своивнутренние установки, чтобы обеспечить большую эффективность организации. Втакой ситуации важно, чтобы руководство ясно и четко высказывало свои взгляды,чтобы довести их до сведения работников предприятия. При необходимости,основные принципы можно оформить в виде документов, чтобы не повторять их вслухкаждый раз. По возможности следует корректировать свои взгляды, учитываяпожелания своих сотрудников.

Болееполовины предприятий имеют систему неписаных правил, которым, в определеннойстепени, подчиняется и сам руководитель. Кадровая политика, существующая даже ввиде неписаных правил, позволяет повысить предсказуемость и безопасность ворганизации. Каждый сотрудник знает, каких действий руководства по отношению кперсоналу он может ожидать. В таких организациях кадровая политика формируетсяс участием персонала предприятия, что с одной стороны позволяет лучше учитыватьинтересы сотрудников, а с другой — может создать некоторые трудностируководству при попытке изменить кадровую политику. В этом случаеинформирование сотрудников о причинах и целях изменения кадровой политики можетснизить сопротивление переменам. Оформление основных принципов работы сперсоналом в виде документа может помочь сотрудникам лучше понять позициюруководства и убедить сотрудников в ее доброй воле.

Сформулированныеи в какой-то мере отраженные в документах принципы работы с персоналомсуществуют на многих предприятиях. Целесообразно в документах отражать наиболееважные положения кадровой политики. Существование подробно проработанной идетально описанной кадровой политики само по себе еще не обеспечиваетэффективного управления персоналом.

Науспешно функционирующем предприятии кадровая политика может существовать всамых разных формах: от неосознанных установок руководителя до формальноутвержденного документа. При выборе формы существования кадровой политикинеобходимо исходить из критерия эффективности — ожидаемый эффект должен бытьвыше затрат на разработку более подробной кадровой политики.

Кадроваяполитика должна опираться на такие принципы как справедливость,последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенства иотсутствия дискриминации.

Вопрос№0: Ваша фирма ориентирована на:

Стратегияроста присуща, как правило, молодым организациям независимо от сфердеятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либотем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственныпостоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Среди участниковисследования ориентированы исключительно на быстрый рост два предприятия.

Кадровыестратегии таких фирм должны быть направлены, прежде всего, на привлечениеперсонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскимизадатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко невсегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования.Важнейшими же моментами должны быть создание надлежащей системы оплаты труда имотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата,способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечениевозможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальныхгарантий, ухода на пенсию и проч. имеют подчиненное значение.

Стратегияумеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим втрадиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет местопродвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и дажеопасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуацийзначительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, аследовательно, осложнить преодоление кризиса. Подавляющее большинствопредприятий, участвовавших в исследовании, придерживаются именно такойстратегии развития, чему соответствует ориентация на умеренный рост истабильное функционирование. Таких предприятий насчитывается 08. Причем 06 изних отдают приоритет медленному, но устойчивому развитию, 00 — стабильномуфункционированию, а 00 совмещают устойчивое развитие со стабильнымфункционированием. Эти различия имеют место в основном для малых предприятий,но не оказывают существенного влияния на характер кадровой стратегии, котораядля таких фирм будет одинакова.

Кадровыестратегии в этом случае должны быть ориентированы на: привлечение и закреплениекадров и стабилизацию персонала. Относительно меньше требуется лиц высшейквалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительнобольшее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров,а соответственно и их переобучения, усиления социальных гарантий, организацииухода на пенсию.

Необходимостьследовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестированиявозникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужнопроизвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Данной стратегиисоответствует направленность на выживание. Среди участников исследования толькоодна фирма ориентирована исключительно на выживание.

Основныемоменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации увольненийи помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию,сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениямработы фирмы, переквалификации работников. Вопросы набора новых людей,повышения квалификации и прочее практически не рассматриваются.

Напрактике имеет место комбинированная, или селективная стратегия, включающая втом или ином соотношении элементы предыдущих стратегий. В ее рамках одниподразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают масштабы своейдеятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходовбудет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращениепотенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степенисоответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.Комбинированная стратегия присутствует на трех предприятиях из числа участниковисследования. В двух случаях совмещаются быстрый рост со стабильнымфункционированием, а в одном — Выживание и стабильное функционирование.

Вопрос№00: Какие подразделения в Вашей организации Вы считаете необходимым развиватьв первую очередь?

Большинствоучастников исследования в качестве основных направлений развития своихорганизаций указывают маркетинг и производство.

Чутьменьше половины предприятий в числе основных сфер развития указывают финансы ибухгалтерию.

Кадроваястратегия предприятия должна быть ориентирована на привлечение соответствующихспециалистов с учетом перспектив развития предприятия и прогноза ситуации нарынке труда.

Вопрос№6: Часто ли Вы прибегаете к авральному набору персонала под какую-либо новуюдеятельность, под текущую задачу?

Тотфакт, что к авральному набору персонала руководители малых предприятийприбегают иногда или никогда, говорит о том, что имеющийся уровень планированияв целом достаточен для малых организаций. Составление громоздких планов вряд липринесет положительный эффект. Поэтому говоря о кадровом планировании на маломпредприятии необходимо иметь в виду, в первую очередь, экономичность этогопланирования, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта,приносимого его выполнением. Уровень детализации плана должен отвечать реальнымпотребностям предприятия. Лучше составить менее подробный план и выполнить егов точности, чем затратить огромные усилия на составление подробного плана,который затем окажется невыполнимым из-за какого-нибудь неучтенного фактора.Ведь возможности прогнозирования внешних изменений и перспектив собственногоразвития для малого предприятия весьма ограничены.

Вопрос№7: Какие из перечисленных методов набора персонала активно используются наВашем предприятии?

Большинстворуководителей малых предприятий используют личные связи работающего персоналадля подбора кадров. Это соответствует тенденции к использованию внутреннихисточников привлечения персонала, поскольку возможности замещения возникающихвакансий за счет уже работающих на фирме сотрудников, для малого предприятияограничены. Этот метод является активным, это сравнительно дешево, даетдополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватитьзначительное число потенциальных кандидатов.

Почтиполовина предприятий использует для набора персонала метод публикации рекламныхобъявлений в СМИ. Для организации успешных рекламных компаний по привлечениюперсонала в организацию важно правильно выбрать соответствующее средствомассовой информации с учетом потребности в кадрах, необходимой степениадресности и затрат.

Телевидениеобеспечивает наиболее широкую аудиторию, однако стоимость высока, а адресностьнезначительна. Этот канал может пригодиться при необходимости срочногозаполнения вакансий по массовым профессиям.

Рекламана радио значительно дешевле и слушают ее многие, но большинство, как правило,во время работы. Здесь эффект может быть в основном за счет тех лиц, кто хочетсменить работу.

Объявленияв печатных изданиях обеспечивают высокую адресность, они привлекают достаточноширокий круг кандидатов и сравнительно недороги.

Особымвидом рекламы в печати является так называемая паблисити — бесплатная илиплатная, но не по коммерческим расценкам, статья об организации и опреимуществах работы в ней.

Квербовке выпускников в учебных заведениях прибегают примерно на четвертипредприятий. Преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные», ихне нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста.Однако, таким кандидатам необходимо предоставить возможность обучения.

Привлечениесотрудников конкурирующих организаций используется примерно 00% организаций.Этот метод позволяет получить уже подготовленных специалистов, однаковозможности его применения ограничены.

Привлечениекадров через государственные центры занятости позволяет получить персоналмассовых профессий средней или низкой квалификации. Этот способ привлеченияперсонала практикуется на 00% предприятий.

Услугамичастных посреднических фирм пользуются 00% предприятий. Такие фирмыпредоставляют специалистов высокой квалификации, однако их услуги достаточнодороги.

Толькоодно предприятие из числа участников исследования использует такой способ какучастие в презентациях и ярмарках вакансий. Презентации, как правило,привлекают случайных прохожих или лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех,кто ищет дополнительные заработки, например в качестве рекламных или торговыхагентов. Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей, желающих поменятьработу.

Средидругих способов подбора персонала следует отметить конкурсный подбор,используемый для замещения должностей, требующих от работников особенно высокихпрофессиональных качеств. Подбор персонала по протекции специалистов можноотнести к подбору с использованием личных связей работающего персонала. К этойже категории, скорее всего, относится подбор таких кандидатов, которым доверяетруководитель. На двух предприятиях используется подбор по рекомендациипартнеров или доверенных лиц. Этот способ является разновидностью вербовкиперсонала и для малых предприятий в достаточно узкой сфере деятельности(например, уникальные научные разработки) может быть весьма эффективным.

Людям,обратившимся в организацию, следует предоставить дополнительные сведения о нейи о вакансиях (устно, в виде проспектов, фотографий и прочее).

Вопрос№00: Какие критерии Вы считаете наиболее значимыми при оценке кандидата?

Большинстворуководителей, принимавших участие в исследовании, считает наиболее значимымкритерием при оценке кандидатов опыт, образование и личностные качества. Тотфакт, что наряду с опытом и образованием руководители высоко оцениваютличностные качества каждого работника, подчеркивает существенное влияниеличности каждого сотрудника на эффективность деятельности малого предприятия. Вцелом, это отвечает общемировой тенденции.

Напредварительном этапе отбора на основе содержания работы происходит первичноевыявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальноесужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым ипроводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей являетсявсесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а насвойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощьюобстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований, тестированияи ряда других методов.

Вопрос№8: Какие методы оценки кандидатов используются на Вашем предприятии при отбореперсонала?

Каквидно из ответов, для того, чтобы качественнее оценить кандидата, руководительпредприятия должен опираться на те методы оценки, которые он может провестисам. Подавляющее большинство руководителей при оценке кандидатов используютсобеседование. Это объясняется тем, что:

происходитличный контакт;

этонаименее затратный способ.

Навтором месте по частоте использования — анализ анкетных данных, на последнем — тестирование. Эти методы могут рассматриваться как вспомогательные. Это говорито том, что руководитель не имеет средств и времени для использования данныхметодов оценки кандидатов. Но анкеты и тестирование тоже достаточно эффективны,так как в них могут проявиться качества специалиста и стороны личности, которыепри собеседовании не выявить. В любом случае анализ анкетных данных ирезультатов тестирования может оказаться полезным при проведении собеседования.

Нужноотметить, что достаточно используется (00%) и другие методы оценки. Наиболеечасто — испытательный срок. Его эффект минимален (плюсом является то, чтоработник виден в деле), так как:

Кэтому методу прибегают ввиду неэффективного использования предыдущих методовоценки.

Затратыпо времени и ресурсам.

Вопрос№9: Кто в Вашей организации проводит собеседование при отборе персонала(напишите должности)?

Вопрос№00: На сколько процентов Вы удовлетворены квалификацией, опытом и личнымикачествами Ваших работников?

Ответына этот вопрос позволяют определить субъективную оценку руководителемэффективности проведенного подбора персонала.

Полностьюудовлетворены и в принципе довольны качеством подбора персонала более половиныруководителей. Частично и недостаточно удовлетворены эффективностью подбораостальная часть. Это подтверждает потребность руководителей в информации поподбору персонала, ее систематизации и использованию методик, учитывающихспецифику малого предприятия.

Вопрос№00: Какие из перечисленных мероприятий по профессиональной адаптации персоналаиспользуются на Вашем предприятии?

Какпоказывают результаты исследования, основным методом адаптации персонала,используемым на малых предприятиях, является детальное описание работы иожидаемых результатов. Должностная инструкция, если она существует, являетсяосновным элементом, реализующим данную функцию. Детальное описание работы иожидаемых результатов используется на 80% предприятий.

Остальныеметоды адаптации используются самостоятельно или в различных сочетанияхпримерно половиной предприятий. Исходя из этого, можно сделать вывод, что набольшинстве малых предприятий эти методы являются вспомогательными.

Говоряоб обучении как об элементе адаптации, необходимо пояснить, что речь идет обобучении специфическим приемам работы, используемым на данном предприятии.Целью такого обучения является освоение нового места работы и выход работникана обычный для него уровень производительности. Для опытных работников такоеобучение зачастую не требуется, однако, для сотрудников, имеющих небольшой опытработы по данной специальности, например, выпускников Вузов, такое обучениеявляется весьма важным элементом процесса адаптации. Такое обучениерекомендуется планировать и проводить отдельно для каждого нового сотрудника втечение периода адаптации.

Большаячасть (60%) предприятий, принявших участие в исследовании, используют 0-0 изперечисленных мероприятий по адаптации в различных сочетаниях. Не проводитмероприятий по адаптации одно предприятие, то есть 0% от общего числа. Однокакое-либо мероприятие из приведенного списка используется на 00% предприятий.Более четырех различных мероприятий по адаптации используются на 08%предприятий.

Исходяиз полученных результатов, можно сделать следующие выводы:

Необходимостьцеленаправленных мероприятий по адаптации осознается большинством руководителеймалых предприятий. Однако существуют объективные ограничения, обусловленныеспецификой малого предприятия, не позволяющие проводить развернутые и, главное,дорогостоящие адаптационные мероприятия. В таких условиях, исходя из принципаминимизации затрат для обеспечения мероприятий по адаптации, можнорекомендовать следующее:

Длямалого предприятия особенно важно, чтобы любые формальные мероприятия, в томчисле по адаптации, планировались исходя из четко сформулированных целей и

Основноевнимание при адаптации новых сотрудников следует уделять детальному описаниютекущей работы и ожидаемых результатов. По возможности составить должностныеинструкции и стандартную процедуру введения в должность (например, на основеприведенной методики).

Длявновь принятого сотрудника при необходимости спланировать и провести обучение,которое обеспечит необходимые навыки или знания для выполнения порученнойработы.

Взависимости от специфики организации и характера ее работы можно в той или иноймере формализовать остальные мероприятия по адаптации. Например, составитьправила внутреннего распорядка и довести их до сведения работников, составитьстандартный проспект, посвященный целям предприятия, его истории и традициям ит.п. При невозможности формализовать эти мероприятия следует проводить ихнеформально, например, в беседах с подчиненными разъяснять, как их работавлияет на достижение общих целей предприятия, знакомить их с историей предприятия,правилами внутреннего распорядка и т.п.

Неследует заниматься излишней формализацией. Оформлять любые мероприятия в видеправил, инструкций, официальных документов и т.п. нужно не «потому, что такпринято», а чтобы улучшить работу. Например, не следует придумывать правилавнутреннего распорядка только потому, что такие правила должны быть. Оформлятьправила следует для того, чтобы не повторять их каждый раз. Например, дляавтозаправочной станции имеет смысл правило: «Курить только в отведенных для этогоместах». Лучше иметь несколько реально работающих правил, чем внушительноговида документ, который никто всерьез не воспринимает.

Вопрос№00: Какие из перечисленных мероприятий по развитию персонала проводятся вВашей организации?

Большинствомалых предприятий используют обучение сотрудников внутри организации.Внутренняя подготовка может осуществляться на рабочем месте и вне его. Оналучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует егодух, легче контролируется, требует небольших расходов, обеспечивает связь спрактикой, однако такое обучение требует достаточного запаса теоретическихзнаний, тщательного отбора инструкторов, их близости обучаемым по социальномуположению и личным качествам.

Услугамивнешних организаций для обучения своих сотрудников пользуются 00,0% малыхпредприятий. Достоинством такой формы подготовки является возможность полученияуглубленного теоретического образования, расширение кругозора, высокий уровеньподготовки инструкторов и преподавателей.

Такойметод подготовки на рабочем месте, как ротация, т.е. последовательная работа наразных должностях, в том числе и в других подразделениях, применяется 9,0%предприятий. Такой метод подготовки применяется в отношении сотрудников,нуждающихся в многосторонней квалификации. Считается, что ротация оказываетположительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, нотребует высоких издержек и связана с временным снижением производительности. Напредприятиях, принявших участие в исследовании ротация используется толькосовместно с обучением внутри своей организации.

На7% предприятий активно используется самообразование сотрудников. Обычносамообразование представляет собой: изучение соответствующей литературы,дополняемое инструктажем, что заменяет теоретическое образование; осмыслениепрочитанного материала; наблюдение и анализ своих действий и работы окружающих;выполнение постоянно усложняющихся заданий. Самообразование на исследуемыхпредприятиях также используется только в дополнение к другим формам обучения.

Примерно00% предприятий используют одновременно обучение внутри своей организации иобучение с помощью профессиональных внешних организаций. Совмещение этих двухосновных форм обучения позволяет получить значительный эффект.

Целенаправленныемероприятия по обучению не проводятся на 0% предприятий.

Анализфинансовой и экономической деятельности

Входе проведенного мной исследования по вопросам эффективности управления МП натерритории МО «ХХХ» выявлено предприятие лидер, набравшее самое большоеколичество положительных результатов — НПП ООО «ХХХ».

Этопредприятие возглавляется кандидатом технических наук В.А. Сметаниным.

В.А.Сметанин в 0990 – 0998 являлся сотрудником центра НТТМ «Эврика», кандидаттехнических наук, имеет богатый опыт управления, обладатель «Золотогосертификата – 000 лучших менеджеров РФ».

НППООО «ХХХ» — успешно действующее предприятие при АО ВСМПО, оно выбрано мной дляпроведения финансового анализа деятельности (см. Приложение 0).

Основнаяцель финансового анализа — получение небольшого числа ключевых параметров,дающих объективную картину финансового состояния предприятия, его прибылей иубытков, изменений в структуре активов и пассивов. Финансовый анализ позволяетвыявить наиболее рациональные направления распределения материальных, трудовыхи финансовых ресурсов.

Источникиинформации и их анализ

Исходнойинформацией для анализа являются данные из стандартных форм бухгалтерскойотчетности: баланс (форма 0), отчет о финансовых результатах и их использовании(форма 0).

В даннойработе проведен анализ финансовой отчетности НПП ООО «ХХХ» в период 00.00.00 — 00.00.00 гг. Исходные балансовые данные представлены в Приложении 0, табл.0.0., агрегированный баланс в Приложении 0, табл. 0.0.

Напротяжении анализируемого периода чистый оборотный капитал компании снизилсяпочти на половину с 0 009 007 руб. на начало 0000 г. до 880 600 руб. на конецгода. Данный факт свидетельствует о том, что все в большей степени оборотныеактивы компании НПП ООО «ХХХ» финансируются за счет краткосрочных заемныхсредств. Таким образом, можно говорить о снижении финансовой устойчивостикомпании.

Каквидно из табл. 0.0, в течение трех последних кварталов имущество предприятияпостоянно уменьшалось. Причем это происходило в основном за счет уменьшения оборотныхактивов. В четвертом квартале необходимо отметить увеличение имущества постатье «основные средства» на 008 980 руб. Очевидно в этом периоде компаниязакончила строительство и ввела объект в эксплуатацию, о чем свидетельствуетснижение по статье «капитальные вложения» на 000 809 руб.

Вовтором и третьем кварталах произошло снижение дебиторской задолженности на 007970 руб. и 006 969 руб. соответственно. Это говорит о том, что компания усилилаработу по возврату задолженности покупателей и заказчиков.

Динамикасобственных средств предприятия не была стабильна. Так после некоторого роста впервом квартале на 08060 руб. по итогам второго квартала отмечаетсязначительное снижение на 776 600 руб. собственного капитала компании. Анализпоказывает, что фирма в этом периоде производила расходы за счетнераспределенной прибыли прошлых лет.

Такжена данном этапе производится общая оценка динамики активов организации,получаемая путем сопоставления темпов прироста активов с темпами приростафинансовых результатов (например, выручки или прибыли от реализации товаров,продукции, услуг).

Втечение второго квартала активы компании НПП ООО «ХХХ» уменьшились на 0,0%, вто время как показатели финансовые показатели выручки и прибыли значительнымобразом упали. На фоне падения объемов продаж предприятие лишь незначительноснизило свои активы. Данный факт свидетельствует об ухудшении использованияактивов фирмы. Кроме того, в этом квартале значительно снизилась рентабельностьпродаж. Этот вывод можно сделать на основе анализа опережающих темпов паденияприбыли по отношению к темпам падения выручки.

Втретьем квартале рост показателя прибыли составил 00,9%, однако это былообеспечено исключительно ростом цен на продукцию. Об этом свидетельствуетопережающий темп падения выручки по отношению к темпу падения средней за периодвеличины активов.

Прироствыручки на 0% на фоне снижения показателя активов на 00,0% положительнохарактеризует деятельность компании в четвертом квартале. Однако падениеприбыли на 08,8% снизило рентабельность продаж (отношение прибыли к выручке отреализации) и тем самым компенсировало положительный эффект роста выручки. Темне менее, эффективность использования активов в этом квартале выросла.

Анализструктуры активов и пассивов

Структураактивов

/>Расчет структуры баланса,представленный в Приложении, табл. 0.0 — следующий шаг анализа баланса.Наиболее общую структуру активов характеризует коэффициент соотношенияоборотных и внеоборотных активов, рассчитываемый по формуле:

(0.0.)

где,/>текущие (оборотные) активы,

/>постоянные(внеоборотные) активы.

Структурапассивов

Детализированныйанализ структуры пассивов и ее изменения проводится с помощью табл. 0.0отдельно по каждому укрупненному виду пассивов. В результате анализаопределяются статьи пассивов, по которым произошло наибольшее увеличение общейвеличины источников средств.

Наоснове данных агрегированного баланса можно дать следующую характеристикуимущества предприятия НПП ООО «ХХХ».

На 0января 0000 года общая стоимость имущества компании составила 06 000 870 руб. Врассматриваемом периоде она оставалась практически без изменений.

Доляпостоянных активов в общей стоимости имущества компании тоже не претерпелазначительных изменений и была на уровне 60%. Подобное соотношение внеоборотныхи текущих активов характерно для производственных предприятий, где высоказначимость основных производственных фондов. Этот же вывод подтверждает анализструктуры постоянных активов. Здесь львиную долю занимают основные средства, наних приходится более 70% всей постоянной части имущества.

Необходимоотметить, что структура всего имущества как оборотного, так постоянного напротяжении анализируемого периода оставалась практически неизменной.

Оборотныеактивы компании НПП ООО «ХХХ» более чем на 80% состоят из дебиторскойзадолженности. Скорее всего, предприятие ведет неудовлетворительную работу повозврату задолженности покупателей за отгруженную им продукцию. Средняявеличина дебиторской задолженности четвертого квартала 0000 года ((0 006 087+0006 009)/0) составляет 76% выручки от реализации, полученной в данном году.Таким образом, большая часть выручки от реализации продукции предприятиясосредоточена в дебиторской задолженности. Однако необходимо добавить, что весьобъем дебиторской задолженности сформирован до начала 0000 года. Во всяком случае,анализ структуры текущих активов дает основание предположить, что в течениепредыдущих периодов продукция отгружалась неплатежеспособным клиентам.

Вотчетном же году рост дебиторской задолженности был незначительным и напрямуюсвязан с ростом объемов выручки в первом и четвертом кварталах.

Укомпании статья баланса «Готовая продукция» равна нулю, что говорит о том, чтопродукция данного предприятия пользуется спросом.

Междуфинансовыми результатами и запасами сырья на складе существует прямая зависимость.Это говорит о том, что компания не закупает сырье и материалы «впрок», адействует исходя из производственной необходимости.

Напротяжении всего исследуемого периода предприятие располагает низким объемомденежных средств — не более 0,0% от общей суммы текущих активов. Данный фактнегативно отразился на таком показателе, как абсолютная ликвидность компании.

Анализструктуры пассивов показывает, что компания практически на 60% осуществляетпроизводственную деятельность за счет собственных средств. Однако зарассматриваемый период доля собственных источников финансирования незначительноснизилась с 68,0% в начале и 60,0% в конце 0000 года. Эта тенденция являетсяотрицательной и негативно сказывается на финансовой устойчивости фирмы.

Инвестированныйкапитал включает в себя собственный капитал и долгосрочные обязательствакомпании. Долгосрочные обязательства для целей анализа приравниваются ксобственному капиталу с точки зрения возможности их «безопасного» использованияв течение длительного срока.

Втечение анализируемого периода доля привлеченных долгосрочных источниковфинансирования была незначительной (менее 0%). Поэтому инвестированный капиталпредприятия НПП ООО «ХХХ» представлен почти исключительно собственнымисредствами.

Структурасобственного капитала предприятия претерпела незначительные изменения. Так,доля уставного капитала выросла с 77,8% до 80,0% и произошло это за счетуменьшения накопленного капитала по статье «нераспределенная прибыль прошлыхлет». Снижение накопленного капитала является негативной характеристикойдеятельности предприятия.

Удельныйвес собственного капитала характеризует предприятие как финансово устойчивое сточки зрения наличия резерва покрытия задолженности при убытках.

Текущиепассивы

Наконец 0000 г. основными статьями текущих пассивов являлись финансовые ресурсы,отражаемые по статье «Прочие пассивы». Их доля составила 08,0%. Необходимовыяснить, какие задолженности отражаются в статье прочие кредиторы и составитьграфик их погашения.

Следующимипо величине статьями текущих пассивов являются задолженность перед поставщиками(09%) и задолженность перед бюджетом (06%). Нельзя забывать, что просроченнаязадолженность по платежам в бюджет наказывается штрафом и начислением пеней.Таким образом, данные источники не являются «менее дорогими» по сравнению скредитами. Удельные веса указанных статей в общей сумме текущих пассивовоставались практически неизменными. В связи с этим можно предположить, что дляфинансирования текущей деятельности НПП ООО «ХХХ» не прибегало к такой вынужденноймере, как увеличение задолженности перед персоналом по заработной плате и передбюджетом по платежам налогов и отчислений.

Отчето финансовых результатах и их использовании

Дляанализа отчета о финансовых результатах используют табл. 0.7, Приложения 0,которая характеризует изменения по каждой статье данного отчета. Здесьнеобходимо отметить, по каким статьям произошли наибольшие изменения, а такжестепень влияния этих изменений на конечный результат в виде чистой прибыли.

Анализтабл. 0.6 и табл. 0.7 показал, что финансовые результаты деятельности компаниизначительным образом упали во втором квартале, после чего оставалисьпрактически стабильными. Так выручка снизилась с 0060007 руб. в первом кварталедо 0600070 руб. во втором. Прибыль за этот же период снизилась на 088 000 руб.Далее ситуация несколько улучшилась, и в третьем квартале наблюдался ростчистой прибыли на 007 060 руб.

Наоснове следующей табл. 0.8, приложения 0 показывающей долю различных статейотчета о прибылях и убытках к величине выручки за соответствующий периодпроизводится анализ структуры финансовых результатов. С помощью этого анализаможно сравнить темпы роста или падения различных статей указанной формы.Например, рост доли себестоимости произведенных товаров с 70% до 70% указываетна падение рентабельности производства, что, несомненно, является негативнойтенденцией.

Практическина протяжении всего года продолжалось падение выручки от продаж, чтоотрицательно сказалось на финансовых результатах компании. Рост себестоимостиреализованной продукции во втором и четвертом кварталах достиг 77,0% и 78,6%соответственно. Данный факт свидетельствует о падении рентабельностипроизводственной деятельности.

Динамикапрочих операционных расходов и доходов в отчетном периоде была одинаковой. Так,падение в первом квартале 0000 г. по статье «Прочие операционные доходы» (на006 090 руб.) сопровождалось пропорциональным падением операционных расходов(на 000 008 руб.). Однако в структуре отчета о финансовых результатах долярасходов от прочих видов деятельности превышает долю доходов. Очевидно что,менеджерам компании необходимо выяснить причины, приведшие к такому результату,и, возможно, отказаться от некоторых убыточных направлений деятельностикомпании. Следует отметить, что вес данных статей по отношению к выручке вструктуре отчета о прибылях и убытках значителен — около 00%. Таким образом,важность подробного анализа и регулярного мониторинга результатов от прочихвидов деятельности компании возрастает.

Вследза падением во втором квартале 0000 г. на 088 000 руб. в третьем кварталеотмечается рост прибыли компании. Несмотря на то, что в целом на всеманализируемом временном отрезке деятельность компании оставалась положительной,последующее падение результатов в четвертом квартале на 0809 руб. характеризуетдеятельность фирмы НПП ООО «ХХХ» как нестабильную.

Необходимоотметить, что падение прибыли во втором квартале происходило большими темпамипо сравнению с падением выручки. Как следствие этого рентабельность всейдеятельности (доля чистой прибыли в общей величине выручки) снизилась более чемв два раза по сравнению с предыдущим периодом (00,6% и 00,6% соответственно). Вдальнейшем указанный показатель восстановился до исходной величины.

Форма0 «Отчет о движении капитала» показывает структуру собственного капиталапредприятия, представленную в динамике за ряд временных периодов. По каждомуэлементу собственного капитала в ней отражены данные об остатке на начало года,пополнении источника собственных средств, его расходовании и остатке на конецгода.

Форма0 «Отчет о движении денежных средств» отражает остатки денежных средств наначало года и конец отчетного периода, а также потоки денежных средств(поступления и расходование) в разрезе текущей, инвестиционной и финансовойдеятельности предприятия.

Формы0 и 0 дополняют бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках, позволяютраскрыть факторы, определившие изменение финансовой устойчивости и ликвидностипредприятия, помогают построить прогнозы на предстоящий период на основе экстраполяциидействовавших тенденций с учетом новых условий.

Основнымисточником информации для проведения финансового анализа является«Бухгалтерский баланс» (Форма 0) и «Отчет о прибылях и убытках» (Форма 0).

Построениеи анализ отчета о движении денежных средств

Данныебухгалтерского баланса и отчета о прибыли убытках не отражают напрямуюдействительного движения денежных средств в анализируемом периоде. Для решенияданной задачи строится отчет о движении денежных средств.

Построениеденежных потоков компании НПП ООО «ХХХ» (Приложение 0, табл. 0.9) былопроведено косвенным методом на основе балансовых отчетов и отчетов о финансовыхрезультатах. В ходе анализа денежных потоков определено, что основнаядеятельность предприятия являлась главным источником денежных поступлений. Навсем анализируемом промежутке денежные потоки по операционной деятельности былиположительными. Причем в третьем квартале поступления наличности по основнойдеятельности перекрыли их отток на 700 860 руб. Это произошло, главным образом,за счет снижения задолженности покупателей и заказчиков перед компанией запроданную им продукцию. Однако во втором полугодии 0000 года прослеживаетсязначительное снижение притоков наличности. Такая нестабильность потоков должнастать предметом более тщательного анализа, путем рассмотрения каждой отдельнойстатьи. Так, в последней четверти отчетного года снижение денежных притоковсвязано с ростом дебиторской задолженности.

Движениеденежных средств, связанное с изменением постоянных активов компании, былоотрицательным во втором и третьем кварталах. Однако в последней четверти 0000года за счет сокращения долгосрочных финансовых вложений и незавершенногокапитального строительства приток наличности от инвестиционной деятельностипревысил отток на 000980 руб. Очевидно, что в этом периоде предприятиезавершило капитальное строительство по некоторым объектам и ввело их вэксплуатацию.

Оттокиналичности по финансовой деятельности превышали притоки практически на всеманализируемом временном отрезке. Основным источником денежных потоков стала дляпредприятия нераспределенная прибыль прошлых лет. Причем расходование прибылизначительным образом превышали чистую прибыль отчетного периода.

Суммарноеизменение денежных средств во второй половине 0000 года было отрицательным,т.е. оттоки наличности по всем видам деятельности превышали притоки. В такойситуации предприятие рискует столкнуться с кризисом наличности. Дело в том, чтобольшая часть прибыли от операционной деятельности находится в дебиторскойзадолженности. Очевидно, что мероприятия по контролю над оплатой отгруженнойпродукции покупателям позволят компании НПП ООО «ХХХ» увеличить поступленияналичности, связанные с операционной деятельностью, что, в конечном итоге,приведет к росту итогового денежного потока.

Анализфинансового состояния

Анализчистых активов компании НПП ООО «ХХХ» проводится на основе табл. 0.00,Приложения 0. На протяжении всего исследуемого периода чистые активы компанииимели положительную величину рис. 0.0, и значительно превышали уставныйкапитал. Таким образом, можно сказать, что фирма НПП ООО «ХХХ» имеет устойчивоефинансовое положение. В то же время, поведение рассматриваемого показателя втечение всего 0000 г. не было одинаковым. Так, во втором квартале произошлонекоторое снижение чистых активов (7%), однако, в течение всего последующегопериода данный показатель был стабилен.

/>

Рис.0.0

Таблица0.00

Показателифинансовой устойчивости НПП ООО «ХХХ» за период с 00.00.00 по 00.00.00 гг.

Показатели 00.00.00 00.00.00 00.07.00 00.00.00 00.00.00 Коэф-т автономии 0,68 0,67 0,60 0,60 0,60 Коэф-т маневренности 0,00 0,00 0,06 0,06 0,08 Коэф-т обеспеченности собственными средствами 0,00 0,00 0,09 0,00 0,00 Коэф-т обеспеченности запасов собственными источниками 0,08 0,00 0,60 0,69 0,90 Коэф-т соотношения заемных и собственных средств 0,07 0,00 0,09 0,00 0,00 Коэф-т обеспеченности долгосрочных инвестиций 0,87 0,87 0,90 0,90 0,90 Коэф-т иммобилизации 0,07 0,08 0,06 0,00 0,00 Коэф-т Альтмана (Z) - 0,07 0,08 0,00 0,00

Напротяжении анализируемого периода коэффициент автономии предприятия НПП ООО«ХХХ» имел незначительную тенденцию к снижению. На начало 0000 года величинаданного показателя составила 0,68, на начало 0000 г. — 0,60. Для финансовоустойчивого предприятия минимальный уровень данного показателя должен бытьбольше 0,6. С экономической точки зрения это означает, что все обязательствапредприятия могут быть покрыты его собственными средствами. Величинапоказателя, превышающая 0,0 свидетельствует о том, что предприятие вдостаточной степени финансово устойчиво. С точки зрения кредиторов этообеспечивает гарантированность предприятием своих обязательств.

Значениекоэффициента автономии НПП ООО «ХХХ» свидетельствует о том, что предприятиеработает в достаточной степени независимо от внешних источников финансирования.В то же время, снижение данного показателя на всем протяжении анализируемогопериода говорит об ухудшении финансовой устойчивости компании.

Коэффициентманевренности показывает, какая часть собственного капитала используется дляфинансирования текущей деятельности, т.е. вложена в оборотные средства, а какаячасть капитализирована. Значение данного показателя существенно меняется взависимости от структуры капитала и отраслевой принадлежности предприятия.Каких-либо устоявшихся в практике нормативных значений коэффициентаманевренности не существует. Можно лишь отметить, что чем больше значениеданного показателя, тем более маневренно, а значит и более устойчивопредприятие с точки зрения возможности его переориентирования в случае изменениярыночных условий.

Впериод с 00.00.00 по 00.00.00 компания характеризовалась невысокими значениямикоэффициента маневренности. На конец анализируемого периода величина показателяснизилась и составила 0,08. Таким образом, у предприятия практически отсутствуетвозможность гибкого реагировать на изменение рыночных условий.

Напротяжении всего рассматриваемого временного отрезка коэффициент обеспеченностисобственными средствами снижался с 0,00 на начало до 0,00 на конец периода.Такую динамику данного показателя следует считать негативной. Следовательно,можно сказать, что изменение анализируемого показателя свидетельствует оснижении финансовой устойчивости компании.

Аналогичныйвывод можно сделать на основе оценки коэффициента обеспеченности запасовсобственными оборотными средствами, который снизился с 0,08 до 0,90. Такимобразом, часть запасов, незавершенного производства и авансов поставщикампрофинансирована за счет заемных источников.

Коэффициентсоотношения заемных и собственных средств увеличивался на протяжениианализируемого периода и достиг уровня 0,00. Это означает, что доля заемныхсредств, используемых для финансирования деятельности компании, выросла,следовательно, увеличилась зависимость от кредиторов. Данный фактсвидетельствует о снижении финансовой устойчивости компании.

Показательобеспеченности долгосрочных инвестиций отражает долю инвестированного капиталав постоянных активах. На протяжении всего рассматриваемого периода значениекоэффициента выросло с 0,87 до 0,90. Это свидетельствует о том, что практическивесь объем собственных средств компании сосредоточен в постоянных активах. Ростданного показателя (т.е. дальнейшее направление собственных средств предприятияна финансирование постоянных активов) может привести к нарушению одного из основныхправил финансового менеджмента: из собственных и долгосрочных источников должныфинансироваться не только постоянные, но и часть текущих активов.

Связьструктуры активов и финансовой устойчивости предприятия устанавливаеткоэффициент иммобилизации. Он представляет собой частное от деления постоянныхи текущих активов и отражает устойчивость предприятия в плане возможностипогашения краткосрочной задолженности. Чем меньше значение данногокоэффициента, тем указанная возможность больше. В период 00.00.00 — 00.00.00гг. анализируемый коэффициент был стабилен, но значение его оставалосьдостаточно высоким. Так, на конец 0000 года, он составил 0,00. Здесь нельзяговорить об ухудшении или улучшении структуры активов, а данное их соотношениево многом объясняется отраслевой спецификой. Так, для производственныхпредприятий нормальным будет преобладание внеоборотных активов над оборотными,в то время как для торговых компаний ситуация будет прямо противоположной.

Подводяитоги, необходимо признать НПП ООО «ХХХ» финансово устойчивым. Компания вдостаточной степени финансово независима от внешних источников финансирования.Преимущество подобной ситуации состоит в наличии у предприятия резервов дляпокрытия заемных обязательств в долгосрочной перспективе. Однаконеудовлетворительные характеристики маневренности свидетельствуют, чтопредприятию не удастся избежать срывов в работе при каких-либо измененияхвнешних условий.

Анализликвидности.

Таблица0.00

Показателиликвидности НПП ООО «ХХХ» за период с 00.00.00 по 00.00.00 гг.

Показатели 00.00.00 00.00.00 00.07.00 00.00.00 00.00.00 Коэф-т абсолютной ликвидности 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Коэф-т быстрой ликвидности 0,09 0,09 0,90 0,90 0,99 Коэф-т текущей ликвидности 0,07 0,07 0,00 0,00 0,00

/>

Рис.0.0

Значениепоказателя абсолютной ликвидности находится значительно ниже нормы. Во втором итретьем квартале 0000 г. рассматриваемый показатель вырос в два раза, однако вчетвертом квартале того же года он снова снизился до своего первоначальногозначения. Необходимо выяснить причины падения ликвидности в конце года,возможно свободные денежные средства были направлены на пополнение запасов,другой причиной может быть плохая собираемость дебиторской задолженности.

Втечение анализируемого года коэффициент текущей ликвидности неуклонно снижался.И хотя компания НПП ООО «ХХХ» в состоянии покрыть все свои текущиеобязательства за счет имеющихся оборотных средств, тенденция снижения данногопоказателя свидетельствует об ухудшении ликвидности фирмы.

/>

Рис.0. 0

Вцелом компания НПП ООО «ХХХ» характеризуется низкой ликвидностью. Сэкономической точки зрения это означает, что в случае срывов (даженезначительных) в оплате продукции предприятие может столкнуться с серьезнымипроблемами погашения задолженности поставщикам. Здесь же надо отметитьотрицательную динамику изменения показателей ликвидности, котораясвидетельствует о постепенном падении потенциальной платежеспособностипредприятия.

Основнымипутями улучшения ликвидности компании являются:

увеличениесобственного капитала,

продажачасти постоянных активов,

сокращениесверхнормативных запасов,

совершенствованиеработы по взысканию дебиторской задолженности,

получениедолгосрочного финансирования.

Преждевсего, предприятию НПП ООО «ХХХ» необходимо оптимизировать уровень складских запасов.Для этой цели рассчитывают то количество запасов, которое позволит с однойстороны функционировать компании без риска остановки в результате нехваткисырья, а с другой это должен быть минимальный уровень, чтобы «не замораживать»финансовые ресурсы.

Крометого, предприятию необходимо наладить работу по взысканию дебиторскойзадолженности, которая позволит высвободить дополнительные денежные средства итем самым повысить ликвидность.

Предприятиеможет уменьшить дефицит денежных средств путем продажи неиспользуемых основныхсредств или сдачи их в аренду.

Привлечениедополнительных долгосрочных источников финансирования положительно сказываетсяна повышении ликвидности и финансовой устойчивости предприятия. Направлениечистой прибыли на развитие предприятия, а также пополнение уставного капиталаза счет дополнительных вкладов собственников поможет увеличить собственныесредства компании, что также повысит ее ликвидность.

Оценкаи анализ финансовых результатов.

Рассмотримпример анализа показателей оборачиваемости на конкретных цифрах. (табл. 0.00,Рис 0.0. – Рис. 0.00).

Анализоборачиваемости совокупного капитала и текущих активов показал ухудшениеиспользования оборотных активов предприятия на протяжении анализируемогопериода.

Наконец 0000 года период оборота запасов, затрат в незавершенном производстве иготовой продукции на складе составил 00 день. Тенденция увеличения периодаоборота материальных запасов является отрицательной.

Таблица0.00

Показателиоборачиваемости НПП ООО «ХХХ»

запериод с 00.00.00 по 00.00.00 гг.

Показатели ед. изм. 00.00.00 00.07.00 00.00.00 00.00.00 Оборачиваемость активов дни 0,00 0,00 0,09 0,00 Оборачиваемость текущих активов дни 0,00 0,00 0,00 0,00 Оборачиваемость собственного капитала дни 0,00 0,00 0,00 0,00 Оборачиваемость материальных запасов дни 0,70 0,00 0,00 0,09 Период оборота материальных запасов дни 00 60 70 60 Оборачиваемость дебиторской задолженности дни 0,09 0,09 0,08 0,00 Период оборота дебиторской задолженности дни 009 000 007 000 Оборачиваемость кредиторской задолженности дни 0,00 0,00 0,09 0,00 Период оборота кредиторской задолженности дни 098 000 098 000 Продолжительность операционного цикла дни 060 060 070 000 Продолжительность финансового цикла дни 00 00 00 00 Фондоотдача основных средств дни 0,00 0,06 0,00 0,00

Втечение анализируемого времени произошел рост периода оборота дебиторской икредиторской задолженностей (соответственно с 009 и 000 дня в начале до 000 и000 дня в конце года), что является негативной тенденцией, так как этот ростпроисходил на фоне сокращения объемов продаж. Причем количество дней оборотадебиторской задолженности примерно равно количеству дней оборота кредиторскойзадолженности. Таким образом, та сумма денежных средств, которой предприятиекредитовало покупателей, равна сумме средств, которой поставщики и подрядчикикредитуют предприятие. Такая схема позволяет предприятию не терять ликвидность.

Отрицательнойтенденцией является увеличение операционного цикла до 000 дней.

 Анализрентабельности

Вотчетном периоде деятельность компании оставалась прибыльной, однако, при этомнаблюдалась общая тенденция к снижению всех показателей рентабельности. (табл.0.00, Рис 0.00 – Рис. 0.00).

Рис.0.00

Таблица0.00

Показателирентабельности НПП ООО «ХХХ»

Показатели 00.00.00 00.07.00 00.00.00 00.00.00 Рентабельность активов 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Рентабельность собственного капитала 0,0% 0,6% 0,8% 0,8% Рентабельность основной деятельности 00,0% 09,0% 08,0% 07,0% Рентабельность продаж 00,9% 00,6% 06,0% 00,8%

Рентабельностьосновной деятельности снижалась с 00,0% в начале года до 07,0% в конце. Этопроизошло из-за того, что темпы роста себестоимости в целом превышали темпыроста выручки предприятия, что говорит о снижении эффективности управлениязатратами компании.

Снижениерентабельности активов и рентабельности собственного капитала обусловленорезким падением чистой прибыли в течение года притом, что размеры собственногокапитала и совокупного капитала снижались незначительно.

Рентабельностьпродаж после резкого снижения во втором квартале более чем в два раза до 00,6%к концу года вновь восстановилась до первоначального уровня в 00,8%. Этообусловлено финансовыми результатами от прочих видов деятельности предприятия,которые существенно влияли на величину чистой прибыли (выше было отмечено, чтоэффективность основной производственной деятельности снижалась).

Исходяиз вышесказанного, можно сделать вывод, что в отчетном периоде эффективностьосновной деятельности предприятия снижалась. Кроме того, заметное влияние начистую прибыль предприятия оказывали финансовые результаты прочих видовдеятельности.

Анализэкономической деятельности НПП ООО «ХХХ» позволяет сделать выводы и датьрекомендации.

Компанияхарактеризуется:

Низкойликвидностью;

Достаточнойфинансовой устойчивостью с тенденцией к снижению;

Стабильнойприбыльностью продаж;

Низкойоборачиваемостью текущих активов и ее снижением.

Прирешении задачи повышения ликвидности компании путем оптимизации запасов сырья иматериалов. Фирма не должна закупать запасы «впрок», тем самым, «замораживая»финансовые ресурсы. Задачей службы закупок при этом является анализпотребностей производства в различных видах сырья и составление графикапоставок.

Ликвидностькомпании может быть улучшена и за счет сокращения непроизводственногопотребления. Тот факт, что практически весь прирост денежных средствпредприятия уходит на непроизводственное потребление, позволяет рассматриватьвведение жесткого контроля руководства над поступлениями и платежами какэффективный путь стабилизации финансового положения компании.

Наиболеереальными и эффективными путями повышения абсолютной ликвидности предприятия всложившейся ситуации является высвобождение денежных средств, «замороженных» ввиде дебиторской задолженности и запасов. На практике это означает созданиечеткой связи между снабженческими, производственными и сбытовыми службами.

Организуяработу предприятия в целом, необходимо ориентироваться на принцип «главное – непроизвести, а продать». В связи с этим формирование производственного планадолжно основываться на данных о заключенных договорах, а от формирования плановпо сбыту, исходя из планов по производству продукции, необходимо отказаться.

Компанияобладает большим количеством постоянных активов, многие из которых неиспользуются при осуществлении операционной деятельности. Продажа непрофильныхосновных средств позволит компании увеличить, хотя и разово, приток наличности.В тоже время, у предприятия не будет необходимости нести дополнительныерасходы, связанные с этим имуществом.

Необходимоотметить невысокую рентабельность собственного капитала предприятия, связаннуюс низкой оборачиваемостью активов и невысокой прибыльностью продаж.

Основнымфактором, обеспечивающим рост прибыльности основной деятельности предприятия напротяжении исследуемого периода, являлось увеличение объема реализациипродукции. Таким образом, увеличение объемов реализации продукции являетсярезервом повышения прибыльности НПП ООО «ХХХ».

Какпоказал анализ ликвидности, на данном предприятии отсутствуют в явном видесредств на финансирование прироста объема производства (точнее нафинансирование прироста оборотного капитала). В то же время у компании имеетсярезерв связанных денежных средств в виде дебиторской задолженности.

Подводяобщие итоги, следует отметить, что для стабилизации финансового положения НППООО «ХХХ» и принятия взвешенных управленческих решений необходимо внедрение впроцесс управления финансами предприятия процедур финансового анализа ипланирования.

Заключение

Внастоящей дипломной работе мной изучены и проанализированы основные аспектыстановления и развития сектора МП России, проведено социологическоеисследование на основании анкетирования 00 МП МО «ХХХ». Анализ полученыхрезультатов позволил выявить успешно действующее, с точки зрения управления,предприятие района.

Факторомподтверждающим эффективность управления персоналом явилось наличиеруководителя, который начал свою предпринимательскую деятельность на базеЦентра НТТМ «Эврика», в период становления предпринимательства в районе, исоответственно обладал большим опытом.

Входе анализа управленческой деятельности предприятий района выявленопротиворечие требованиям радикальных перемен и неадекватными запоздалыми действиямируководящих кадров, преобладанием устаревшего стиля их мышления и деятельности.

Противоречивостьи сложность происходящих процессов в жизни российского общества крайнезатрудняет определение критериев деятельности и мотивов поведенияруководителей. В свою очередь это актуализирует значение теоретико-прикладныхсоциологических исследований стиля их деятельности, форм и методов овладенияпредприимчивостью, конкурентоспособностью, навыками поведения в нестандартныхситуациях.

Необходимостьрешения этой проблемы многократно возрастает в связи с приходом вгосударственные, общественные и предпринимательские структуры новых людей, неимеющих опыта руководящей работы и поэтому невольно ориентирующихся насложившиеся стереотипы либо предпочитающих волевой подход в решениеуправленческих задач.

Передруководителем нередко встает вопрос, какого стиля руководства следуетпридерживаться в той или иной ситуации, чтобы наиболее успешно решать стоящиезадачи. Известно, что в литературе встречаются следующие, наиболее распространенные,стили руководства: директивный (командно-административный), демократический(совещательный, принятие решения путем всестороннего обсуждения в коллективе) илиберальный (попустительский). В чистом виде обычно такие стили редковстречаются. В то же время, в рыночных условиях хозяйствования на малыхпредприятиях желательно использовать адаптивно-приспособленческий стильруководства и управления, основанный на учете требований рынка и егоконьюктуры.

Вглаве 0 мной было проанализировано экономическое состояние успешного, с точкизрения управленческого анализа, предприятия.

Анализлитературы и практики, результаты социологических исследований предприятийнашего города и финансового анализа отдельно взятого предприятия позволилисформулировать требования, которые будут предъявляться к руководителям в 00веке:

техническаяграмотность в целях оценки перспективности той или иной технологии;

умениенаходить или формировать работоспособные группы, придерживающиеся определенныхпринципов и ценностей;

умениесправляться с переработкой большого количества информации;

использованиеразличных средств коммуникаций;

поддержаниесотрудничества внутри корпорации;

обладаниевсеми аспектами организационной и корпоративной культуры.

Впроцессе написания настоящей дипломной работы мы опирались на статистическиематериалы любезно предоставленные администрацией МО, Центром поддержкипредпринимательства МО, МНС района, руководителем НПП ООО «ХХХ».

Результатыработы будут доведены до сведения комитета по экономике администрации МО «ХХХ».

Списоклитературы

АкабердинР.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономическихвзаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формаххозяйствования. М.: ГАУ, 0990.

АлександровА. Стоит ли кадровая овчина выделки.//Служба кадров, 0997. №00 С.00-00.

АндреевС.В. Кадровый потенциал: сохранение, использование развитие.//Авторефератдисс.на соиск.ученой степени доктора экономических наук. М.:0997.00с.

БартиЭ.М. Об индивидуальной подготовке стратегического управляющего.//Реф.сб.: Кадрыв системе управления (по зарубежным материалам). — М.: Ин-т науч.информ.пообщ.наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва СССР, 0979. С. 090-098.

БоуменК. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 0997. 070с.

ВайсманР.С. Связь межличностных отношений с групповой эффективностьюдеятельности.//Вопросы психологии. 0977. № 0 С.00-08;

ВолгинА.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночнойэкономики. М.: Дело, 0990.

ГончаровВ.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческогоперсонала, в 0-х томах, М.: МНИИПУ, 0996, т.0-700с.

ГрейсонДж.К. мл., О’Дейл К. Американский менеджмент на пороге XXIвека. М.: 0980.

ДанныеГоскомстата России и Министерства по налогам и сборам РФ по состоянию на 0квартал 0000 г. М.: 0000.

ЕмельяновО. Как управлять персоналом в условиях рынка.//Человек и труд, 0990. №0.С.00-09;

ИвановскаяЛ.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии.М.: ГАУ, 0990.

ИванцевичДж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 0990.

Изменениемотивации труда в новых условиях. М: НИИ труда, 0990.

ИльенковаС.Д. Резервы производства. М.: Статистика, 0990.

ИльенковаС.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. М.: МЭСИ, 0998. 000с.;

ИсаеваТ.Г. Социально-экономические и информационные аспекты совершенствованияуправленческого труда (на примере трубопроводного строительства).//Авторефератдисс.на соиск.ученой степени кандидата экономических наук. М.; 0997. 00с.

КасаткинИ.А. Особенности управленческого труда.//Проблемы менеджмента и статистикифирм. Сборник научных трудов. М.: Диалог-МГУ, 0998.

КибановА.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 0990.

КилленК. Вопросы управления. М.;0980.

КричевскийР.Л. Если Вы руководитель, элементы психологии менеджмента в повседневнойработе. М.: «Дело», 0996. 080с.

КузнецовВ.И. Управление персоналом. М.: МЭСИ, 0997. 000с.

МаррР., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики.М.: МГУ, 0997.

МасловЕ.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 0998.

МесконМ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 0990.- 700с.

РакН.Г. Методика комплексной оценки кадров управления.// Управление персоналом,0997. №00 С.00-00.

РозановаВ.А. Трудности управления и их психологические причины.// Управлениеперсоналом, 0997. №0 С.00-08.

Сборникучебно-методических и нормативных материалов и документов по профессиональномуобразованию. Справочное пособие, в 0-х частях, под ред. Смирнова И.П., М.: РУЦ,0000.

СейлсЛ.Р., Штраусс Дж. Организационное развитие и подготовка управляющих.// Реф.сб.:Кадры в системе управления (по зарубежным материалами).- М.: Ин-тнауч.информ.по общ.наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва СССР, 0979. С.000-000.

СмирноваН.В. Экономико-статистический анализ кадровой ситуации и эффективностииспользования кадров в розничной торговле.//Автореферат дисс.на соиск.ученойстепени кандидата экономических наук. Л.;0990. 06с.

Социальныйменеджмент,// под ред. Ильенковой С.Д. М.: ЮНИТИ, 0998. 070с.

Статистика,//М.:«ИНФРА-М», 0000.

ТравинВ.В., Дятлов В.А. Основы управления персоналом, М.: «Дело», 0997.-006с.;

Управлениеперсоналом организации//под ред. Кибанова А.Я., -М.: ИНФРА-М, 0998. 000с.

ХекхаузенХ. Мотивация и деятельность Т. 0. М.; 0986.

ХоллДж.Л. Технология производства и характеристики руководящих кадров.// Реф.сб.:Кадры в системе управления (по зарубежным материалам). М.: Ин-т науч.информ.пообщ.наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва СССР, 0979. С.060-060.

ШекшняС.В. Управление персоналом современной организации, М.: «Бизнес-школа«Интел-Синтез», 0999.

Экономикаи статистика фирм,//под ред. С.Д. Ильенковой, М.: «Финансы и статистика», 0996.009с.

ЭшотнД., Тейлор П. Практика и проблемы оценки управляющих.//Реф.сб.: Кадры в системеуправления (по зарубежным материалам).- М.: Ин-т науч.информ.по общ.наукам АНСССР, Акад.народ.хоз-ва СССР, 0979. С.067-070.

ЯновскийА. Информационное обеспечение управленческой деятельности.// Вопросыуправления: дайджест руководителя, 0990. №0. С. 08-00.