Реферат: Сущность и основные модели системы управления качеством продукции в Японии
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3 1. Управление трудовыми ресурсами и система «пожизненного найма» в Японии 4 1.1. Особенности управления трудовыми ресурсами 4 1.2.Особенности системы «пожизненного найма» в Японии 6 1.3.Переход от «пожизненного найма» к гибким формам занятости 9 2. Концепции «канбан» и «управление качеством продукции» 13 2.1. Сущность и основные модели системы управления качеством продукции в Японии 13 2.1.1. Кружки качества 15 2.1.2. Программа «Пяти нулей» 19 2.1.3. Суть концепции «канбан» и ее практическое применение 20 Заключение 34 Список использованной литературы 36ВВЕДЕНИЕ
Японский управленческий опыт уже много лет активноизучают во всех странах мира, и, возможно, наиболее активно его изучают в промышленно развитых странах Запада: предприниматели именно этих стран, столкнувшись с возрастающей конкурентоспособностью японских товаров и снеобходимостью прилагать все большие усилия, чтобы удержать свои позиции, столкнулись с необходимостью найти ответы на вопросы: как удалось достичьтого, что сегодня называется «японским чудом»; благодаря какимподходам японские компании обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево; что икак делают японские фирмы для того, чтобы захватить все новые и новые рынкисбыта. По мнению многих исследователей, эффективность деятельности японскихфирм во многом обусловлена особенностями японского менеджмента, что и объясняетактуальность выбранной темы.
В японских учебниках управления дается следующее определение менеджмента: «Этим термином именуется координация иобъединение в процессе производства индивидуальных усилий и предоставлениеработающим побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулировали бы координацию и объединение, и, во-вторых, способствовали бы совмещениювзглядов и целей всех или, по крайней мере, большинства участниковпроизводства.»
Цель данной работы – на основании литературных источников изучить сущность системы «пожизненного найма», концепций «канабан» и«управления качеством продукции».
Задачи контрольной работы:
· изучить особенности японскоймодели управления
· изучить понятие японской системы«пожизненного найма»
· изучить состояние системы«пожизненного найма» на сегодняшний день
· изучить понятие и сущностьконцепции «канбан» и «управления качеством продукции».
· рассмотреть практическуюреализацию данных концепции на базе предприятия УП «Эладэя».
Даннаяработа состоит из двух глав. В первой главе будет рассмотрена система«пожизненного найма» в Японии. Во второй главе раскроются такие вопросы какконцепция «канбан» и «управление качеством продукции».
1. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ ИСИСТЕМА «ПОЖИЗНЕННОГО НАЙМА» В ЯПОНИИ
1.1. Особенности управления трудовымиресурсами
Одной из отличительных особенностей японскогоуправления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорацииуправляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимальноэффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используютамериканскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системызаработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащихи другие. Но существует и большая разница между американским и японскимуправлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащихкомпаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведетк высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать этоотожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.
Японский служащий очень тесно отожествляет себя снанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовыеисполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающийубежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании — это одно изпроявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, чтояпонский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где онработает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностьюиспользуют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать,когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании[1, C. 123].
Теоретически, чем дольше человек работает ворганизации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японскиекорпорации гарантируют своим служащим работу и используют системувознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратитьуход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудовогостажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана нагарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь,каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательнооценены.
Занятость в Японии имеет особое значение. Это нетолько вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеетэмоциональный и моральный подтекст.
Японские рабочие трудятся методично и преданно. Онипунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. Уяпонских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развиточувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромноеудовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми вслучае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочимне возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать своюпреданность фирме.
Пожизненный найм — это не юридическое право. Его утверждение- дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившейзаконченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязаназаботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется наоснове личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценитсябольше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи.Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносятсокращение доходов.
В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенноважен. Японские менеджеры верят, что люди — это величайшее достояние. Приотборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценитсяспособность руководить людьми.
Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимыв менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал:«В Японии каждый существуетне как индивидуум, а исключительно как член большой группы». Личностьотожествляет себя с группой. Ее устремления — это устремления группы; человекгордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членомкоманды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успехкоманды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личныетрения сводятся к минимуму.
Поскольку фирма должна функционировать как однасплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимноедоверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящихперед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работысознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усилениегрупповой солидарности.
Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позициигруппы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтомуотдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческиенеудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решениепринимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают ихзаинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общиезадачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к ихвыполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролироватьситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство.Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то,не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом,акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительногорезультата. Это требует взаимопонимания.
Человек нуждается в самоуважении: он любит нестиответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, каксчитают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий нарешение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы.Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим,которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеютсвободный доступ к администрации. Успех фирмы — это и их успех [2, C.256].
1.2.Особенности системы «пожизненного найма» в Японии
Управление кадрами занимает центральное место всистеме управления японских фирм. Так, главный принцип «Мацуситадэнки» -«Кадры решают все!». На предприятиях фирмы«Ниссан» также часто можно увидеть лозунг: «Предприятие — этокадры!» (Ц32) Акио Морита, председатель правления «Соникорпорейшен», пишет: «В основе всего, что мы пытаемся сделать, стоят люди».
Японские управляющие убеждены, что увеличениепродуктивности производства находится в прямой зависимости от эффективностииспользования трудовых ресурсов: оно достигается в первую очередь невнедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно важны, а организацией управления персоналом. По замечанию В. Цветова, «американский бизнесмен вкладывает деньги сначала в капитальноестроительство, в технологию, в оборудование и только потом в персонал, тогда как японский бизнесмен — прежде в персонал, а уж затем в капитальноестроительство, технологию и оборудование.»
Разгадка более быстрых, чем в других развитыхкапиталистических странах, темпов роста экономики и производительности труда в Японии, более высокого качества продукции заключается не только виспользовании передовой технологии и новейшего оборудования. По мнению большинства исследователей, основа японского менеджмента — управлениеперсоналом, и успехи именно в этой области позволили японским фирмам добится значительных успехов, поскольку научно-техническая революция — плодчеловеческого знания, и ее продолжение целиком зависит от усилий человека, ане машин [3, C. 123].
В связи с этим большое значение японские компаниипридают созданию эффективной системы стимулов: По словам Р. Хасимото,менеджера одной из японских компаний, «надо создать условия, которыепобуждали бы главную производительную силу быть высокопроизводительной. Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли рабочихэффективно трудится. Если появляются такие условия, сколь дорого они необходились бы, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовуютехнологию оказываются ненапрасными и прибыль многоратно увеличивается.»
Особое место среди средств мотивации в японских компаниях занимает система пожизненного найма. Такая система применяется чащевсего на крупнейших, крупных (с числом занятых более 300 человек) и отчастисредних предприятиях (число занятых от 30 до 299 чел.), поскольку именнотакие предприятия могут добиться достаточной для использования этой системыстабильности своего положения. «Пожизненный наем» распространяетсятолько на постоянных сотрудников фирм и охватывает около 20-25% занятых вэкономике страны.
Сущность «пожизненного найма» заключается втом, что, будучи принятым на работу, человек остается в фирме до пенсии ифактически не может быть уволен. Связь человека с предприятием не ослабеваети после выхода на пенсию, нередко используется «повторный наем», окотором речь пойдет ниже (гл.IV, п.3). Фактически до самой смерти работник продолжает оставаться в тесном контакте со своим предприятием, что и позволяетназывать эту систему действительно пожизненным наймом.
Историю системы «пожизненного найма» проследить довольно трудно. Однако, есть основания утверждать, что она зародиласьв самурайской общине еще при феодализме. Известно, что самурай служилтолько одному господину и не искал себе лучшего. Подобное постоянство отношений имело место и в отношениях между коммерсантом и его учениками, которые трудились на своего хозяина по 25-30 лет, терпеливо дожидаясь, когдатот позволит им открыть собственное дело. Нечто подобное наблюдалось и в японских ремесленных мастерских. Так или иначе, элементы пожизненного наймаимеют в Японии давнюю историю. Свой же современный вид эта системаприобрела, безусловно, в послевоенное время, когда компаниям законодательно было запрещено увольнять постоянных сотрудников. И хотя закон был введен понастоянию американских реформаторов, система «пожизненного найма» получила дальнейшее развитие в Японии именно потому, что для этого существовалиобъективные условия.
«Пожизненный наем» выгоден руководителямкомпаний, поскольку таким образом сводится к минимуму текучесть рабочей силы, т.е. из компании не будут уходить работники, обладающие ценнымизнаниямии опытом, в подготовку которых компания вкладывала собственные средства. Отчасти за счет действия системы «пожизненного найма» текучестькадров в Японии в 6-8 раз ниже, а в концернах «Мацусита дэнки», «Сони», «Тоёта», «Ниссан» она не превышает1,5-2%.
Выгоду от системы «пожизненного найма»ощущают также и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью, что пока фирма существует, их занятость гарантирована.
По достижении 60 (а в некоторых фирмах 65) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия. Даже если фирма окажется в полосе затруднений, их не уволят, как это принято в странахЗапада. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода изспада, однако к увольнению постоянных работников стараются не прибегать. Дляработников японских компаний эти обстоятельства служат важнейшим мотивационным фактором.
Японские рабочие принимают «пожизненныйнаем» как должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу егодействия.
Кроме указанных выше причин, здесь также действуютособенности национальной психологии. Так, потеря работы в Япониирассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работникуматериальный ущерб, но и унижающая его в социальном плане: увольнениеассоциируется с отсутствием традиционного трудолюбия, а также с неспособностью работника добиться признания со стороны фирмы. Уволенные илиоставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию, и имтрудно себя реабилитировать в глазах членов своего окружения; такие люди, какправило, становятся бременем для семьи и родственников. В результате всех этихпричин стабильность занятости для японцев имеет очень важное значение.
У системы пожизненного найма есть и отрицательныестороны.
Одна из них — разрыв между высокооплачиваемымположением пожилого работника и его реальной отдачей. Расходы на избыточноеколичество крупных служебных должностей, занимаемых персоналом старшейвозрастной группы, тяжелым бременем ложатся на финансы компании. И, тем неменее, в начале 1990 года 85% японских компаний сохраняли у себя систему«пожизненного найма»: «пожизненный найм» является важнымсредством мотивации для работников японских компаний, и, видимо, этообеспечивает ему будущее [4, C. 15].
1.3.Переход от «пожизненного найма» к гибким формамзанятости
Система«пожизненного найма» означает, что служащий фактически всю свою жизнь работаетна одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. Приэтом независимо от образования (средняя ли это школа или престижныйуниверситет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном местеболее 2-3 лет не задерживается. И более того, за 2-3 года тот же выпускникюридического факультета Токийского университета не сможет растерять знания,полученные в вузе, если будет заниматься неквалифицированным, рутинным трудом,так как потому что, во-первых, молодого юриста поставят на тот участок, где емуне дадут забыть полученные знания, а во-вторых, начав с низов, специалист имеет возможность «пощупать» все своими руками, что-то попытается изменить,улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию.
Увольнение с предприятия является очень суровымнаказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за оченьнизкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе.Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным врезультате различных экономических кризисов.
О постепенном переходе крупных японских предприятий кновой модели управления трудом свидетельствует отказ от традиционной системы«пожизненного найма» и замена ее другими, более гибкими формами занятости.
Этот процесс наметился еще в конце 70-х — начале 80-хгг. в результате самого глубокого для Японии экономического кризиса 1974-1975годов. Система «пожизненного найма» становилась все более невыгодной даже длясамых мощных предприятий.
Немаловажным фактором являлось заметное изменение такназываемой «трудовой философии», то есть отношение к труду самих работников. Умногих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее пробуждалось стремление ксамоутверждению, личному успеху, желание уйти со «своего» предприятия и начатьсобственное дело.
Японские и зарубежные исследователи единодушны в том,что современный этап научно-технического прогресса, породивший новую технику иприведший к изменению характера труда, делает систему «пожизненного найма»экономически все более нерентабельной даже для сверхконкурентных предприятий.
Известный специалист в области менеджмента М.Цуда,например, считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать. Онссылается на специальные обследования, проводившиеся в конце 80-х годов однойиз ведущих предпринимательских организаций Японии — Кэйдзайдокай. Согласно егорезультатам, полученных путем анкетирования управляющих крупными предприятиями,82% опрошенных заявили, что «система пожизненного найма движется к своемукраху».
Однако, как это не парадоксально, политически и самимпредприятиям, и государству в целом эта система выгодна, поскольку«привязывает» работника к «своей» компании и тем самым обеспечивает «всеобщиймир в промышленности».
Исходя из этого, некоторые ученые считают, что система«пожизненного найма» сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, тов той или иной модифицированной форме.
Новые формы найма рабочей силы, которые постепенновытесняют «пожизненный найм» можно разделить на две группы: обычные, не имеющиеничего общего с «пожизненным наймом» и сравнительно новые формы, основанные насовершенно иных принципах [5, C. 75].
Обычный наём новой рабочей силы осуществляется вслучае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этотнаем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одномпредприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник можетбыть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономическихтрудностей.
Такая форма дает возможность предприятию свободно ибыстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемногоперсонала.
Другой гибкой формой является повторный или вторичныйнаем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала ираньше, однако, прибегавшие к ней предприятия с «пожизненным наймом» неслиперед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства.Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств состороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками.
Большинство из них нанимаются на значительно худших,чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того,каждый из них может быть уволен в любое время.
Это позволяет предприятию не только экономитьзначительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работниковтрудиться с еще большей, чем раньше, энергией — в знак благодарности за то, чтоих не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнутьсяочередному увольнению.
К первой указанной группе относится также наборвременных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наемчастично занятых) и так называемая «система арбайто», или наем на короткийпериод времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров).Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленныекатегории трудящихся распространяются далеко не все положения японскоготрудового законодательства.
К сравнительно новым формам найма относится также«система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая силанабирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компанииодновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникампредоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти надругое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгоднапредприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемнымперсоналом.
Наконец, к числу сравнительно новых форм наймаотносится и так называемый «групповой пожизненный найм». Администрацияпредприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразуцелую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждымотдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.
Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделатьвывод, что система «пожизненного найма» вытесняется более выгодными дляпредприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы[6, C. 85].
2. КОНЦЕПЦИИ «КАНБАН» И «УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМПРОДУКЦИИ»
2.1. Сущность и основные модели системы управлениякачеством продукции в Японии
В Японии после окончания Второй мировой войнысовершенствование качества возвели в ранг государственной политики.Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок быловесьма успешным.
В чем состоит сущность японского подходак управлению качеством?
В Японии была создана система управлениякачеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единыйпроцесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процессосуществляется всем персоналом от президента до простых работников.Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятсяк следующим моментам:
· Узнать запросы потребителей
· Узнать, что будут покупатьпотребители
· Определить затраты, необходимыедля достижения качества
· Предупредить возможные дефектыи претензии
· Предусмотреть корректирующиевоздействие
· Исключить необходимость проверки
В чем заключаются особенности японской моделиуправления качеством по сравнению с другими странами?
В 1967 г на 7-м Симпозиумепо управлению качеством были названы 6 особенностей японской моделиуправления качеством:
· Участие всех звеньевв управлении качеством
· Подготовка кадров и обучениеметодам качества
· Деятельность кружков качества
· Инспектирование деятельностипо управлению
· Использование статистическихметодов
· Общенациональные программыпо управлению качеством
Что мешает внедрению методов управления качествомв практику работы с точки зрения японских специалистов?
Пассивные руководители высшего звена, их желаниеуйти от ответственности
Те, кто считает, что самыми простыми путями достиженияцелей являются такие, которые хорошо им известны
Те, кто не желает выслушивать мнения других
Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом
Какие инструменты управления качеством существуютв японских системах?
В Японии были разработаны и применены своиинструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семьинструментов»:
· Вовлечение в процессобеспечения качества каждого сотрудника фирмы
· Использование статистическихметодов контроля над качеством
· Создание системы мотивации
· Поощрение обучения, повышенияквалификации
· Организация кружков качества,поддерживающих низшую иерархическую ступень управления
· Создание команд (временныхколлективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретнойпроблемы
· Превращение проблемы обеспечениякачества в общенациональную задачу.
Какие новшества были применены в японскихсистемах управления качеством?
В японских системах управления качеством впервыебыла использована четырехуровневая иерархия качества, в которойугадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентациина удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Этаструктура выглядела следующим образом:
/>
Рис. 1.Иерархия качества
Какие японские модели управления качеством наиболееизвестны?
· КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)
· Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»
· Система JIT (Just-In-Time)
· Система КАНБАН [7, C. 21].
2.1.1. Кружкикачества
Профессор Каору Исикава, один из коллегзнаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС).Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компанийстатистическим методам контроля. Такое обучение стало проводитьсяв японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудниковв работу по совершенствованию качества.
Сегодняшние Кружки качества в Японии — этодобровольные объединения работников организаций различного уровня и разныхобластей деятельности, собирающиеся в свободное от работы времяс целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычнотакие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качестворешает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основеследующих принципов:
· добровольности участия
· регулярности собраний
· конкретности решаемых проблем
· выявления, изучения и оценкипроблем качества в ходе обсуждения.
Кружки качества очень популярны в Японии: первыйкружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г.в Японии было 3700 кружков, а в настоящее времяих насчитывается более 300 тысяч.
Что может дать предприятию создание собственныхКружков качества?
Кружки качества являются методом обученияи поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываютсяв процессе деятельности организации. Используя простые статистическиеинструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решаяразличные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасностьи продуктивность. Также их работой является подготовка предложенийпо усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результатыдеятельности кружков качества представлены на рисунке:
/>
Рис. 2. Функции кружков качества
Японские фирмы придают очень большое значениеобеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, господствующей какна внутреннем, так и на внешних рынках, качественная продукция является болееконкурентноспособной. Кроме того, обеспечение качества товаров длительногопользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание. Однако,одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошейрепутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмыосознают, что «качество определяет судьбу предприятия».
Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлениипроизводством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции;уровень производительности при этом имеет вторичное значение. Так говорит обэтом один из управляющих фирмы «Санье электрикс» в Сингапуре: «Мы не очень беспокоимся о росте производительности, потому что нашапроизводственная система организована таким образом, что производительностьбудет расти автоматически. Но мы самым серьезным образом беспокоимся о том,чтобы помешать выпуску товаров с дефектами — через поддержание строгогоконтроля качества, распространяющегося на машины и оборудование, заготовки иинструменты.»
Японские управляющие понимают, что контроль качестватребует большего, чем простое использование статистических методов в процессеконтроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно наспециалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочиеи служащие компании. В связи с этим, кружки контроля качества, о которых речьпойдет ниже, являются важным элементом в системе мероприятий по повышениюкачества продукции.
Кружок контроля качества — это небольшая группа людей(от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качествана одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальнымруководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию.
Обычно кружок контроля качества имеет план работы на год, а число разрабатываемых тем зависит от количества членов кружка иколеблется от 3 до 5. Перед каждым участником кружка ставится определеннаязадача, а затем контролируется ее поэтапное выполнение. Цели кружка контролякачества всегда очень конкретны: за данное время при помощи определенныхметодов обеспечить определенное повышение уровня качества[8, C.148].
Для своих занятий кружки контроля качества собираютсяобычно 1-2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходныедни. В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в рядекомпаний они проводятся в рабочее время, и если собрание продолжается послеокончания рабочего дня, участники получают сверхурочную оплату.
Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможностькаждому члену кружка проявить свои способности. Кружки также содействуют возникновению у работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижениюпервых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности ивысокого качества. Повестка дня заседаний кружков контроля качества никогдане навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда ненастаивает, чтобы кружок обязательно с ней согласился.
Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер,поэтому рабочие не испытывают при выступлениях стеснения из-за того, что невсегда выдвигаемые предложения оказываются технически грамотными. Высказатьсяимеют право все члены кружка; в столкновении мнений выясняются достоинства инедостатки вносимых предложений.
Возможность задавать вопросы и получать на них ответы делает предложения понятными и близкими каждому, создавая впечатлениеколлективного авторства. Итог собрания, как общую групповую идею записывают в резолюцию собрания. Зачастую в уточнении технических деталей проектатребуется помощь администрации. Как правило, администрация в такомсодействии никогда не отказывает.
Вопросы, обсуждаемые в кружках контроля качества, необязательно связаны с качеством. В «Ниссан», например лишь 22%кружков занимаются вопросами качества. 29% — ищут пути снижения себестоимостипродукции или повышения эффективности производства на своих участках, 26% — думают над дополнительными способами более рационального использованияоборудования. В «Мацусита дэнки» половина тем, взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40% — повышенияпроизводительности труда. В других фирмах кружки борются за снижение издержекпроизводства, усовершенствование инструмента и оборудования, улучшениетехнологического процесса. Иными словами, кружки контроля качества стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы работников.
Деятельность кружков контроля качества позволяетдобиться начительного повышения эффективности производства и, соответственно, прибылей фирмы. Так, фирма «Ниссан» с 1978 по 1984год сэкономила благодаря деятельности кружков контроля качества 160 миллионовдолларов. Предложений кружков набирается в Японии в расчете на одного рабочегодо 60, а в «Мацусита дэнки» до 99 ежегодно. В 1983 году кружкиконтроля качества внесли 827859 предложений, 80% из них были внедрены.
Большинство компаний имеет специальные организациидля содействия кружкам качества. С целью координации работы кружков компанииорганизуют отчетные семинары на уровне цеха или завода, а также на уровне всейфирмы, на которых участники кружков обмениваются информацией о результатахработы. Группы, представившие наилучшие предложения, компания награждаетпремией.
В японских компаниях используются мерыпреимущественно морального поощрения активности работников в кружках контроля качества: особо отличившимся работникам вручаются почетные знаки и медали, авторам наилучших проектов предоставляется возможность выступить со своимипредложениями на региональной конференции.
Важной функцией кружков качества является обучениерабочих:
бригадир или квалифицированный рабочий, изучившийновую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в обсуждении, членыкружка получают возможность повысить свой профессиональный уровень. Такимобразом, кружки качества играют важную роль в развитии профессиональных навыковработников.
На собраниях кружков качества вырабатывается также большое количество предложений по улучшению производства, которые в итогепозволяют значительно увеличить производительность [9, C. 236].
2.1.2. Программа «Пяти нулей»
Японская система управления качествомна производстве ориентирована на предотвращение возможности допущениядефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевалапрограмма «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочийНЕ ДОЛЖЕН делать следующее:
· принимать дефектную продукциюс предыдущей операции;
· создавать условия для появлениядефектов;
· передавать дефектную продукциюна следующую операцию;
· вносить измененияв технологию;
· повторять ошибки.
· Что такое система JIT?
Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать безмаксимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказална практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно,создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», котораяобеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов)в организации производства и позволяет сократить время от моментаполучения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именносовместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальностьи тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете,увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.
Система JIT ведет к эффективным действиямпо доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном»количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными»понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешниепотребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчиваетсяизготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда онатребуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна черезчас, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час.Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходамии составляют издержки производителя. Складирование впрок — этовыброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таковпринцип «Тойоты».
В этом суть концепции JIT, означающей все делатьтолько в том количестве, с тем качеством и в то время,которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренними внешним).
2.1.3. Суть концепции канбан и ее практическоеприменение
Практически все перечисленные выше принципы управлениякачеством были воплощены в микрологистической системе корпоративногоуправления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедреннойв корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственныезапасы на 50 %, а товарные — на 8%.
Система КАНБАН начинает изготавливать конкретныйобразец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик(потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:
· усиленный контроль качества
· поставка продукции заказчику точнов срок
· наладка оборудования, исключающаябрак
· сокращение числа поставщиковкомплектующих
· максимальное приближение смежниковк головному (как правило, сборочному) заводу.
Основнаязадача систем точно вовремя (ТВ) заключается в уменьшении уровня запасоворганизации до нулевой отметки. Такие системы называют системами без склада,системами ну левых запасов, или системами Канбан. Каждая такаясистема основывается на принципе, в соответствии с которым поставщикидоставляют материалы точно в тот момент, когда в них возникает необходимость,в результате чего их запасы уменьшаются до нуля. Кроме того, на минимальномуровне поддерживается и незавершенное производство, поскольку соответствующиеизделия производятся только по мере необходимости обслуживания следующей стадиипроизводства. Запасы готовых товаров минимизируются до их точного соответствиязаказам торговли.
Концепцияточно вовремя предполагает простую, хорошо скоординированную производственнуюсистему (см. рис. 3), когда продукция проходит определенные стадии обработкитолько в соответствии с планом. Систему ТВ называют еще и системой испросил-получил,поскольку каждый производственный участок производит необходимые операциитолько после подтверждения того, что их коллеги готовы к приему дополнительныхресурсов. Данная концепция представляет собой полную противоположностьтрадиционной системе «сделай партию и передай дальше», когда деталипроизводятся крупными, предположительно эффективными по объему партиями ипередаются на следующую операцию соответственно жесткому календарному графику.В системе «сделай-передай» каждый производственный участок работает спостоянной интенсивностью вне зависимости от реальной потребности коллег.Применение системы «спросил-получи» позволяет добиться уменьшения объемазапасов, повышения качества и усиления ответственности, но она требуетсовершенной координации операций всех производственных участков.
Вспомнимяпонскую аналогию запасов как скрывающих опасные скалы вод. Уменьшение уровнязапасов до нулевого означает, что на поверхности оказывается все проблемыменеджмента и координации. Календарное планирование должно -быть скрупулезноточным, а логистика строго координированной. Проследим, на пример, за отгрузкойна завод Saturnкомпании GMводометров и спидометров поставщиком из штата Вирджиния.
Четверг, 900
Грузовойтрейлер транспортного агентства Ryderприбывает к поставщику. Пока идет погрузка, водителипроверяют по бортовым компьютерам место назначения, маршрут и ориентировочноевремя прибытия.
Пятница, 300
Трейлерприбывает в распределительный центр, расположенный в 3 км от завода Saturn, где занимает место в назначенном местепарковки. Водитель передает информацию о прибытии в информационную систему RyderЗатем данные о выполнении рейса поступаютнепосредственно на Saturn.
Пятница, 1250
Трейлерпокидает распределительный центр и прибывает к заранее определенному приемномупакгаузу на заводе Saturn.Осуществляется разгрузка, и детали точно вовремя поступают на конвейер.
/>
Рис. 3. Системы точно вовремя и «сделай-передай»
Систематочно вовремя предъявляет высокие требования к координации действий имотивации сотрудников. Ожидается, что работники выполняют свои обязанностинаилучшим образом, поскольку на них возложена ответственность и предоставленывластные полномочия по обеспечению работы системы нулевого запаса. В случаенеобходимости они должны незамедлительно приходить на помощь коллегам,обладать навыками, позволяющими им выполнять различные рабочие задачи.
Системыточно вовремя обладают громадными преимуществами. Низкий уровень запасовпозволяет использовать производительный капитал на иных направлениях. Так,внедрение производственной системы с нулевыми запасами в корпорации OmarkIndustries(объем продаж — $ 300 млн.) позволило втечение года сократить издержки на поддержание запасов примерно на $ 7 млн.Использование системы точно вовремя (с 1980 г.) обернулось для компании GeneralMotorsуменьшением связанных с поддержаниемзапасов затрат с $ 8 до $ 2 млрд. Впечатляющий пример продемонстрировалакомпания PolycomHuntsman, современнейший завод которой размещен всего в 500 метрах от HarrisonRadiator, дочернего предприятия GeneralMotors(штатНью-Йорк). Два производства соединены системой пневматического конвейера. Когдапроизводство GMиспытывает необходимость в пластмассовыхизделиях, управляемая компьютером система автоматически включает отгрузку материаловс Polycom. «Это наилучшая система точно вовремя, какую нам приходилоськогда-либо видеть», утверждает один из менеджеров GMnoконтрактным поставкам.
Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в областиуправления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимопринимать во внимание то, что специфика японской системы управлениякачеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическимиособенностями развития японской промышленности в послевоенный период.
Пример: «Осушение» запасов в компании coleman.
Когда вкомпании Coleman (штат Канзас) происходила сменасобственников, легендарный изготовитель печей и фонарей для туристских лагерейвлачил жалкое существование, оказался отброшен на обочину бизнеса.Продуктивность была низкой, уровень брака высоким, запасы компаниисоответствовали двухмесячному объему производства. Тысячи деталей громоздилисьна огромных стеллажах вдоль стен предприятия (площадь 3500 м2).Громадные запасы надежно скрывали серьезные проблемы сборки и менеджмента.
Новыйвладелец Рональд Перельман изменил структуру Coleman. Обучение сотрудников и внедрение системы точно вовремяпозволило существенно уменьшить высоту штабелей с комплектующими. Детали иматериалы поступают на сборку немедленно по прибытии от поставщиков, ремонтныйучасток был объединен с основным производством, что позволило сократить простоиоборудования. Рабочие поощрялись за ускорение сборки и отгрузки. В течение двухлет затраты Coleman на поддержание запасов сократились на $10 млн., показатели брака снизились на 10 %.
Набелорусских предприятиях данная система только начинает функционировать. Какпример рассмотрим УП«Эладэя» — швейное предприятие государственной формы собственности,расположенное по адресу Старовиленский тракт,88.
УП «Эладэя» осуществляет свою деятельность в отраслилегкой промышленности с 1995 года. Предприятие производит широкий ассортименткожгалантерейных изделий из искусственной кожи ориентируясь на выпуск продукциидля массового потребителя любого возраста. Предприятие имеет подразделение в городе Марьина Горка, осуществляющее производственную деятельность.
Структурными подразделениями предприятия являются:офис в центре Минске, где находится аппарат управления предприятия, отдел сбытаучасток опытно-конструкторских разработок; и производственное подразделение вгороде Марьина Горка, включающее участок пошива участок раскроя, резки икомплектации, участок обеспечения обслуживания, склад сырья, склад готовойпродукции.
Основными видами выпускаемой продукции являютсядорожно-спортивные, мужские, молодёжные, деловые, женские сумки, рюкзаки,ранцы. При их изготовлении используются следующие основные материалы:полиэстер, жатка, нейлон, винилискожа.
Предприятие выпускает кожгалантерейные изделия длялюдей любого возраста и социальной принадлежности, профессий и уровня доходов.
Для поддержания высокого технического иорганизационного уровня и повышения конкурентоспособности продукции предприятиенамеревается пополнять ассортимент новыми изделиями, которые могут вызватьинтерес существующей клиентуры.
Предприятие изучает потребности различных слоевнаселения и ориентирует производство на эти потребности. Модельеры-конструкторывносят, обосновывают и внедряют предложения по разработке и совершенствованиюновых видов продукции с учетом последних модных направлений и предпочтенийпокупателей.
На предприятии серийный характер производства. Продукция выпускается партиями в среднем по 600 изделий в день.
Сбыт продукции имеет сезонный характер, и темпы реализации повышаются, начиная с марта и заканчивая сентябрем.
Концепция бизнеса предприятия гарантия качества ицена ниже среднего уровня.
Номенклатура производимых изделий: дорожные, мужские,молодежные, женские, деловые сумки, рюкзаки, ранцы.
Основной рынок сбыта Республика Беларусь — 88%реализации, 12% реализации Российская Федерация.
Предприятие сотрудничает с большим числом магазинов,расположенных в г. Минске. Продукция пользуется популярностью в областных,районных центрах республики, более мелких городах.
С основными покупателями заключены долгосрочныеконтракты на отгрузку товара, что обеспечит стабильность в сбыте продукции.
Работа по экспорту продукции в 2006 году в Россиюпоказала, что если и возможна в будущем, то только при рентабельности близкой к0%. Поэтому с 2007 года работа предприятия будет сосредоточена наудовлетворении потребностей внутреннего рынка, и целенаправленная экспортнаяполитика не планируется. Если и будет экспорт, то он будет носить случайный характер.
На рынке кожгалантерейных изделий конкурентыпредставлены рядом предприятий, основными из которых являются отечественныепредприятия «Галантея» и «Маттиоли». Им принадлежит значительная доля на рынкекожгалантереи. Стоит признать, что их деятельность по продвижению товараявляется успешной. Помогают им в этом разнообразие моделей, высокое качествоматериалов и изготовления изделий, высококвалифицированные кадры, проведениерекламных кампаний.
Предприятию в отличие от основных конкурентов нехватает опыта рекламирования изделий, наличности, репутации, преимуществазанятии магазинных полок.
Чтобы улучшить маркетинговую деятельность и обеспечитьсвое долговременное существование, предприятию необходимо:
определять степень удовлетворенности потребителей;
изучать тенденции в конкуренции;
вести переговоры с различными участниками сбытовыхсетей.
Предприятию необходимо изыскивать пути увеличениясбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга, а такжеосуществлять попытки увеличить сбыт за счет внедрения товаров на новые рынки.
Основными целями деятельности предприятия в 2007 годуявляются увеличение объема производства на 10 %, обеспечение представленияпродукции предприятия в местах розничной продажи в ассортименте производства.
Стратегия роста сбыта продукции предполагает:
— экстенсификация мест реализации;
— поиск новых клиентов;
— интенсификация отношений с клиентами.
Стратегия развития предприятия предполагает: •моделирование новых изделий;
— разработку опытных образцов продукции; разработкутехнической документации.
Стратегия роста прибыли предполагает:
— повышение производительности труда;
— интенсификацию производства.
Основными источниками финансирования являютсясобственные средства: чистая прибыль и амортизация.
Производственная программа на 2007 год в натуральномвыражении составляет 222 тысячи штук изделий, рост — 110% к 2006 году, встоимостном выражении 2970 миллионов рублей в сопоставимых ценах 2007 года,рост 110% к 2006 году.
На 1.01.2007г. на предприятии работает 193 человека:основные рабочие 118, вспомогательные рабочие 27, специалисты 2, техническиеисполнители — 9, руководители 17. Подготовка кадров осуществляется напредприятии.
В 2007 году выручка от реализации продукции составит3548 миллионов рублей, чистая прибыль - 636 миллионов рублей.
В результате осуществляемой деятельности в 2007 рентабельность реализуемой продукции составит 47 %, а рентабельностьпродаж — 32 %.
На предприятии применяется сдельная и повременнаяформа оплаты труда персонала. Сдельная оплата предусмотрена для пошивщицизделий, клейщиц, вставщиков деталей изделий и фурнитуры, раскройщиковматериалов, резчиков материалов и изделий, разрисовщиков,кожгалантерейных изделий и мастеров. Количество рабочих часов в день для производственныхрабочих составляет 11,5. Бригада в среднем включает 20 человек.
При расчете сдельной заработной платы используетсянорма выработки, выраженная в секундах, и стоимость секунды. Норма выработки напредприятии при 8-часовом рабочем дне равна 23800 секунд, при 11,5-часовомрабочем дне для основных рабочих 35000 секунд. Сдельная расценка 1 секунды длярабочего первого разряда утверждается директором предприятия и на сегодняшнийдень составляет 0,38 рубля.
На предприятии используется тарифная ставка первого разряда, утверждаемая руководителем и тарифные коэффициенты,соответствующие Единой тарифной сетке работников производственных отраслей, экономики. На сегодняшний момент ставка первого разряда для основныхрабочих на предприятии равна 197 962 рубля.
Предусмотрено премирование для отдельных категорийработающих, в их число входят бухгалтера, модельеры конструкторы, технологипошивщицы экспериментального участка, механики, техники электрики,контролеры, упаковщики и мастера.
УП «Эладэя» намерено укрепить свои позиции на рынкекожгалантерейных изделий, сохранить долю продаж.
Расчёты показывают, что предприятие обладаетдостаточными производственными и людскими ресурсами, чтобы выполнить программуна пошив 222 000 штук изделий, а также имеет возможности увеличить объёмпроизводства при получении других заказов.
Можно ожидать роста дебиторской и снижениякредиторской задолженности. В качестве мероприятий, способствующихвосстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственнойдеятельности предприятия, необходимо произвести следующее: оптимизациядебиторской задолженности (в т.ч. подача исков в хозяйственные суды); снижениеиздержек производства; — оптимизация количества персонала; продажа излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий; совершенствованиеорганизации труда; модернизация основных фондов, замена устаревшегооборудования.
Организация и разработка научно –исследовательских работ проводится на предприятии для повышения качества оказываемыхуслуг и сокращения затрачиваемого времени работников УП «Эладэя» на оказание услуг.
В основном меры, принимаемые, дляулучшения технического обеспечения работы предприятия связаны с модернизацией иобновлением оргтехники и средств связи.
В начале 2006 года для офиса УП «Эладэя» была установленалокальная сеть для всех пользователей через центральный сервер с коммутаторами(пользователи подключены по принципу звезда)
Имеется выход в Интернет и доступ кэлектронной почте. Во всех офисах предприятия установлена специальная программаэлектронной почты, которая обеспечивает очень высокую скорость доставки почтывнутри общей системы.
Так же в 2006 году была установлена новаятелефонная сеть на основе мини-АТС. Ее преимуществом является то, что эта связьцифровая и позволяет соединять друг с другом всех абонентов простым нажатиемклавиши.
Постепенно идет переоснащение рабочих местболее современной офисной техникой. На всех рабочих местах установили новыеперсональные компьютеры на базе процессора Pentium – 4, что позволяет ускорить обработку:
— информации и установить болеесовременные версии;
— операционных систем.
Кроме этого все рабочие места оснащенымониторами последнего поколения – LCD. Онинамного компактнее обычных мониторов, что обеспечивает более рациональноеиспользование всей площади рабочего стола.
Принтеры везде установлены струйные ипостепенно заменяются на лазерные, для того чтобы обеспечить высокий уровеньпечати различных документов а так же прайс-листов, предназначенных для клиентовУП «Эладэя».
Для оптимизации использования рабочего времени иудобства сотрудников предприятия в каждом офисе установлены такиедополнительные виды оргтехники, как сканеры, ксероксы. Своевременная заменаоборудования на образцы оборудования более нового поколения обеспечиваетсяблагодаря регулярным посещениям научно-технических выставок представителямикомпании и ознакомлением их с новейшими образцами этого вида продукции, а также последующее приобретение нового оборудования для предприятия.
На эти цели в 2006 году было направлено 2млн.руб.
Для поддержания жизненного уровня икомпенсации работникам предприятия роста потребительских цен в 2006 годунеоднократно повышалась заработная плата работающих. Повышению заработной платыспособствует так же применяемая на УП«Эладэя» система доплат и надбавок к тарифным ставками окладам работников, система премирования.
С целью повышения производительноститруда, эффективности производства, внедрения достижений науки и техникипредприятие постоянно совершенствует систему подготовки и повышенияквалификации кадров.
Широкоиспользуются такие формы обучения, как производственно-технические курсы, курсыцелевого назначения, краткосрочные семинары.
Осуществляетсядетальное ознакомление обучающихся работников, а так же вновь поступающих стребованиями, предъявляемыми к качеству выпускаемой продукции.
Всоответствии с потребностями направляются специалисты и руководители на курсы,семинары по изучению новой техники, технологии, менеджмента и т.д.
Среди руководящих сотрудников все имеют высшееобразование. Все производственные рабочие имеют специальное профессиональноеобразование и квалификацию, соответствующую выполняемой работе.
Организационно-штатная структура предприятия включает 193 организационно-штатных единицы, из них: численность основныхпроизводственных рабочих составляет 118 единиц, 61 % общего количества;вспомогательных рабочих — 27 единиц, 14 %; специалистов 22 единицы, 11 %;технических исполнителей — 9 единиц, 5 % и руководителей 17 единиц, 9 %.Основные производственные рабочие объединены в бригады пошивадорожно-спортивной и женской сумки, включающие пошивщиц и клейщиц изделий,вставщиков деталей изделий и фурнитуры и в бригады раскроя, резки, комплектациии шелкографии.
Основная часть работающих, 153 человека, находится впроизводственном подразделении в городе Марьина Горка. 40 работающих. находитсяв подразделении аппарата управления предприятия в городе Минске.
Количественный и качественный анализ кадровсвидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт работы,квалификация позволяет успешно решать сложные задачи, стоящие передпредприятием в современных условиях.
Руководство предприятия состоит из двух человекдиректора и его заместителя. Руководству непосредственно подчиняются основныефункциональные подразделения и общехозяйственные службы, подразделения испециалисты.
Основными функциональными подразделениями являются:служба НИОКР (обособленное территориально, производственное подразделение) ислужба сбыта. Общехозяйственные службы: бухгалтерского учета, экономикитранспортно-экспедиционная, по режиму; общехозяйственные специалисты — юрист,секретарь-делопроизводитель, IT-специалист, специалист по ВЭД; складскоеподразделение, каждый по своим вопросам, обслуживают все основные подразделенияпредприятия и друг друга. Территориально обособленное производственноеподразделение состоит из двух участков: раскроя и комплектации, и пошива. В егосостав также входят общепроизводственные службы, подразделения и специалисты,которые по принципу общехозяйственных обслуживают все производственныеподразделения предприятия и друг друга.
Схематично структура представлена на рис 4. Настоящаяструктура сложилась около года назад. Ранее была немного другая. В будущем неисключено, что она претерпит некоторые изменения или вообще будет перестроена.Эти изменения зависели, и будут зависеть от целей и стратегий предприятия,технологий, используемых предприятием, состояния внешней среды.
Организационную структуру УП «Эладэя» можноклассифицировать по двум основным направлениям:
по виду департаменизации;
по виду передаваемых полномочий.
По виду департаментизации в УП «Эладэя» применяетсяфункциональная департаментизация (функциональная структура управления) – этопроцесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри организацийтаким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные видыдеятельности, были объединены в один отдел. Это наиболее приемлемая структура,т.к. это обусловлено небольшим размером фирмы и узкой сферой деятельности.
Основными преимуществами являются:
- сосредоточение на одной функциональнойобласти стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле:
- наблюдение и координация упрощается, т.к.руководителю помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видовмастерства;
- функциональная структура хорошо подходит кстабильным ситуациям.
Недостатки данной структуры:
- служащие упускают из вида цели организации,потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своейспециализации;
- время для принятия всеобщих решенийувеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой области;
- возникают конфликты между узкимиспециалистами разных отделов;
- могут возникнуть проблемы при переходе работыодного отдела к другому.
По виду передаваемых полномочий УП «Эладэя» структурауправления является линейной.
Данная структура характерна тем, что существуетпередача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другимподчиненным и при этом образовались уровни управления. Основной характеристикойданной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации вруках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейной структурыопределяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкостьконтроля) и недостатки (высокий уровень требований компетенции руководителя).
Данная структура является плоской линейной структурой,характеризующейся большим диапазоном управления и соответственно небольшимколичеством уровней управления.
Еще одним моментом влияющим на управленческуюструктуру является норма управляемости (диапазон контроля), определяющаяпредельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. С точкизрения знания руководителем подчиненных по имени и в лицо, величина нормыуправляемости может достигать до 900 человек. На УП «Эладэя» нормауправляемости не превышает 10 человек. Данная норма управляемости позволяетруководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться сними необходимой информацией, и более качественно выполнять свои функции. В тоже время здесь опасность того, что он будет излишне вмешиваться в деласотрудников и ограничивать свободу их поведения.
Распределение власти по организации характеризуетсяпонятиями централизации и децентрализации. Децентрализация указывает, чтовласть широко распределена по всей организации. В то время как централизацияозначает, что власть удерживается на верхней ступени организации.Децентрализация включает организационные решения. Которые обеспечивают хорошоорганизованную деятельность путем разделения на части индивидуальных игрупповых усилий. Абсолютная централизация и децентрализация редко существуют ворганизациях. Это скорее два крайних полюса; реальное положение находится наотрезке между ними.
Это положение обусловлено рядом факторов. Для УП«Эладэя» характерно высокая централизация. На это повлияли как внешние, так ивнутренние факторы. Внешние:
- в УП «Эладэя» установился определенных «круг»клиентов, изменение которого происходит по заранее известному сценарию;
- УП «Эладэя» занимается однороднойдеятельностью;
- УП «Эладэя» имеет большое конкурентноеокружение.
В связи с этими внешними факторами нужна четкаяотлаженная система с удержанием власти на уровне начальника управления.Внутренние факторы:
- небольшой размер организации;
- необходимость постоянного контроля.
Возможно после 2007 года УП «Эладэя» станет больше,соответственно потребность децентрализации увеличится.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании изученного материала необходимо сделатьследующие выводы:
Изучению японского опыта управления посвященомножество работ, в которых выдвигаются различные концепции, объясняющие успехяпонских компаний на мировых рынках; каждый исследователь пытается предложитьнаиболее полную теорию и вывести универсальные «рецепты» успеха,которые могут быть успешно применены не только в японских, но и в западныхкомпаниях. Однако, в реальной жизни фирмам приходится действовать в обстановкенеопределенности, когда не известен полный объем информации, необходимой дляпринятия решения; поэтому теории, предлагаемые различными исследователями, неявляются универсальными. Кроме того, при изучении многих аспектов экономическойжизни Японии приходится учитывать огромное влияние японской культуры итрадиций, которые формировались на протяжении веков и долгое время неподвергались внешнему воздействию (вследствие изолированности Японии вполитико-экономическом и географическом планах) — эти традиции являются важнымсредством управления в японских компаниях, однако, их использование не всегдавозможно в западных фирмах.
Сказанное выше не означает, однако, что теория вобласти управления и исследование японского управленческого опыта бесполезны;необходимо лишь признать некоторую ограниченность научной теории и результатовнаучных исследований и применять их только там, где это уместно — в такихслучаях использование теории и выводов из нее повышает вероятность принятияправильного решения и позволяет избежать многих ошибок.
В результате исследования деятельности японскихкомпаний, можно выделить следующие особенности менеджмента, способствующиеуспеху японских фирм на мировых рынках.
1. Формулирование философии фирмы, воспитаниекорпоративного духа, действие социальнывх норм и других элементоворганизационной культуры имеют для деятельности японских компаний большоезначение, поскольку обеспечение организационного единства, эффективнойкоординации деятельности отдельных частей организации и ее взаимодействия свнешней средой являются решающими факторами для выживания организации.
2. Информация является важнейшим ресурсом,необходимым для создания конкурентноспособных товаров и услуг. Осознание этогофакта заложено в японской культуре и является одной из важнейших основдеятельности японских фирм.
3. Управление персоналом занимает центральное место всистеме управления японских фирм. Человек является основным объектомуправления, поскольку от степени эффективности действий каждого членаорганизации зависит эффективность и в конечном итоге выживание фирмы в целом,что и объясняет активное использование системы «пожизненного найма» вуправлении.
4. Контролю качества, как было видно в работе уделеноне мало внимания на предприятиях Японии. Следует также отметить, чтосоциально-культурные условия в белорусском народном хозяйстве приспособлены квосприятию японских методов и подходов в не меньшей степени, чем западных (вчастности, американских): организация групповой работы, коллективизм, болеевнимательное отношение к работникам присущи и белорусскому опыту хозяйствованияи являются для белорусских работников не менее важными, чем нацеленность наличную карьеру, индивидуализм, присущий западным методам управления.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ
1. «Менеджмент 100 экзаменационных ответов»,Экспресс – справочник для студентов вузов: Ростов н/Д, 2002. – 123 с.
2. Лисицкая Т.А. «Организация и управлениеколлективом». Саратов, 2002. – 256 с.
3. Любимова Н.Г. «Менеджмент — путь к успеху».М., 1999. – 123 с.
4. Шейное В.Л. «Как управлять другими». Мн.,2006. – 15 с.
5. Бойдел Т. «Как улучшить управлениеорганизацией»: Пособие для руководителя. — М.: АО «Ассиана», 2006. – 75 с.
6. Виссема X. «Менеджмент в подразделенияхфирмы»: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2006. – 85 с.
7. Вахрушев В. «Принципы японскогоуправления»., М.,2002г. – 21 с.
8. Пронников В.А., Ладоноа И.Д. «Японцы»., М.,2006г.– 148 с.
9. Цветов В. «Пятнадцатый камень садаРоандзи»., М.,2000г. – 236 с.
10. Цимицов И.С. «Управление по-японски запределами Японии. Мировая экономика и международные отношения». 2001г.,№8. – 5с.
11. Старобинский Э. «Менеджмент в Японии. Управлениеперсоналом». 2007г.,№5. – 23 с.
12. Ростомдгин М.К., Сапри С.А. «Эти невероятныеяпонцы». М.,2000г. – 56 с.
13. Лукашевич В.В. «Управление персоналом» Москва2001. – 56 с.