Реферат: Управление персоналом предприятия

МИНИСТЕРСТВООБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ВСЕРОССИЙСКИЙЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ФАКУЛЬТЕТМЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

Кафедраэкономики предприятий и предпринимательства

КУРСОВАЯРАБОТА

подисциплине: «ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ»

на тему:

«УПРАВЛЕНИЕПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ»

Выполнил: ____________ Клепова Л.С.

(подпись)

Студент 5 курса

Специальность: Менеджмент организации

Специализация: Производственный менеджмент

№ зачётной книжки: 03ММБ4056

Руководитель,____________проф. Тищенко А.Т.

(подпись)

Брянск 2007 г.

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение. 3

I. Система управления персоналом и его содержание. 5

1.1. Персонал предприятия и его структура. 9

1.2. Управление персоналом. 12

1.3. Мотивация. 20

II. Технико-экономическая характеристика предприятия,расчет потребности в персонале и планирование его численности. 24

2.1. Определение потребности в персонале. 24

2.2. Планирование численности персонала и процессовформирования использования персонала. 32

2.3. Служба управления персоналом и основные направления еедеятельности 37

III. Наем, отбор и профессиональная подготовка персоналапредприятия: на конкретном примере и расчете. 44

3.1. Подбор и отбор персонала. 44

3.4. Профессиональная подготовка и развитие деловой карьерыработника. 48

3.5.Оценка персонала. 50

IV. Влияние изменения численности персонала на величинуобъема производства, себестоимости и прибыли. 60

Заключение. 61

Список используемой литературы. 62

Введение

Чтобы понять, что такое управлениеперсоналом, мы должны в первую очередь узнать, в чем заключается работаменеджера. Большинство экспертов согласилось, что существует пять основныхфункций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подборперсонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, чтообычно мы называем процессом управления. Каждая из вышеперечисленных функцийвключает в себя:

· планирование: постановка целей и стандартов,разработка правил и последовательности действий, разработка планов ипрогнозирование некоторых возможностей в будущем;

· организация: постановка определенных задач передкаждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным,разработка каналов управления и передачи информации, координация работыподчиненных;

· управлениеперсоналом: решениевопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящихработников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсацииработникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение иразвитие работников;

· руководство: решение вопроса, как заставитьработников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивацияподчиненных;

· контроль: установление таких стандартов, какквота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствиявыполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.

Мы будем рассматривать одну из этихфункций — управление персоналом. Управление персоналом (сейчас более известное,как управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которыеуправляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся:

· анализ работы(определение характера работы каждого сотрудника),

· планированиепотребности в персонале и наем кандидатов на работу,

· отбор кандидатов,

· ориентация иобучение новых работников,

· управлениеоплатой труда,

· обеспечение мотивациии льгот,

· оценкаисполнения,

· общение,

· обучение иразвитие,

· создание уработников чувства ответственности,

· здоровье ибезопасность работников,

· работа с жалобамии трудовые отношения.

Как менеджер можно сделать всеправильно — создать блестящие планы, нарисовать четкую организационную схем;установить современные поточные линии, использовать передовой бухгалтерскийучет — и все равно потерпеть неудачу как менеджер (из-за найма не тех людей,которые необходимы, или из-за неправильной мотивации подчиненных). С другойстороны многие менеджеры, добиваются успеха только при использованиинетрадиционных планов организации или управления. Они добиваются успеха потому,что умеют нанимать нужных людей на соответствующую работу и мотивировать,оценивать и развивать их. Изучая этот курс, помните, что достижение результата- это основная задача управления, и как менеджер Вы должны добиться этогорезультата с помощью людей.

Интенсивная глобальная конкуренция,дерегуляция, технический прогресс вызвали лавину изменений, в условиях которыхнекоторые фирмы не выжили. В этой ситуации будущее принадлежит тем менеджерам,которые лучше могут управлять в условиях перемен, и при этом они должны уметьдобиваться преданности служащих, которые делают свою работу так, как будто этоих собственная компания.

I.Система управления персоналом и его содержаниеСистема управления персоналом — система, в которой реализуются функции управления персоналом организации.Система управления персоналом включает:— подсистему общего и линейного руководства;— подсистему планирования и маркетинга персонала;— подсистему найма и учета персонала— подсистему трудовых отношений;— подсистему условий труда; — подсистему развития персонала; - подсистему мотивации поведения персонала;— подсистему социального развития; — подсистему развития организационных структур управления; — подсистему правового обеспечения; — подсистему информационного обеспечения. В крупных организациях функции этих подсистем выполняютсяразличными подразделениями по работе с кадрами организации.

В современных условияхперехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграцииРоссии в мирохозяйственные связи наиболее важными факторами национальнойконкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсычеловеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, ихтрудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания иумения, их творческие и новаторские способности. Сегодня вновь подтверждаетсяпопулярнейшая формула 30-х годов прошлого столетия «кадры решают всё», котораяи для нашего времени нисколько не утратила своей актуальности. Персоналявляется одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижениявсех её целей и задач. Сотрудники – главное достояние организации, которое надосохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.

Управление персоналоморганизации или менеджмент персонала – целенаправленная деятельностьруководящего состава организации, специалистов подразделений системы управленияперсоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики,принципов и методов управления персоналом.

Человеческие ресурсы –главное для экономики. Поэтому управление ими является составной частьюподготовки менеджеров любого профиля. Следовательно, курс по системеуправления персоналом — непременная составляющая учебного курса попредпринимательству.

Система управленияперсоналом сегодня претерпевает кардинальные изменения как в нашей стране, таки в странах с развитой рыночной экономикой. Системы управления персоналомразличаются. Связано это с тем, что в нашей стране система управленияперсоналом как значимое направление экономики стала формироваться сравнительнонедавно. И если для стран с развитой рыночной экономикой в системе управленияперсоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности,уже имеющая развитую практику вовлечения работников в дела фирмы,активизирующую их творческий потенциал, то для российских фирм актуальнымсегодня является освоение всех разнообразных форм и технологий в системеуправления персоналом, выработанных в развитых странах и приспособленных крыночным условиям.

Всё больше управлениеперсоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации,способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управлениеперсоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистическогодо философско-психологического.

Сегодня лишь ленивый ещёне понял, что сила его организации, прежде всего в человеческом капитале.Однако осознания возможности решения проблемы ещё недостаточно, чтобы она быларешена на самом деле. Необходимы ещё и знания о том, как это сделать, умелое иуместное использование соответствующих технологий и методов, включённых всистему управления персоналом. В этом смысле известные на сегодня методы,технологии и процедуры в системе управления персоналом могут быть объединены втри подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержанияработоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала иреорганизации. Всеми этими методами в полной мере должен владеть грамотныйменеджер по персоналу, равно как и любой хороший руководитель.

Схема 2. Развитиесистемы управления

персоналом./>

Схема 3. Модельстратегического управления персоналом предприятия

1.1. Персоналпредприятия и его структура.

Подкадрами предприятия понимается совокупность работников различныхпрофессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в егосписочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые наработу, связанную как с основной, так и с не основной деятельностью.

Различаюттакие понятия, как «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия».

Понятие«трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу,«персонал» — весь личный состав работающих по найму постоянных и временных,квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами понимаетсяосновной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный составработников предприятия.

Состав иколичественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятияхарактеризуютструктуру кадров.

Кадрыпредприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции(услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляютпромышленно-производственный персонал.

Работникиторговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских иоздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учрежденийдошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятсякнепромышленному персоналу предприятия.

Работникипромышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы— рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на основных ивспомогательных. В группеслужащих выделяют следующие категорииработающих:

Руководители— лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения иорганизовывать их выполнение. Они подразделяются нелинейных, возглавляющихотносительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющихфункциональные отделы или службы;

Специалисты — работники, занятыеинженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другимианалогичными видами деятельности;

Собственнослужащие работники – работники, осуществляющие подготовку и оформлениедокументации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство(агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.).Кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровнямквалификации.

Подпрофессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующийопределенных теоретических знаний и практических навыков, а подспециальностью — вид деятельности в пределах профессии. Например,экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов,трудовиков и т.д. Профессия токаря подразделяется по специальностям —токарь-карусельщик, токарь-расточник и т.д.

Квалификация характеризует степеньовладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается вквалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые им присваиваются взависимости от теоретической и практической подготовки.

Тарифно-квалификационныехарактеристики служат основой при разработке должностных инструкций, а такжедифференциации в уровне оплаты труда работников на основе Единой тарифной сеткиработников бюджетной сферы. Тарифно-квалификационные характеристики по каждойдолжности состоят из трех разделов: «Должностные обязанности», «Должен знать» и«Требования к квалификации по разрядам оплаты».

Профессионально-квалификационнаяструктура служащих предприятия находит свое отражение в штатном расписании.Штатное расписание предприятий и организаций бюджетной сферы — этодокумент, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющийсобой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих суказанием разряда (категории) работ и должностного оклада.

1.2. Управлениеперсоналом

Управление персоналом представляет собой часть менеджмента, связанную струдовыми ресурсами предприятия.

Управление персоналом — это разработка и реализация кадровой политики,включающей: планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовкуи переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры;условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальныхсвязей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Под текучестью кадров понимается выраженное в процентах отношение числауволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовойдисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной ихчисленности за тот же период.

В условиях рынка появилась новая классификация персонала — менеджеры, ккоторым относятся руководители всех звеньев управления, а также специалистыуправленческих служб.

Процессуальныефункции управления персоналом

Ключевыефункции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс,начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращениемизбыточных кадров.

Определениекадровых, потребностей

Вдальнейшем, как и ныне, при планировании кадровых ресурсов будут учитыватьсяколичественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности),локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать)аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основнаянеопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонтдля многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменногоразвития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляциюпотребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам персоналастало труднее рассчитывать параметры важных изменений — времени увольнения илиухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. Сложнооценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот).Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональнуюкарьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.

Наборкадров

Вбудущем предприятия должны более интенсивно заниматься исследованиями на рынкетруда, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения. Прежде всего,потребуется тщательнее анализировать демографическое развитие общества с цельюболее эффективного использования кадров старшего возраста и выявления узкихмест в отношении молодого поколения.

Предприятиядолжны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменномрынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим факторомпривлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровыхресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системойстимулирования.

Инструментарийнабора в еще большей степени должен учитывать различие между целевыми группамирекрутируемых кадров (управленцы и специалисты, молодые и зрелые работники). Впоследние пять лет среди молодежи популярными стали электронные биржи труда.Соответственно растут капиталовложения компаний в «электронный набор»рабочей силы.

Развитиеперсонала

Вбудущем цель этой функции по-прежнему будет заключаться в достижениимаксимального соответствия возможностей работника требованиям к нему. Для этогонаемной рабочей силе должны быть созданы условия. В информационном отношениивозрастет значение оценки потенциала кадров в плане их дальнейшего развития длягоризонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижениевверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другомкультурном пространстве) использования.

Оценкатребований к персоналу станет более сложной из-за частых организационныхперестроек. Рынок труда для глобально действующих компаний по объемурасширится, но его прозрачность не повысится. Аналогичное положениескладывается и на рынке обучения, который даже самые крупные компании уже немогут полностью обследовать.

Большойпотенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Намечаются изменения впланировании карьеры. Карьерные устремления сотрудников не должныограничиваться возможностями продвижения вверх по иерархической лестнице. Имдолжны предоставляться эквивалентные варианты, например, в форме участия вспециальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационнымразвитием. Определенные шансы в этом плане дает широко обсуждаемый в настоящеевремя и уже внедряемый в практику менеджмент знаний.

Использованиеперсонала

Врамках этой функции речь идет о конкретном закреплении сотрудников заопределенными задачами. И далее в отношении организации рабочего места, видимо,сохранится тенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно усилениеспециализации, приведшей к мощному росту производительности труда, ноотрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочейсилы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и«обогащению» труда (предоставление большей свободы в вопросахпланирования, организации, контроля и т.п.).

Следующийэтап, выразившийся в «усилении» труда, означал оснащение сотрудниковэффективными информационно-технологическими средствами. Дополнительныемероприятия по повышению квалификации привели к тому, что работники освоилиновые ниши и обрели способность подняться на уровень новых требований к труду врезультате расширения своих компетенций.

Важнымаспектом использования персонала может стать внедрение частично автономныхрабочих групп, на которые возлагается ответственность за выполнениевзаимосвязанных задач при соблюдении определенных рамочных условий и установок.

Повышениегибкости трудового процесса — еще одна тенденция в использовании кадров. Нарядус традиционными формами (скользящие графики) будут развиваться более сложныеконцепции гибкой организации труда (автономные группы со свободным графиком,установление годовых объемов труда, более продолжительные отпуска и др.). Новыеформы труда позволят полнее раскрыть человеческий потенциал.

Сохранениеперсонала

Этапроцессуальная функция нацелена на стимулирование с помощью соответствующегоинструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду сшироко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят болеевзвешенные концепции поощрения труда — организация рабочего времени, увеличениевозможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе,содействие включению в различные рабочие группы и др.

Критикеподвергается система дополнительных поощрений индивидов и подразделенийнезависимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряемых в этот успех. Инаоборот, заслуживают большего внимания стратегически ориентированные элементыстимулирования, которые способствуют повышению стоимости предприятия.

Сокращениеперсонала

Динамикавнешнего окружения и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательнодифференцировать инструментами сокращения штатов. Массовые увольнения сегоднярассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможностиизбегать. Более популярны мероприятия по косвенному устранению избыткаперсонала — отказ от продления временных трудовых соглашений, сокращениепрактики лизинга, внутрифирменное перемещение кадров. Средством регулированияуровня занятости служат также гибкие формы организации труда.

Профильные функции управления персоналом

Характерная их особенность состоит в оказаниинепосредственного влияния на все рассмотренные выше процессуальные функции.

Контроллинг

Цель этой функции заключается в поддержкепланирования, управления, контроля и информационного обеспечения всехмероприятий в области кадрового хозяйства. В рамках контроллинга уже разработанряд дифференцированных систем показателей. Так, в последнее время проводитсярегистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе спрогулами. Эта же система в других условиях может применяться для улучшенияорганизации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентациимероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменныхкоммуникаций.

Увеличение возможностей сбора данных повышает ириск их обесценения. Поэтому необходимо более четко выявлять связи междупоказателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать накачественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которыепомогают установить степень удовлетворенности персонала.

В связи с кадровым контроллингом следуетучитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления имивозрастает с повышением сложности контроллинга, а также с увеличениемколичества людей, имеющих доступ к данным.

Маркетинг

Главная цель этой функции состоит в созданииблагоприятных предпосылок для повышения привлекательности работодателя навнутрифирменном и внешнем рынках труда. Благодаря маркетингу шансы получить исохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу значительноповышаются.

Тенденции и перспективы развития управления персоналом

Систематический кадровый маркетинг нуждается всолидной информационной базе. В информационном отношении, а также в планеактивных действий он сталкивается примерно с теми же проблемами, что ирассмотренные выше функции. Особенно большую роль в этой сфере играют и будутиграть хорошо налаженные коммуникации. Обострение конкуренции особенноактуализирует вопросы развития Интернета, который необходим, в частности, длярасширения связей между службой рекламы и предприятиями.

Информационное обслуживание

Во внутрифирменной информационной системе могутэффективно использоваться новые средства информации. При этом нужно следить,чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как внутренние сетиобеспечивают быстрый обмен данными, причем в больших объемах. Необходимо такжеадекватное понимание информации партнерами по коммуникации.

По-прежнему большое значение сохранят печатныесредства информации. Быстрое поступление электронных данных часто требует ихпоследующего разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатноеиздание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная стратегия иструктурные перестройки.

Еще одна проблема, заключается в налаживаниисогласования между внешними и внутренними средствами коммуникации. Внешниесредства (например, интервью высших управленцев в газетах и журналах) оказываютбольшое воздействие на состояние внутрифирменного информационного обслуживанияи могут сознательно использоваться Для влияния на поведение людей.

Организация управления персоналом

Эта функция нацелена на регулированиесотрудничества людей (т.е. обеспечение разделения труда и координации),ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства. В их число входят,с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой —руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля(консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочеговремени, консультанты по вопросам сокращения кадров).

Главный вопрос использования фирменныхспециалистов по кадрам заключается в их концентрации или распределении поиерархическим уровням, причем важно, чтобы они были представлены в органаххозяйственного управления предприятием. В Германии этот вопрос урегулирован вправовом порядке: в акционерных компаниях директор по кадрам являетсяполноправным членом совета директоров и несет полную ответственность закадровое и социальное обеспечение.

Для специалистов по управлению персоналом всеболее актуальным становится вопрос, какие задачи они должны решать сами, акакие могут быть выведены из сферы кадрового управления. При этом тщательнодолжны быть определены точки пересечения разных функций в структурепредприятия. Так, традиционно рассматривавшиеся в качестве ключевых дляуправления персоналом функции контроля над заработной платой в настоящее времясчитаются областями, которые можно вывести из сферы кадрового хозяйства. В тоже время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии состратегической ориентацией и культурным профилем организации) признаютсяключевой областью фирменных специалистов по кадрам.

Многие задачи управления персоналом должны бытьпересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента.При этом предстоит решить вопрос, какую часть кадровой работы организовать полинии сервисных центров или даже центров прибыли (в той мере, насколько этотшаг отвечает организационной концепции). При принятии последнего вариантапотребуется большая открытость в работе предприятия. Подобная организационнаяформа будет стимулировать предпринимательскую инициативу исполнителей. Вобщефирменном масштабе повысится прозрачность издержек и производства в целом,увеличится гибкость в отношении внутреннего спроса, будет создана базарациональных решений по вычленению некоторых функций из сферы управленияперсоналом.

1.3. Мотивация

Мотивация труда. Однимиз основных направлений, повышения эффективности использованияперсонала фирмы, является усиление мотивации труда. Именномотивация труда и профессионально-квалификационный уровеньработников обеспечивают действенность управления человеческимиресурсами. Мотивация труда — это одна из важнейших функцийменеджмента, представляющая собой побуждение работников кдеятельности по достижению целей предприятия через удовлетворениеих собственных потребностей.В основе этого процессалежит использование разнообразных мотивов, среди которых следуетвыделить материальные, моральные, социально-психологические,духовные, творческие и др. Мотивация является формой использованиямотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. Намотивацию работников фирмы непосредственное влияние оказывают содержание, и условия трудана предприятии, организация труда егооплаты, возможности Продвижения по служебной лестнице и др.

Выделяют три вида мотивации — прямую,властную (принудительную) и опосредованную (стимулирование). Прямаямотивация представляет собой непосредственное влияние на личностьработника и его систему ценностей путем убеждения, внушения,психологического воздействия, агитации, демонстрации примераи др. Властная (принудительная) мотивация базируетсяна угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей работникапри невыполнении им установленных требований. Стимулированиетруда как метод формирования мотивовпредполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с егоинтересами. Существуют различные подходы к мотивации персонала.Современные теории мотивации можно разделить на две основные группы— содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в значительнойстепени основаны на результатах психологическихисследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структурыпотребностей людей. Потребности представляютсобой иерархическую структуру и разделяются на первичные (врожденные) ивторичные (образующиеся в ходе приобретенияопределенного жизненного опыта). К этой группе относятся теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга.Процессуальные теории мотивации основываются на моделяхповедения людей: теория ожидании (В. Врум),теория справедливости и модельмотивации Портера—Лоулера.

Одной из наиболее распространенных зарубежом классификаций потребностей является пятиуровневаяиерархия потребностей, по Маслоу: физиологические, безопасности, социальные, уважения и самовыражения. К физиологическимпотребностям относятся потребностив пище, тепле, жилище и др.; потребности безопасности — этопотребность в защите и порядке; социальные потребности —потребность входить в какую-либо группу, поддерживать с членами этой группы дружеские отношения и др.; потребностьв уважении — это потребность в самоуважении и уважении других людей, престиже, славе и др.; потребность всамовыражения — потребностьполностью развить свой творческий потенциал в работе, воспитании иобразовании детей и др… Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей людей определяют поведение человека. При этом потребности более высокогоуровня не мотивируют его поведение, если хотя бы частично не удовлетвореныпотребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура является абсолютно жесткой, и относительнаязначимость потребностей и различныхстранах может меняться.

Главными рычагами мотивации являютсяпотребности, стимулы и мотивы. Потребности рассматриваются в теориимотивам как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающеепобуждение действию. Под стимулом обычно подразумеваетсявнешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес(материальный, моральный, личный или групповой), чаше всегоматериальное вознаграждение определенной формы, напримерзаработная плата. В отличие от стимула мотив являетсявнутренней побудительной силой (желание, влечение, ориентация,внутренние установки и др.).

Система материального и моральногостимулирования труда представляет собой совокупность мер,направленных на повышение деловой активности работающих и как следствие —повышение эффективности труда и его качества. Стимулированиетруда как метод управления дополняет административно-правовыеметоды управления, побуждая работников и их коллективы работатьбольше и лучше, чем это предусмотрено трудовыми соглашениями. Стимулымогут быть материальными и нематериальными, а сочетание материальных иморальных стимулов является одним из важнейших принциповстимулировании. В составе материальных можно выделитьденежные и не денежные стимулы, в составе нематериальных — социальные(престижность труда, возможность роста), моральные (уважение со стороныокружающих, награды) и творческие (возможность самореализации исамосовершенствования). Выделяют следующие основные формыстимулирования работников предприятия:

Заработная плата, характеризующаяоценку вклада работника в результаты деятельности предприятия(абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима с оплатой труда нааналогичных предприятиях отрасли и региона и конкурентоспособна.Заработок работника определяется взависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты, надбавки и премии. Доплаты и компенсационныенадбавки учитываются производственные и социальные характеристики труда,которые объективно не зависят от работника.Надбавки и доплаты выполняют стимулирующиефункции, отражают производственные результатыдеятельности работника и носят стабильный характер. Премии предназначены для стимулирования работниковна достижение какого-тоопределенного результата и носят изменчивый характер;

1 Социальные выплаты, включающиесубсидированное и льготное питание, продажу собственной продукциипредприятия работникам со скидкой, оплату расходов на проездработника к месту работы и обратно, предоставление работникамбеспроцентных ссудили ссуд с низким уровнем процента, предоставление правапользования транспортом фирмы, оплату больничных листов сверхопределенного уровня, страхование здоровья работников ичленов их семейза счет фирмы и др.;

2 Нематериальные (не денежные) льготы ипривилегии персоналу, в том числе предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличениепродолжительности оплачиваемыхотпусков за определенные достижения и успехи в работе, более ранний выход на пенсию и т. д.;

3 Дивиденды по акциям фирмы (участие в акционерномкапитале
предприятия)и участие в прибылях;

4 Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельностьи ответственность работника, стимулирующие его квалификационныйрост. Привлечение работников к управлению предприятием такжеповышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблемаотчуждения от предприятия. Всемерное развитие горизонтальныхсвязей и горизонтальных структур управления являетсяорганизационной основой для мотива работников;

5 Созданиеблагоприятной социальной атмосферы, устранение тесных,административных, психологических барьеров между отдельными группамиработников, между рядовыми работниками, работниками аппарата управления,развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различныхнеформальных функциональных групп работников(например, кружки качества), участиев которых формирует чувство непосредственной причастности к делам предприятия.Моральное поощрение работников

6 Продвижение работников по службе, планированиеих карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению мотивациитруда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциалпредприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

II. Технико-экономическая характеристика предприятия,расчет потребности в персонале и планирование его численности 2.1. Определение потребности в персонале

Потребность в персонале — это совокупностьработников соответствующей структуры и квалификации,объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей изадач согласно избранной стратегии развития. Определяютобщую и дополнительную потребность в персонале. Общая потребность —это вся численность персонала, необходимая фирме для выполнения запланированногообъема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительноеколичество персонала, необходимое в планируемом периоде к уже имеющейсячисленности работников на начло периода. Исходными данными дляопределения численности персонала являются предусмотренные в плановомпериоде снабженческо-сбытовая, производственная, научно-техническая,инвестиционная и другие функциональные программы деятельности предприятия,штатное расписание, наличие и структура рабочих мест и др.

Определение потребности в персоналепредусматривает определение целей и задач на предстоящий плановый периодв области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, условий выпускапродукции и ее сбыта; определение места и времени дефицита рабочей силы;прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда; определениечисленности работающих; оценку текучести кадров и обеспечение своевременной замны увольняющихся и др.

Определение целей и задач фирмы напредстоящий плановые период в области человеческих ресурсов исходяиз главных целей предприятия, условий выпуска продукций и еесбыта, определение места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирован и спросана рабочую силу осуществляются в рамках стратегического планирования и отражаются в кадровой политике предприятия Ее можно рассматривать как целостную стратегиюработы с персоналом, как системуцелей, принципов, форм и методов работыс кадрами. При этом кадровая политика и цели предприятия области трудовыхресурсов должны соответствовать общим целям фирмы.

Определяя потребность в персонале, следуетучитывать:

• потребность ввысвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объемапроизводств, простоями и др.; потребность в увеличении численности, связанным срасширением производства;

• потребность в замещении персонала по годампланируемого периода в связи с увольнениями,уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.

Мероприятия по их реализации включают и мерыпо росту производительности труда и высвобождению рабочей силы. Дляобеспечения роста производительности труда на предстоящийпериод необходимо определить эффективность всех мероприятий,планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятийпо сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимойпродукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятийпроизводится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятийможно непосредственно выразить в сокращении численности персонала.

Обоснование роста производительности трудана многих действующих российских предприятиях производится пофакторам. При этом расчет осуществляется, исходя из необходимостиэкономии численности работающих по всем факторам роста производительноститруда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может бытьопределена по следующей формуле:

где Чпл — среднесписочная плановаячисленность работающих; Чб — среднесписочная численность работающих в базисном периоде; Ig —индекс изменения объема производства в плановом периоде Э — общее изменение(уменьшение — «минус», увеличение — «плюс») исходной численностиработающих.

Плановая численность промышленно — производственного персонала может быть определена также на основе задания пообъему производства в соответствующих единицах измерения и планируемойвыработки на одного работника промышленно — производственногоперсонала:

/>;

/>где Qпл — планируемый объем выпуска продукции; Впл— планируемаявыработка продукции на одного работника промышленно — производственного персонала.

Данные методы расчета общей потребности фирмыв рабочей силе могут найти применение только на действующихпредприятиях со стабильным, плавным изменением производственной программы.Они неприменимы для вновь создаваемых предприятий и объектов,а также для фирм с существенными колебаниями производственнойпрограммы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в томчисле и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методикаопределения плановой численности работников фирмы прямым способом.

Наиболее распространенными являются следующиеосновные методы определения потребности в рабочих кадрах:

- по трудоемкости работ;

- по нормам выработки;

- по рабочим местам на основании норм обслуживания машин
и агрегатов и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности основных рабочихопределяется явочный и среднесписочный состав. Явочное числоосновных рабочих в смену (/>)— это нормативная численность рабочих для выполненияпроизводственного сменного задания по выпуску продукции:

гдеТр" — трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Тсм — продолжительность рабочей смены илисменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S — число рабочих смен в сутках; Dпu— числосуток работы предприятия в плановом периоде; Квн — плановый коэффициентвыполнения норм.

Для расчета требуемого среднесписочногочисла рабочих могут быть применены два основных метода — расчет по коэффициентусреднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов наработу:

/>;

где Ксп— коэффициентсреднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

/>;

где Fп — номинальный фонд рабочего времени (число календарных рабочихдней); f—действительный фонд времениработы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

На предприятиях с непрерывным процессомпроизводства (аппаратурные и другие аналогичные процессы) численность персонала, занятого обслуживанием оборудования, а такженаладкой, ремонтом и другимиподобными работами, может быть определена с учетом действующего парка и норм обслуживания:

/>где />*Ч"„ — списочнаячисленность персонала, занятого обслуживанием оборудования; Но — сменная нормаобслуживания (число единиц оборудования наодного рабочего).

Расчет численности большинства категорий вспомогательныхрабочих,особенно занятых на работах, где планируется их объем и установлены нормы времени (выработки, нормы обслуживания), аналогиченрасчету численности основных рабочих. Применительно к работам, покоторым не устанавливаются их объемы и нормывыработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности соответствующегоподразделения (цеха, участка и др.):

/>;

где /> —списочная численность вспомогательных рабочих; /> - числорабочих мест вспомогательных рабочих.

По данной методике можно определитьчисленность крановщиков, стропальщиков, кладовщиков и др.Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющихработы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится копределению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ.Частное отделения этого количества на норму обслуживаниясоставляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализасреднеотраслевых данных, а при их отсутствии — по разработаннымпредприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначениямогут разрабатываться не только по каждой отдельно взятой функции управления,по группам функций, по предприятию в целом, по и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а такжепо должностям (конструкторы,технологи, экономисты, бухгалтеры и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например,численность уборщиков — поколичеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков» — по числу обслуживаемых людей и др. Численностьруководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Обеспечение потребности в кадрах действующегопредприятия предполагает не только определение численностиработников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейсярабочей силой, оценкой текучести кадров и определение дополнительной потребностиили избытка кадров. Оборот кадров — это отношение числа всех выбывших(оборот по увольнению) или вновь принятых (оборот по приему)за определенный период времени к среднесписочной численности работающих заэтот же период.

Текучесть кадров —это выраженное в процентах отношение числа уволенных по собственному желанию и из-занарушений трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за тот жепериод. На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывают влияниемножество факторов: род деятельностипредприятия, пол и возраст работающих,общее состояние конъюнктуры и др. Например, в гостиничном деле уровеньтекучести кадров традиционно выше, чем впроизводственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики. Следуетиметь в виду, что с текучестью рабочей силы связаны довольно существенныезатраты:

- прямые затраты на увольняемых работников;

- расходы,связанные со спадом производства в период замены кадров;

- уменьшение объема производства из-за подготовки и обучениякадров;

- плата за сверхурочные работы оставшимся работникам;

- затраты на обучение;

- более высокий процент брака в период обучения и др.

Таким образом, деятельность предприятия,направленная на снижение текучести кадров, может оказатьнепосредственное влияние на повышение эффективности производствав целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработкамероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы сперсоналом. При работе с увольняющимися следует учитывать основныепричины увольнения. В рыночных условиях хозяйствования увольнениеможет происходить по собственному желанию и по инициативе администрации.Основаниями прекращения трудового договора (контракта) могутбыть:

- соглашениесторон;

- истечениесрока договора (контракта);

- призыв или поступление работника на военную службу;

- расторжениетрудового договора (контракта) по инициативе работника,по инициативе администрации или по требованию профсоюзного органа;

- перевод работника, с его согласия, на другое предприятие,вучреждение, организацию или переход на выборную должность;

- отказработника от перевода на работу в другую местность вместес предприятием, а также отказ от продолжения работы в связис изменением условий труда;

- вступлениев законную силу приговора суда.

Увольняющиеся по собственному желанию чащевсего не удовлетворены характером или условиями работы, ее оплаты, невидят перспектив роста и т. д. Увольнения по собственномужеланию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия, как ухудшение егоделовой репутации на рынке труда. Причинамиувольнений по инициативе администрации является профнепригодность (неэффективность деятельности, несовместимостьс другими членами трудовогоколлектива), дисциплинарные проступки (опоздания,недисциплинированность), сокращение численностиперсонала (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программыи др.).

Высокий уровень оборота рабочей силы итекучести кадров может объясняться либо особенностямипроизводственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачнойкадровой политикой предприятия. Поэтому для сокращения текучестикадров могут быть предусмотрены следующие мероприятия:

- улучшение условийтруда и его оплаты;

- максимальнополное использование способностей работников;

- совершенствованиекоммуникаций и обучения;

- проведениеэффективной политики социальных (корпоративных) льгот;

- постоянный анализи корректировка кадровой политики и заработной платы;

- повышение степенипривлекательности труда, выполняемых видов деятельности и др.

Определение места ивремени дефицита рабочей силы и прогнозирование спроса на рабочую силу на рынкеТруда в первую очередь связаны с планированием и прогнозированием трудовыхресурсов определенных специальностей и квалификации на тех или иныхрегиональных рынках труда. При этом, чем выше уровень квалификации рабочейсилы, тем выше конкуренция между предприятиями на данных рынках.

2.2. Планированиечисленности персонала и процессов формирования использования персонала

Рассмотрим Данный пунктна примере предприятия ООО «Виол» (приложения № 1, 2, 3, 4) занимающейсяоптовой торговлей пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия.Идентификационный номер налогоплательщика 3254005946.

Структурные подразделенияпредприятия: склад: (2006: кладовщик-6, старший кладовщик-1, менеджер-11старший менеджер-1, уборщица-6, зав. складом-1, грузчик-6), отдел продаж 2006 г. (начальник отдела продаж-1, менеджер-12, старший менеджер-1, уборщица-2), отдел доставки (2006 г. водитель экспедитор-4, грузчик-4, уборщица – 3), администрация (2006 г. Директор-1, главный бухгалтер-1, инспектор по кадрам-1.).

В течении периода с 2006по 2007 г. было уволено по различным причинам 11 человек, нанято 47, так какпредприятие развивалось, увеличивалось количество клиентов. Прибыль предприятиятакже увеличилась, это видно из приложения № 2 (Отчет о прибылях и убытках).

Структурные подразделенияпредприятия: склад: (2007: кладовщик-6, старший кладовщик-4, менеджер-21старший менеджер-4, уборщица-6, зав. складом-1, грузчик-8), отдел продаж 2007 г. (начальник отдела продаж-1, менеджер-16, старший менеджер-4, уборщица-4), отдел доставки (2007 г. водитель экспедитор-6, грузчик-8, уборщица – 5), администрация (2007 г. Директор-1, главный бухгалтер-1, бухгалтер по налогам-1, инспектор по кадрам-1.).

Потребность в кадрахпланируется отдельно по группам и категориям работающих. Наиболеераспространенными методами расчета потребности в рабочих кадрах является:

· по трудоемкостипроизводственной программы;

· по нормамобслуживания.

Первый метод используетсяпри определении численности рабочих, занятых на нормируемых работах. Для этогорассчитывается их среднесписочный состав.

Нормачисленности — это установленная численность работников определенногопрофессионально-квалификационного состава, необходимая для выполненияконкретных производственных, управленческих функций или объемов работ.

Различаютсписочную, явочную и среднесписочную численность работников.

Списочнаячисленность работников предприятия — это показатель численности работниковсписочного состава на определенное число или дату, например на 20 мая. Онаучитывает численность всех работников предприятия, как выполняющих в данныймомент работу, так и находящихся в очередных отпусках, командировках,выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни иликаким-либо другим причинам. Среднесписочная численность работников предприятияООО «Виол» по сведениям Федерального государственного статистическогонаблюдения составила за 9 месяцев 2006 г. 62 человека, за 9 месяцев 2007 г. 98 человек.

Явочныйсоставхарактеризует число работников списочного состава, явившихся на работу в данныйдень, включая находящихся в командировках. Это необходимая численность рабочихдля выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции.

Среднесписочнаячисленность — численность работников в среднем за определенный период (месяц,квартал, с начала года, за год). Среднесписочная численность работников замесяц определяется путем суммирования численности работников списочного составаза каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деленияполученной суммы на число календарных дней месяца.

Кадрыпредприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются,другие принимаются на работу. Состояние кадров предприятия определяется спомощью следующих коэффициентов:

Коэффициент выбытия кадров (Квк)определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам заданный период к среднесписочной численности работников за тот же период:

Квк = (Чув/Чср) 100

где Чув — количество работников, уволенныхпо всем причинам, чел.; Чср — среднесписочная численность работников, чел.

На предприятии ООО «Виол» за 2006-2007 г. количество уволенных по разным причинам сотрудников составило 11 человек. На 2006 г количество уволенных составило 5 человек, а на 2007 г. 6.

Для ООО «Виол» коэффициент выбытия кадров за 2006 г. составляет:

Квк = (5/62)*100

Квк = 8,064%

За 2007 г. Коэффициент выбытия кадров составляет:

Квк =(6/98)*100

Квк =6,122%

Коэффициент приема кадров (Кпк)определяется отношением количества работников, принятых на предприятие заопределенный период времени, к среднегодовой численности персонала за этот же период:

Кпк = (Чпр /Чср) 100

где Чпр — численность принятых работников, чел.

За период 9 месяцев 2006 г. и 9 месяцев 2007 г. количество вновь принятых работников составляет 47 человек. Коэффициент приема кадров для предприятияООО «Виол» составляет:

Кпк = (47/98)*100

Кпк = 47,959%

Коэффициент текучести кадров (Ктк)рассчитывается делением численности работников, выбывших по собственномужеланию и уволенных за нарушение трудовой дисциплины за данныйпериод времени (Чув), на среднесписочную численность работников за тот же период.

Ктк =(Чув/Чср) 100

Дляпредприятия ООО «Виол» коэффициент текучести кадров за период 2006 по 2007 г составляет:

Ктк =(11/98)*100

Ктк =11,224%

Потери вчисленности работников от текучести кадров определяется по формуле:

∆Ч= (Ктк * Чср * Дн) / (Тпл х 100)

где Дн –перерыв работы в днях при каждом переходе работника из одной организации вдругую (для укрупненных расчетов принимается равным 20 дням).

Тпл –плановый фонд рабочего времени одного работника по балансу в днях.

Для ООО«Виол» ∆Ч = (11,224*98*20)/((248+249)*100)

∆Ч= 0,00356248

Коэффициент оборота кадров (Кок)

Кок = [(Чув + Чпр)/Чср] 100

Кок =[(11+47)/98]*100 = 59.184%

Определениепотребности в персонале на предприятии ведется раздельно по группампромышленно-производственного и непромышленного персонала.

Основнымиметодами расчета количественной потребности в персонале являются расчеты:

- потрудоемкости производственной программы;

- понормам выработки;

- понормам обслуживания;

- порабочим местам.

Фондресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах (Фрт ) можно определить путемумножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднююпродолжительность рабочего периода в днях или часах (Т рв):

Фрт = Чсп х Т рв .

Продолжительностьрабочего времени (Т рв ) в плановом периоде может быть определена по следующейформуле:

Т рв=(Тк-Тв- Тпрз-То- Тб –Ту — Тг- Тпр) х Псм -(Ткм+ Тп+ Тс),

где Тк —количество календарных дней в году;

Тв — количество выходных днейв году;

Тпрз — Количество праздничных дней в году;

То — продолжительностьочередных и дополнительных отпусков, дни;

Тб —невыходы на работу по болезни и родам, дни;

Ту —продолжительность учебных отпусков, дни;

Тг — времяна выполнение государственных и общественных обязанностей, дни;

Тпр — прочиенеявки, разрешенные законом, дни;

Псм —продолжительность рабочей смены, ч;

Ткм — потерирабочего времени в связи с сокращением длительности рабочего дня кормящимматерям, ч;

Тп — потерирабочего времени в связи с сокращением длительности рабочего дня подросткам, ч;

Тс — потерирабочего времени в связи с сокращенным рабочим днем в предпраздничные дни, ч.

2.3. Служба управленияперсоналом и основные направления ее деятельности

Функции отдела кадров

Произведем рассмотрениеданного вопроса с двух точек зрения. Одна будет базироваться насоциалистическом подходе, вторая на нынешнем (рыночном). Это необходимо дляотслеживания динамики развития жизни, в которой и проявляется сущность.

Итак, функции отделакадров в СССР.

Как правило, отдел кадровсостоял из небольшого количества служб: отдел кадров, отдел подготовки кадров(техническое обучение) и служба сбыта.

Ведение личных дел(прием, перевод, отпуска, увольнение).

Заполняли трудовые книжки(каждый член коллектива должен был иметь свою личную карточку (оно же личноедело). Данные, содержащиеся в ней крайне облегчают жизнь всех сотрудников. Таккак при утере оригиналов документов, можно было найти их копии в личном деле.Ответственным за их хранение был инспектор. Кадровые документы сдавались вархив при уходе с работы рабочего (по всевозможным причинам) и хранились там до15 лет).

- Знакомились струдовыми законами.

- Занималисьвыдачей справок.

- Вели карточки навоеннообязанных.

- Оформляли пенсию.

- Оформлялидокументы для пособия детям.

- Составляли описидел, статистические отчеты, сдавали дела в архив.

- Готовили приказыо поощрении и наказании.

- Переписывались срайсобесом.

- Оформляли иподписывали больничные листы.

- Вели табличныйучет – так как явка на работу являлась основой начисления зарплаты рабочих ислужащих.

- Отвечали затехническое обучение рабочих и повышение квалификации инженерно-техническихработников (ИТР), готовили договора на повышение квалификации (это могли бытьинституты, техникумы, обучение в которых могло быть с отрывом и без отрыва отпроизводства, что могло дать возможность получения повышенной стипендии).

- Подготавливалиотчеты о повышении квалификации высшему руководству.

- Контролировалиобучение студентов в техникумах и ВУЗах (что было выражено в стипендии,материальной помощи).

- Оформляли оплатутруда руководителей из числа работающих в производственной практике студентов.

- Участвовали вквалификационной комиссии (разряды у рабочих).

- Консультироваливсех сотрудников предприятия по всевозможным вопросам (могли быть выданысправки из личных дел).

- Готовили спискисотрудников за выслугу лет и по итогам года (то есть 13 зарплата).

- Переписывались состоронними организациями – редакциями газет, журналов, центров занятости, АВНР,с зарубежными партнерами.

- Готовили приказыруководителю.

Как можно видеть, функциидостаточно многообразны. И имеют как свои плюсы, так и минусы. Рассмотримположительные моменты в работе кадровой службы времен СССР.

Тщательное ведение дел иобязательная сдача в архив. Данная функция выполняется всеми отделами кадров взарубежной Европе и США. С помощью их хранения можно отследить деловую карьеру.Его (дело) просматривают на 20 лет вперед и выискивают возможности дальнейшегопродвижения.

Основы резервированиякадров на номенклатурные должности. В настоящее время можно занимать должность,не обладая достаточным набором знаний. В настоящее время в нашей странепрактически отсутствует система подготовки предпринимателей. А ведь чем вышезанимаемая должность, тем более сильными становятся требования к её держателю.

Меры, связанные сорганизацией профессионального технического образования и повышенияквалификации. В России данный вопрос чаще всего решается «папой», либо оченьумной головой абитуриента. Лишь последние 2-3 года ситуация несколькоизменилась. Многие предприятия стали посылать детей учиться на профилирующиеспециальности, стараясь мотивировать их.

Следует сохранять системунеформальных мероприятий.

Строя новое, нельзяотказываться от хорошего старого. Может быть, поэтому в ЕС и США такраспространены second hands. Но плохое всегда было и вероятновсегда останется. Вот одна из самых отрицательных черт кадровой службы в СССР:

Отсутствие развитиясоциальных ресурсов. Мы не идем к социальному человеку, не организуем и непланируем развитие. Никогда в СССР не существовало выработки стратегииперсонала.

Итак, какую же системууправления персоналом необходимо предпринять в современных условиях? В первуюочередь, это должна быть не только кадровая служба, но и система включающая:

1. Оформление и учеткадров;

2. Формирование условийтруда – качественные условия труда – элемент современной жизни;

3. Новые трудовыеотношения – этика деловых отношений. Если нет сотрудничества, уважения, торабота становится, просто не вообразима. По приходу на работу человек долженознакомиться с философией предприятия-наёмщика.

4. Развитие социальнойинфраструктуры – социальная поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска);

5. Анализ и развитиесредств стимулирования труда. Кадровые службы должны отслеживать, что делают надругих предприятиях, дабы люди не ушли туда, где больше зарплата и лучшеусловия труда за туже самую работу;

6. Юридические ипсихологические консультации – оценка профориентации.

Для того чтобы модельуправления персоналом была более эффективной, она должна определяться своимстилем управления (стиль должен быть обобщен, то есть либо демократический,либо автократический). Модель мотивации (кнут или пряник), подход ккомпетенции, организация зарплаты, повышение квалификации, создание социальнойпрограммы, традиции корпоративной культуры (где каждый себя чувствует частьюпредприятия) и идеей, которая будет лежать в основе всего управления.

Итак для предприятий, работающихпо новому необходимо:

- Иметь стратегиюразвития производства и персонала.

- Иметь резервперсонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе.

- Иметь системуделовой оценки с обязательными аттестациями.

- Научитьсяуправлять дисциплиной. Отсутствие желания и так называемого «НАДО» можетпривести к самым негативным последствиям.

- Необходимоотработать систему премирования и наказания, систему деловой оценки. Такоевыражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» — просто неуместно на современномпредприятии. Также нельзя переводить человека кардинальным способом, так какэто может вызвать необратимые психологические изменения в его (её) жизни.

- Системауправления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты.Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановкеэволюции работника.

Как правило, раньшеработали инженеры (организация и нормирование труда, техническое обучение,экономисты), техники (каждый второй должен знать делопроизводство) иинспектора.

Исходя из будущейкадровой службы, ключевые роли в системе управления персоналом будут играть:

- кадровыестратегии

- организацияработы кадровых подразделений (разработка кадровых структур)

- кадровыетехнологии – люди компетентные в специальных и профессиональных знаниях

- кадровыеинноваторы – разработчики всевозможных инвестиционных проектов. Но в управленииперсоналом, как и в любой другой науке бесконечно применять новшества нельзя.

- исполнитель – тотчеловек, который будет осуществлять оперативную кадровую политику, его девизомявляется скрупулезность

- кадровыйконсультант – человек, с панорамным видением мира и преимуществ предприятия.Обычно это немолодые люди.

Понятие кадровой службы,её назначение и тенденции

Управлением персоналом напредприятии занимается кадровая служба.

Кадровая служба –совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми наних должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избраннойкадровой политики.

Назначение кадровойслужбы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но ииспользования трудового законодательства, реализация социальных программ, какфедерального, так и не федерального уровня.

Таким образом, кадроваяслужба является основным структурным подразделением компании по управлениюкадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, атакже по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Приопределении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные идополнительные задачи. В числе её основных задач можно выделить такие каксоциально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых имежличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управлениепроизводственными и социальными конфликтами и стрессами; информационноеобеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подборкандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности вперсонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональнаяи социально-психологическая адаптация работников; управление трудовоймотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдениетребований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительнымследует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но,как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (поотношению к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачамотносятся:

- охрана труда итехники безопасности

- расчет и выплатазаработной платы

- оказаниеразличного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги вобласти социальной инфраструктуры).

По данным зарубежнойлитературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службыуправления персоналом составляет примерно 1.0 – 1.2 % от общей численностиколлектива.

Роль и организационныйстатус службы управления персоналом во многом определяются уровнеморганизационного, финансового, потенциального развития организации и позиций еёруководства.

Выделяют следующиеустойчивые тенденции в развитии управления персоналом:

Выделение практическивсех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управленияперсоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдаетсяв организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.

Широкое развитие внешнихконсультационных, посреднических фирм, работающих с организациями надоговорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция междуорганизациями по реализации задач управления персоналом.

Делегирование полномочийи ответственности по выполнению функций управления персоналом линейнымруководителям подразделений и опытными специалистами с одновременнойорганизацией их глубокого, непрерывного обучения.

Интернационализацияуправления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов вдеятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала,специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов,информационных служб и формирование на этой основе единой международной службыуправления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденцийговорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культурыуправления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает внастоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управленияперсоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

III. Наем, отбор и профессиональная подготовкаперсонала предприятия: на конкретном примере и расчете. 3.1. Подбор и отбор персонала

Подбор персонала. Это,прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения нату или иную должность.

Среди назначений отметим три наиболеехарактерные разновидности; набор, выдвижение, ротация.

Набор– этоназначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в нейне работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов.Например именно здесь наиболее полно реализуются демократические основыуправления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни порасовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник доперехода в сферу управления обязательно уже где–то работал. Сейчас активнообсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию уработника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборепроисходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системеуправления.

Выдвижение – назначение работника, уже работающего в системеуправления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеетназначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов вкатегорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимостиспециальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы статьруководителем.

Ротация – это назначение, при котором либо название должностиостается прежним, а меняется место работы, либо изменяется должность, ноуровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали, в отличии отвыдвижения, где оно происходит по вертикали.

Выдвижение и ротация – это перемещениеработников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служитпредварительное пребывание работника в резерве.

Резерв– ещеодин участок подбора кадров. Именно резерв должен стать основным питомником длявыдвижений и ротации

Работник не только приходит в системууправления, но и уходит из неё. Он не только занимает, но и оставляетдолжность, поэтому уход – обязательный компонент подбора кадров,даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае онсоздает вакансию, те. Является завершением данного цикла подбора кадров и началомнового.

Для облегчения подбора кандидатов в ООО «Виол» создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ООО «Виол» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

3. Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов.

4. Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств сотрудники службы управления персоналом облегчают себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

3.4. Профессиональнаяподготовка и развитие деловой карьеры работника

Выбор и проведение программ обучения персонала

Система повышения квалификации персонала — важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимой компанией, для достижения успеха необходимо чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

· рядовых сотрудников организации;

· руководителей среднего звена;

· руководителей высшего звена.

Цель:

· увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;

· увеличение качества работы;

· повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

· типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);

· групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);

· персонально.

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее).

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики ООО «Виол».

Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

3.5.Оценка персонала

В Советскиевремена инструментов для оценки персонала у нас было совсем немного: оценочноеинтервью и аттестационная комиссия. Конечно, в соответствующих органах имелисьи другие инструменты и методы, но за пределы сферы их деятельности этотинструментарий не распространялся. Да и те два инструмента, которые мыупомянули ранее, носили в большей степени формальный характер. Проблем отборапри приеме на работу и при назначении на вышестоящую должность, по сути, несуществовало.

Но вотгрянула перестройка, распад СССР и ситуация стала коренным образом меняться.Формальных процедур не стало. Многие компании вообще отказались в то время отаттестации как таковой, на работу принимались родственники, друзья и знакомые,в надежном оценочном инструментарии нужды в конце 80-х – начале 90-х годовтакже пока не ощущалось.

Со временемоказалось, что с друзьями и знакомыми возникает множество проблем, работать онине всегда хотят, а если и хотят, то не умеют или просто не могут. Тут-то мывпервые и задумались о том, что людей нужно отбирать. Появились первые учебныепособия по отборочному интервью, а с ними и первые тренинги. В ход пошлипсихологические тесты. В середине 90-х наступил расцвет психологическоготестирования. Например, каждый уважающий себя крупный банк имел в своем составепсихолога, а то и группу. Тестировать стали не только при приеме на работу, нои при аттестации персонала. Наступило счастливое время для отечественныхпсихологов, приводивших западные, в основном американские, реже немецкие тесты.В это время спросом стали пользоваться переводы западных тестовых методик,совершенно не адаптированных к русской выборке. (Для того чтобы провестикачественную адаптацию западного теста, нужно собрать выборку в 1000 человек,соблюдая при этом все требования репрезентативности по: возрасту, полу,профессии).

Неадекватноеиспользование психологического инструментария и большое количество дешевыхподделок привели к потере интереса к психологическому тестированию в принципе.И хотя от тестов совсем не отказались, сфера их применения стала гораздо уже испецифичнее. Вслед моде на психологические тесты наступила мода на такназываемые СПТ – ситуационно-поведенческие тесты. Почемуситуационно-поведенческие? Потому что в этом случае происходит оценка реальногоповедения испытуемых в конкретной ситуации. Обращаю ваше внимание на то, что вслучае психологических тестов (личностных опросников), мы имеем дело не среальной оценкой поведения человека, а с оценкой представления человека о своемповедении. В случае же СПТ мы оцениваем реальное поведение человека.Комплексная процедура, включающая в себя СПТ, психологическое тестирование иоценочное интервью стало называться ассессмент-центром (АЦ).

Менеджеры поподбору персонала вздохнули, наконец, с облегчением: вот оно, то, что нужно –настоящая надежная оценочная процедура. Ее и стали использовать для менеджеровмладшего и среднего звена, иногда даже вместо аттестации. И опять что-то незаладилось. Процедура АЦ оказалась очень дорогой и не всегда эффективной.Интерес к ассесмент-центрам стал падать и вновь возродился в последние 2–3года, но уже в новом качестве, не просто как ассесмент-центр, а центр оценки иразвития (Assessment & Development Center). Наряду с традиционным оценочным инструментарием,таким как психологическое тестирование и АЦ в конце 90-х стал использоваться''полиграф'', или детектор лжи. Фирмы, которые предлагали его к использованию,говорили о том, что измерить им можно практически все: честность, порядочность,стрессоустойчивость, коммуникативные и организационные способности, лидерскийпотенциал, вплоть до интеллекта. Однако специальные исследования результатовполиграфа на корреляцию с психологическими тестами (MMPI, 16PF, CPI, МайерсБрикс и др.) каких-либо существенных корреляций не выявили. Оказалось, все, начто способен полиграф – дать ситуационную оценку (ложь/правда), да и то не со100-процентной точностью, а максимум 70–80%. Обращаю ваше внимание: именноситуационную оценку (т.е. врет человек сейчас или нет), а не лживость/правдивость (надежность/ненадежность) вообще. Кроме этого с помощью полиграфамы можем выдвигать только гипотезы о стрессоустойчивости человека и его общемпсихофизическом здоровье.

Такимобразом, результаты использования полиграфа оказались не ахти какие, аморальный ущерб от их использования – настолько большим (нет более отторгаемогоиспытуемыми оценочного инструмента, нежели полиграф), что многие проекты посовершенствованию таких приборов закрылись. Известен целый ряд судебныхразбирательств в связи с использованием полиграфа.

В то же самоевремя наряду с основным потоком (main stream) шли рядом,иногда вторгаясь, но в целом все же оставаясь в стороне, различныенетрадиционные методы и способы оценки: астрология, графология, дерматоглифика(диагностика по завиткам на больших пальцах рук), диагностика по лицу (размер ирасположение носа, губ, бровей и т.д.). В последнее время интерес к такимметодам стал падать, что может свидетельствовать об общем повышениипрофессионального уровня российских оценщиков.

На рубежевеков в эволюции взглядов на оценку произошло еще одно важное событие.Отказавшиеся в начале 90-х от процедуры аттестации (или совсем ее не имевшие)компании вдруг снова стали к ней обращаться. Все дело в том, что системауправления персоналом, как и любая другая система, вообще возможна толькотогда, когда регулярно проводится оценка эффективности и результативности ееработы. Регулярная оценка эффективности работы персонала на Западе получиланазвание Performance appraisal, и когда подобные процедуры сталивводить у нас, для них подошло привычное название ''аттестация''.

Заглядывая вбудущее, можно прогнозировать все большее распространение так называемых мягкихспособов оценки в ходе тренингов и деловых игр, а также своего рода сращиванияпроцессов оценки и процессов обучения. Данные тенденции требуют повышенияпрофессионализма людей, занимающихся оценкой, а также расширения ихкомпетенций, по крайней мере до базовых тренерских навыков.

Существуетряд программ по оценке персонала, одну из них, представленную Центром оценки иразвития рассмотрим подробно:

1. Подготовительная стадия

Составлениепрофиля требований к конкретной должности и проведение структурированногоинтервью для проверки наличия необходимых компетенций. Биографическое,ситуационное, критериальное, провакативное интервью для выявлениястрессоустойчивости и наличия необходимых навыков и компетенций сотрудников, ихмотивированности к решению поставленных задач, лояльности к компании.

Компьютерноетестирование

Компьютерноетестирование производится с помощью программы «Профессор». Основноедостоинство, которое выделяют пользователи этой системы — это уникальноекачество (надежность и валидность) используемых тестовых методик, полученное врезультате многолетних работ по рестандартизации тестов на«специфической» российской выборке. Она включает в себя более 60тестов, позволяющих оценить необходимые личностные и профессиональныекомпетенции оцениваемого. Подбор тестов осуществляется после разработки профилятребований к сотруднику.

Программа«Профессор» включает в себя следующие базовые тестовые методики:

1) BIO — определение силы личности и биографических сведений;

2) IN2, IN3,КОТ — оценка интеллектуальных способностей;

3) KTL — изучение вариабельных черт характера (16 основных групп качеств, среди которых:общительность, эмоциональная устойчивость, креативность);

4) LIR(тестЛИРИ) — диагностика типа межличностных взаимоотношений;

5) ТестТомаса — оценка стиля поведения в конфликтных ситуациях;

6) MP2(адаптированный MMPI) — изучение акцентуированных черт личности;

7) SOT(методика Ч. Осгуда) — структура ценностей личности;

8) YK1, YK2 — диагностика управленческих качеств и способностей

9) Тест наоценку ведущего стиля лидерства.

Проведениедиагностики корпоративной культуры по методу OCAI

Сбор иобобщение информации о настоящем и желаемом положении корпоративной культуры вкомпании с подробными выводами и рекомендациями о путях изменения и укреплениякорпоративной культуры организации (введение организационных изменений,требований к команде и менеджменту, создание ритуалов для решения конкретныхзадач организации)

Тренингоценки по методу "Assessment-Canter" (проводится в течение 2 дней)

Этот методоценки персонала широко используется в мировой практике для оценкиэффективности менеджеров. В его основе лежит сравнение стандартного профилятребований и компетенций менеджера с полученным в результате процедурыоценки профилем сотрудника с соответствующими выводами и рекомендациями.

Процедураоценки персонала по технологии Ассессмента включает в себя разнообразную,комплексную оценку сотрудника:

— пакеттестов;

— анкетирование;

— деловоевзаимодействие в группе с сотрудниками того же ранга, где есть возможностьсравнить их между собой; деловое взаимодействие, кроме функции сравнительнойоценки, играет роль командообразования;

— ряд ролевыхи деловых игр на выявление компетенций;

— интервью скаждым из участников.

Полученныеданные обрабатываются по специальной технологии, достоверность которой 95%.После этого составляется отчет, где стоится реальный профиль компетенцийкаждого сотрудника и делается сравнительный анализ, разбираются отдельныекомпетенции, делаются обобщенные выводы о качествах, способствующих изатрудняющих профессиональную деятельность специалиста. Также даютсярекомендации о профессиональном использовании специалиста: соответствует ли онзанимаемой должности, можно ли его включить в группу резерва на повышение вдолжности, какие компетенции необходимо развивать, степень его обучаемости,рекомендации по тематике обучения.

В ходетренинга оценки используются следующие инструменты:

Пакеттестов

Тест«Цейтнот руководителя» на навыки с документами в условияхограниченного времени, выявление личных приоритетов и мотиваций,внимательность, стрессоустойчивость и интеллект;

Трехминутныйтест на внимательность,

Тест на выявление стиля руководства «Ситуационное руководство»,

Тест наэффективное использование рабочего времени;

Тесты напроверку коммуникативных навыков;

Проекционныерисуночные тесты;

Набор ролевыхигр: ролевые игры на навыки постановки цели перед подчиненными, ситуационное руководство, навыки мотивации и делегирования полномочий, решенияконфликтных ситуаций.

Наборделовых игр широкого профиля: «Карточная компания», «Кедр»,«Мотивация и делегирование», «Кедр», «Промоушен — акция»,«Проект филиала», «Конфликт в офисе», «Зимовка»,«Необитаемый остров», «Ураган», «Прибыльнаяферма», «Пришельцы», «Трое в лодке».

Ихмодификация в зависимости от цели игры.

Набор игр нанавыки взаимодействия в команде: Бумажная башня, «Карточнаякомпания», «Кедр» и др.

Набор игр дляпроверки креативных способностей: Решение нестандартных задач («Прокуриц», «Про друзей», «Веревочка» и др.)

Видеоролик«Наша компания»;

Деловая игра«День города в Изумрудном городе»;

Деловые игрына разработку нового продукта, рекламы «Дизайн-турнир»;

Деловая игра«Как продать снег эскимосам»;

«Какобойти непосредственного начальника» в проективной игре «Свежеерешение» и др.;

Набор игр напроверку коммуникативных способностей:

Деловая играна навыки проведения совещаний;

Деловая играна навыки ведения деловых переговоров;

Деловая играна навыки передачи информации;

Тест наумение слушать;

Ролевая играна навыки презентации;

Тест наумение выступать публично;

Деловая игра«Палочки» и др.

Набор игр дляпроверки организаторских способностей:

«Мотивацияи делегирование»,

«Бумажнаябашня»,

Деловая играна навыки мотивации «Карлесон»,

«Космическийкорабль» и др.

5.Проведение анкетирования по методу«Диагностика 360 градусов»

Один изпопулярнейших методик аттестации персонала. Он призван свести субъективизмоценки к нулю, поскольку свое мнение о сотруднике и наличии у него тех или иныхкачеств высказывает не только непосредственный руководитель, но и он сам, егоподчиненные, коллеги и даже клиенты.

Основноедостоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получитьполную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника,причем то, как эти качества проявляются в его работе.

Оценкаперсонала проводится с помощью анкет, в которых дается оценка отдельнымкомпетенциям руководителя. Это прекрасная возможность для оцениваемогоруководителя посмотреть на себя глазами других.

В результатекомпания получает данные о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник,каковы его слабые и сильные стороны, есть ли у него скрытый потенциал,подбирается подходящая для него программа развития. Кроме того, проводитсякомплексный сравнительный анализ по всем оцениваемым руководителям исоставляется рейтинг успешности отдельных руководителей, анализируютсяиндивидуальные особенности взаимодействия в отдельных группах и общие тенденциив коллективе.

6.Отчет

Порезультатам оценки персонала пишется аналитический отчет в течение двух недельпо окончании проведения исследования. Он включает в себя следующиеразделы:

1)Сравнительный анализ самооценки руководителя по поводу наличия у него тех илииных компетенций с мнением его руководителей, подчиненных и коллег. Обобщенныеданные в виде графиков с резюме и развернутыми рекомендациями по проведеннойдиагностике 360 градусов для каждого отдельного сотрудника;

2) Сравнениестандартного профиля требований с полученным профилем для каждого участникаоценки. Выводы о соответствии в должности и возможности внесения в группурезерва на повышение в должности;

3)Комплексный анализ по отдельным компетенциям руководителя.

4) Выделениекачеств, способствующих и затрудняющих профессиональную деятельность;

5)Рекомендации по использованию и развитию специалиста;

6)Сравнительный анализ эффективности руководителей по отдельным подразделениям и Компаниив целом для составления группы резерва;

7) Выявлениеобщих проблемных зон (зон роста) для отдельных подразделений и для всейКомпании в целом;

8)Составление группы резерва на повышение в должности.

9)Составление долгосрочной программы обучения сотрудников.

10)Индивидуальное консультирование участников оценки и их руководителей.

11)Проведение запланированного обучения.

12)Аттестация персонала на предмет усвоения полученных знаний.

В большинстве современныхкомпаний нормой считается проведение процедур оценки по одному разу в год. Ноопросы показывают, что больше трети сотрудников хотели бы повысить их частотностькак минимум в два раза.

В исследованиибританского издания IRS Employment Review принялиучастие 145 британских работодателей. Опрос показал, что больше половины из них(55%) проводят процедуры оценки персонала в своих организациях один раз в год.Треть опрошенных проводят их раз в полгода, а 7% — ежеквартально.

Если сравнить эти данныес результатами аналогичного исследования за 2006 год, станет ясно, что всовременном корпоративном мире существует тенденция к повышению частотностипроведения процедур оценки персонала. Два года назад ежегодные процедуры оценкипроводили около 70% работодателей, менее 20% проводили их раз в полгода, и лишь4% — ежеквартально. Некоторые работодатели использовали другие графикипроведения оценки.

Однако если рассматриватьтех сотрудников, чья эффективность играет первостепенную роль в развитиибизнеса, то к более частным процедурам оценки склоняются порядка половиныопрошенных работодателей. То же самое касается новых сотрудников и тех, ктополучил повышение или сменил должность.

Опрос стал второй частьюисследования IRS Employment Review по основным принципам организации ипроведения оценки персонала в британских компаниях. Как оказалось, в процессеоценки больше половины участников опроса использовали данные по компетенциям, апорядка 90% оценивали эффективность работы сотрудника с учетом поставленныхранее целей и задач.

Численные показатели дляранжирования каждого сотрудника используются менее чем в 50% случаев. В 90%организаций частью общего процесса является заполнение сотрудником формысамооценки.

Хотя в большинствеслучаев главной задачей схемы оценки не является установление уровня заработнойплаты сотрудников, в половине организаций собранные во время процедур оценкиданные используют при принятии решений о повышении зарплат, а в 30% — приопределении размера премиальных выплат.

Порядка 60% организацийиспользуют собранную информацию для планирования преемственности и продвиженияпо службе. Почти все принявшие участие в опросе компании предлагают занятым впроцедурах оценки специалистам участие в тематических тренингах, обычно спривлечением внешних провайдеров. В 13% организаций тренинги организуются напостоянной основе. 60% организаций предлагают своим профессионалам формальноеобучение. Три четверти опрошенных работодателей заявили, что поощряют обучениемолодых сотрудников в процессе процедур оценки с использованием приемовкоучинга.

Зачастую встречисотрудников с представителями HR и линейными менеджерами для проведения оценкистановятся причиной разногласий. Об этом сообщили около 30% работодателей. Чащевсего проблема возникает из-за негативной оценки или недовольства самойпроцедурой встречи.

«Для компаниисистема оценки персонала имеет первостепенное значение, — считает редактор IRS Employment Review Марк Крейл (Mark Crail). – Когда уменеджеров есть эффективная система, и они правильно ее применяют, это идет напользу и каждому сотруднику, и организации в целом. Чтобы нейтрализоватьвозникающие в процессе оценки трения, процедура должна отслеживаться и повозможности корректироваться. Почти половина участников опроса заявили, чтонамерены внести изменения в свои корпоративные процедуры оценки в самоеближайшее время».

IV. Влияние изменения численности персонала навеличину объема производства, себестоимости и прибыли.

Влияние изменениячисленности персонала на величину объема производства, себестоимости и прибылинеоднозначно.

На примере предприятияООО «Виол» мы не можем проследить влияние изменения производства, так как даннаяорганизация занимается оптовой торговлей и не производит продукцию. Чтокасается прибыли предприятия, то здесь влияние численности работников можнорассматривать с нескольких точек зрения. С одной стороны это затраты, вприложении №2 строка себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услугвключает в себя фонд заработной платы. Но на примере данного предприятия мырассмотрим, какое положительное влияние оказывает увеличение численностиперсонала на работу организации.

Показатели

9 месяцев 2006 года

9 месяцев 2007 года

сумма

численность

ФЗТ

Отношение численности и сравнительного показателя

сумма

численность

ФЗТ

Отношение численности и сравнительного показателя

Выручка

9525

4687

0,153

85149

16405

0,868

Себестоимость

5887

0,0945

71193

0,726

Зарплата

8,4

18,6

Прибыль

2459

0,03967

3794

0,038

Из таблицы видно, чтопредприятие значительно увеличило свои объемы (выручка от продажи товаров) поэтой причине произошло увеличение численности работников. Прибыль организацииувеличилась прямо пропорционально росту численности, и при сопоставлениипрошлых и нынешних показателей (отношение численности и сравнительногопоказателя) видно, что прослеживается положительная динамика. Уже сейчас можно сказать,что рост численности сотрудников положительно повлиял на работу предприятия вцелом.

Заключение

В современных условиях втеории управления организациями происходит существенное изменение общейпарадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурсорганизации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности ипредставляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотноуправлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в этонеобходимые средства.

Результаты изучениясложившейся практики управления в различных организациях действующих нароссийском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основноесвое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, такимобразом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтомунеудивительно, что службы управления персоналом большинства российскихорганизаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессиональноподготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показываетне только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персоналстановится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживанияпредприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивостифинансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынкатруда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненноважных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективногофункционирования службы управления персоналом.

В связи с этим возникаетобъективная потребность в определении дееспособности существующей службыуправления персоналом на предприятии, оценке степени ее соответствия постояннорастущим требованиям в области персонального менеджмента и стремитьсясоответствовать этим требованиям.

Список используемойлитературы.

1. Мескон М.Х.,Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт.

1. 1995.

2. Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия. М.-Новосибирск, 1998.

3. Базаров Т.Ю.Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 1998.

4. Кибанов А.Я.Управление персоналом организации. М.: Инфра-М, 1998.

5. Уткин Э.А.,Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем. бизнесе. – М.:Акалис,1996.

6. Маусов Н.Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. /Проблемытеории и практики управления. – 1995. — №6

7. Есть такаяпрофессия – управлять персоналом. ''Кадровый вестник''#3,

8. 2000 г.

9. Вожаков О. Задачислужбы персонала при проведении изменений в компании.

10. ''Кадровыйвестник''#4, 2000

11. 9. Лапин А.Формирование системы управления персоналом. ''Кадровый вестник''#5, 2000

12. 10. Трошина Л.Рабочая сила. ''Управление персоналом'' #6, 2000

13. 11. Прохорова Е.Роль дирекции по персоналу в решении бизнес-задач компании

14. ''Кадровыйвестник''#1, 2000

15. 12. Пономарев А.Самое трудное в управлении — это люди! ''Управление персоналом'' #7, 2000

16. 13. Искусствоуправления персоналом – ключевое звено организации или древо строгихнормативов? — /Деловой экспресс. – 1997. — №11.

17. 14. Искусствоуправления персоналом. — /Деловой экспресс. – 1997. — №25.

18. 15. КоммерсантЪ.1995.

19. 16. Экономика предприятия:Учебник/Под ред. Проф. Н. А. Сафронова.-М.: Юрист, 2002.

20. 17. Экономикаорганизации (предприятия): Учебник лдя вузов/под ред. В. А. Швандара-М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2003.-608.

еще рефераты

Еще работы по экономике

Реферат по экономике

Управление показателями рентабельности производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью обеспечения их роста

1 Сентября 2013

Реферат по экономике

Управление портфелем недвижимости

1 Сентября 2013

Реферат по экономике

Управление прибылью на примере деятельности АО

1 Сентября 2013

Реферат по экономике

Управление рисками инвестиционных проектов в пищевой промышленности

1 Сентября 2013