Реферат: Характеристика центров нормируемых и ненормируемых затрат торгового предприятия

Федеральноеагентство по образованию РФ

Брянскийгосударственный университет

имениакадемика И.Г. Петровского

Кафедра«Экономика»

ДОКЛАД

подисциплине: Основы управленческого учета

на тему:

Характеристикацентров нормируемых и ненормируемых затрат торгового предприятия

Выполнила:студентка 1 группы,

4 курса,очная форма обучения,

специальность«Экономика и управление на предприятии

(торговля иобщественное питание)», Лобачева О. Н.

Проверила:Кононенко Д. В.

Брянск2008

Система организационногообеспечения финансового менеджмента представляет собой взаимосвязаннуюсовокупность внутренних структурных служб и подразделений предприятия,обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельнымаспектам его финансовой деятельности и несущих ответственность за результатыэтих решений.

Общие принципыформирования организационной системы управления предприятием предусматриваютсоздание центров управления.

Наряду с традиционнойинтеграцией системы финансового управления с общей его системой в рамках единойорганизационной структуры предприятия, в практике используется управлениеотдельными аспектами финансовой деятельности предприятия на основе«центров ответственности».

Центрответственности(или центр финансовой ответственности – ЦФО) – структурное подразделениепредприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты финансовойдеятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческиерешения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнениедоведенных ему плановых (нормативных) финансовых показателей. [5, с.27].

Любаякомпания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне,как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в составуправлений, управления — в состав департаментов, департаменты — в составдирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральнымдиректором во главе.

Центрответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие,финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ илиуслуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнееокружение компании. Эффективность центра ответственности определяется двумяпараметрами:

Ø  достижениемпоставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);

Ø  эффективностьюиспользования ресурсов (соотношение выхода и входа).

При этом наиболее эффективным являетсяцентр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затративминимальное количество ресурсов. Эффективность центров ответственностиопределяет эффективность деятельности компании в целом, и это в конечном счетеотражается на ее положении на рынке, способности создавать стоимость и повышатькапитализацию. [3, с.13].

Учет и анализ по центрамответственности — это система, котораяизмеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным покаждому подразделению (центру ответственности), которое являетсясамостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает заисполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратомуправления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящийбюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочийподразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности,любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по местувозникновения, но и по ответственному лицу (подразделению).

Концепция учета и анализа поцентрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениямпредприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируютданные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно,эффективная система материального стимулирования на предприятии становитсявозможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяетколичественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений визменение конечных финансовых результатов предприятия (по-английски эта функцияназывается одним словом «benchmarking», которое в данном контексте можноперевести как «балльная оценка»).

Заметим, что различныеподразделения (центры ответственности) на предприятии различаются по своей«степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурныхподразделений в своей оперативной работе. Так, начальник отдела продаж, какправило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельныхзатрат на продажу того или иного вида товара, в то время как сама структура ивеличина объема продаж устанавливаются и жестко контролируются аппаратомуправления в лице планово-экономического управления (ПЭУ).[1, с.179].

По критериям уровняполномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятииорганизационной структуры все центры ответственности можно классифицироватьследующим образом:

1.        Центрдоходов— центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несетза них ответственность.

2.        Центрзатрат —центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет заних ответственность.

3.        Центрприбыли— центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты иприбыль центра и несет за них ответственность.

4.        Центринвестиций— центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несетза нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотногокапитала и капитальных вложениях. [3, с.14]

Затратами в управленческом учете являютсявыраженные в денежной форме совокупные издержки живого и овеществленного трудав процессе предпринимательской деятельности в течение определенного периодавремени. Это затраты на маркетинг, логистику, воспроизводство активов, расходы,возникающие непосредственно в процессе переработки или использованияматериально-производственных запасов для изготовления продукции, выполненияработ и оказания услуг их продажи, а также реализации (перепродажи) товаров.

Ни одно управленческоерешение нельзя осуществить без затрат, и от его реализации всегда ожидается илиобеспечивается определенный результат.

Между затратами ирезультатами деятельности существуют определенные количественные и качественныезависимости, которые должны быть оценены и измерены с общетеоретических позицийи, по возможности, исходя из математических соотношений. Решение этой проблемыусложняется тем, что затраты и результаты их осуществления даже для отдельновзятого предприятия весьма разнообразны. Как правило, они не совпадают вовремени и подвержены влиянию многих, иногда действующих в противоположныхнаправлениях факторов. Зависимости между расходами и результатами деятельностиредко носят функциональный характер, чаще всего они стохастические, но тем неменее существуют всегда. [2, с.21].

Центр затрат – это структурное подразделениепредприятия, руководитель которого отвечает только за затраты, то есть несетответственность только за расходование ресурсов в соответствии с утвержденнымтекущим или капитальным бюджетом в процессе хозяйственной деятельности(например, отдел закупок предприятия). Центр затрат не оказывает самостоятельноепрямое влияние на объем реализации товаров, формирование доходов и прибыли. Можносчитать, что центр затрат – это самое мелкое подразделение, а остальные центрыответственности состоят из центров затрат. [2, с.15-16].

В соответствии с классификациейзатрат можно выделить следующие центры затрат:

Ø  центрнормируемых (регулируемых) затрат;

Ø  центрненормируемых (нерегулируемых) затрат.

Центрнормируемых затрат

Центр нормируемыхзатрат — этоподразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного(планового) уровня затрат по выпуску или закупке продукции, выполнению работ,услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямыхзатрат сырья и материалов и переменные накладные расходы.

Эффективность деятельности такогоподразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативныхотклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Как правило,это наиболее подходящая схема для службы снабжения, которая контролируетзаготовительные цены в рамках установленных физического объема и структурызакупок.

В центренормируемых затрат может быть установлено нормативное соотношение входа ивыхода, т. е. для каждой единицы выпуска или продажи товара определяетсятребуемое количество материальных, финансовых и трудовых затрат. Такоесоотношение задается технологическими нормативами расхода материалов, финансови выполнения работ для продажи одной единицы определенного вида продукции.

Зависимостьвыхода от входа позволяет руководителю центра нормируемых затрат контролироватьи нести ответственность за вход и выход. Выход является производным от входа,денежная оценка выхода осуществляется на основании осуществленных затрат.

Например,если отдел закупок затратил 100 руб. на приобретение и 50 руб. на его доставкуи разгрузку, купив 5 единиц продукции, то стоимость одной единицы составит 30руб.: (100 + 50) / 5.

Выход неможет рассматриваться как доход компании, поскольку оценивается по фактическипонесенным затратам. Поэтому центр нормируемых затрат не является центромдоходов.

Планированиев центре нормируемых затрат начинается с планирования закупок в натуральномвыражении — иными словами, выясняется, сколько единиц продукции необходимо приобрести.На основании планового объема закупок и нормативных коэффициентов определяютплановое количество затраченных ресурсов. Плановые затраты центра рассчитываюткак количество ресурсов, умноженное на их цену.

Целевыепоказатели, закладываемые в бюджет, — объем закупок в натуральном выражении иплановые затраты (стоимостная оценка входа). Большая часть затрат центранормируемых затрат является величиной переменной: затраты изменяютсяпропорционально выпуску.

 

Таблица1

Оценкарезультатовпланирования в центре нормируемых затрат

Показатели План Факт План, пересчитанный под фактический выпуск Отклонение, + / − (1) (2) (3) (4) = (2) — (3) Объем закупок, ед. 10 7 7 −3 Нормируемые (переменные затраты), руб. 10 * 300 = 3000 2500 7 * 300 = 2100 −400 Постоянные затраты, руб. 500 450 500 +50 ИТОГО затраты, руб. 3500 2950 2600 −350

Для сравненияфактических и плановых показателей бюджет должен быть пересчитан подфактический размер выпуска (Табл. 1).

Системастимулирования в центре нормируемых затрат строится на основании сравненияфактических и плановых данных. Перед сравнением плановые данные пересчитываютсяпод фактический выпуск продукции. Приведенный пример показывает, что еслисравнивать не пересчитанные плановые и фактические данные, то имеет местоэкономия в 550 руб. (3500 — 2950). В действительности экономия была достигнутаза счет меньшего объема закупок: вместо 10 запланированных единиц было приобретено7.

Пересчетплановых переменных затрат по фактическому объему выпуска показывает, чтоструктурное подразделение осуществило перерасход в размере 350 руб.

В центренормируемых затрат основанием для премирования служит сравнение фактических иплановых данных по затратам, пересчитанных под фактический выпуск, в то времякак в центре доходов — сравнение фактических и плановых данных по реализации.

Центр ненормируемыхзатрат

Центр ненормируемыхзатрат — это подразделение, руководителькоторого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшегоуровня услуг. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для функциональных службпредприятия, где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты. Вэтом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такиекак «оценка работы», «нулевой бюджет» и «целевое управление».

В центрененормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода отвхода. Как правило, затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными поотношению к выпуску.

Центрыненормируемых затрат — это большинство структурных подразделений, выполняющихадминистративные, представительские, финансовые, юридические функции, а такжезанимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную частьрасходов в этих подразделениях часто составляют расходы на работу персоналапредприятия.

В центрененормируемых затрат ключевую проблему представляет определение оптимальногоуровня затрат. При рассмотрении двух одинаковых по размеру компаний затратыфинансовой дирекции в одной могут быть вдвое больше, чем в другой. При этомруководство обеих компаний может полагать, что затраты финансовых дирекций оптимальныи нельзя найти объективных свидетельств тому, что различия в уровне затратобусловлены разной степенью эффективности работы.

Особенноостро проблема определения оптимального уровня затрат стоит в структурныхподразделениях, занимающихся исследованиями рынка (маркетинг), а такжесобственными исследованиями и разработками (НИОКР), поскольку результаты работыэтих структурных подразделений чрезвычайно важны для компаний.

Планированиев центрах ненормируемых затрат чаще всего осуществляется на основании данныхпрошлых периодов с поправкой на инфляцию, сезонность, изменение объема работ ит. д. На большинстве предприятий таким образом планируются расходы нафинансовые службы, административный аппарат, юридические службы и другиеподразделения, занятые в обеспечивающих бизнес процессах.

Этосравнительно простой и быстрый способ планирования, не требующий больших трудовыхзатрат. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что на вопрос,каков оптимальный уровень затрат для данного структурного подразделения, недается ответа. Практика показывает, что системы планирования, построенные наоснове корректировки прошлых периодов, приводят к медленному, но устойчивомуросту затрат.

На многихроссийских предприятиях затраты центров ненормируемых затрат неоправданновысоки: после проведения реструктуризации уровень затрат, как правило, можносущественно сократить без ухудшения качества работы.

Альтернативныйспособ планирования — тщательный анализ и обоснование уровня плановых затрат покаждой операции, выполняемой структурным подразделением без оглядки на прошлыепериоды. Это более дорогой с точки зрения трудовых затрат способ, позволяющий,однако, определить оптимальный уровень затрат центра ответственности.

Отсутствиечеткой зависимости выхода от входа приводит к тому, что бюджет (план затрат)структурного подразделения характеризует только вход и никак не характеризуетвыход. Перерасход бюджета является результатом сравнения планового ифактического входа и не свидетельствует о неэффективности, так же как экономиябюджета не говорит об эффективности структурного подразделения.

Если отделНИОКР в течение месяца израсходовал средств на 10% больше выделенного бюджета,это не означает, что он оказался на 10% менее эффективным, чем должен был быть.

Фактическипроведенные исследования и осуществленные разработки могли иметь чрезвычайноважное значение для компании — или, наоборот, не иметь никакой ценности.

Эффективностьцентра ненормируемых затрат нельзя измерить только путем сопоставления плановыхи фактических затрат. Такое сопоставление должно осуществляться только впривязке к выполнению показателей, характеризующих выход. Это, как правило,нефинансовые показатели, разработка которых требует знания отрасли иособенностей компании (организационной структуры, бизнес-процессов,корпоративной культуры и т. д.). Например, для отдела НИОКР таким показателемможет быть количество реализованных на практике разработок, результатом которыхстало повышение дохода, снижение затрат или достижение другого качественного экономическогоэффекта.

Приразработке системы стимулирования для центров ненормируемых затрат основноевнимание должно уделяться в первую очередь нефинансовым показателям и толькопотом выполнению плана по затратам. Оценка деятельности центра ненормируемыхзатрат всегда несет в себе элемент субъективности. Решения о премированиисотрудников принимаются, как правило, руководителем центра ответственности наоснове его оценки деятельности каждого сотрудника. [3, с.15-19]

Центры ненормируемых затрат напредприятии, как уже отмечалось, характеризуются тем, что «выходные» результатыих деятельности в силу специфики исполняемых функций, очень трудноспецифицировать количественно.

Показателями премирования дляцентров управленческих затрат обычно являются (в комплексе):

Ø  благоприятные отклонения (снижение по сравнению с планом)сметы расходов;

Ø  выполнение целевого (качественного) бюджетного плана;

Ø  репрезентативные показатели, характеризующие общий уровеньтрудовой и исполнительской дисциплины и качество работы.

Условиями премирования центровуправленческих затрат являются:

Ø  непревышение сметы операционных расходов;

Ø  выполнение целевого (качественного) бюджетного плана. [1,с.13].

Предприятие ООО «Евролот запад» имеет несколько филиалов магазинов «Свенская ярмарка» натерритории Российской Федерации, а также и в в городе Брянске. В 2006 годуоткрылся филиал магазина в Фокинском районе, а через год в Володарском районе.

Рассматриваемый намимагазин расположен в Володарском районе города Брянска, на Новостройке поадресу ул. 2-я Мичурина, 42. Предприятие занимается розничной торговлейпродовольственных и непродовольственных товаров, а также реализацией продуктовпитания собственного производства (хлебопекарных и кондитерских изделий). Торговаяплощадь супермаркета составляет около 1600 м/>, ассортимент супермаркета– 20 тыс. позиций. Ассортимент товаров, реализуемых магазином, достаточно широки представлен как отечественной, так и импортной продукцией. При этом в продажепреобладает продукция отечественных товаропроизводителей.

В целях поддержки местныхтоваропроизводителей, расширения и укрепление прямых хозяйственных связей,предприятие «Свенская ярмарка» ежегодно заключают договоры с предприятиямиперерабатывающей, пищевой, хлебопекарной промышленности на поставкухлебобулочных, кондитерских, бакалейных товаров, продуктов животноводства,алкогольных и безалкогольных напитков, а также других продуктов питания.

Для управления крупнымсупермаркетом «Свенская ярмарка» была выбрана торговая система SM Complex:Проф. Торговый Центр 8.Х, реализованная на платформе 1С: Предприятие 8.0. Дляэффективного управления 20 тыс. позициями ассортимента супермаркетаиспользуется модуль управления выкладкой товара SM Merchandising. Автоматизацияторгового зала реализована с помощью решения Set Retail. В состав комплексаоборудования для автоматизации супермаркета вошли: POS-терминалы Wincor NixdorfBEETLE K, сканеры штрих-кода Magellan, весовое оборудование с печатью этикетокMettler Toledo, терминалы сбора данных Cipher.

Месторасположение магазина«Свенская ярмарка» очень удобное для осуществления торговой деятельности. Назовемважные особенности расположения и внешнего окружения магазина:

Ø  недалеко находится проезжая часть;

Ø  имеет большую автостоянку;

Ø  в радиусе магазина нет конкурирующих с ним крупных магазинов;

Ø  его окружают магазины, одежды, бытовой техники и другихтоваров;

Ø  находится в центре большого количества жилых многоэтажныхдомоа;

Ø  рядом есть школа, детские сады, больницы, строится спортивныйкомплекс и ледовый дворец.

Магазин имеет положительные отзывыпокупателей, в основном касающиеся низких цен, удобного расположения магазина,качества обслуживания, удобной расстановкой торгового оборудования имногообразия ассортимента. Но, следует отметить, что у руководства предприятиявозникали проблемы с органами власти по выплате штрафов за нарушение условий ивремени хранения отдельных видов продукции, такой как мясо и колбасные изделия.Просроченная продукция была снята с реализации и изъята.

Если говорить о конкурентах, тосерьезные из них для предприятия располагаются в радиусе 500 м, а это «Журавли», «Магнит», «Калита», «Копейка», а по городу – «Линия», «2*2» и другие.

Как любое предприятие, супермаркет«Свенская ярмарка» имеет структурное деление по центрам ответственности. Цельтакого деления состоит в обобщении данных об издержках обращения и результатахдеятельности по каждому центру ответственности, с тем чтобы возникающиеотклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления делениеторговой организации «Свенская ярмарка» на центры ответственности определяетсяспецификой конкретной ситуации и отвечает следующим основным требованиям:

Ø  центры ответственности увязаны с производственной иорганизационной структурой организации;

Ø  во главе каждого центра ответственности есть ответственное лицо– менеджер;

Ø  в каждом центре ответственности есть показатели для измеренияобъема деятельности и база для распределения затрат;

Ø  четко определена сфера полномочий и ответственности менеджеракаждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели,которые он может контролировать;

Ø  для каждого центра ответственности установлены формывнутренней отчетности;

Ø  менеджеры центра ответственности принимают участие впроведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов(бюджетов) на предстоящий период.

Организацияуправленческого учета по центрам ответственности на предприятии розничнойторговли «Свенскаяярмарка» классифицируется исходя из объема полномочийи ответственности, а также функций, выполняемых центром. Поэтому короткорасскажем о каждом центре.

1. Центрзатрат –это структурное подразделение торговой организации, руководитель которогоотвечает только за затраты. К нему относятся: бухгалтерия, отдел кадров,финансовый отдел, отдел снабжения и закупок товаров, отдел изготовленияпродукции собственного производства. В рамках такого центра организуетсяпланирование, нормирование и учет издержек с целью контроля, анализа иуправления процессами их использования.

2. Центрпродаж –подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не зазатраты. Это отдел сбыта, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами нафункционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи счем основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а такжеопределяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.

3. Центрприбыли– это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и заприбыль. В таких центрах доход есть денежное выражение реализованных товаров,расход – денежное выражение затраченных средств и ресурсов, а прибыль – разницамежду доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объемреализации, а также издержки обращения. Поэтому для такого центра основнымконтролируемым показателем устанавливается прибыль. Примером может бытьфинансовый отдел.

4. Центринвестиций– это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку изатраты, но и за капиталовложения. Примером может служить правлениепотребительского общества, имеющее право инвестировать собственную прибыль.Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижениерентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевогокапитала. Примером может быть отдел маркетинга, который анализирует не толькозатраты для проведения маркетинговых исследований и рекламы, но и планируетвеличину прибыли и определенный уровень эффективности от проведения такихмероприятий.

Дляорганизации управленческого учета в розничных торговых организациях потребительскойкооперации немаловажное значение имеет подразделение центров ответственностиисходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.

Основныецентры ответственности занимаются непосредственной реализацией товаров. Ихзатраты напрямую списывают на себестоимость реализации. К таким центрам,например, можно отнести секции и отделы рассматриваемого магазина: кондитерскийотдел, ликеро-водочный отдел, молочные продукты, колбасы, бытовая химия,средства гигиены и т. д.

Вспомогательныецентры ответственности существуют для обслуживания основных центровответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрамответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центроввключают в себестоимость реализованных товаров. К таким центрам можно отнестиотдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерию и т.д. [4].

Рассмотрим и охарактеризуем центрынормируемых и ненормируемыз затрат на предприятии «Свенская ярмарка».

Центрами нормируемыхзатрат на данном предприятии являются отдел снабжения, отдел продаж, отделхранения продуктов – складские помещения и т. д., то есть это все теподразделения предприятия «Свенская Ярмарка», руководители которых несутответственность за достижение нормативного (планового) уровня материальных,финансовых, трудовых затрат по закупке продукции, продаже товаров и их хранениюна складе. Данные центры работают эффективно в том случае, если наблюдаются позитивныеотклонения фактического уровня затрат от планового (нормативного). Главнымпоказателем деятельности центров нормируемых затрат является достижениенаименьших затрат для осуществления своей деятельности без нанесения ущербакачеству выполняемой ими функции. Если такие результаты достигаются, тоработники данных центров поощряются, что стимулирует их интерес к дальнейшейнаиболее эффективной работе.

Центром ненормируемых затратпредприятия «Свенская Ярмарка» являются отделы, руководители которых в рамкахвыделенного бюджета ответственны за обеспечение наилучшего уровня услуг. К нимможно отнести бухгалтерию, отдел кадров, отдел маркетинга, планово-финансовыйотдел, юридический отдел, всю совокупность менеджеров и администраторов,директоров магазина, то есть все те, в которых невозможно планировать величинупонесенных затрат и сравнить ее с полученными результатами. Причем затратыданных центров всегда являются постоянными по отношению к объему продажпродукции, а именно никак от него не зависят. Основную часть расходов в этихподразделениях часто составляют расходы на работу персонала отделов предприятияразличные коммерческие затраты, обеспечивающие нормальную работу данногоперсонала, а именно это затраты на компьютеры, мебель, канцелярскиепринадлежности, оргтехнику и многое другое.

В заключении можносказать, что деление торговых предприятий на центры ответственности позволяетсовершенствовать процесс управления, а также позволяет достигать поставленныецели предприятия и эффективно использовать его ресурсы. А это все способствуетведению благоприятной деятельности предприятия и укреплению позиций средиконкурентов как на отечественном, так и на мировом рынке.

Список литературы:

 

1.      ГавриловаА.Н., Попов А. А. Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов. Издание3-ее переработанное и дополненное. – М.: Издательство «Кноурус», 2007 — 600 с.

2.      ЖариковаЛ. А. Управленческий учет: Учебное пособие. — Тамбов: Издательство ТГТУ, 2004.136 с.

3.      Журнал«Управление компанией», №8-2005-08-16, статья Дмитрия Лейкина, старшегоконсультанта компании «BearingPoint».

4.      Керимов В.Э., Сухов Р.А., Селиванов П.В.,Иванова Е.В., Епифанов А.А «Организация управленческого учета на розничныхторговых предприятиях системы потребительской кооперации». — МосковскийУниверситет Потребительской Кооперации.

5.      ОсташковА. В. Финансовый менеджмент: комплект учебно-методических материалов. – Пенза,2005 – 125с.