Реферат: Миссии и задачи предприятия

--PAGE_BREAK--
3.56 Интеграция элементов оценки организации.

Таблица №1



4.     
Определить место контроллинга в структуре управления.

Контроллинг – это функционально обособленное направление аналитической деятельности на предприятии, связанное с реализацией информационного и комментирующего обеспечения управления предприятием.

            Миссией контроллинга является информационная и консультационная поддержка менеджмента в процессе планирования, организации, управления и контроля ресурсов.





<img width=«649» height=«342» src=«ref-2_94245469-5989.coolpic» v:shapes="_x0000_s1230 _x0000_s1231 _x0000_s1232 _x0000_s1233 _x0000_s1234 _x0000_s1235 _x0000_s1236 _x0000_s1237 _x0000_s1238 _x0000_s1239 _x0000_s1240 _x0000_s1241 _x0000_s1242 _x0000_s1243 _x0000_s1244 _x0000_s1245 _x0000_s1246 _x0000_s1247 _x0000_s1248 _x0000_s1249 _x0000_s1250 _x0000_s1251">

















Рис. 3. «Отделк Контроллинга в Оргструктуре «ЭнПром»
Начальник и сотрудники отдела контроллинга вправе получать от структурных подразделений Предприятия, подчиненных заместителю генерального директора Предприятия и от иных структурных подразделений Предприятия — в установленном порядке, информацию о выполнении плановых заданий за отчетные периоды, в т.ч. контрактных обязательств в сроки, указанные в этих контрактах, а также о краткосрочных и долгосрочных планах обеспечения хозяйственной деятельности Предприятия. Также получать в установленном порядке от структурных подразделений Предприятия копии контрактов, плановых заданий, в т.ч. документы производственных совещаний, соответствующие Приказы (Распоряжения) Предприятия.

Кроме того,требовать от руководителей проверяемых структурных подразделений письменных объяснений при выявлении нарушений (не исполнения, бездействия) и неисполнения (не надлежащего исполнения) Приказов (Распоряжений) по вопросам финансово-хозяйственной деятельности.
5.     
Обозначить функции, цели и задачи контроллинга на предприятии.

Контроллинг нельзя рассматривать в отрыве от общей системы целей предприятия, поэтому предполагается, что контроллинг  преследует одну основную цель – информационное обеспечения заместителя генерального директора,  и ряд взаимосвязанных косвенных целей.

Основная цель – поддержка и улучшение процессов, направленных на достижение общей системы целей предприятия.

Эти цели реализуются через косвенные цели:

·        Координация управленческой деятельности

·        Информационная и консультационная поддержка  управленческой деятельности

·        Обеспечение рациональности принимаемых управленческих решений

Функции:

Координирующая — прежде всего, нацелена на внутреннее согласование и интегрирование в рамках всего предприятия информационной системы, системы целей, планово-контольной системы организации. В условиях развития «ЭнПром», которое предусматривает рост структуры компании и появление новых отделов, а так же появление большого объёма входной и выходной информации, данная функция реализуется  как качественное улучшение информационной базы принятия управленческих решений. Основной информационной базой является система текущей отчетности и анализа тенденции развития важнейших факторов, определяющих успех организации и в возможности получать необходимую информацию из бухгалтерии, экономических и финансовых подразделений.

Сервисная функция заключается в поиске, обработке и дальнейшей передаче информации, связанной с принятием управленческих решений, а также участие в кооперативной работе по выработке и внедрению инструментов планирования и контроля, а также наличие процедур по сбору и анализу информации, организованная при поддержке  других экономических и финансовых служб.

Реализация функции на предприятии выражается в консультировании различных отделов на этапах целеполагания, планирования и организации, что в итоге способствует ориентации подразделений на достижение общей системы целей предприятия

Обеспечение рациональности управленческого процесса требует ориентацию на общие цели предприятия и оптимизацию процесса их реализации. Данная функция реализуется через способность оперативности представления информации для принятия решений, позволяющих распределять дефицитные производственные ресурсы наиболее эффективным способом для достижения целей предприятия
6. Разработать структурно – логическую схему концепции контроллинга, включающую в себя следующие уровни: системный, структурно – объектный, целевой, оперативный, стратегический, экономический.

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

·        все категории бизнес-процессов и их затраты;

·        центры ответственности предприятия;

·        системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров

·        ответственности предприятия;

·        система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их

·        бюджетов;

·        система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей,

·        анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

·        информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать

·        текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

·        мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности

·        предприятия;

·        выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках

·        центров ответственности

Концепция контроллинга дает ориентацию на будущее, что находит отражение в выполнении контроллингом функций координации и интеграции в системе стратегического и оперативного планирования на предприятии.

Основная цель контроллинга – поддержка и улучшение процессов, направленных на достижение общей системы целей предприятия. Реализация основной цели контроллинга  осуществляется через косвенные цели: координация управленческой деятельности, её информационная и консультационная поддержка. Обеспечение рациональности принимаемых решений.

Миссияконтроллинга: Повышение эффективности принятия решений Совета банка, путем предоставления достоверной, существенной информации.

Целиконтроллинга:

Информационная и консультационная поддержка управленческих решений в области маркетинга

Контроллинг внешней среды

В соответствие с целями, задачи контроллинга представляют:

В области учета:

Сбор и обработка первичной информации

В области планирования:

Информационная поддержка при подготовке планов продаж на рынке

Координация процесса обмена информации между подразделениями

Проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость

В области Контроля:

Определение контролируемых величин

Сравнение плановых и фактических величин

Определение отклонений и их причин

В области информационно-аналитического обеспечения:

Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений

Консультации по выбору корректирующих мероприятий

В области анализа:

Определения допустимых значений состояния предприятия

Выявление причин и условий сложившегося состояния

Определение типовой управленческой ситуации

Для реализации поставленных целей, необходимо составить стратегический план.
<img width=«143» height=«247» src=«ref-2_94251458-1546.coolpic» v:shapes="_x0000_s1252 _x0000_s1133 _x0000_s1134 _x0000_s1135 _x0000_s1136 _x0000_s1137 _x0000_s1138 _x0000_s1139">



Рис. 4 «Миссия и цели КБ «АУЭРБАНК»
Соответственно контроллинг разделяется на стратегический, оперативный и диспозитивный.

Исходными пунктами для разработки стратегии являются миссия, целевая картина или видение компании. Миссия объясняет, какую роль компания хотела бы играть и какие задачи в связи с этим она собирается выполнять. Целевая картина возникает в результате разработке миссии и содержит информацию о направлениях деятельности и конкретных целях компании. Видение характеризуется тем, как руководители компании видят её будущее. В смысле стратегического менеджмента следует от оперативного контроллинга перейти к контроллингу стратегическому. На рисунке приведены признаки стратегического и оперативного контроллинга.

Таблица №2

Признаки

Стратегический

Оперативный

Ориентация

Внешняя среда и внутренняя среда

Экономическая эффективность и рентабельность деятельности

Уровень планирования

Стратегическое планирование

Тактический и оперативный

Целевые величины

Обеспечение выживания предприятия, проведение антикризисной политики, поддержка ключевых факторов успеха

Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия

Временная ориентация

Долгосрочная и среднесрочная

Краткосрочная



Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения

Главное целью стратегического контроллинга является обеспечение выживаемости предприятия и мониторинг движения его к намеченной стратегической цели развития

Задача стратегического контроллинга заключается в сопровождении и поддерживании стратегического плана относительно обеспечения его жизнеспособности.

Чтобы стратегия была верной, в стратегическом контроллинге существует информационная система раннего обнаружения будущих тенденций вне предприятия и внутри него. Благодаря её возможно прогнозировать кризисные ситуации.

При использовании прибыли в качестве основного управленческого показателя многие компании в недостаточной степени учитывают величину затрат на использование собственного капитала. Этот недостаток проявляется в показателях, например рентабельности инвестиций или рентабельности собственного капитала.

Важнейшие инструменты стратегического контроллинга: SWAT-анализ (анализ существующих сильный и слабых сторон), анализ разрыва (основан на идее, что между целями, поставленными в ходе планирования, и прогнозируемыми величинами фактического достижения разрыв будет увеличиваться), метод портфельного анализа (с его помощью проводится стратегическая оценка наиболее значимых бизнес-единиц для определения приоритетов при распределении ресурсов).

Главной целью оперативного контроллинга является создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие современных решений по оптимизации соотношения «затраты-прибыль» и для поддержания оперативных рений по недопущению кризисных состояний.

Наиболее известные инструменты оперативного контроллинга: CVP-анализ (анализ соотношения «затраты –объем-прибыль «'(Cost-Volume-Profit)), ABC-анализ (анализ групп производственных подразделений в зависимое™ от их вклада в доход), финансовый анализ показателей деятельности, бюджетирование, функционально-стоимостной анализ, ФСА/АВС-информация позволяет предприятию разработать и применить жизнеспособную стратегию на рынке.

Бюджетирование позволяет более рационально использовать средства благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков. В то же время оно несет в себе более широкий смысл. Данный инструмент формализует цели (ориентиры) для финансово-хозяйственной деятельности организации, мотивирует все структурные подразделения для их достижения, контролирует эффективность достижения целей (как в текущем режиме, так и постфактум), а также помогает определять последующие ориентиры. Нужно постоянно анализировать затраты, стараться их уменьшать, контролировать планируемые показатели с фактическими.

Основные элементы системы контроля: объекты контроля (бюджеты центров финансовой ответственности), предметы контроля (отдельные характеристики состояния бюджетов, например соблюдение лимитов затрат), субъекты контроля (центры финансовой ответственности, осуществляющие контроль за исполнением бюджетов), технология контроля (осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений между фактическими и запланированными показателями бюджетов).

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:
Осуществлять сбор и обработку первичных данных Анализировать полученную информацию Получать информацию по отклонениям и их причинам с целью их устранения Прогнозировать состояние внешней среды Предоставляет информацию для планирования будущего поведения организации Планировать деятельность с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия Целенаправленно воздействовать на персонал


7. Выделить центры ответственности и определить их задачи, права, обязанности и показатели деятельности.

Центр ответственности — это способ группировки подразделений для целей управления предприятием исходя из соображений баланса прав и обязанностей за показатели предприятия [1].

Выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.

В КБ «АУЭРБАНК» можно выделить следующие центры ответственности (ЦО):

7.1
. Центр доходов(управление по работе с клиентами, допофисы) — отвечают за выручку от продаж услуг банка, и за затраты, связанные с их сбытом.

Права:

-     поиск и выбор каналов сбыта услуг;

-     определение способов работы с клиентами  (цены, скидки, формы и условия оплаты и т.д.), и соответствующих им существенных условий договоров на реализацию продукции.

Обязанности:

-     подготовка, заключение и сопровождение договоров;

-     мониторинг поступления денежных средств от клиентов;

-     организация и ведение работы по взысканию дебиторской задолженности (совместно с юридическим отделом, также продажа ДЗ коллекторским агентствам).

Показатели:

-     качественные и количественные показатели, характеризующие объемы готовой и реализуемой продукции;

-     цена за единицу продукции;

-     база данных основных заказчиков;

-     уровень дебиторской задолженности.

7.2. Центр затрат(отдел автоматизации и телекоммуникации) — отвечает за выполнение установленных заданий (объемы, сроки, качество) в пределах выделенных им смет затрат. Права:

-     принятие хозяйственных решений по управлению бизнес-процессом (разработкой и внедрением ПО).

Обязанности:

функционирование в технологическом процессе;

-     взаимодействие с другими ЦО и отделами (отдел тех. поддержки, отдел разработки)

 Показатели:

-     натуральные показатели, характеризующие выполнение установленных заданий.

-     суммы затрат по бюджетным статьям за период.
7.3.  Центр расходов  (хозяйственный отдел)  — отвечает  за приобретение необходимых расходных материалов, потребляемых в работе банка. Права:

-     выбор поставщиков продукции; определение способов работы с поставщиками;

-     распоряжение финансовыми ресурсами в рамках выделенного бюджета. Обязанности: -     подготовка, заключение и сопровождение договоров на приобретение необходимых ресурсов;

-     покупка высокотехнологичной техники для бесперебойной работы банка;

-     акцент счетов поставщиков;

-     координация работ поставщиков и складского хозяйства;

-    организация и ведение работы с поставщиками по вопросам оплаты (совместно с бухгалтерией).

Показатели:

-     натуральные показатели, характеризующие закупочную деятельность; объем запасов ресурсов на складах;

-     база данных финансовым ресурсам, срокам оплаты-поставки.    продолжение
--PAGE_BREAK--