Реферат: Моделювання управління запасами

Вступ

Актуальність теми “Моделіуправління запасами” обумовлена тим, що кожному торгівельному підприємству дляздійснення своєї діяльності необхідні товарно-матеріальні запаси. Від кількостізапасів залежать витрати підприємства на зберігання, замовлення,транспортування; також витрати пов’язані з недостачею запасів (дефіцитом), а цізатрати оцінити набагато складніше. Від усіх цих витрат залежить прибуток тарентабельність підприємства, тому дуже важливо вміти визначити оптимальнийрозмір запасів і своєчасно робити замовлення. Також важливим є облік фактичноїнаявності запасів та їх динаміку. Все це буде розглянуто на прикладіпідприємства ТОВ “Ритм”.

Метою роботи є вивчення тааналіз таких питань: сутність товарино-матеріальних запасів, формуванняасортименту та перспективи розвитку на підприємстві з цього питання. Такожнеобхідно на практиці розглянути діяльність торгівельного підприємства, таособливості застосування моделей та методів управляння товарно-матеріальнимизапасами.

Управління товарнимизапасами — це система заходів, спрямованих на встановлення й підтримкуоптимального обсягу й структури запасів для безперебійного постачанняроздрібної торговельної мережі товарами в необхідній кількості й асортиментах. Основнезавдання управління товарними запасами — не допустити перебоїв утоваропостачанні й уникнути затоварення. При цьому необхідно: прискорюватиоборотність товарних запасів, скорочувати витрати на їхнє формування йзберігання.

Управління товарнимизапасами передбачає:

Ø  нормуваннятоварних запасів;

Ø  оперативнийоблік запасів і контроль за їхнім станом;

Ø  регулюваннятоварних запасів.

Нормування товарнихзапасів здійснюється різними методами (дослідно-статистичний метод, методтехніко-економічних розрахунків, економіко-математичним моделюванням і ін.).

На основі отриманоїінформації про стан товарних запасів (відхиленнях від нормативів) проводитьсяїхня оптимізація й регулювання, тобто приймаються й реалізуються комерційнірішення по їхній нормалізації. Взагалі, відхилення товарних запасів відустановлених нормативів в комерційній роботі небажано. Занижені товарні запасиможуть привести до дефіциту товарів, перебоям у товаро-постачальній роздрібнійторговельній мережі.

Наприклад, при зниженнірівня товарних запасів комерційний апарат повинен вжити заходів по додатковійтоварній закупівлі даних товарів, посиленню контролю за виконаннямпостачальниками своїх договірних зобов'язань і т.п. При виникненнінаднормативних товарних запасів — здійснити заходу для їхнього зменшення(ліквідації). До цих мір, зокрема, можна віднести:

Ø  скороченнязавезення від постачальників даних товарів;

Ø  активізаціяїхнього продажу (шляхом організації виставок-продажів, ярмарків і т.п.).Проведення широких рекламних заходів;

Ø  маневруваннятоварними запасами в середині мережі (переміщення їх від одних магазинів доінших), переміщення товарних запасів на регіональному рівні через дилерів;

Ø  посиленнявпливу на підприємства промисловості — з метою поліпшення якості товарів,відновлення їхніх асортиментів і ін.;

Ø  проводитироботу зі зниження цін, доступних для більшості населення;

Ø  обмінчи повернення товарів постачальнику, що користуються слабким попитом населенняй т.д.

Метою керування запасами єзнаходження такої їхньої величини, що, з одного боку, мінімізує загальнівитрати по їхній підтримці й, з іншого боку, була б достатньої для успішноїроботи підприємства.

/>Розділ 1.Теоретичні основи Моделювання управліннязапасами/>1.1 Сутність та мета створеннятоварно-матеріальних запасів

Товарно-матеріальний запас— це запас якого-небудь ресурсу або предметів, які використовуються ворганізації. Система керування товарно-матеріальними запасами — це сукупністьправил і способів регулювання, за допомогою яких можна контролювати рівнізапасів і визначати, які рівні Ритмо підтримувати, який запас Ритмо поповнюватиі яким повинен бути обсяг замовлення.

Прийнято вважати, що увиробничий запас включаються предмети, які стають частиною випускаємоїпродукції фірми (або вносять той або інший внесок у цю продукцію). Виробничізапаси, як правило, підрозділяють на сировину, готову (кінцеву) продукцію,комплектуючі, допоміжні матеріали й незавершене виробництво. У сервіснихсистемах товарно-матеріальний запас звичайно становлять товари, призначені дляпродажу, а також допоміжні матеріали, необхідні для процесу надання послуг.

Основне призначенняаналізу товарно-матеріальних запасів у сфері виробництва й складських послуг — показати, коли необхідно замовляти ті або інші компоненти і який повинна бутивеличина замовлення. Багато фірм схильні вступати в довгострокові відносини зпостачальниками, які повинні в цьому випадку забезпечувати їхні потреби,наприклад, протягом цілого року. У цьому випадку питання «коли» і«який повинна бути величина замовлення» перетворюються в питання«коли» і «скільки поставляти».

Всі фірми зберігаютьпевний запас товарно-матеріальних цінностей. При цьому вони керуютьсянаступними міркуваннями.

1. Забезпеченнянезалежності своєї виробничої діяльності. Запас матеріалів на робочому місцізабезпечує певну гнучкість у виробництві. Наприклад, у зв'язку з неминучістювитрат часу на переналагодження для кожного нового виробу, наявністьтоварно-матеріального запасу дозволяє скоротити втрати часу.

2. Незалежність робочихмісць бажана й на складальних лініях. Час, що потрібно на виконання ідентичнихоперацій, природно, міняється від одного виробу до іншого. Тому на робочомумісці бажано мати запас із декількох деталей, щоб при перевищенні плановоїнорми часу на виконання операції з конкретною деталлю можна було із запасудеталей компенсувати таку затримку обробки. Це забезпечує високу сталістьпродуктивності.

3.      Необхідністьобліку коливань попиту на продукцію. Якщо попит на продукцію відомий точно, їїможна виробляти в точній відповідності із цим попитом (хоча це й не завждиекономічно виправдано). Однак звичайно попит неможливо визначити абсолютноточно, і тому, щоб згладити коливання попиту, необхідно підтримувати певнийрезервний, або буферний, запас готової продукції.

 4.     Забезпеченнягнучкості виробництва. Наявність товарно-матеріальних запасів дозволяєпослабити тиск обсягу випуску продукції на виробничу систему. Запас дозволяєзбільшити час підготовки до випуску продукції, що у свою чергу дає можливістьспланувати більше рівномірний і дешевий виробничий процес за рахунок випускубільших партій продукції. Наприклад, при високих витратах на розміщеннязамовлення вигідніше випуск більших обсягів готової продукції.

5.      Забезпеченнязахисту від коливань періоду поставки сировини. Коли у постачальника замовляютьтой або інший матеріал, можуть виникати різні затримки, які пояснюються рядомпричин. Серед цих причин можна відзначити звичайні коливання тривалостідоставки; дефіцит матеріалу на заводі постачальника, що викликає затримки увиконанні замовлення; несподіваний страйк на заводі постачальника або в одній зкомпаній, що займаються доставкою продукції; втрату замовлення; доставкудефектного матеріалу або не того матеріалу, що був потрібний замовникові.

6.      Використанняпереваг економічного розміру замовлення на закупівлю. Розміщення замовленняпов'язане з певними витратами: працевитрати, телефонні переговори, набірвідповідних текстів на друкарській машинці або комп'ютері, пересилання поштою йт.п. Таким чином, чим більше обсяг кожного окремого замовлення, тим меншекількість замовлень, які необхідно підготувати. Крім того, витрати на доставкутакож свідчать на користь більших замовлень: чим більше обсяг поставки, тимменше витрати на одиницю поставляємої продукцції. Розглядаючи кожну зперерахованих причин (особливо це стосується пп. 3, 4 і 5), необхідно пам'ятати,що підтримка запасу пов'язане з певними витратами і що великі запаси взагальному випадку небажані. Необхідність створення великих запасів звичайнообумовлена надмірно тривалими циклами поставок.

Ухвалюючи рішення щодовибору розміру товарно-матеріального запасу, необхідно приймати в увагунаступні витрати.

1. Витрати зберігання. Ця широка категоріявитрат включає витрати на складське устаткування й приміщення, обробку,страховку, а також витрати, пов'язані із дрібними крадіжками, псуванням, старінням,знецінюванням, податками, і витрати невикористаних можливостей капіталу. Очевидно,витрати зберігання запасів, як правило, підштовхують до створення найменшихзапасів і частому їхньому поповненню.

2. Витрати по освоєнню нової продукції. Виготовлення кожного нового продукту пов'язане з одержанням необхіднихматеріалів, організацією певних комплексів устаткування, заповненням необхідноїдокументації, виділенням відповідного часу й матеріалів, вилученнямпопереднього запасу матеріалів.

3. Витрати, пов'язані з пуско-наладочними роботами призміні продукції. Якби перехід від одного продукту доіншому не був пов’язаний з витратами часу, продукція вироблялася б дрібнимипартіями. Це дозволило б знизити рівень запасів, що привело б до економіївитрат. Тому компанії намагаються знизити пуско-наладочні витрати, щоб матиможливість випускати більш дрібні партії продукції.

4. Витрати, пов'язані з розміщенням замовлень. Ці витрати відносяться до управлінських і канцелярських витрат,пов'язаних з підготовкою замовлення на покупку або виробництво. Витрати нарозміщення замовлень включають облік наявної кількості виробів або матеріалів,обчислення необхідного обсягу замовлення й документальне розміщення замовлень.У суму витрат на розміщення замовлень включаються також витрати, пов'язані звідстеженням виконання замовлень.

5. Втрати, пов'язані з недостачею запасу (дефіцитом). Коли запас якого-небудь виробу або матеріалу вичерпується, замовленняна цей виріб або матеріал або очікує, поки його запас буде поповнений, або повиненбути відмінений. Існує певний компроміс між витратами на підтримку рівня запасуй втратами, що є слідством вичерпання запасу. У цьому випадку іноді не вдаєтьсядомогтися розумного балансу, оскільки часто не можливо оцінити втраченийприбуток, наслідки втрати клієнтів і величину штрафів за несвоєчасне виконанняумов контракту. Найчастіше оцінка величини цих витрат є не більш ніжприпущенням, хоча часто можна вказати їхній діапазон.

Встановлення правильноївеличини замовлення й розміру партії продукції, необхідної для повноговикористання виробничих потужностей фірми, пов'язане з визначенням мінімальнихзагальних витрат, що випливають зі спільного впливу чотирьох видів витрат:витрати зберігання, витрати на пуско-наладочні роботи, витрати на розміщення замовленьі втрати, пов'язані з дефіцитом. Зрозуміло, на витрати по підтримці рівнязапасів впливає й складання графіка поставок.

При організації керуваннятоварно-матеріальними запасами дуже важливо розуміти різницю між залежною йнезалежною потребою.

Якщо говорити коротко, торізниця між залежною й незалежною потребою, або попитом, складається внаступному. Коли ми говоримо про незалежну потребу, мова йде про потреби врізних виробах, які не залежать один від іншого. Наприклад, підприємство можевипускати безліч товарів, не зв'язаних між собою, але задовольняючи вимогидеякої «зовнішньої потреби». Коли ж ми говоримо про залежну потребу,потреба в якомусь одному виробі виступає безпосереднім слідством потреби віншому виробі — звичайно виробі більш високого рівня, частиною якого він є.

З концептуальної точкизору, визначення залежної потреби являє собою відносно просте обчислювальнезавдання. Необхідна кількість виробів із залежною потребою можна обчислитидосить просто, ґрунтуючись на кількості цих виробів у кожному виробі більшвисокого рівня. Якщо, наприклад, автомобільна компанія планує випускати 60автомобілів у день, тоді зовсім очевидно, що для цього їй знадобляться 240коліс і шин (плюс запасні). Необхідна кількість коліс і шин залежить від обсягувипускаємої продукції. У той же час потреба в автомобілях незалежна — вонавизначається безліччю зовнішніх факторів, стосовно даної автомобільної компанії(автомобіль не є частиною іншої продукції й потреба в автомобілях не пов'язаназ потребою в інших продуктах).

Щоб визначити кількістьнезалежних виробів, які необхідно виготовити, фірми звичайно прибігають допослуг своїх відділів збуту й досліджень ринку. Ці відділи використають рядметодів, зокрема опитування споживачів, методи прогнозування, визначення економічнихі соціологічних тенденцій. Оскільки незалежна потреба величина невизначена, узапас доводиться включати додаткові вироби.

/>1.2 Моделі систем управління запасами

 

Система управліннязапасами реалізує організаційну структуру й поточну політику, що забезпечуютьпідтримку запасу виробів і ефективне керування їм. За допомогою цієї системиздійснюється розробка графіків розміщення замовлень, розміщення замовлень,одержання матеріалів і контроль виконання замовлень. Ця система дозволяєвідслідковувати проходження замовлень і одержувати відповіді на наступніпитання: чи одержав постачальник замовлення, чи відвантажив він замовленіматеріали, чи дотримуються строки, чи передбачені процедури повторної видачі замовленьі повернення непотрібних або дефектних матеріалів?

Існують дві основні моделісистем керування товарно-матеріальними запасами — модель із фіксованим обсягом(називана також модель економічного розміру замовлення, або Q-модель) і модельіз фіксованим періодом (називана також періодичною моделлю, моделлюперіодичного контролю, або Р-моделью).

Основне розходження міжними укладається в наступному. У моделі з фіксованим обсягом провадитьсячергове замовлення на поставку, коли запас матеріалу знижується до певногорівня. Ця подія може відбутися в будь-який момент, залежно від швидкостіспоживання матеріалу. Що ж стосується моделі з фіксованим періодом, то в нійздійснюється розміщення чергового замовлення через заздалегідь визначений(контрольний) період часу.

Використання моделі зфіксованим обсягом (при якій чергове замовлення розміщається, коли залишокзапасу знижується до заздалегідь певного рівня) припускає постійний контрользалишку запасу. Таким чином, модель із фіксованим обсягом являє собою безперервнодіючу систему, що вимагає, щоб щораз, коли проводиться вилучення матеріалів іззапасу або додавання їх у запас, обновлялися відповідні записи й виконуваласяперевірка, чи досягнута крапка чергового замовлення. У моделі з фіксованимперіодом обчислення залишку запасу проводиться лише після закінченняконтрольного періоду часу.

Нижче перераховані деякідодаткові розходження, які звичайно впливають на вибір тієї або іншої системи(таблиця 1.1)

Таблиця 1.1

Розходження між моделями з фіксованим обсягом і періодом

Характеристика Модель із фіксованим обсягом (Q-модель) Модель із фіксованим періодом (Р-модель) Обсяг замовлення Q — постійна величина (щораз замовляється та сама кількість) q — змінна величина (міняється при кожному черговому розміщенні замовлення) Момент розміщення замовлення R — коли рівень запасу знижується до фіксованого рівня (до крапки замовлення) T — коли минає заздалегідь певний фіксований (контрольний) період часу Ведення обліку запасу Щораз, коли проводиться вилучення або додавання матеріалу Обчислюється тільки після закінчення контрольного періоду Величина запасу Менше, ніж у системі з фіксованим інтервалом поставок Більше, ніж у системі з фіксованим розміром замовлення Трудомісткість обслуговування Вище через необхідність безупинно обновляти запису Тип виробів Більше дорогі, критичні або важливі вироби

Модель із фіксованимперіодом у середньому має більший запас, оскільки запасу матеріалів повинневистачати до моменту наступної поставки через фіксований інтервал поставок Т.У моделі з фіксованим обсягом ніякого фіксування інтервалу поставок непередбачається, тобто чергові поставки здійснюються по потребі й додатковомузапасу на якийсь період часу створювати не потрібно.

Модель із фіксованимобсягом використається для керування запасами дорогих матеріалів, оскільки воназабезпечує менший середній розмір запасу.

Модель із фіксованимобсягом більше підходить для відповідальних (важливих) матеріалів, оскільки вній передбачається більш твердий контроль за запасами, а отже, і більш швидкареакція на погрозу вичерпання запасу.

Модель із фіксованимобсягом має більшу трудомісткість обслуговування, оскільки кожне додавання абовилучення матеріалу повинне реєструватися в системі.

З таблиці 1.1 видно, щоробота системи з фіксованим обсягом замовлення ґрунтується на безперервномупорівнянні запасу й крапки чергового замовлення. Із процедурної точки зору,щораз, коли матеріал вилучається із запасу, це вилучення реєструється всистемі, а кількість матеріалу, що залишився, негайно рівняється із крапкоючергового замовлення. Якщо кількість виробів, що залишилися в запасі, упало доцієї крапки, розмішається замовлення на Q виробів. Якщо ні, системапродовжує залишатися в стані спокою до наступного вилучення.

У системі з фіксованимперіодом поставок рішення про розміщення замовлення приймається післяпідрахунку запасу через контрольний період часу.

1.3 Моделі зфіксованим обсягом замовлення

Принцип дії систем зфіксованим обсягом замовлення заснований на визначенні конкретний момент часу,коли потрібно розміщати замовлення, відповідають певному рівню запасу (крапцізамовлення), — R, а також розміру цього замовлення Q. Крапказамовлення R — це завжди зовсім певна кількість матеріалу. Замовленнярозміром Q розміщається в той момент, коли рівень запасу досягає крапки R.Рівень запасу визначається як залишок матеріалів перед минулою поставкою,плюс кількість отриманих матеріалів при минулій поставці, мінус витраченакількість. Рішення, прийняте в моделях з фіксованим обсягом, можнасформулювати, наприклад, так: «коли рівень запасу знижується до 20,розмістити замовлення на 78 додаткових одиниць матеріалу».

Дія моделі з фіксованимобсягом можна спрощено описати виходячи із припущення, що всі характеристикируху запасів відомі. Наприклад, якщо річна потреба в якімсь виробі равнa 100штук, те це саме 100 штук, а не 100 ±10%. Те ж саме можна сказати про витратина розміщення замовлення й витратах зберігання запасів. Незважаючи на те, щоприпущення про повну визначеність далеко не завжди реально, воно дає гарнуоснову для опису моделей руху запасів.

Розглянемо визначенняоптимальної величини замовлення, використовуючи спрощену модель, наведену намал. 1.1, і наступні допущення:

- Потреба в матеріалі постійна й рівномірно розподіленапо всьому періоді.

- Час виконання замовлення (час із моменту видачізамовлення до одержання замовлених матеріалів) незмінний.

- Ціна одиниці матеріалів постійна.

- Витрати зберігання запасів розраховуються посередній величині запасу.

- Витрати на розміщення замовлення й пуско-наладочнівитрати постійні.

- Для закупівлі будь-якої кількості матеріалу єнеобхідні ресурси й виключається можливість невиконання замовлення.

/>

Малюнок 1.1 — Основна модель системи з фіксованим обсягом

Поточний запас матеріалу,як показано на малюнку 1.1 змінюється по «пилці» і, при його зниженнідо рівня R (крапка замовлення), розмішається повторне замовлення. Замовленівироби будуть отримані через інтервал часу L, що у даній моделі залишаєтьсянезмінним.

Спочатку для розробкимоделі керування запасами необхідно встановити функціональний взаємозв'язок міжцими змінними. У цьому випадку нас цікавлять загальні витрати на створеннязапасів, які можна виразити наступним рівнянням:

Сумарні річні витрати =Річні витрати на закупівлі + Річні витрати на розміщення замовлень + Річнівитрати на зберігання або

/> ,(1.1)

де ТС — сумарні річнівитрати;

D — річна потреба вматеріалі;

С — ціна одиницізакуповуваного матеріалу;

Q — кількість матеріалу,який необхідно замовити. Оптимальна кількість називається економічним розміромзамовлення;

S — витрати на розміщенняодного замовлення;

Н- річні витратизберігання одиниці середнього запасу матеріалу. Найчастіше витрати назберігання визначаються як відсоток від ціни матеріалу, тобто Н = ІЗ, де І — відсоток від ціни С.

DC у правій частинірівняння являє собою Вартість закупівлі річної потреби матеріалу; (D/Q)S — річні витрати на розміщення замовлень (фактична кількість розміщених замовленьD/Q, помножена на витрати на розміщення одного замовлення S), а (Q/2)H — річнівитрати зберігання (середній запас Q/2, помножений на річні витрати зберіганняодного виробу Н). Залежності між цими величинами представлені в графічному видіна мал. 1.2.

Потім для розробки моделікерування запасами необхідно визначити розмір замовлення Qopt приякій сумарні витрати мінімальні. Для знаходження крапки мінімальних витратвізьмемо похідну від сумарних річних витрат по Q і дорівняємо її до нуля.

/>

Малюнок 1.2 — Залежності різних складових витрат на створення запасуматеріалу від розміру замовлення.

Для розглянутого тутрівняння ці перетворення будуть мати такий вигляд:

/>

/>

/> (1.2)

Оскільки ця проста модельприпускає, що потреба й час виконання замовлення є постійними величинами,резервний (буферний) запас не потрібно, і крапка повторного замовлення, R,визначається як:

 

R=dav<sub/>L (1.3)

де

dav— середня денна потреба в матеріалі (постійна величина);

L — час виконання замовлення в днях (постійна величина).

Модель з фіксованим обсягом у виробничому процесі

Рівняння (1.1) припускає,що замовлена кількість виробів буде отримана однією партією, однак в практицічасто буває інакше. В багатьох ситуаціях виготовлення виробів, що входять узапас, і використання цього запасу відбуваються одночасно. Це, зокремавідноситься до випадку, коли одна частина виробничої системи виконує функціюпостачальника для іншої частини цієї системи, що виступає в ролі споживача.Наприклад, у процесі виконання замовлення на алюмінієві віконні рами одначастина замовлення ще перебуває в стадії виготовлення алюмінієвих заготівель, аінша — у процесі розрізки алюмінієвих заготівель і монтажу, хоча все замовленняна ці заготівлі ще не виконаний. Крім того компанії все частіше переходять додовгострокових угод з постачальниками. Відповідно до цих угод єдине замовленняможе охоплювати потребу у виробах і матеріалах, розраховану на півроку чи нарік вперед, а постачальник виконує свої поставки щотижня (іноді навіть чаші).Якщо позначити незмінну денну (тижневу) потребу в готовій продукції через d,названу нормою споживання, а денну (тижневу) виробничу потужність процесувиготовлення даної продукції через р, названу нормою виробництва, томожна одержати наступне рівняння сумарних витрат:

/>

Виконуючи диференціюванняпо Q і прирівнюючи це вираження до нуля, одержимо

/> (1.4)

 1.4 Моделювання визначення рівнярезервного запасу

Описана вище моделькерування запасами припускала, що потреба відома й постійна. Однак більшостівипадків потреба є змінною величиною, змінюючись щодня. У зв'язку із цимнеобхідно мати й підтримувати так званий резервний (буферний) запас,забезпечуючи певний рівень захисту від дефіциту виробів. Резервний запас можнавизначити як величину запасу, постійно підтримувану додатково до очікуваноїпотреби. У випадку нормального розподілу коливань потреби це буде середнєзначення відхилень. Якщо, наприклад, середньомісячна потреба становить 100виробів і ми припускаємо, що в наступному місяці вона залишиться такою ж, азапас становить 120 виробів, то 20 виробів і будуть резервним запасом.

У літературі, присвяченоївизначенню резервного запасу, зустрічаються два підходи до визначення потреби взапасі, що забезпечує захист. Перший підхід — це розрахунок через імовірністьтого, що потреба перевищить певну величину. Можна, наприклад, поставитинаступне завдання: встановити такий рівень резервного запасу, щоб імовірністьтого, що потреба перевищить 100 виробів, була не вище 5%. Другий підхідґрунтується на визначенні очікуваної кількості виробів, яких може не вистачити.Наприклад, можна визначити перед собою завдання: встановити такий рівеньзапасу, щоб можна було задовольняти не менш ніж 95% замовлень на данупродукцію, тобто дефіцит виробів буде існувати протягом лише 5% вього часу. Щераз підкреслимо, що в першому підході мова йде про ймовірності перевищення певногозначення, а в другому — про те, скільки виробів нам не вистачить.

Імовірнісний підхід. Використання імовірнісного критерію для визначення резервного запасуявляє собою досить просте завдання. Передбачається, що потреба протягом певногоперіоду часу має нормальний розподіл, що характеризується деяким середнімзначенням і стандартним відхиленням. В цьому підході розглядається лишеймовірність вичерпання запасу, а не кількість виробів, який не вистачить.

Розглянемо кілька простихприкладів. Припустимо, очікується, що протягом наступного місяця потреба впевних виробах складе 100 штук. Крім того, нам відомо, що стандартне відхиленнядорівнює 20 штук. Якщо ми підійдемо до початку цього місяця, маючи про запаслише 100 виробів, то ймовірність вичерпання запасу складе 50%. Для половинимісяців року ми припускаємо, що наша потреба перевищить 100 виробів; для іншоїполовини місяців ми припускаємо, що наша потреба буде менше 100 виробів. Далі,якщо ми будемо робити одноразове замовлення на місячний запас виробів укількості 100 штук і одержувати цю партію на початку місяця, то можна чекати,що 6 місяців у році ми будемо відчувати дефіцит виробів (тобто вичерпувати свійзапас).

Якщо нам здається, щонастільки часте вичерпання запасу виробів неприйнятно, нам буде потрібнододатковий запас, що дозволить знизити ризик вичерпання запасу. Один з можливихваріантів — зберігати додаткові 20 одиниць виробів. У цьому випадку ми як іраніше будемо робити одноразове замовлення на місячний запас виробів, однакграфік поставки виробів повинен бути таким, щоб вони надходили до нас у тоймомент, коли в нас у запасі ще залишаються 20 виробів. Це забезпечує намневеликий буфер (резерв) виробів, що дозволяє знизити ймовірність вичерпаннязапасу.

Звичайно компанії, щовикористають цей підхід, установлюють імовірність «невичерпання»запасу рівної 95%. У нашому прикладі це означає, що резервний запас повиненстановити приблизно 1,64 стандартного відхилення, або 33 виробу (1,64 х 20 =32,8). Це зовсім не означає, начебто щомісяця ми повинні замовляти додаткових33 вироби. Це означає тільки, що ми повинні замовляти місячний запас виробів,однак графік одержання їх необхідно спланувати таким чином, щоб у моментнадходження замовленої партії виробів ми могли розраховувати на наявність у себев запасі 33 виробів. В цьому випадку можна розраховувати на те, що дефіцитвиробів буде відчуватися лише протягом 0,6 місяця в році (іншими словами, запасбуде вичерпуватися лише в одному місяці з кожних 20).

Підхід, заснований напонятті «рівень обслуговування». Спробуємовиявити недоліки імовірнісного підходу до визначення резервного запасу. Насцікавить не тільки ймовірність вичерпання запасу, але й скількох виробів намбуде бракувати.

Рівень обслуговування внашому розгляді визначає необхідну кількість виробів, яку можна реальноодержати з наявного запасу.

Якщо, наприклад, річнапотреба в виробі становить 1000 штук, то 95%-вий рівень обслуговування означає,що 950 штук можна негайно одержати із запасу, а 50 штук не вистачить. (Цямодель незастосовна в тих випадках, коли всю річну потребу можна визначити лишеневеликим числом споживачів, оскільки визначені для опису моделі нормальнийрозподіл припустимо тільки при досить великій кількості торгових місць.)

Запропонована концепціярівня обслуговування заснована на статистичній характеристиці, відомої як«Очікуване z або E(z)». E(z) — це очікуванакількість виробів, яка буде не вистачати протягом кожного інтервалу часувиконання замовлення. У цьому випадку передбачається, що потреба має нормальнийрозподіл.

Модель із фіксованим обсягом і рівнем обслуговування

Модель із фіксованимобсягом замовлення безупинно відслідковує рівень запасу й розмішає новезамовлення, коли запас досягає деякого рівня R. Небезпека вичерпання запасу вцій моделі виникає тільки протягом часу виконання замовлення, тобто періоду міжмоментом розміщення замовлення й моментом одержання виробів по цьомузамовленню. Замовлення розміщається в той момент, коли рівень запасу знижуєтьсядо крапки повторного замовлення R.

Протягом часу виконання замовленняL можливі зміни потреб у певному діапазоні. Цей діапазон обчислюється або наоснові аналізу даних, що відображають минулі потреби, або на основі деякоїможливої оцінки (якщо дані за минулий період неможливо одержати).

Величина резервного запасузалежить, як вже вказувалося, від необхідного рівня обслуговування. Кількістьвиробів Q, які необхідно замовити, обчислюється звичайним способом (з огляду напотребу, витрати, пов'язані з дефіцитом, витрати на розміщення замовлення,витрати на зберігання й т.п.). Потім встановлюється крапка черговогозамовлення, що враховує очікувану потребу протягом періоду виконаннязамовлення, плюс резервний запас, обумовлений необхідним рівнем обслуговування.Таким чином, найважливіше розходження між моделлю, у якій потреба відома, ітакий, у якій потреба невідома, є у визначенні крапки чергового замовлення.Обсяг замовлення в обох випадках той самий. При цьому елемент невизначеностівраховується в резервному запасі.

Крапка черговогозамовлення обчислюється в такий спосіб:

 

R=dav+zσL, (1.5)

де

R — крапка чергового замовлення (в одиницях);

dav — середня денна потреба;

L — період виконання замовлення в днях (період між моментом розміщеннязамовлення й моментом одержання виробів по цьому замовленню);

Z — число стандартних відхилень для заданого рівня обслуговування;

σL— стандартне відхилення попиту протягом періоду виконання замовлення.

Член zσL являєсобою величину резервного запасу. Зверніть увагу: якщо резервний запасвиражений позитивною величиною, то розміщення чергового замовлення повиннепроводитися раніше. Інакше кажучи, R без резервного запасу — це просто середняпотреба протягом періоду виконання замовлення. Якщо потреба протягом періодувиконання замовлення очікувалася, наприклад, на рівні 20 виробів, а обчисленнявеличини резервного запасу дало значення 5, то чергове замовлення будерозмішений раніше (коли залишиться 25 виробів). Чим більше резервний запас, тимраніше розмішається чергове замовлення.

Обчислення dav,σLіz. Потреба у виробах протягом періодувиконання замовлення на поповнення запасу в дійсності являє собою оцінку, абопрогноз того, що ми очікуємо. Вона може виражатися одним числом (якщо,наприклад, час виконання замовлення становить один місяць, що відповідаєпотребу можна обчислити як потребу за весь минулий рік, поділену на 12) абосумою очікуваних потреб протягом періоду виконання замовлення (наприклад, сумоюденних потреб протягом 30-денного періоду виконання замовлення). Якщорозглядати ситуацію з підсумовуванням денних потреб, то d може бути прогнозованоюпотребою, що використає кожну з моделей прогнозування. Якщо, наприклад, дляобчислення d використаний 30-денний період, то просте середнє можна обчислити втакий спосіб:

/> (1.6)

де п — кількістьднів.

і – період (день)

Стандартне відхиленняденної потреби:

/> (1.7)

Оскільки σdставиться до одного дня, у випадку, якщо час виконання замовлення охоплюєкілька днів, можна скористатися статистичною передумовою про те, що стандартневідхилення ряду незалежних подій дорівнює кореню квадратному із суми дисперсій.

Таким чином, у загальномувипадку /> (1.8)

Моделі зфіксованим періодом

У системі керуваннязапасами з фіксованим періодом запас підраховується тільки в певні моментичасу, наприклад раз у тиждень або раз на місяць.

Підрахунок величини запасуй розміщення замовлень на періодичній основі бажані в ситуаціях, колипостачальники з певною періодичністю відвідують своїх споживачів і приймають уних замовлення на повну номенклатуру своєї продукції або коли покупцінамагаються комбінувати (поєднувати) замовлення для економії транспортнихвитрат. Багато фірм надають перевагу модель керування запасами з фіксованимперіодом часу, оскільки вона полегшує завдання планування й обліку запасів;наприклад, дистриб'ютор навідується до своїх споживачів раз у два тижні, і вонизнають, що з тією же періодичністю необхідно проводити замовлення продукції, щопоставляє дистриб'юторам.

Моделі з фіксованимперіодом часу видають розміри замовлень, різні для різних циклів (залежно віднорми споживання). Це вимагає більше високого рівня резервного запасу, чим усистемі з фіксованим обсягом замовлення. Система з фіксованим обсягомзамовлення припускає безперервний підрахунок наявного запасу, причомузамовлення розміщається відразу ж по досягненні крапки чергового замовлення. Навідміну від таких систем, у моделях з фіксованим періодом припускають, що запаспідраховується тільки в так називані контрольні моменти часу. При цьомуможливо, що винятково високе споживання зведе весь запас до нуля відразу жпісля того, як замовлення буде виконаний, і ця ситуація може залишатисянепоміченої аж до настання наступного контрольного моменту. У такому випадкуможна залишитись без запасу виробів до надходження чергової партії замовленихвиробів (тобто протягом практично всього контрольного періоду Т, плюсчас виконання замовлення L). Таким чином, резервний запас повинензахищати нас від дефіциту виробів не тільки протягом контрольного періоду, алей протягом часу виконання замовлення — з моменту розміщення замовлення домоменту одержання виробів по цьому замовленню.

Модель з фіксованимперіодом і рівнем обслуовування

В системі з фіксованимперіодом чергові замовлення розміщаються в контрольні моменти через час Т,а резервний запас, якому необхідно мати, дорівнює 2σт + L

Кількість виробів, якінеобхідно замовити q, дорівнює:

Розмір замовлення =

= Середня потреба протягом циклу +

+ Резервний запас — Поточний запас (плюс замовлена кількість, якщозамовлення вже розміщене),

або

 

q = dav (Т+L) +zσТ+L — I (1.10)

де q — розмірчергового замовлення;

Т — число днів між контрольними моментами;

L — час виконання замовлення в днях (з моменту розміщення замовлення домоменту одержання виробів по цьому замовленню);

dav— прогнозована середня денна потреба;

z — число стандартних відхилень для заданого рівня обслуговування;

σТ+L— стандартне відхилення потреби протягом контрольного періоду й періодувиконання замовлення;

I — поточний рівень запасу (включає вже наявні вироби).

Примітка. Потреба, періодвиконання замовлення, контрольний період і т.д. можна виражати будь-якимиодиницями часу (наприклад, дні, тижні або роки) — головне, щоб у рівняннівикористалися ті самі одиниці виміру для всіх величин.

У цій моделі потребу davможна, при бажанні, прогнозувати й переглядати для кожного контрольного періоду(можна використати і її середньорічне значення).

Величину z можнаодержати з табл. 1.2 по E(z), що визначається по формулі:

/> (1.11)

де Е(z) — очікуванавеличина дефіциту виробів, наведена в табл. 1.2 при σ = 1;

Р— необхідний рівень обслуговування, виражений часток одиниці(наприклад, 0.95);

dav — потреба протягом контрольного періоду, де dav —середня денна потреба, а T — кількість днів;

σT+L<sub/>— стандартне відхилення потреби протягомконтрольного періоду й періоду виконання замовлення.

Спеціальні моделі

Розглянуті модель ізфіксованим обсягом замовлення й модель із фіксованим періодом часу мають двізагальні характеристики — Вартість виробів залишається постійною при будь-якомуобсязі замовлення; процес чергового розміщення замовлення передбачуваний.

Існують ще дві моделі.Перша ілюструє зміну величини замовлення у випадку, коли ціна одиниці виробуміняється залежно від обсягу замовлення, друга, названа одноперіодною моделлю,або іноді статичною моделлю, являє собою завдання, у якій визначення розмірузамовлення при кожній закупівлі вимагає пошуку компромісного варіанта.

На підставі всьоговикладеного вище можна зробити висновок по першому розділі дипломної роботи. Мипознайомилися із двома основними типами попиту:

Ø  незалежнийпопит, що означає зовнішню потребу в кінцевій продукції фірми;

Ø  залежнийпопит, що означає — звичайно в рамках фірми — потребу в комплектуючих,обумовлених попитом на кінцеву продукцію, частиною якої вони є.

На більшості підприємствможна зустріти попит обох типів. У виробничій сфері, наприклад, незалежнийпопит характерний для кінцевої продукції, сервісу й запчастин, а такожвиробничих поставок; залежний попит характерний для тих виробів і матеріалів,які необхідні для виробництва кінцевої продукції. В торгівлі й роздрібнійторгівлі споживчими товарами попит в основному незалежний — кожний виріб єкінцевим продуктом, оскільки ні оптовий, ні роздрібний торговець не займаютьсяні зборкою, ні виробництвом.

Незалежний попитґрунтується на статистиці. Стосовно до моделей з фіксованим обсягом і зфіксованим періодом був продемонстрований вплив рівня обслуговування навеличину резервного запасу й вибір крапки чергового замовлення. Такожпредставлені дві моделі спеціального призначення: зі змінною ціною й для одногоперіоду.

Скорочення товарно-матеріальнихзапасів вимагає гарного знання виробничої системи. Це завдання не зводитьсялише до вибору «з полки» тієї або іншої моделі керування запасами йпідстановки в неї відповідних чисел. По-перше, обрана модель може виявитисяневідповідною. По-друге, у підставлених числах, що, можуть бути помилки абосамі ці числа базуються на неправильних допущеннях. Дуже важливо розуміти, щоце також не питання вибору того або іншого компромісного рішення. Так само,визначення обсягів замовлення часто називають завданням вибору компромісногорішення (тобто досягнення прийнятного компромісу між витратами на зберігання йвитратами на пуско-наладочні роботи), хоча компанії на практиці прагнутьскоротити й ті, і інші витрати.

Незаперечним фактом є те,що фірми вкладають дуже більші кошти в створення й підтримку запасів; витратина підтримку цих запасів становлять від 25 до 35% їхньої річної Ритмості. Такимчином, головна мета більшості фірм у наші дні — скорочення запасів.

Як правило, правильнопроведене скорочення запасів дозволяє скоротити витрати, підвищити якість іефективність виробництва, а отже, і збільшити прибуток.

Розділ 2.Управління товарно-матеріальними запасамина торгівельному підприємстві ТОВ “Ритм”

 

2.1Характеристика та структура управління підприємства

ТОВ “Ритм” являє собоюєдиний господарський комплекс, основою якого є мережа магазинів роздрібноїторгівлі промисловими товарами. Головна мета існування компанії (її місія) — ценадання торговельних послуг населенню міста. Для її досягнення компаніяздійснює ряд функцій, головні з яких:

— пошукпартнерів-виробників продукції;

— організаціязакупівельної діяльності;

— відбір, сортування,зберігання, маркування товарів.

За старих часів частинамагазинів була вузько спеціалізованою: «Тканини»,«Трикотаж», «Парфумерія», «Радіо». В умовахтоварного дефіциту спостерігалася тенденція універсалізації. На сьогоднішніймомент недостачі товарів різного профілю не спостерігається, а тому принаявності приблизно однакових асортиментів товарів за подібною ціною більшуспішною є така маркетингова стратегія, що забезпечує вузьку спеціалізацію йнасиченість однорідними товарами магазинів різних напрямків.

У цей час спостерігаєтьсятенденція до універсалізації магазинів. Магазини компанії розташовані як усамих престижних районах міста, так і на окраїнах. Більша частина магазинів — упрестижній частині міста. При різноманітному товарному асортименті магазини, щовходять у ТОВ «Ритм» не є монополістами в наданні торговельнихпослуг, так і в компанії є широке коло конкурентів: оптові бази з фірмовимимагазинами, дрібнооптові фірми — перекупники, товарні біржі, універмаги, новімагазини невеликих комерційних фірм, вільна вулична торгівля й промисловіпідприємства. Кожний з конкурентів має як достоїнства, так і недоліки. Дляпокупця наявність конкурентів у цій сфері це сприятливий фактор. А ТОВ«Ритм» у цьому випадку будує свою стратегію для того, щоб захистити йутримати свої конкурентні переваги. А саме: це пошук нових видів тканин і новіспособи задоволення потреб покупців, тобто розширення сфери послуг. Що у своючергу, нехай побічно, але впливає на структурну перебудову виробництва.

ТОВ «Ритм»сегментує ринок по районах міста. Але це склалося скоріше історично за місцемрозташування магазинів. Звичайно, магазини, які розташовані в центрі, залучаютьбільше число клієнтів і, мабуть, покупця з більше високими доходами, щозбільшує товарообіг компанії. Але, обслуговуючи окраїни й покупця з більше низькимидоходами, компанія якоюсь мірою згладжує соціальні проблеми суспільства. Уцілому ТОВ «Ритм» здійснює множинну сегментацію: покупець різноговіку — від дітей до пенсіонерів, різного рівня доходів, включаючималозабезпечених, чоловіків і жінок; професорів і домогосподарок. При цьомукомпанія зберігає широку асортиментну групу товарів і послуг, по можливостідиференціює ринок. Досягається це за рахунок спеціальної маркетинговоїстратегії, у першу чергу в області політики цін. Хоча торгівля не має пріоритетув області цін, проте вона впливає на них.

ТОВ «Ритм»навіть у конъюнктурно вигідні часи не піднімала торговельну націнку вище20-25%% і Вартість послуг нижче ринкових на 5-7%. А такий цільовий ринок якпослуги для школярів знижує торговельну націнку в межах 10-15%. Крім цільовогофактору, маркетингова стратегія будується з урахуванням залучення додатковихпокупців за рахунок розширення послуг (виїзна торгівля, обмін бракованоїпродукції), поліпшення сервісного обслуговування (упакування, реклама, культураторгівлі..) і поліпшення інтер'єра, дизайну магазинів.

Для успішної діяльностіТОВ «Ритм» має гарні виробничі можливості, маючи досить торговельнихі виробничих площ, висококваліфікований персонал зі здоровимсоціально-психологічним кліматом. Компанії вдається зберегти основнихпостачальників товарів і сировини на основі прямих договорів зпідприємствами-виробниками, хоча багато партнерів із ближнього зарубіжжя, понезалежним від компанії причинам, надовго, якщо не назавжди, загублені дляЗапоріжжя.

Як бачимо, економічніумови ускладнені, компанія постійно функціонує в умовах високої невизначеностіі її підприємницька діяльність пов'язана з високою ступінню ризику. Способипопередження ризиків пов'язані з маркетинговою, фінансовою стратегією іюридичними кроками.

ТОВ “Ритм” складається змагазинів різного профілю, розмірів і місця розташування. Серед 38 магазинів:50% — великих, 29,5% — середніх, 20,5% — дрібних підприємств.

Для досягнення головноїмети ТОВ “Ритм” здійснює наступні функції:

- активно шукає партнерів-виробників продукції зметою укладення договорів поставки товарів;

- організує комерційну й закупівельну діяльність ізметою підтримки товарних запасів на необхідному рівні;

- проводить відбір товарів, їхнє сортування прискладанні необхідних асортиментів;

- надає споживачам інформацію про реалізовані товари;

- проводить різні операції по зберіганню, маркуваннютоварів, установленню цін;

- здійснює оплату товарів, прийнятих відпостачальників;

- задовольняє потреби населення в торговельнихпослугах шляхом здійснення роздрібної торгівлі непродовольчими товарами.

Структура підприємства ТОВ“ “Ритм”:.

Ø  Апаратуправління

o Дирекція

—  генеральний директор

—  заступник генерального директора

—  головний бухгалтер

—  заступник директора з комерційних питань

—  заступник директора з економічних питань

—  заступник директора з правових питань

—  заступник директора з підбору персоналу

o Відділи

—  юридичний відділ

—  фінансовий відділ

—  відділ організації торгівлі і маркетингу

—  комерційний відділ

—  центральна бухгалтерія

—  бухгалтерія

—  відділ обліку товарів в роздріб

—  відділ праці і зарплати

—  відділ цін

—  відділ цінних паперів і канцелярії

—  матеріальний відділ

—  відділ кадрів

—  контрольно-ревізійний відділ

—  інженерна служба

—  служба безпеки

Ø  Магазини

Ø  Складськегосподарство

Ø  Соціально-культурнийпобут

—  База відпочинку “Блакитна затока”

—  База відпочинку “Кирилівка”

Ø  Будівельнадільниця

Ø  Автотранспорт

Основні фонди підприємствазабезпечують належні матеріальні умови для здійснення господарської діяльності торговогопідприємства, збереження необхідного обсягу товарних запасів, проведеннятранспортних, вантажно-розвантажних і інших підготовчих операцій, які пов'язаніз отриманням і реалізацією товарів, наданням послуг, підвищенням продуктивностіпраці і ефективністю управління всім підприємством.

До групи показників оцінкиосновних фондів торгівлі, які характеризують ефективність їх використання,відносяться:

1) фондовіддача показуєрозмір реалізації продукції, який приходиться на 1 грн. основних фондів.

Фв = Sрп(тп) / Sоф

Фв = 14180904,8 / 4383426 = 3,24

Фв — фондовіддача

Sрп (тп) — Вартістьреалізованої продукції за певний періоду, грн

Sоф — середньорічна Вартістьосновних фондів, грн

2) фондомісткість показуєрозмір Ритмості основних фондів, який забезпечує реалізацію продукції за певнийперіод.

Фм = Sоф / Sрп(тп)

Фм = 4383426 / 14180904,8 = 0,31

Фм – фондомісткість

3) фондорентабельністьпоказує скільки прибутку приходиться на 1 грн. основних фондів.

Фр = Пр / Sоф = 2651135,7 / 4383426 = 0,6

Фр — фондорентабельність

Узагальнена оцінкаосновних фондів дається на основі комплексного інтегрального показникафондовіддачі. Інтегральний показник розраховується за формулою:

Іфв = />

Іфв = />

Іфв – інтегральнийпоказник фондовіддачі

Цей показник відображаєумовний середній рівень узагальненого економічного ефекту у виді товарообігу іприбутку, які приходяться на кожну грн. коштів, вкладених в основні фонди.

Обігові кошти — цематеріальні цінності з терміном служби менше 1 року.

У відповідності з діючоюкласифікацією включають наступні елементи:

1) оборотні фонди:

— сировина;

— основні матеріали;

— комплектуючі вироби;

2) допоміжні:

— тара і тарні матеріали;

— паливо і енергія натехнологічні потреби;

— запасні частини дляремонту;

— інструмент,виробничо-господарський інвентар;

4) незавершене виробництвоі напівфабрикати власного виробництва;

5) витрати майбутніхперіодів:

— виробничі;

— наукові.

Основними джереламиформування і поповнення обігових коштів є:

— власні обігові кошти;

— кредити банків;

— бюджетні кошти;

— прибуток підприємства

Для оцінки ефективностівикористання обігових коштів на підприємстві використовують ряд показників:

1) Коефіцієнт оборотностіфондів

(Коб.ф)= Sрп / Sоб.ф.

(Коб.ф)= 14180,9 / 3283,2 = 4,32

К об.ф – коефіцієнтоборотності фондів

Sрп — вартістьреалізованої продукції за певний період, тис.грн..

Sоб.ф. — вартість обіговихнормованих фондів за цей же період, ти.грн.

Цей показник показуєвеличину реалізованої продукції, яка приходиться на 1 грн вартості обіговихкоштів.

2) Тривалість одногообороту

(Тоб) = Тпер / Коб.ф.

(Тоб) = 365 / 4.32 = 84,49 дн.

Тпер – кількість днів вперіоді, днів

Тоб – тривалість обороту,днів

Показує тривалість одногообороту.

Підвищення продуктивностіпраці здійснюється за рахунок удосконалювання знарядь праці, технології івпровадження нової техніки і прогресивної технології, а також за рахуноквідповідної підготовки кадрів для праці на цій новій техніці, підвищеннякваліфікації працівників. Тобто на підприємстві проводяться два види роботи зкадрами:

- підготовка кваліфікованих кадрів у відповідності зрівнем розвитку техніки і технології виробництва;

- підвищення кваліфікації.

Перше направлення маєсвоєю метою навчити робітників використовувати надані їм засоби.

Друге направлення маєсвоєю метою підвищення професійних знань і навичок з ціллю виконання більшскладних робіт і підвищення продуктивності праці.

У ТОВ “Ритм” при кількостіробітників магазинів у еквіваленті повної зайнятості 642 і при торговій площі 1388,25 м2 фактичний товарообіг складає 1098414, 9 грн. За місяць, 14180904,8 грн за рік

Фонд оплати праці складає311370 грн., при цьому середня заробітна платня складає 485 грн.

Продуктивність праці на 1робоче місце розраховується за формулою:

ПТч = То / (Ч*Д*С) = 14180904,8 / (642*365*8) = 7,56 грн/год.

де ПТч – продуктивністьпраці, грн./год.

Т – товарообіг, грн.

Ч – чисельністьробітників, чол.

Д – кількістьвідпрацьованих днів, днів.

С – тривалість робочогодня, год.

Прибуток у відповідності зусіма законодавчими і нормативними актами України є обов'язковим фінансовимрезультатом господарської діяльності будь-якого підприємства. У теперішній часприбуток підприємства виконує наступну основну роль — є основним джереломпоповнення особистих оборотних коштів; основним джерелом розвитку підприємства;джерелом мотивації праці; основним джерелом прибуткової частини бюджету;джерелом розвитку регіонів (області, міста).

2.2 Управліннятоварно-матеріальними запасами на підприємстві

Забезпеченістьбезперервності процесу реалізації товарів і обслуговування покупців потребуєстворення на торговельному підприємстві певного обсягу товарних запасів.

Товарний запас являє собоюмасу товарів, які призначені для наступного продажу, які знаходяться у сферіобігу, у процесі переміщення від підприємства до споживачів.

Необхідність утвореннятоварних запасів обумовлюється такими причинами:

- невідповідністю ритму споживання (реалізації) івиробництва товарів;

- сезонністю виробництва і споживання окремих видівтоварів;

- нерівномірність розміщення виробництва і районівспоживання товарів;

- необхідність перетворення виробничого асортименту уторговий;

- необхідність утворення страхових резервів длязгладжування коливань у попиті і пропозиції товарів, обумовлених різнимифакторами.

Для характеристики станупроцесів утворення і розробки стратегії управління товарними запасамиторгівельних підприємств їх класифікують за наступними ознаками:

- запаси поточного зберігання;

- сезонного зберігання;

- цільового призначення.

Товарні запаси поточногозберігання (приблизно 80-85 % усієї суми запасів) і призначені для забезпеченнябезперервного продажу товарів. їх розмір обумовлений обсягом реалізації товаріві інтервалом поставки.

Товарні запаси сезонногозберігання необхідні для формування торгової пропозиції у періоди сезонних змінпопиту і пропозиції товарів (ялинкові прикраси, гумове взуття).

Товарні запаси цільовогопризначення створюються за розпорядженнями органів влади для виконання певнихцілей, які не пов'язані з поточною діяльністю підприємства.

Для обліку, аналізу іпланування товарних запасів використовуються різні показники змін: абсолютні (унатуральних і Вартісних одиницях) і відносні (у днях, в % до товарообігу, вразах).

Показники натуральноговиміру товарних запасів використовуються для планування товарних ресурсів,отримання товарів, організації роботи складської мережі, для розрахунку потребматеріально-технічної бази підприємства, для оперативного обліку залишківтоварів.

Вартісні одиниці зміндозволяють оцінити рівень забезпеченості запасами в цілому по підприємству.Вони використовуються в обліку, звітності, в аналізі і плануванні товарнихзапасів, а також у інших показниках діяльності.

Відносні показникивикористовуються для оцінки забезпеченості товарообігу товарними запасами,аналізу періоду і швидкості обігу товарних запасів.

Асортимент товарів — сукупність їх видів, різновидів і сортів, об'єднаних за певними ознаками.Основними групувальними ознаками товарів є виробничі, сировинні і споживчі.

Формування асортиментутоварів у магазині має свою специфіку. При цьому необхідно враховувати впливбагатьох факторів.

На побудову асортиментутоварів у роздрібних торгових підприємствах оказує вплив наступні фактори: типі розмір магазину і його технічне оснащення; умови товаропостачання роздрібноїторгової мережі (у першу чергу наявність стабільних джерел); чисельністьнаселення, яка обслуговується; транспортні умови, наявність мережімагазинів-конкурентів і т.п.

Відомо, що однією ізважливих ознак, визначаючих тип магазину, є його асортиментний профіль. Томуперше, що треба враховувати при формуванні асортименту товарів — типроздрібного торгового підприємства.

Для того, щоб забезпечитипостійну наявність у продажу певних товарів, необхідно, щоб магазинзабезпечувався із стабільних джерел і бажано у централізованому порядку.

На формування асортиментутоварів у роздрібних торгових підприємствах сильний вплив оказують соціальнийсклад населення, яке обслуговують, і характер його трудової діяльності, рівеньрозвитку культури, соціальне забезпечення і рівень доходів населення.

Дуже істотним фактором єрівень цін на товари. Крім цього треба враховувати віковий, професійний інаціональний склад населення, його традиції і звички, а також кількість іструктуру сімей, які обслуговуються.

При формуванні асортиментутоварів не можна не враховувати наявність мережі магазинів-конкурентів,представленого у них асортименту товарів, рівня цін на товари, методів продажу,запропонованих послуг і т.п.

Реалізації у магазинахповинні підлягати товари належної якості.

Треба враховувати, щоасортимент товарів постійно оновлюється. На роздрібних підприємствах постійноповинна проводитися робота по формуванню попиту шляхом активного включеннянових товарів у запропонований асортимент. Крім того, у період сезонноїторгівлі роздрібні торгові підприємства повинні розширювати асортиментвідповідних товарів, що саме і робить ТОВ “Ритм”.

Серед непродовольчихтоварів виділяють наступні товарні групи: взуття, панчішно-шкарпеткові вироби,галантерейні товари, парфюмерно-косметичні товари, канцелярські товари,іграшки, господарські товари, електроні товари, посуд, побутова техніка.

Таким чином побудоваасортименту товарів у магазинах, торгуючих непродовольчими товарами, виходить зрозподілу усієї номенклатури товарів на комплекси, мікро-комплекси інайменування.

Основою комерційноїдіяльності у торгівлі є закупівельна робота. Її основною задачею є вигіднепридбання товарів з метою задоволення споживчого попиту. Робота по закупівлітоварів включає комплекс взаємозв'язаних комерційних операцій, до числа якихвідносяться:

- вивчення і прогнозування споживчого попиту з метоюобґрунтування комерційних рішень по закупівлі товарів;

- визначення потреби у товарах;

- виявлення і вивчення джерел закупівлі, вибірпостачальників і каналів просування товарів;

- встановлення господарських зв'язків зпостачальниками;

- контроль виконання договорів і ходу поставкитоварів. Вивчення і прогнозування споживчого попиту необхідно для обґрунтуваннякомерційних рішень по закупівлям товарів.

Попит населення на товариформується під впливом багатьох економічних, соціальних, демографічних,природно-кліматичних і інших факторів. Тому тільки за допомогою методівмаркетингу комерційні робітники можуть отримати необхідну інформацію протовари, про ціни, які споживачі готові заплатити, про місткість ринку у окремихрегіонах.

ТОВ “Ритм” використовуєнаступні методи вивчення і прогнозування попиту: оперативний облік продажутоварів і руху товарних запасів за певний період.

Для розрахунку потреби утоварах використовуються різні методи. У кожному конкретному випадку вибірметодики диктується умовами, у яких працює торгове підприємство, умовамипрогнозу, інформаційним забезпеченням і іншими факторами.

Одним із важливихелементів закупівельної роботи є виявлення і вивчення джерел закупівлі, вибірпостачальників і каналів просування товарів..

З цією метою комерційніробітники постійно аналізують рекламні оголошення у ЗМІ, слідкувати за іншоюінформацією про виробництво і вироблення товарів. Вони повинні відвідуютьвиробничі підприємства, які виробляють товари, ознайомлюються з їх виробничимиможливостями, асортиментом і якістю товарів, які випускаються.

Господарські зв'язки зпостачальниками товарів включають економічні, організаційні, комерційні,адміністративно-правові, фінансові і інші відносини, які складаються міжпокупцями і постачальниками товарів у процесі поставок товарів.

Таким чином можна зробитивисновки по другому розділу дипломної роботи. Для успішної діяльності ТОВ “ “Ритм””володіє хорошими виробничими можливостями, маючи достатньо торгових івиробничих площ, висококваліфікований персонал зі здоровимсоціально-психологічним кліматом. Компанії вдається зберегти основнихпостачальників товарів і сировини на основі прямих договорів зпідприємствами-виробниками, хоча багато партнерів з ближнього зарубіжжя, понезалежним від компанії причинам, надовго, якщо не назавжди, втрачені дляЗапоріжжя.

Як видно, економічні умовиускладнені, компанія постійно функціонує в умовах високої невизначеності і їїпідприємницька діяльність пов'язана з високою ступінню ризику. Способипопередження ризиків пов'язані з маркетинговою, фінансовою стратегією іюридичними шагами.

У минулому 2009 році у ТОВ«Ритм» стали простежуватися тенденції збільшення росту товарообігу.Так ріст товарообігу по діючій мережі у 1 кварталі склав 150 %, в 2 — 152%, у 3кварталі — 145 %, у 4 кварталі — 125% по відношенню до тих же показників 2008,року.

Ріст товарообігуздійснюється за рахунок розширення товарного асортименту традиційних для ТОВ«Ритм» товарних груп: тканини, товари для шиття, побутову техніку,посуд та ін.

Для фінансовогозабезпечення нормальної діяльності ТОВ «Ритм» використовує кредити,власний прибуток, притягнуті кошти партнерів. Для покращення фінансового станупередбачається зменшити витрати за рахунок відмови від оренди чужих приміщень ізбільшити доходи зі рахунок здачі в оренду власних площ, розширення сферинаданих послуг (складування, транспортування, ремонт і збільшення товарообігу).

Звідси видно, що метоюдіяльності підприємства є використання комбінації «ринок-товар»,орієнтація на географічні ринки, можливість інвестицій, технічні розробки.Цілями також є рентабельність, частка участі у ринку, технологія.

Розділ 3.Перспективні напрямки розвитку управліннятоварно-матеріальними запасами на підприємстві ТОВ “Ритм”

Визначення реальнихвеличин витрат на розміщення замовлення, витрат на пуско-наладочні роботи,транспортних витрат і витрат, пов'язаних з дефіцитом виробів на складі, — досить важке, а іноді й неможливе завдання. Іноді навіть вихідні передумовибувають нереальними. Наприклад, на мал. 3.1 рівняються витрати на розміщеннязамовлень, які, по припущенню, підкоряються лінійному закону, з реальнимвипадком, коли додавання кожного нового замовлення приводить дострибкоподібного росту витрат, а не до лінійного.

/>

Малюнок 3.1 Порівняння витрат на розміщення замовлень від кількостірозташовуваних замовлень: передбачувана лінійна й реальна залежності

Для всіх систем керуваннятоварно-матеріальними запасами характерна наявність двох серйозних проблем — здійснення належного контролю над кожним елементом запасу й гарантуванняточного супроводу й відстеження стану наявних запасів. для вирішення цихпроблем необхідно використовувати на підприємстві одну з цих систем: система знеобов'язковим поповненням, однобункерна система й двобункерна система,ABC-аналіз (метод аналізу запасів, заснований на значимості елементів) іциклічний переоблік.

1. Система знеобов'язковим поповненням передбачає примусове визначення рівня запасу зфіксованою частотою (наприклад, щотижня) і розміщення замовлення на поставкудля поповнення запасу, якщо цей рівень упав нижче певної величини. Максимальнийрівень запасу, що позначимо М, можна обчислити, ґрунтуючись на потребі,витратах на розміщення замовлення й втратах, пов'язаних з відсутністю виробів узапасі. Оскільки розміщення замовлення пов'язане з певними витратами часу йгрошей, можна встановити деякий обсяг замовлення Q, що забезпечуємінімальні витрати на створення запасу. Щораз, коли перевіряється рівень запасуI, його величина віднімається з максимального рівня М. Якщоотримана різниця q буде дорівнює або більше Q, замовляємо обсяг q.У противному випадку нічого не вживаємо до наступної перевірки. Говорячиформально, q = М — І. Якщо q > Q, замовити q. Упротивному випадку не замовляти нічого.

2. У випадку двобункерноїсистеми повний (піковий) запас розміщається у двох бункерах і матеріал спочаткуспоживається із другого, а перший бункер містить така кількість матеріалу, щогарантує своєчасне поповнення запасу. В ідеалі, перший бункер повинен міститикількість матеріалу, рівне обчисленої заздалегідь крапці чергового замовлення R.Як тільки запас у другому бункері закінчиться, оформляється нове замовлення. Напрактиці ці бункери можуть розміщатися поруч або навіть може бути лише одинбункер, розділений перегородкою на дві частини. Суть двобункерної системискладається в такому поділі запасу, при якому одна його частина виконує рольрезерву, що витрачається тільки протягом періоду виконання черговогозамовлення.

3. У випадку однобункерноїсистеми запас поповнюється періодично (наприклад, щотижня) незалежно від рівня,до якого він знизився. При цьому запас поповнюється до заздалегідьустановленого максимального рівня, тобто до заповнення бункера. У цьомувідмінність такої системи від системи з необов'язковим поповненням, черговезамовлення в якій розміщається лише тоді, коли рівень запасу знижується допевного мінімального значення.

Підтримка запасу нанеобхідному рівні (контроль рівня, виконання розрахунків, розміщення черговихзамовлень, одержання замовлених матеріалів і т.д.) вимагає певних витрат праціперсоналу й грошових витрат. Ці ресурси завжди обмежені, тому з'являєтьсяприродне бажання використати наявні ресурси для керування запасами оптимальнимобразом. Іншими словами, зосередитися на найбільш важливих елементахматеріального запасу.

В XIX сторіччі ВільфредоПарето (Villefredo Pareto) у своєму дослідженні розподілу матеріальних багатстввиявив, що 20% людей контролюють 80% всіх матеріальних багатств.Закономірність, відповідно до якої менша частина суспільства має найбільшийвплив, у той час як більшість задовольняється лише мінімальною роллю, Парето поширивна безліч інших ситуацій. Згодом цей підхід одержав назву принципу Парето.

Цей принцип дотримуєтьсявсюди в нашому повсякденному житті (більшість наших рішень не можна назватизначними, однак деякі з них визначають наше майбутнє) і тим більше він дотримуєтьсяв системах керування запасами, де буквально кілька позицій номенклатури товаріввідіграють визначальну роль при розрахунку суми необхідних коштів для створеннязапасів.

Будь-яка система керуваннязапасами повинна вказувати, у який момент Ритмо розміщати замовлення на той абоінший матеріал і скільки його Ритмо замовляти. У більшості випадків керуваннязапасами номенклатура матеріалів настільки широкий, що моделювання й ретельнийаналіз кожної позиції номенклатури просто не реальні. Щоб спростити цюпроблему, проводиться ABC-аналіз всієї номенклатури матеріалів, у результатіякого передбачається розподіл елементів запасу на три групи: високий грошовийобсяг (А), помірний грошовий обсяг (В) і низький грошовий обсяг (З). Грошовийобсяг є мірою значимості: відносно дешевий виріб, але маючі високий грошовийобсяг, може виявитися більше важливим, чим невелика кількість дорогих виробів(низький грошовий обсяг),

ABC-аналіз. Якщо річна потреба в запасах товарів указується відповідно догрошового обсягу, то виявляється, що невелика кількість найменувань становитьвагомий грошовий обсяг, а велика кількість найменувань має незначний грошовийобсяг. Цей взаємозв'язок ілюструє табл. 3.1.

Таблиця 3.1 — Значимість річних запасів

Код товару

Назва товарів Річна потреба в грошовому вираженні Відсоток від загальної Ритмості 1 Електротовари 29543 23 2 Посуд 23121 18 3 Канц.товари 28901 22,5 4 Галантерея 12203 9,5 5 Госп.товари 11561 9 6 Текстиль 7065 5,5 7 Меблі 6422 5 8 Світлове обладнання 5138 4 9 Трикотаж 4496 3,5 Разом 128450 100%

У процесі ABC-аналізу весьперелік товарів підрозділяється на три групи, що відрізняються своєю Вартістю:товари групи А становлять приблизно 15% «верхніх» позицій запасу,групи В — наступні 35% і З — останні 50%. З аналізу даних, наведених у табл.3.1 магазину №75 “Віраж”, бачимо, що, з Вартісної точки зору, весь переліктоварів, можна розділити на групи таким чином, що А буде включати 12,5%, В — 24%, а С – 63,5%. Ці величини визначають границі груп А, В и С. Результаттакого групування представлений у табл. 3.2, а його графічна інтерпретація — намал. 3.2.

Таблиця 1.6 — Групуваннятоварів при АВС-аналізі запасу

Група Коди товарів Річна потреба в грошовому вираженні Відсоток від загальної Ритмості А 1,2,3 81565 63,5 В 4,5,6 30829 24 С 7,8,9 16056 12,5 Разом 128450 100%

Дійсне положення границьміж групами залежить від конкретних запасів, які ми аналізуємо, і трудовихресурсів, якими ми розташовуємо. (Маючи у своєму розпорядженні більші ресурси,фірма може розширити групи А або В.)

Процент від загальної Ритмості

  />

Рис. 3.2 — Залежність внеску кожної групи в загальну Вартість запасутоварів від частки відповідної групи в загальній номенклатурі

 (за результатами АВС — аналізу)

Ціль класифікації товарів(позицій запасу) по групах складається у встановленні відповідного ступеняконтролю над кожним виробом. Можна, наприклад, на періодичній основі встановитибільше чіткий контроль над елементами групи А, замовляючи їх щотижня, позиціїгрупи В можна замовляти раз у два тижні, а для С — раз на місяць або навіть удва місяці. Зверніть увагу, що ціна одиниці товару не пов'язана із цієюкласифікацією. Елемент групи А може мати високий грошовий обсяг за рахуноксполучення або низкою ціни й великої потреби, або високої ціни й малої потреби.Аналогічно, вироби С можуть мати низький грошовий обсяг через невисоку потребув цих виробах або низкою вартості.

Іноді той або інший вирібможе виявитися критичним для системи, якщо його відсутність приводить довідчутних втрат. У такому випадку, незалежно від приналежності цього виробу дотієї або іншої групи, доводиться підтримувати достатній його запас і, у міруможливості, запобігати повному вичерпанню цього запасу. Одним зі способівзабезпечення більше твердого контролю за підтримкою запасу таких виробів, євключення їх у категорію А або В — навіть у випадку, якщо їхній грошовий обсягне виправдує такого включення.

Дані про стан запасівчасто відрізняються від реальної, фізичної кількості відповідних виробів. Томувиникає питання про організації точного обліку запасів. ТОВ “ “Ритм” усвідомлюєважливість точності обліку запасів і вживають чималі зусилля, спрямовані на їїпідвищення. При цьому необхідно вирішувати питання про припустиму помилку вобліку. Якщо, наприклад, система обліку запасів вказує на наявність 683-хвиробів X, хоча фактично їх 652, чи можна говорити про допустимість такоїпомилки? А чи краще, якщо, наприклад, фактична кількість виробів — 750, тобтона 67 штук більше кількості, що вказує системою обліку запасів?

У кожній виробничійсистемі повинне забезпечуватися відповідність (у певному діапазоні) між данимисистеми обліку запасів і фактичним станом запасів. Існує безліч причиннеузгодженості цих показників. Наприклад, доступність складських приміщеньдозволяє вільно вилучати відтіля виробу як на законних підставах, так інезаконним шляхом. Навіть законне вилучення виробів не завжди фіксуєтьсяналежним чином, якщо, наприклад, воно виконується в поспіху. Іноді виробипросто поміщають не туди, куди треба, і ці помилки зауважують лише черезмісяці. Вироби часто зберігаються в декількох місцях, але відповідні записиможуть бути загублені або неправильно зазначене місце зберігання. Інодізамовлення на поповнення запасу реєструються як виконані, хоча насправдівідповідні вироби так і не були отримані замовником. Буває й так, що групавиробів реєструється як вилучена із запасу, однак замовлення споживачаанулюються й вироби повертаються на склад, а запис про їхнє вилучення невиправляється. Для того щоб виробнича система працювала чітко й ефективно, неспотикаючись періодично об дефіцит або надлишок виробів у запасі, записі всистемі обліку запасів повинні бути точними.

Як домогтися, щоб цізаписи були точними й своєчасними? Найважливіше правило — тримати склад назамку. Якщо доступ на склад мають тільки складські працівники, і одним зголовних показників якості їхньої роботи (коли мова йде про оцінку їхньої працій матеріальній винагороді) є точність ведення записів, у них з'являється доситьсильна мотивація до неухильного виконання цих вимог.

Другий спосіб — роз'яснитиважливість точного ведення записів кожному співробітникові й сподіватися на те,що вони зроблять усе від них залежне, щоб ця вимога виконувалася.

Ще одним способомзабезпечення точності обліку запасів є частий підрахунок фактичного запасу йпорівняння отриманого результату з даними системи обліку запасів. Широковикористовуваний для цього метод є циклічний переоблік.

Циклічний переоблік — це метод фізичного перерахування запасів, при якому підрахунокзапасів виконується часто й періодично, а не один-два разу в рік, як звичайно.Головне для забезпечення ефективності циклічного переобліку, а отже, і точностіведення записів складається в тому, щоб прийняти правильне рішення, які самеелементи Ритмо підраховувати, коли й хто це повинен робити.

Цей метод також додатковоможна застосовувати в наступних випадках.

1. Коли запаси знижуютьсядо низького або нульового рівня. (Легше підрахувати невелика кількістьелементів.)

2. Коли виникаютьрозбіжності між даними документованого обліку й фізичним обліком, а також увипадку появи невиконаних замовлень.

3. Після виконання певнихдій по істотній зміні запасів.

4. Щоб сигналізувати про необхідністьчергового переобліку, ґрунтуючись на значимості елемента (як в ABC-аналізі).

Самий зручний час дляпереобліку запасу, коли на складі або в магазині спостерігається відноснийзатишок, коли виробничий процес або взагалі припиняється, або, принаймні,знижується його інтенсивність. Якщо це неможливо, потрібно більш чітка системареєстрації й поділу елементів запасу, щоб запас можна було підраховувати походу виробничого процесу й видачі виробів зі складу.

Питання про припустимурозбіжність між фізичним і документально фіксуємим запасом обговорюється вжедавно. У той час як деякі фірми прагнуть домогтися 100%-ний точності, іншіприпускаються помилки близько 1, 2 або 3%. Рівень точності, що рекомендуєАмериканським суспільством контролю виробництва й товарно-матеріальних запасів,становить ±0,2% для елементів запасу А, ±1% — для елементів запасу В и 5% — дляелементів запасу С. Незалежно від того, на яких показниках точності зупинитьсявибір, важливо пам'ятати, що цю неточність завжди можна компенсувати резервнимзапасом. Точність скоріше важлива для забезпечення рівномірного ходу виробничогопроцесу, що дозволяє вчасно виконувати замовлення споживачів і не допускатизбоїв, викликаних відсутністю необхідних товарів.

Щоб продемонструватипроцес керування запасами розглянемо його на прикладі магазина №75 “Віраж”.

Керування запасами вмагазині на основі одиниці обліку запасів. Найпоширенішою характеристикою,використовуваної для ідентифікації елементів запасу є одиниця обліку запасів(ООЗ). ООЗ ідентифікує кожний елемент запасу, його виробника й Вартість.Кількість ООЗ стає значним навіть у відносно невеликих магазинах або відділах.Якщо, наприклад, рушник поставляються трьома виробниками й бувають трьох рівнівякості, трьох розмірів і чотирьох кольорів, то неважко підрахувати, що всьогоможе бути 108 різних елементів цього типу (3 « 3 х 3 » 4 = 108). Навіть якщорушники продаються комплектами із трьох предметів, ООЗ, необхідних дляідентифікації таких комплектів рушників, становить З х З х 1 х 4 = 36. Увідділі госптоварів різних магазинів може продаватися від 300 до 4000 ООЗ.

Настільки значні кількостіозначають, що показники найбільш економічного розміру замовлення для кожногоелемента запасу неможливо обчислити вручну. Як же в такому випадку цьомумагазині управляти своїми запасами й розміщати замовлення на їхнє поповнення?

Відділ госптоварівзвичайно купує товари не безпосередньо у виробників, а у дистриб'юторів.Звертання до дистриб'ютора, що найчастіше має справа з багатьма виробниками,для магазина вигідніше, оскільки в цьому випадку доводиться оформляти меншукількість замовлень, а час виконання замовлення у дистриб'ютора, як правило,менше, ніж у виробника. Більш того, торговельні представники дистриб'юторанавідуються у відділ госптоварів універмагу щотижня. Таким чином, відповідно дорівня запасу, установленим магазином, торговельний представник дистриб'юторасам розмішає замовлення для нього. Такий підхід заощаджує відділу госптоварівчас на розміщення замовлень. Звичайно період виконання замовленнядистриб'ютором госптоварів становить два-три дня. Таким чином, резервний запасможе бути досить низьким, а поповнення запасу встановлюється магазином натакому рівні, що відповідав би не більш ніж двох-триденному періоду виконаннязамовлення (плюс очікувана потреба протягом періоду до наступного візитуторговельного представника дистриб'ютора).

Формальний метод оцінкиможливості вичерпання запасу й визначення величини резервного запасу звичайноне застосовується, оскільки кількість позицій запасу занадто велико. Замістьцього у відділі госптоварів відслідковується загальна Вартість запасів і рівнізапасів установлюються в грошовому вираженні.

На етапі планування кожнийвідділ магазину встановлює для себе місячну Вартість запасу. Становлячи увигляді таблиці баланс місячної вартості запасу, місячних продажів і товарів,замовлених у дистриб'юторів, можна визначити «суму на черговізакупівлі», тобто це сума, який магазин або відділ розташовує на закупівлів наступному місяці. У тих випадках, коли очікується ріст потреби, відділувиділяються додаткові фонди, відповідно зростає «сума на чергові закупівлі»і слідом за ростом попиту по категоріях товарів зростають рівні поповнення, щостворює більший запас наявних товарів.

У той час як деякі дилерияк і раніше користуються традиційними «ручними» системами керуваннязапасами, більшість перейшло до використання комп'ютерів і програмних пакетів.Як у ручних, так і в комп’ютеризованих системах з успіхом застосовуєте;ABC-аналіз. Дорогі поставки, а також поставки з високою оборотністюпідраховуються й замовляються досить часто; дешеві запаси замовляються в більшихкількостях і досить рідко. Типовий недолік частого розміщення замовлень — більші втрати часу, пов'язані з необхідністю фізичного розподілу товарів пополицях і їхній реєстрації.

Перспективними дляпідприємства є перехід до комп’ютеризованих систем. Наприклад, у системі ізщомісячними повторними замовленнями елементи, які необхідно замовити,підраховуються, а потім величина їхнього наявного запасу вводиться в комп'ютер.Віднімаючи цю величину із запасу за попередній місяць і додаючи замовлення, виконаніпротягом цього місяця, можна визначити коефіцієнт використання. У деякихкомп'ютерних програмах використаються прогнози з експонентним згладжуванням, ав інші використається метод зваженого середнього. При використанні методузваженого середнього комп'ютерна програма запам'ятовує коефіцієнт використанняза, наприклад, чотири попередні місяці. Таким чином, при використанні певноїсукупності вагових факторів виконується прогноз.

На підставі всьоговикладеного вище можна зробити висновок по першому розділі дипломної роботи. Мипознайомилися із двома основними типами попиту:

Ø  незалежнийпопит, що означає зовнішню потребу в кінцевій продукції фірми;

Ø  залежнийпопит, що означає — звичайно в рамках фірми — потреба в комплектуючих,обумовленим попитом на кінцеву продукцію, частиною якої вони є.

На більшості підприємствможна зустріти попит обох типів. У виробничій сфері, наприклад, незалежнийпопит характерний для кінцевої продукції, сервісу й запчастин, а такожвиробничих поставок; залежний попит характерний для тих виробів і матеріалів,які необхідні для виробництва кінцевої продукції. В оптовій торгівлі йроздрібній торгівлі споживчими товарами попит в основному незалежний — кожнийвиріб є кінцевим продуктом, оскільки ні оптовий, ні роздрібний торговець не займаютьсяні зборкою, ні виробництвом.

Незалежний попитґрунтується на статистику. Стосовно до моделей з фіксованим обсягом і зфіксованим періодом був продемонстрований вплив рівня обслуговування навеличину резервного запасу й вибір крапки чергового замовлення. Такожпредставлені дві моделі спеціального призначення — зі східчастою ціною й дляодного періоду.

Для обліку значимостірізних категорій елементів запасу був розглянутий метод ABC-аналізу, щонеобхідний для аналізу й контролю. Крім того, відзначена важливість точностіобліку запасів і описаний метод циклічного переобліку.

Скороченнятоварно-матеріальних запасів вимагає гарного знання виробничої системи. Цезавдання не зводиться лише до вибору «з полки» тієї або іншої моделікерування запасами й підстановки в неї відповідних чисел. По-перше, обранамодель може виявитися невідповідною. По-друге, у підставляють числах, що,можуть бути помилки або самі ці числа базуються на неправильних допущеннях.Дуже важливо розуміти, що це також не питання вибору того або іншогокомпромісного рішення. Точно так само, визначення обсягів замовлення частоназивають завданням вибору компромісного рішення (тобто досягнення прийнятногокомпромісу між витратами на зберігання й витратами на пуско-наладочні роботи),хоча компанії на практиці прагнуть скоротити й ті, і інші витрати.

Незаперечним фактом є те,що фірми вкладають дуже більші кошти в створення й підтримку запасів; витратина підтримку цих запасів становлять від 25 до 35% їхньої річної вартості. Такимчином, головна мета більшості фірм у наші дні — скорочення запасів.

Як правило, правильнопроведене скорочення запасів дозволяє скоротити витрати, підвищити якість іефективність виробництва, а отже, і збільшити прибуток.

запасмоделювання замовлення резервний

Висновки

Система керуваннятоварно-матеріальними запасами — це сукупність правил і способів регулювання,за допомогою яких можна контролювати рівні запасів і визначати, які рівні вартопідтримувати, який запас варто поповнювати і яким повинен бути обсягзамовлення. Основне призначення аналізу товарно-матеріальних запасів у сферівиробництва й складських послуг — показати, коли необхідно замовляти ті абоінші компоненти і який повинна бути величина замовлення. Багато фірм схильні вступатив довгострокові відносини з постачальниками, які повинні в цьому випадкузабезпечувати їхні потреби, наприклад, протягом цілого року. У цьому випадкупитання «коли» і «який повинна бути величина замовлення»перетворюються в питання «коли» і «скільки поставляти».

При організації керуваннятоварно-матеріальними запасами дуже важливо розуміти різницю між залежною йнезалежною потребою. Якщо говорити коротко, то різниця між залежною йнезалежною потребою, або попитом, складається в наступному. Коли ми говоримопро незалежну потребу, мова йде про потреби в різних виробах, які не залежатьодин від іншого. Наприклад, підприємство може випускати безліч товарів, незв'язаних між собою, але задовольняючи вимоги деякої «зовнішньоїпотреби». Коли ж ми говоримо про залежну потребу, потреба в якомусь одномувиробі виступає безпосереднім слідством потреби в іншому виробі — звичайновиробі більш високого рівня, частиною якого він є.

Система управліннязапасами реалізує організаційну структуру й поточну політику, що забезпечуютьпідтримку запасу виробів і ефективне керування їм. За допомогою цієї системиздійснюється розробка графіків розміщення замовлень, розміщення замовлень,одержання матеріалів і контроль виконання замовлень.

В основу структурикерування покладена певна система. Відомо три основні системи керуваннявиробництвом: лінійна; функціональна; змішана.

Лінійна — являє собоюсхему безпосереднього підпорядкування із всіх питань нижчестоящих підрозділіввищестоящим. Це система досить проста й може бути ефективна, якщо не великечисло розглянутих питань і по них можуть бути дані рішення в найближчихпідрозділах.

Функціональна — системаявляє собою схему підпорядкування нижчестоящого підрозділу ряду функціональнихпідрозділів, що вирішують окремі питання керування — технічні, планові,фінансові й т.д. У цьому випадку вказівки надходять більше кваліфіковані. Однакпідлеглі підрозділи не завжди знають, як погодити отримані вказівки, у якійчерговості їх виконувати. У чистому виді ця система використається дуже рідко.

Найпоширенішою є змішанасистема, у якій сполучаються лінійна й функціональна системи. У цьому випадкурішення, підготовлені функціональними підрозділами розглядаються йзатверджуються лінійним керівником, що передає їхнім підлеглим підрозділам.

При дуже великому обсязірізноманітних питань така схема надзвичайно ускладнює роботу лінійногокерівника. Для її спрощення по певних питаннях функціональні підрозділи можутьбезпосередньо керувати нижчестоящими підрозділами. Раціональна структуракерування визначається типом підприємства, його масштабом і характеристиками.На підприємствах можуть бути використані безцехова, цехова, корпусна абозмішана структури керування.

Найбільш простоюструктурою є безцехова, при якій виробництво ділиться на ділянки, очолюванімайстрами. Майстри можуть безпосередньо підкорятися керівникові підприємстваабо старшому майстрові, що підкоряється керівникові підприємства. Ця структураможе виявитися доцільної на дрібнім і середнім промисловому підприємствах.

Основною виробничою ланкоювеликого промислового підприємства є цех. При цеховій структурі керуваннякерівникові підприємства підкоряються начальники цехів. Начальникові цехупідкоряються начальники ділянок, або старші майстри, або майстри. Старшомумайстрові підкоряються майстри. Начальникові ділянки підкоряються старшімайстри, яким у свою чергу підкоряються майстри. На особливо великихпідприємствах може використатися корпусна структура. У цьому випадкупідприємство підрозділяється на корпуси, корпуси діляться на цехи, а цеху — наділянки.

На підприємствах можутьзастосовуватися й змішані структури керування. Наприклад, на підприємствах зі структуроюможуть бути окремі цехи, а на підприємствах із цеховою структурою — ділянки,підлеглі безпосередньо керівництву підприємства.

У систему керуваннявходять наступні елементи:

1. Планування й оперативнекерування виробництвом і якістю продукції: прогнозування й планування,оперативне керування виробництвом, контроль якості.

2. Науково-технічнийрозвиток і технічне забезпечення: розробка нових конструкцій виробів івдосконалювання що випускають, розробка нових і вдосконалювання діючихтехнологій і техоснастки.

3. Керування трудовимиресурсами: підбор, розміщення й дослідження кадрів, підготовка кадрів,організація праці й заробітної плати, удосконалювання організації праці,охорона праці й техніка безпеки.

4. Матеріально-технічнепостачання й збут: організація постачання сировиною й організація збуту.

5. Бухгалтерська,фінансова й правова діяльність: бухгалтерський облік і звітність, фінансовезабезпечення, правова діяльність.

6. Керування допоміжними йобслуговуючими процесами: забезпечення виробництва інструмента й техоснастки,ремонтне й энергообслуживание, транспортне обслуговування, господарське йскладське обслуговування.

7. Організація йудосконалювання систем і процесів керування: удосконалювання організаціїкерування, комп'ютеризована обробка інформації.

Найважливішим резервомпідвищення ефективності всього суспільного виробництва є підвищення якостірішень, прийнятих керівниками. Поняття «рішення» у сучасному житті доситьбагатозначно. Воно розуміється і як процес, і як акт вибору, і як результатвибору. Основна причина неоднозначного трактування поняття «рішення»укладається в тім, що щораз у це поняття вкладається зміст, що відповідаєконкретному напрямку досліджень.

/>Список використаної літератури

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономическогоанализа. — М.: Финансы и статистика, 2009 – 288с.

2. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. — М.: Финансыи статистика, 2009 – 427с.

3. Беристайн Л. А. Анализ финансовой отчетности. – М.:Финансы и статистика, 1998 — 624 с.

4. Ритманов А.С. Экономическая диагностикадеятельности предприятия: организация и методология. — М.: Финансы истатистика, 2001 — 205 с.

5. Волков О. И. Экономика предприятия. Учебник длявузов. М.: Финансы и статистика, 1999 – 295с.

6. Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. — М.:Высшая школа, 1993 – 193с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, 2000– 203с.

8. Дамари Р. Финансы и предпринимательство. — Ярославль: Периодика, 1998 – 198с.

9. Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положениепредприятия. — М.: Интел-Синтез, 1999 – 312с.

10.  Золоторев А.И. Эффективное использование оборотных средств // ЭкономикаУкраины, 2000 — №3, — С.5-7.

11.  Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций,анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 1998 – 432с.

12.  Козлова Е.П., Парашутин Н.В., Бабченко Т.Н. Бухгалтерский учет впромышленности. — М.: Финансы и статистика, 2000 – 172с.

13.  Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. — М.:«ЮНИТИ», 1999 — 271 с.

14.  Кондратьев О.В. Оцінка фінансової стійкості підприємств та її показники// Фінанси України, 1998 — №11, — С.21-24.

15.  Лопатников Л.И. Популярный экономико-математический словарь. — М.,1999– 632с.

16.  Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. — М.: Высшаяшкола, 1999 – 320с.

17.  Палий В.Ф. Технико-экономический анализ производственно-хозяйственнойдеятельности предприятий. — М, 2000 – 264с.

18.  Принципы формирования портфеля ценных бумаг // Экономика и жизнь, 2001- №17, — С.17-21.

19.  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск:ИП «Экоперспектива», 2000 – 512с.

20.  Стражев В. И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. — Мн.: Высшая школа, 2001 – 470с.

21.  Сугоняко О.А. Аналіз фінансового стану підприємства і шляхи йогооздоровлення // Фінанси України, 1999 — №3, — С.11-18.

22.  Турецкий Д.М. Отчет о финансовых результатах и использовании — Форма №2// Свiт бухгалтерського облiку, 2001 — №3, — С.9-14.

23.  Финансовый менеджмент: теория и практика /под ред. Стояновой Н.М.-М.:Перспектива, 2000 – 235с.

24.  Финансовый менеджмент / Уч.-практ. Рук-во. — М.: Перспектива, 1999

25.  Финансы предприятий. / Под редакцией Бородина Е.И., Голикова Ю.С. — М.,1999 – 407с.

26.  Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. — М.:Инфра-М, 2001 – 502с.

27.  Харламова Г.В, Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельностипредприятий. — Харьков, 1999 – 311с.

28.  Экономика и статистика фирм / Под редакцией Ильенковой С.Д… — М.:Инфра-М, 1998 – 310с.

29.  Экономика предприятия /Под редакцией проф. Горфинкеля В.Я. — М.: Юнити,1998 – 307с.