Реферат: Управленческий учет на предприятии

TOCo «1-3» 1. Характеристика исследуемой отрасли… PAGEREF_Toc502054340 h 2

2. Система управленческого учета «директ-костинг».… PAGEREF_Toc502054341 h 3

Достоинства системы управленческого учета «директ-костинг»… PAGEREF_Toc502054342 h 4

Недостатки системы управленческого учета «директ-костинг»… PAGEREF_Toc502054343 h 4

3. Маркетинговая стратегия ООО «ТИИР»… PAGEREF_Toc502054344 h 5

4. Организационная структура предприятия, определение центровответственности, прибыли и затрат PAGEREF_Toc502054345 h 7

4.1.Организационная структура ООО «ТИИР»… PAGEREF_Toc502054346 h 7

4.2. Определение центров ответственности… PAGEREF_Toc502054347 h 7

4.3. Определение центра затрат… PAGEREF_Toc502054348 h 10

4.4. Определение центра прибыли… PAGEREF_Toc502054349 h 10

5. Формирование смет (бюджетов) для центров ответственности… PAGEREF_Toc502054350 h 10

6.Формирование трансфертных цен по подразделениям… PAGEREF_Toc502054351 h 15

7. Метод учета затрат на предприятии… PAGEREF_Toc502054352 h 16

7.1 Порядок распределения косвенных затрат… PAGEREF_Toc502054353 h 18

8. Анализ целесообразности инвестиций в данную отрасль.… PAGEREF_Toc502054354 h 19

9. Анализ постоянных и переменных затрат… PAGEREF_Toc502054355 h 21

10. Анализ безубыточности… PAGEREF_Toc502054356 h 21

11. Анализ изменения финансовых результатов при отклонении затрат +/- 5 %,+/- 10 %, +/- 25 %.PAGEREF_Toc502054357 h 22

12. Калькуляция по тормозной колодки 2… PAGEREF_Toc502054358 h 23

13. Основные виды налогов, используемые на ООО «ТИИР»… PAGEREF_Toc502054359 h 23

13.1.Налог на прибыль… PAGEREF_Toc502054360 h 23

13.2.НДС… PAGEREF_Toc502054361 h 24

13.3.Налог на имущество… PAGEREF_Toc502054362 h 25

13.4. Налог на содержание жилищного фонда и объектов социально-культурнойсферы… PAGEREF_Toc502054363 h 26

13.5. Сбор на нужды образовательных учреждений… PAGEREF_Toc502054364 h 27

14. Вертикальный анализ имущества ООО «ТИИР» и источников его образования… PAGEREF_Toc502054365 h 27

15. Горизонтальный анализ имущества ООО «ТИИР» и источников егообразования… PAGEREF_Toc502054366 h 28

Заключение… PAGEREF_Toc502054367 h 30

Список литературы:… PAGEREF_Toc502054368 h 31

Приложение………………………………………………………………………………………………………..32

1. Характеристика исследуемой отрасли

Автомобильная промышленностьявляется ведущей отраслей народного хозяйства. Она вбирает в себя все наиболеепрогрессивные технологии производства. Конечная цель автомобильнойпромышленности — изготовление транспортных средств как гражданского, так ивоенного назначения. За время существования автомобильная промышленностьвыпустила немало хороших автомобилей как грузовых так и легковых. Многие из нихстали классическими, такие как Порше 911, Фольксваген-жук, Мини, Мустанг и т.д.

В настоящее время автомобильнаяпромышленность развивается гигантскими шагами, все больше используютсяавиационные и космические технологии, быстрее интегрируются узлы гоночных ивоенных автомобилей с серийными.

Так как автомобиль в последнее время стелразвивать сверх высокие скорости, то стали предъявлять повышенные требования ксистеме безопасности автомобиля, а основная ответственность ложится на тормознуюсистему которая несет большие нагрузки во время торможения. При изготовлениидеталей и узлов, применяемых в тормозной системе, используются самыесовершенные композиции материалов. К этой продукции предъявляются высокиетребования к качеству изготовления деталей. Применение сложных технологическихпроцессов при изготовлении данной продукции требуют грамотного веденияуправленческого учета.

В данной работе проводитсяразработка системы управленческого учета на примере предприятия по изготовлениютормозных колодок./ООО ТИИР/

Управленческий (производственный)учет представляет собой процесс выявления, измерения, накопления, анализа,переработки и передачи информации о хозяйственной деятельности предприятия,используемой для планирования, управления и контроля. Его предназначение — обеспечить информацией руководителей различных уровней внутрифирменногоуправления, ответственных за достижение конкретных производственных целей.Важнейшей функцией управленческого учета является обоснование процесса принятияуправленческих решений. С этой целью исследуются все факторы, влияющие наэкономику и управление, организацию и технологию производства, позволяющиесделать затраты эффективными и реально управлять ими.

В соответствии с международнымистандартами информация управленческого учета может быть представлена как вденежном, так и в натурально-вещественном выражении, в ней допустимыприблизительные и примерные оценки, в частности при разработке планов набудущее. Подробные, детализированные отчеты в управленческом учете могутсоставляться ежемесячно, а по отдельным видам деятельности — еженедельно,ежедневно, а в некоторых случаях — немедленно. Такие отчеты предназначены дляиспользования их внутри предприятия, а не для широкой общественности, поэтомуих составление не обязательно должно соответствовать общепринятым принципамучета.

В странах с развитой рыночнойэкономикой организация управленческого учета включает в себя следующие триосновные системы:

1)

учет пополной себестоимости;

2)

учет поцентрам ответственности;

3)

учетпроизводственной себестоимости по сокращенной номенклатуре статей затрат собособленным отражением периодических (за отчетный период) расходов, невключаемых в производственную себестоимость, а непосредственно списываемых науменьшение прибыли от реализации продукции.

В основе систем учета полнойсебестоимости и по центрам ответственности лежат данные о затратах за истекшийотчетный период, т.е. о совершившихся хозяйственных операциях и событиях,регистрация и анализ которых позволяют судить о состоянии дел на предприятии.

Предприятие, рассматриваемое вработе, называется «ТИИР», организационно-правовая форма: общество сограниченной ответственностью, было зарегистрировано в октябре 1991 г., сферадеятельности — промышленное производство.

2. Система управленческого учета«директ-костинг».

На ООО «ТИИР» используется системауправленческого учета «директ-костинг».

В основе организациипроизводственного учета по этой системе — деление затрат по отношению к объемупроизводства на постоянные и переменные. Производственная себестоимостьвыпущенной и реализованной продукции формируется только из переменныхпроизводственных затрат, находящихся в прямой зависимости от технологическогопроцесса и организации производства.

По переменным расходам оцениваютсятакже остатки готовой продукции на складе на начало и конец отчетного периода,а также незавершенное производство. Постоянные расходы не связанынепосредственно с производственным процессом и потому не включаются впроизводственную себестоимость продукции. Эти расходы собираются на отдельномсчете и по истечении отчетного периода полностью (без распределения по видампродукции) списываются на уменьшение прибыли от реализации продукции,полученной в данном отчетном периоде.

Разница между выручкой от реализациипродукции и переменными затратами представляет собой маржинальную прибыль. Маржинальная прибыль — это часть выручки,остающаяся на покрытие постоянных затрат и образование прибыли.

Достоинства системы управленческого учета«директ-костинг»

Система учета «директ-костинг» даетвозможность детального и качественного изучения зависимости между объемомпроизводства, затратами (себестоимостью), маржинальным доходом (суммапостоянных расходов и прибыли) и прибылью. Она акцентирует внимание на формахзависимости затрат от объема производства или загрузки производственныхмощностей, позволяет выявить изделия с большей рентабельность, обеспечиваетполучение информации, позволяющей быстро переориентировать производство в ответна меняющиеся условия рынка.

Важным преимуществом системы«директ-костинг» является то, что она позволяет решать стратегические задачи поуправлению предприятием. Эта система предоставляет данные для: оптимизациипроизводственной программы по критерию максимума маржинального дохода; решениявопросов установления и регулирования цен на продукцию, как новую, так и ужереализованную на рынке; разработки инвестиционной и инновационной программы(сокращение или расширение производственных мощностей, модернизацияоборудования, приобретение нового и т.д.); принятия решений о целесообразностиполучения дополнительного заказа и т.д. Наконец, весьма важным достоинствомсистемы «директ-костинг» является возможность организации с ее помощьюдостоверного и высококачественного контроля за затратами. Это достигается,во-первых, за счет небольшого числа калькуляционных элементов и статей, чтопозволяет усилить контроль за расходованием переменных затрат. Во-вторых,система «директ-костинг» обеспечивает обоснованное планирование величиныпостоянных (косвенных) расходов.

Недостаткисистемы управленческого учета «директ-костинг»

1.

значительноеискажение общей суммы прибыли за текущий период, поскольку остаткинезавершенного производства оцениваются в разрезе лишь переменныхпроизводственных расходов;

2.

несоответствиеразмера действительной себестоимости выпущенной продукции с показателем«сокращенной» себестоимости, исчисленной по статьям переменных затрат, чторезко снижает достоверность учета;

3.

несовпадениерезультатов финансового учета с результатами производственного учета;

4.

сложность вопределении номенклатуры элементов калькулирования или деления расходов напеременные и постоянные. 3. Маркетинговая стратегия ООО «ТИИР»

Функции маркетинга — исследованиедеятельности, сбор информации, планирование ассортимента продукции, сбыт ираспределение, реклама и стимулирование сбыта.

Выполнение этих функций на первом этапе включает оценкупредприятия на рынке продавцов продукции и выбор тех видов продуктов илидеятельности, по которым имеются преимущества в отношении экономических илитехнических параметров в сравнении с другими продавцами.

Второй этапсостоит в разработке рыночной стратегии, когдаопределяется номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции, реализуемой какпо прямым договорам, так и на свободном рынке. На этом этапе уравновешиваетсявыпуск и спрос путем постоянного изучения рынка и регулирования номенклатурывыпуска.

Сбыт и распределение продукции — третий этап. Эта функция состоит изпроцессов продвижения товаров от производителя к потребителю, включающих организациюи непосредственную доставку такого количества товаров, которое заказанопокупателем в указанное им время.

Четвертый этапявляется важнейшим в системе маркетинга. Он включаетв себя рекламу и стимулирование сбыта. Реклама способствует покупательнойактивности населения, оказывает воздействие на потенциального покупателя.Мероприятия по симулированию сбыта влияют на предпринимательскую деятельностьработников, а не только управленцев.

Разработка рыночной стратегииявляется важнейшим направлением маркетинговой деятельности предприятия.

Все средства и методы маркетинговойдеятельности направлены на максимально обоснованное определение прибыльностипроизводства.

В зависимости от поставленных целейи средств производства можно выделить несколько видов рыночных стратегий:

1.

стратегиязавоевания или расширения доли рынка,

2.

стратегияинновации,

3.

стратегиядифференциации продукции,

4.

стратегия снижения издержек производства,

5.

стратегиявыжидания,

6.

стратегияиндивидуализации потребителя.

ООО «ТИИР» использует стратегииинновации и снижения издержек производства.

Эти стратегии направлены наповышение конкурентоспособности изделия, ценовое соперничество, предполагающеевнесение таких новшеств, которые обеспечат реализацию продукции по повышеннымценам.

Ради увеличения контролируемой долирынка предприятие идет на значительные первоначальные капиталовложения впередовую технологию и оборудование.

Стратегия снижения издержекпроизводства требует массового внедрения экономичного оборудования итехнологий, установления контроля над прямыми и накладными затратами.

Для снижения издержек производства изделиймассового серийного производства необходимы отлаженная технология и крупныепроизводственные мощности, использование возможностей сложившейсяинфраструктуры.

Для обеспечения меньшихэксплутационных затрат необходимы поддержание престижа продукции, развитаясбытовая сеть, хорошо функционирующее информационное обеспечение. ООО «ТИИР»специализируется в основном на нововведениях в изыскании более качественных/экологических/ материалов, а также в технологии производства (применение болеемощного оборудования и уменьшение количества необходимых технологическихопераций) с целью снижения затрат на изготовление продукции.

4.Организационная структура предприятия, определение центров ответственности,прибыли и затрат4.1.Организационная структура ООО «ТИИР»

Организационная структура предприятия выглядиттаким образом:

<img src="/cache/referats/4298/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1132"><img src="/cache/referats/4298/image003.gif" v:shapes="_x0000_s1131"><img src="/cache/referats/4298/image004.gif" v:shapes="_x0000_s1104"><img src="/cache/referats/4298/image005.gif" v:shapes="_x0000_s1102"> Ген. директор предприятия

<img src="/cache/referats/4298/image010.gif" v:shapes="_x0000_s1136"><img src="/cache/referats/4298/image011.gif" v:shapes="_x0000_s1134"><img src="/cache/referats/4298/image012.gif" v:shapes="_x0000_s1135"><img src="/cache/referats/4298/image013.gif" v:shapes="_x0000_s1094"><img src="/cache/referats/4298/image014.gif" v:shapes="_x0000_s1080"><img src="/cache/referats/4298/image015.gif" v:shapes="_x0000_s1061">финансовый технический зам. директора

директор директор попроизводству

<img src="/cache/referats/4298/image019.gif" v:shapes="_x0000_s1092"><img src="/cache/referats/4298/image020.gif" v:shapes="_x0000_s1076"><img src="/cache/referats/4298/image015.gif" v:shapes="_x0000_s1100">коммерческий отдел технический заготовительный

отдел цех

<img src="/cache/referats/4298/image015.gif" v:shapes="_x0000_s1098">бухгалтерия механические

<img src="/cache/referats/4298/image020.gif" v:shapes="_x0000_s1072">(гл. бухгалтер) цеха

<img src="/cache/referats/4298/image023.gif" v:shapes="_x0000_s1114"><img src="/cache/referats/4298/image024.gif" v:shapes="_x0000_s1038"> отдел снабжения

<img src="/cache/referats/4298/image020.gif" v:shapes="_x0000_s1068">отдел маркетинга и сбыта

отделкачества

склад готовой

<img src="/cache/referats/4298/image015.gif" v:shapes="_x0000_s1137"> продукции

4.2. Определение центров ответственности

На предприятиях управлениезатратами осуществляется не только по предприятию в целом, но и более детально- по центрам ответственности.

Центр ответственности — это сегмент внутри предприятия,во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Управлениезатратами по центрам ответственности нацелено на удовлетворение потребностей внутрифирменногопланирования.

Характерные особенности системыуправления затратами по центрам ответственности заключаются в следующем:

Ø

определение области полномочий и ответственностикаждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он можетконтролировать;

Ø

персонализациядокументов внутренней отчетности;

Ø

участиеменеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период ипланов (бюджетов) на предстоящий период.

Выбор способа деления предприятияна центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этомнеобходимо учитывать следующие требования :

ü

в каждом центре ответственности должен быть показательдля измерения объема деятельности и база распределения расходов;

ü

во главе каждого центра ответственности должно бытьответственное лицо;

ü

необходимо четко определить сферу полномочий иответственности менеджера каждого центра ответственности;

ü

степень детализации должна быть достаточной дляанализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

ü

желательно, чтобы для любого вида затрат предприятиясуществовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми.

Деление предприятия на центрыответственности взаимосвязано с организационной структурой предприятия. Центрыответственности можно классифицировать по следующим принципам :

∙

объемполномочий и ответственности

функции,выполняемые центром

Классификацию центровответственности по принципу объема полномочий и ответственности можнопредставить таким образом :

<img src="/cache/referats/4298/image029.gif" v:shapes="_x0000_s1090"><img src="/cache/referats/4298/image030.gif" v:shapes="_x0000_s1073"><img src="/cache/referats/4298/image031.gif" v:shapes="_x0000_s1087"><img src="/cache/referats/4298/image032.gif" v:shapes="_x0000_s1062"> Центры ответственности

Центры Центры Центры Центры

инвестиций прибыли затрат выручки

<img src="/cache/referats/4298/image042.gif" v:shapes="_x0000_s1047"><img src="/cache/referats/4298/image043.gif" v:shapes="_x0000_s1045"><img src="/cache/referats/4298/image044.gif" v:shapes="_x0000_s1042"> центры центры центры

регулируемых слабо произвольных

затрат регулируемых затрат

затрат

На ООО «ТИИР» используется следующая схемацентров ответственности по принципу выполняемых ими функций :

Центры

<img src="/cache/referats/4298/image046.gif" v:shapes="_x0000_s1109"><img src="/cache/referats/4298/image047.gif" v:shapes="_x0000_s1108"><img src="/cache/referats/4298/image048.gif" v:shapes="_x0000_s1107"><img src="/cache/referats/4298/image049.gif" v:shapes="_x0000_s1105"> ответственности

<img src="/cache/referats/4298/image051.gif" v:shapes="_x0000_s1096"><img src="/cache/referats/4298/image052.gif" v:shapes="_x0000_s1093"><img src="/cache/referats/4298/image053.gif" v:shapes="_x0000_s1091"><img src="/cache/referats/4298/image054.gif" v:shapes="_x0000_s1088"><img src="/cache/referats/4298/image054.gif" v:shapes="_x0000_s1082"><img src="/cache/referats/4298/image055.gif" v:shapes="_x0000_s1078">Основные центры Вспомогательные

ответственности центры ответственности

<img src="/cache/referats/4298/image058.gif" v:shapes="_x0000_s1125"><img src="/cache/referats/4298/image059.gif" v:shapes="_x0000_s1048"><img src="/cache/referats/4298/image054.gif" v:shapes="_x0000_s1103"><img src="/cache/referats/4298/image060.gif" v:shapes="_x0000_s1099"><img src="/cache/referats/4298/image030.gif" v:shapes="_x0000_s1097"> отдел общепроизводственные

<img src="/cache/referats/4298/image061.gif" v:shapes="_x0000_s1126"><img src="/cache/referats/4298/image062.gif" v:shapes="_x0000_s1113"> снабжения

<img src="/cache/referats/4298/image063.gif" v:shapes="_x0000_s1049"><img src="/cache/referats/4298/image064.gif" v:shapes="_x0000_s1101"> административно-

<img src="/cache/referats/4298/image065.gif" v:shapes="_x0000_s1127"><img src="/cache/referats/4298/image066.gif" v:shapes="_x0000_s1117"><img src="/cache/referats/4298/image067.gif" v:shapes="_x0000_s1034"><img src="/cache/referats/4298/image068.gif" v:shapes="_x0000_s1028"> заготовительный цех хозяйственный

<img src="/cache/referats/4298/image066.gif" v:shapes="_x0000_s1115"> основное отдел

<img src="/cache/referats/4298/image069.gif" v:shapes="_x0000_s1118"><img src="/cache/referats/4298/image070.gif" v:shapes="_x0000_s1037"> производство механический цех

<img src="/cache/referats/4298/image071.gif" v:shapes="_x0000_s1051"> обслуживающие

<img src="/cache/referats/4298/image065.gif" v:shapes="_x0000_s1124"><img src="/cache/referats/4298/image072.gif" v:shapes="_x0000_s1121"><img src="/cache/referats/4298/image073.gif" v:shapes="_x0000_s1120"><img src="/cache/referats/4298/image074.gif" v:shapes="_x0000_s1119"><img src="/cache/referats/4298/image075.gif" v:shapes="_x0000_s1116"><img src="/cache/referats/4298/image076.gif" v:shapes="_x0000_s1040"><img src="/cache/referats/4298/image077.gif" v:shapes="_x0000_s1031"> управленческие администрация процесс

производства

<img src="/cache/referats/4298/image078.gif" v:shapes="_x0000_s1128"><img src="/cache/referats/4298/image079.gif" v:shapes="_x0000_s1053"><img src="/cache/referats/4298/image080.gif" v:shapes="_x0000_s1043"> произв-плановый отдел

<img src="/cache/referats/4298/image081.gif" v:shapes="_x0000_s1129"> отдел качества

<img src="/cache/referats/4298/image067.gif" v:shapes="_x0000_s1046"> коммерческийотдел

<img src="/cache/referats/4298/image015.gif" v:shapes="_x0000_s1122"><img src="/cache/referats/4298/image084.gif" v:shapes="_x0000_s1111"> сбытовые отдел маркетинга и

<img src="/cache/referats/4298/image085.gif" v:shapes="_x0000_s1059"> сбыта

Основные центры ответственностинепосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги дляпотребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции, работ,услуг.

В составе основных центровответственности выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки ицехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центрыответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение искладское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватываюттехнологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятсяцентры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием,например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центрыответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.

Вспомогательные центрыответственности участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняяработы, предназначенную не для потребителя, а для основных центровответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможнонапрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основнымцентрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают всебестоимость.

В составе вспомогательных центровответственности выделяют общепроизводственные и обслуживающие процесспроизводства. Общепроизводственные центры обслуживают все подразделенияпредприятия (например, объекты социальной сферы, административно-хозяйственныйотдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услугтолько для нужд основного производства (например, отдел контроля качества).

4.3. Определение центра затрат<

еще рефераты

Еще работы по маркетингу, товароведению, рекламе

Реферат по маркетингу, товароведению, рекламе

Поведение покупателей и принятие решения о закупке

29 Августа 2013

Реферат по маркетингу, товароведению, рекламе

Роль маркетингового планирования в формировании стратегии развития предприятия

29 Августа 2013

Реферат по маркетингу, товароведению, рекламе

Анализ международной деятельности фирмы

29 Августа 2013

Реферат по маркетингу, товароведению, рекламе

Изучение товарного рынка г.Кургана на примере пива

29 Августа 2013