Реферат: Конкурентные преимущества гостиничного предприятия

--PAGE_BREAK--Из данных табл. 2.2 видно, что коэффициент покрытия имеет тенденцию к увеличению, поскольку в <metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г. он увеличился на 1,79 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г. и в 2005г. увеличился на 13,8 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г. Это позволяет говорить о том, что у пансионата  ЗАО «Д/т «Актер» достаточно ресурсов, чтобы погасить свои  текущие обязательства, т.е. пансионат, своевременно ликвидирует свои долги.
Коэффициент быстрой ликвидности увеличился в <metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г. на 1,39, а в <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г. на 11,99 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г., что свидетельствует о том, что пансионат своевременно проводит расчеты с дебиторами.
Коэффициент абсолютной ликвидности также имеет тенденцию к увеличению, так как в <metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г. увеличился на 0,57 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г., в <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г. увеличение на 8,59 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г.
Чистый оборотный капитал увеличился в <metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г. на 1310,7 тыс. грн. и в 2005г. на 2432,3 тыс. грн. по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г., что говорит о том, что у пансионата имеется возможность оплачивать свои текущие обязательства и расширять дальнейшую деятельность.
Коэффициент оборачиваемости активов в <metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г. увеличился на 0,08 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г., а в <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г. уменьшился на 0,01 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г. В связи  с этим можно сделать вывод, что пансионат ЗАО «Д/т «Актер» эффективно использует все имеющиеся ресурсы, независимо то источников их привлечения.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2004г. увеличился на 3,73 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г. и в <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г. увеличился на 11,56 по сравнению с аналогичным периодом и показывает, сколько раз в течение года дебиторская задолженность превращается в денежные средства.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности уменьшился в <metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г. на 4,73 и в <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г. на 3,72 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г. Это говорит, о том, сколько необходимо пансионату для оплаты, имеющейся задолженности.
Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача) в <metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г. составил 0,25, что больше на 0,067, чем в 2003г. и в 2005г. – 0,219, что больше на 0,036, чем в 2003г. Увеличение этого коэффициента позволяет сделать вывод, что пансионат ЗАО «Д/т «Актер» эффективно использует свои основные средства.
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала увеличился на 0,17 в 2004г. по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г., однако, в <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г. наблюдается уменьшение на 0,02 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г.
Коэффициент платежеспособности или автономии имеет тенденцию к увеличению в <metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г. на 0,08 и в 2005г. на 0,02 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г., что говорит о том, что пансионат устойчивое и стабильное предприятие.
Коэффициент финансирования уменьшился в <metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г. на 0,037 и в <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г. увеличился на 0,02 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет тенденцию к увеличению, так как в <metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г. увеличился на 1,7 и в <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г. на 13,73 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г., что свидетельствует об обеспеченности пансионата ЗАО «Д/т «Актер» собственными оборотными средствами.
Коэффициент маневренности собственного капитала в <metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г. не изменился по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г., однако, в <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г. увеличился на 0,05 и характеризует долю собственных оборотных средств в собственном капитале.
Коэффициент рентабельности активов в <metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г. увеличился на 0,018 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г. и уменьшился в <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г. на 0,05 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г. Низкое значение этого коэффициента говорит о низкой эффективности использования активов пансионата ЗАО «Д/т «Актер».
Коэффициент рентабельности собственного капитала имеет тенденцию к увеличению в <metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г. на 0,045 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г. и уменьшение в <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г. на 0,008 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г. Данный коэффициент свидетельствует о низкой эффективности вложения средств в пансионат ЗАО «Д/т «Актер».
Коэффициент рентабельности деятельности в <metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г. увеличился  на 0,015 и уменьшился в <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г. на 0,097 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г., что говорит о невысокой эффективности хозяйственной деятельности пансионата.
Коэффициент рентабельности услуги увеличился в 2004г. на 0,055 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г. и уменьшился в <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г. на 0,115 по сравнению с <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г., и это показывает низкую прибыльность хозяйственной деятельности пансионата ЗАО «Д/т «Актер» от основной деятельности.
Низкие коэффициенты рентабельности свидетельствуют о том, что значительно уменьшилась прибыль пансионата в <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г., что связано с увеличением затрат.
На основании обобщенного анализа финансово-хозяйственной деятельности пансионата ЗАО «Д/т «Актер» и сравнения с нормативными значениями можно сделать вывод, что предприятие недостаточно эффективно осуществляет свою деятельность. 
2.4. Анализ внутренней и внешней среды деятельности
пансионата ЗАО «Д/т «Актер»
Анализ внутренней среды дает возможности организации для прогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности.
Для анализа внутренней среды целесообразно применить модель «7s» МакКинси. Модель «7s» МакКинси – является эффективным и продуктивным инструментом для характеристики внутренней среды организации непроизводственной сферы. Данная модель представлена на рис.2.2.
Стратегией пансионата ЗАО «Д/т «Актер» является предоставление  клиентам мест для временного проживания и дополнительных сопутствующих услуг для удовлетворения их потребностей.
Сумма навыков проявляется в том, что персонал пансионата обладает преимущественно высшим образованием, специальными знаниями, навыками и опытом работы в данной сфере. 
<oval id="_x0000_s2323" o:regroupid=«4» strokeweight=«1pt»><oval id="_x0000_s2324" o:regroupid=«4» strokeweight=«1pt»><oval id="_x0000_s2325" o:regroupid=«4» strokeweight=«1pt»><oval id="_x0000_s2326" o:regroupid=«4» strokeweight=«1pt»><oval id="_x0000_s2327" o:regroupid=«4» strokeweight=«1pt»><oval id="_x0000_s2328" o:regroupid=«4» strokeweight=«1pt»><oval id="_x0000_s2329" o:regroupid=«4» strokeweight=«1pt»><line id="_x0000_s2330" from=«4107,3624» to=«5596,3805» o:regroupid=«4» strokeweight=«1pt»><line id="_x0000_s2331" from=«7706,3624» to=«8638,3985» o:regroupid=«4» strokeweight=«1pt»><line id="_x0000_s2332" from=«2668,5065» to=«3597,5786» o:regroupid=«4» strokeweight=«1pt»><line id="_x0000_s2333" from=«4467,4885» to=«5584,5786» o:regroupid=«4» strokeweight=«1pt»><line id="_x0000_s2334" from=«4646,4706» to=«7439,5964» o:regroupid=«4» strokeweight=«1pt»><line id="_x0000_s2335" from=«4827,4345» to=«9666,5786» o:regroupid=«4» strokeweight=«1pt»><line id="_x0000_s2336" from=«9686,5065» to=«10244,5786» o:regroupid=«4» strokeweight=«1pt»><line id="_x0000_s2337" from=«8067,5065» to=«8998,5786» o:regroupid=«4» strokeweight=«1pt»><line id="_x0000_s2338" from=«5728,4706» to=«8519,5786» o:regroupid=«4» strokeweight=«1pt»><line id="_x0000_s2339" from=«3927,4345» to=«8394,5605» o:regroupid=«4» strokeweight=«1pt»><img width=«550» height=«246» src=«dopb99754.zip» v:shapes="_x0000_s2322 _x0000_s2323 _x0000_s2324 _x0000_s2325 _x0000_s2326 _x0000_s2327 _x0000_s2328 _x0000_s2329 _x0000_s2330 _x0000_s2331 _x0000_s2332 _x0000_s2333 _x0000_s2334 _x0000_s2335 _x0000_s2336 _x0000_s2337 _x0000_s2338 _x0000_s2339"><shape id="_x0000_s2340" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f» o:regroupid=«4»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«633» height=«276» src=«dopb99755.zip» v:shapes="_x0000_s2340"> SHAPE  \* MERGEFORMAT <imagedata src=«22070.files/image133.wmz» o: croptop="-65521f" cropbottom=«65521f»><img width=«610» height=«274» src=«dopb99756.zip» v:shapes="_x0000_i1070">
Рис. 2.2. Модель МакКинси  «7s», характеризующая внутреннюю среду предприятия
Организационная структура пансионата ЗАО «Д/т «Актер» является линейно-функциональной.
Система ценностей отображается в разработанных и принятых в пансионате документов таких, как «Положение о внутреннем распорядке», «Положение о Мисхорском отделении» приказы пансионата и коллективные договоры. Эти документы доводятся до сознания всех работников пансионата.
Проблема повышения качества услуг в сфере туристского бизнеса является наиболее актуальной проблемой, поэтому в ЗАО «Д/т «Актер» для повышения системы качества предоставления услуг проводятся курсы повышения квалификации персонала, аттестации.
Состав персонала пансионата преимущественно состоит из сотрудников в возрасте от 30 до 50 лет. Следует отметить, что нет молодых специалистов, которые обучены новым и современным требованиям в области туризма.
Стиль руководства авторитарный, поскольку директор является организатором всей административной и финансово-хозяйственной деятельностью и ему непосредственно подчинены руководители отделов.
Изменения внешней среды оказывает серьезное влияние на управляемость организации.
Как показывает практика, угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно могут быть представлены следующими группами факторов: экономическая среда, политическая обстановка, технологическая среда, конкурентная среда, рыночная среда, географическая среда, социально-культурная среда международная среда.
Для анализа внешней среды используем модель М.Портера «5 сил» или «звезда Портера» (рис.2.3) и определим, что основными конкурентными силами в туротрасли являются:
ü  угроза появления новых конкурентов;
ü  угроза появления товаров и услуг заменителей;
ü  способность поставщиков торговаться;
ü  способность покупателей торговаться;
ü  соперничество между имеющимися конкурентами.
Большое влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, которые предоставляют однотипные услуги особенно в летний период. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Для этого они используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как низкие цены, более высокий уровень обслуживания клиентов и др.
<img width=«176» height=«68» src=«dopb99757.zip» alt=«Подпись: Угроза появления новых конкурентов» v:shapes="_x0000_s2341">  

<img width=«12» height=«51» src=«dopb99758.zip» v:shapes="_x0000_s2342"> 
<img width=«612» height=«236» src=«dopb99759.zip» v:shapes="_x0000_s2344 _x0000_s2345 _x0000_s2349 _x0000_s2343 _x0000_s2346 _x0000_s2348 _x0000_s2347">  

Рис.2.3. Модель М.Портера «5 сил»
Поскольку регион Большая Ялта имеет достаточно разветвленную инфраструктуру средств размещения, за счет этого возникает сильная конкуренция среди этих предприятий. Для повышения конкурентоспособности  пансионат ЗАО «Д/т «Актер» проводит работы по строительству новой виллы, которая будет соответствовать требованиям и желаниям клиентов.
Однако следует отметить, что сложность в сфере гостиничного хозяйства состоит в том, любая стратегия зависит от стратегий, используемых конкурентами и тех ресурсов, которые эти стратегии подкреплены. Необходимо выделить тот факт, что у ЗАО «Д/т «Актер» не хватает средств  в достаточной мере подкрепить свою стратегию.
Следующей конкурентной силой является – угроза появления новых конкурентов, поскольку новые фирмы стремятся завоевать лидирующие позиции. Применительно к ЗАО «Д/т «Актер» данная сила имеет место в связи с тем, что постоянно происходит строительство новых гостиниц, которые наиболее полно могут удовлетворить потребности клиентов, так как проводят эффективную рекламу, предлагают широкий ассортимент услуг и качественное обслуживание.
Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые организации всегда являются потребителями и поэтому поставщики имеют возможность оказывать влияние на эффективность их функционирования, поскольку от этого зависят цена, качество предоставляемой услуги. Основными поставщиками пансионата ЗАО «Д/т «Актер» являются Водоканал, Крымэнерго, предприятия предоставляющие продукты питания. Наиболее острой проблемой является проблема бесперебойной подачи воды особенно в летний период, так как Водоканал является монополистом в этой сфере, то проблему круглосуточной подачи воды трудно решить.
Поскольку покупатели определяют спрос, то не менее важной является конкурентная сила покупателей. Потребители могут удовлетворить свои потребности, обратившись к нескольким предприятиям и в этой связи необходимо предоставлять услуги более высокого качества, чем у конкурентов.
Важной силой в гостиничном хозяйстве является угроза появления услуг заменителей. Поскольку в регионе Большая Ялта присутствует возможность размещения туристов в частном секторе, где наряду  с высоким уровнем комфорта предоставляется питание, некоторым потребителям гораздо удобнее и выгоднее организовать свой отдых именно там.
На основе анализа внешней и внутренней среды проведем SWOT-анализ, поскольку для достижения поставленных целей руководству пансионата важно знать не только будущую нестабильность внешней среды, но и потенциальные возможности, а также слабые стороны санатория.
Внутренние сильные стороны позволяют пансионату воспользоваться возможностями внешней среды, а слабые стороны указывают на возможные опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не примет соответствующих мер.
SWOT – анализ позволяет определить состояние пансионата по следующим факторам:
ü  сильные стороны пансионата по отношению к внешней среде;
ü  слабости по отношению к факторам внешней среды;
ü  возможности, которые предоставляет внешняя среда;
ü  угрозы, которые исходят из внешней среды.
В табл. 2.3 приведены сильные и слабые, благоприятные возможности и потенциальные внешние угрозы ЗАО «Дом творчества «Актер».
Таблица 2.3
SWOT –анализ ЗАО «Дом творчества «Актер»
Внутренние
сильные стороны (S)
Внутренние
 слабые стороны (W)
Благоприятный имидж пансионата
Слабая маркетинговая политика
Четко сформулированная стратегия: увеличение ассортимента предлагаемых услуг (имеется парковая и пляжная зоны), улучшение качества обслуживания
Медленная замена старого оборудования, слабая политика продвижения услуги и слабая реклама
Средняя стоимость предлагаемых услуг по сравнению с конкурентами, 5-10% скидка постоянным клиентам, группам
Наем персонала на сезон, что отрицательно влияет на эффективность деятельности пансионата
Благоприятные возможности (О)
Внешние угрозы (Т)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей
Проблема заполняемости санатория в весенне-осенний период года
Расширение диапазона возможных услуг
Вхождение на рынок мощного конкурента
Расширение номерного фонда
Изменение во вкусах и предпочтениях потребителей
Из приведенного выше анализа можно выделить следующие серьезные проблемы для ЗАО «Дом творчества «Актер»: слабая маркетинговая и рекламная политика, проблема сезонности, медленная замена старого оборудования.
К сильным сторонам пансионата можно отнести:
ü Благоприятный имидж пансионата;
ü Средняя стоимость предлагаемых услуг по сравнению с конкурентами;
ü 5-10% скидка индивидуальным клиентам и группам;
ü  Имеется парковая зона и собственный пляж;
     К слабым сторонам пансионата можно отнести:
Ø  Слабая маркетинговая политика;
Ø  Медленная замена старого  оборудования;
Ø  Слабая политика продвижения услуги и слабая реклама;
Ø  Отсутствие медицинской базы;
Ø  Наем персонала на сезон, что отрицательно влияет на эффективность деятельности пансионата.
К внешним угрозам можно отнести:
§  заполняемость пансионата в весенне-осенний период года;
§  вхождение на рынок мощного конкурента;
§  изменение во вкусах и предпочтениях потребителей;
Значительной проблемой для пансионата является сезонность. В несезон  заполняемость номерного фонда на много ниже, чем в сезон, поэтому некоторые корпуса приходится полностью закрывать.
К благоприятным возможностям отнесем:
·      возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;
·      расширение диапазона возможных услуг;
·      расширение номерного фонда.
Таким образом, ориентация пансионата на миссию и достижение поставленных целей зависит от того, насколько руководство может оценивать внутреннее состояние предприятия и будущее изменение факторов внешней среды.
Анализ этих характеристик представляет собой процесс, с помощью которого можно оценить изменения во внешней среде и проанализировать внешние возможности и угрозы для предприятия при достижении поставленных целей. Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо определить внутренние слабые и сильные стороны пансионата и делать упор на сильную его сторону. Эта оценка проводится с помощью SWOT – анализа. Полученные оценки позволят предприятию разработать стратегический план, определяющий направление и способы достижения поставленных целей.
2.5. Оценка конкурентных преимуществ ЗАО «Д/т «Актер»
В 1.3. нашей магистерской дипломной работе нами была дана методика определения конкурентных преимуществ предприятий гостиничного типа и необходимо дать оценку конкурентным преимуществам анализируемого предприятия. Рассчитаем уровень качества управления организацией, используя данные табл.2.4.
Таблица 2.4
Исходные данные для расчета уровня качества системы управления пансионатом ЗАО «Д/т «Актер»
Факторы качества системы управления
Весомость фактора (αі)
Значение факторов
нормативное
Фактическое
1
2
3
4
Удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, %
0,30
0,1
—
Количество и глубина применяемых к управлению научных подходов
0,25
20
7
Средняя образованность всего персонала, лет
0,20
20
10
    продолжение
--PAGE_BREAK--Продолжение табл. 2.4.
1
2
3
4
Текучесть управленческого персонала организации, %
0,15
12
15
Уровень автоматизации управления организацией, доли единицы
0,10
0,80
0,60
Подставив данные из табл.2.4. в формулу (2) получим:
К упр =  0,25* 7/20 + 0,20*10/15 + 0,15*15/12 + 0,1*0,60/0,8 = 0,48
        
При расчете влияния на качество текучести управленческого персонала нормативное значение фактора поделено на фактическое, поскольку с увеличением текучести качество в принципе снижается.
Расчет уровня качества системы управления ниже норматива на 52%. В этой связи все факторы качества необходимо улучшать. Но особо необходимо обращать внимание на низкое качество управленческого решения, принимаемое на основе поверхностного изучения научных подходов к управлению.
Целесообразно оценить конкурентные преимущества пансионата ЗАО «Д/т «Актер» и сравнить их с предприятиями-конкурентами.
Определим весомость факторов конкурентного преимущества:
1.    качество обслуживания клиентов – 0,2;
2.    цена – 0,2;
3.    состояние материально-технической базы – 0,1;
4.    месторасположение – 0,1;
5.    имидж – 0,1;
6.    маркетинг (реклама) – 0,1;
7.    качество питания – 0,1;
8.    широкий спектр услуг – 0,1
Оценивать факторы конкурентного преимущества предлагаем от 1 до 10 баллов.
         Таблица 2.4
Конкурентные преимущества пансионата ЗАО «Д/т «Актер» и его конкурентов
Фактор
Удельный вес
Пансионат «Донбасс»
Пансионат «Прибрежный»
Пансионат «Актер»
Пансионат «Времена года»
1
2
3
4
5
6
1. Качество обслуживания клиентов
0,2
1,2
1,4
1,6
2,0
2. Цена
0,2
1,2
1, 4
1,4
1,8
3. Состояние материально-технической базы
0,1
0,5
0,7
0,8
0,9
4.Место-расположение
0,1
0,5
0,7
0,7
0,7
5. Имидж
0,1
0.5
0,7
0,8
0,9
6. Маркетинг (реклама)
0,1
0,6
0,7
0,7
0,9
7. Качество питания
0,1
0,7
0,8
0,8
0,8
8. Широкий спектр услуг
0,1
0,6
0,7
0,7
0,8
Итого:
1
5,8
7,1
7,5
8,8
Конкурентное преимущество в качестве обслуживания клиентов является основным в гостиничном хозяйстве и в этой связи следует отметить, что вес этого преимущества у пансионата  ЗАО «Д/т «Актер» значительный по сравнению с такими конкурентами как пансионаты «Донбасс» и «Прибрежный», однако,  он значительно меньше, чем у пансионата «Времена года».
Состояние материально-технической базы пансионата ЗАО «Д/т «Актер» намного лучше, чем у пансионата «Донбасс», и наравне с пансионатом «Прибрежный», однако следует отметить, что происходит медленная замена старого оборудования в анализируемом пансионате. Необходимо выделить хорошее состояние материально-технической базы пансионата «Времена года».
Месторасположение пансионата ЗАО «Д/т «Актер» очень выгодное, поскольку он расположен в парковой зоне на берегу моря, имеет собственный пляж и, но немного далеко от центра города.
         Пансионат ЗАО «Д/т «Актер» принимает участие в различных международных выставках, ярмарках, которые проводятся  в Москве, Киеве. Выпускает брошюры, дает рекламу на телевидении, но в основном ориентированную на клиентов из России, Донецка, Днепропетровска.
Имидж у пансионата благоприятный, однако, о нем мало кому известно. Пансионат предлагает рационально-сбалансированное 3-х разовое питание с заказными блюдами, что учитывает характер и особенности различных категорий отдыхающих, свежие фрукты и овощи подаются круглый год.
         Пансионат предлагает довольно широкий спектр услуг – массаж, пользование пляжем, питание, возможность проведения различных конференций, банкетов празднований,  однако совсем нет медицинской базы.
Общий вес конкурентных преимуществ пансионата ЗАО «Д/т «Актер» составляет 7,5, тогда как  у его конкурентов пансионата «Донбасс» -  5,8, пансионата «Прибрежный» — 7,1. Однако наибольший вес у пансионата «Времена года» — 8,8.
Поскольку основной поток туристов приходится на летний период года, то можно сделать вывод, что пансионат ЗАО «Д/т «Актер» имеет главное конкурентное преимущество – собственный пляж. Также следует отметить, что необходимо поддерживать имеющиеся, то есть необходимо улучшить состояние материально-технической базы пансионата, поскольку  коэффициент износа составляет 0,5  и развивать новые конкурентные преимущества для повышения эффективности деятельности данного предприятия.
В этой связи на основе проведенного анализа пансионата ЗАО «Д/т «Актер» необходимо разработать такие мероприятия, которые позволили бы данному предприятию существенно улучшить свои конкурентные преимущества, а также сформировать новые для повышения эффективности своей деятельности.

РАЗДЕЛ 3
 НАПРАВЛЕНИЯ РОСТА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В ПАНСИОНАТЕ ЗАО «Д/т «Актер»
3.1. Характеристика проектных мероприятий по росту конкурентных   преимуществ в исследуемом пансионате
В теоретическом разделе настоящей магистерской дипломной работы была определена сущность конкурентной борьбы, которая заключается в том, что деятельность многочисленных предприятий гостиничного типа  направляется в единое русло – предоставление услуг более высокого качества. В конкурентной борьбе побеждает тот, кто лучше удовлетворяет интересы потребителей, поэтому каждое предприятие должно стремиться к развитию конкурентных преимуществ, лучших, чем у его конкурентов, то есть к приумножению ключевых факторов успеха.
Во втором разделе работы были выявлены проблемы относительно уровня конкурентоспособности исследуемого пансионата. В этой связи для повышения уровня конкурентоспособности пансионата ЗАО «Д/т «Актер», а также для усиления конкурентных преимуществ данной организации необходимо провести следующие мероприятия:
ü  Проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций – I мероприятие;
ü  Введение должности начальника службы маркетинга и рекламы – II мероприятие;
ü  Обновление сайта в глобальной сети Интернет – III мероприятие;
ü  Создание собственного автопарка для осуществления трансферта Симферополь – Ялта, Ялта – Симферополь – IV мероприятие;
ü  Создание детской игровой комнаты – V мероприятие.
Представим характеристику сформулированных предложений по росту конкурентных преимуществ в пансионате ЗАО «Д/т «Актер».
Первое проектное мероприятие – проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций.
Поскольку  организации сферы услуг должны обращать особое внимание на качество работы персонала, то необходимо эффективно обучать и мотивировать служащих, работающих с клиентами, а также весь обслуживающий персонал к работе в команде и удовлетворению запросов потребителей.
Для предоставления услуг высокого качества можно использовать программу для персонала, которая охватывает следующие этапы:
ü  Индивидуальное развитие. Обучение навыкам нового менеджмента с использованием справочников, технических знаний;
ü  Тренинг. Необходимо проводить обучающие курсы по развитию менеджмента;
ü  Планирование человеческих ресурсов, то есть планировать дальнейшее продвижение по служебной лестнице персонала;
ü  Стандарты исполнения, то есть необходимо разработать комплекс буклетов для инструктирования работников как вести себя с гостями в различных ситуациях;
ü  Карьерное продвижение. Программа продвижения по служебной лестнице с увеличением мастерства и обязанностей дает возможность роста на предприятии.
Персонал, непосредственно работающий с гостями, должен обладать такими чертами, как:
Ø  компетентность;
Ø  вежливость;
Ø  умение вызвать доверие клиентов;
Ø  чуткость;
Ø  коммуникабельность.
В случае работы с иностранными группами туристов важнейшим является знание одного или двух языков у персонала, например, английского и немецкого.
Очень важно, чтобы персонал всегда был в хорошем расположении духа независимо от его настроения, был гостеприимным. Следует стремиться к тому, чтобы вызвать у гостей пансионата  чувство, что им действительно здесь рады, чтобы они еще и еще хотели бы вернуться именно в этот пансионат.
Персонал должен обладать знаниями всех достопримечательностей Крыма, чтобы посоветовать клиенту, что можно посетить и посмотреть – ведь Крым обладает очень большим природным, историческим и культурным наследием.
Успешное выполнение заданий повышения конкурентоспособности пансионата, оперативности и эффективности поведения на рынке, своевременное выявление потенциально возможных конкурентов, обеспечение многовариантных плановых и финансовых расчетов, управление производственными запасами обусловливает необходимость разработки  и внедрения интегрированной системы корпоративного управления принятий решений.
Предложив услуги более высокого качества, пансионат ЗАО «Д/т «Актер» получит устойчивое конкурентное преимущество, которое приведет к увеличению продаж и росту прибыли и в этой связи необходимо систематически проводить аттестацию, которая позволяет отследить изменения в работе сотрудников, поскольку каждый из них непосредственно участвует в производстве услуги.
Второе проектное мероприятие – введение должности начальника службы маркетинга и рекламы.
Так как начальник службы приема и размещения выполняет функции специалиста  по маркетингу и рекламе, то целесообразным является введение должности начальника службы маркетинга и рекламы. Вследствие реализации данного предложения организационная структура управления пансионата ЗАО «Д/т «Актер» будет иметь следующий вид (см. рис.3.1).
Введение должности начальника службы маркетинга и рекламы предполагает необходимость разработки должностной инструкции. Предполагается следующее содержание такой инструкции.
Должностная инструкция начальника службы маркетинга и рекламы.
1.     Общие положения
Начальник службы маркетинга и рекламы относится к профессиональной группе «Руководители». Назначение на должность и увольнение с нее осуществляется приказом директора предприятия. Начальник службы маркетинга и рекламы непосредственно подчиняется директору пансионата ЗАО «Д/т «Актер».
2.       Задачи и обязанности
Начальник службы маркетинга и рекламы:
1. Организует комплексное изучение и анализ отечественных и зарубежных рынков, перспектив их развития с целью получения информации о соотношении спроса и предложения, уровне цен на туристские услуги, возможных заказах, развитии предприятий-конкурентов, стратегии и тактике их деятельности, реакции на появление новой услуги.
2. Осуществляет разработку кратко-, средне- и долгосрочной стратегии маркетинговой деятельности, ориентирует руководство на выполнение требований потребителей в отношении предоставляемых услуг.
3.     Организует исследования потребительского свойства услуг и факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на услугу пансионата, рыночной конъюнктуры.
4. Разрабатывает рекомендации по усовершенствованию ассортимента и качества предлагаемых услуг, обоснованности и целесообразности разработки новой услуги, ориентированной на удовлетворение потребностей потребителей.
5.     Определяет стратегию и тактику продвижения и продажи услуг предприятия.
6. Организует работы по анализу эффективности использования каналов сбыта, наиболее эффективных форм и методов реализации услуг, услуг посредников.
7.         Принимает участие в организации выставок, ярмарок, рекламировании пансионата на внутреннем и внешнем рынках, распространении информации о своем предприятии и услуг, которые оно предоставляет.
8.         Принимает участие во внесении соответствующих корректив деятельности пансионата в случае изменения внешней среды или сталкивания с определенными проблемами, в разработке мероприятий защиты от конкурентов.
9.         Осуществляет организацию сбыта услуг в соответствии с плановыми задачами и заключенными договорами.
10.    Обеспечивает участие в выполнении работ в отношении изучения спроса на услуги пансионата, получение заказов, согласования условий и заключения договоров.
11.    Осуществляет разработку и внедрение стандартов качества предоставления услуг.
12.    Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за предоставленные услуги.
13.    Принимает участие в рассмотрении претензий клиентов, поступающих на предприятие, а также претензий за нарушение договоров.
3. Права
Начальник службы маркетинга и рекламы имеет право:
1.       Ознакомиться с проектами решений руководства предприятия, что касается службы маркетинга.
2.       Выносить на рассмотрение руководства пансионата предложений по улучшению деятельности службы маркетинга.
3.     Просить и получать от руководителей структурных подразделений пансионата и работников информацию и документы, необходимые для выполнения своих служебных обязанностей.
4.     В пределах своей компетенции подписывать документы.
5.     Осуществлять взаимодействие с руководителями всех структурных подразделений пансионата.
<shape id="_x0000_s2351" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f» o:regroupid=«10»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><rect id="_x0000_s2352" o:regroupid=«10»><img width=«614» height=«495» src=«dopb99760.zip» v:shapes="_x0000_s2350 _x0000_s2351 _x0000_s2352"><rect id="_x0000_s2353" o:regroupid=«11» strokeweight=«2.25pt»><img width=«113» height=«63» src=«dopb99761.zip» alt=«Подпись: Служба маркетинга и рекламы» v:shapes="_x0000_s2353"><rect id="_x0000_s2354" o:regroupid=«11»>  <rect id="_x0000_s2355" o:regroupid=«11»>  <line id="_x0000_s2356" from=«45.6pt,119.85pt» to=«65.55pt,119.85pt» o:regroupid=«11» strokeweight=«2.25pt»><img width=«30» height=«4» src=«dopb99762.zip» v:shapes="_x0000_s2356"><line id="_x0000_s2357" from=«48.45pt,119.85pt» to=«48.85pt,181.4pt» o:regroupid=«11» strokeweight=«2.25pt»><img width=«4» height=«86» src=«dopb99763.zip» v:shapes="_x0000_s2357"><rect id="_x0000_s2358" o:regroupid=«11»>  <rect id="_x0000_s2359" o:regroupid=«11» strokeweight=«4.5pt»><img width=«491» height=«46» src=«dopb99764.zip» alt=«Подпись: Общее собрание акционеров» v:shapes="_x0000_s2359"><line id="_x0000_s2360" from=«66.8pt,263.85pt» to=«66.85pt,288.6pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«35» src=«dopb99765.zip» v:shapes="_x0000_s2360"><line id="_x0000_s2361" from=«322.65pt,164.9pt» to=«322.7pt,263.85pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«134» src=«dopb99766.zip» v:shapes="_x0000_s2361"><line id="_x0000_s2362" from=«265.65pt,65.95pt» to=«265.65pt,164.9pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«134» src=«dopb99767.zip» v:shapes="_x0000_s2362"><line id="_x0000_s2363" from=«56.35pt,65.95pt» to=«445.4pt,66pt» o:regroupid=«11»><img width=«521» height=«2» src=«dopb99768.zip» v:shapes="_x0000_s2363"><line id="_x0000_s2364" from=«64.15pt,164.9pt» to=«64.15pt,181.4pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«24» src=«dopb99769.zip» v:shapes="_x0000_s2364"><line id="_x0000_s2365" from=«64.15pt,164.9pt» to=«469.25pt,164.95pt» o:regroupid=«11»><img width=«542» height=«2» src=«dopb99770.zip» v:shapes="_x0000_s2365"><line id="_x0000_s2366" from=«212.95pt,164.9pt» to=«213pt,181.4pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«24» src=«dopb99771.zip» v:shapes="_x0000_s2366"><line id="_x0000_s2367" from=«66.8pt,263.85pt» to=«421.9pt,263.9pt» o:regroupid=«11»><img width=«476» height=«2» src=«dopb99772.zip» v:shapes="_x0000_s2367"><line id="_x0000_s2368" from=«422.7pt,263.1pt» to=«422.7pt,287.85pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«35» src=«dopb99773.zip» v:shapes="_x0000_s2368"><line id="_x0000_s2369" from=«340.55pt,263.85pt» to=«340.55pt,288.6pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«35» src=«dopb99774.zip» v:shapes="_x0000_s2369"><rect id="_x0000_s2370" o:regroupid=«11»>  <line id="_x0000_s2371" from=«258.1pt,263.85pt» to=«258.15pt,288.6pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«35» src=«dopb99775.zip» v:shapes="_x0000_s2371"><rect id="_x0000_s2372" o:regroupid=«11»>  <line id="_x0000_s2373" from=«192.1pt,263.85pt» to=«192.15pt,288.6pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«35» src=«dopb99775.zip» v:shapes="_x0000_s2373"><rect id="_x0000_s2374" o:regroupid=«11»>  <line id="_x0000_s2375" from=«134.4pt,263.85pt» to=«134.45pt,288.6pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«35» src=«dopb99776.zip» v:shapes="_x0000_s2375"><rect id="_x0000_s2376" o:regroupid=«11»>  <rect id="_x0000_s2377" o:regroupid=«11»>  <line id="_x0000_s2378" from=«56.35pt,65.95pt» to=«56.5pt,82.45pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«24» src=«dopb99777.zip» v:shapes="_x0000_s2378"><rect id="_x0000_s2379" o:regroupid=«11»>  <line id="_x0000_s2380" from=«468.85pt,164.9pt» to=«468.9pt,181.4pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«24» src=«dopb99778.zip» v:shapes="_x0000_s2380"><line id="_x0000_s2381" from=«416.6pt,164.9pt» to=«416.65pt,181.4pt» o:regroupid=«11»><img width=«3» height=«24» src=«dopb99779.zip» v:shapes="_x0000_s2381"><rect id="_x0000_s2382" o:regroupid=«11»>  <line id="_x0000_s2383" from=«350.55pt,162pt» to=«350.55pt,180pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«26» src=«dopb99780.zip» v:shapes="_x0000_s2383"><rect id="_x0000_s2384" o:regroupid=«11»>  <line id="_x0000_s2385" from=«283.45pt,164.9pt» to=«283.5pt,181.4pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«24» src=«dopb99771.zip» v:shapes="_x0000_s2385"><rect id="_x0000_s2386" o:regroupid=«11»>  <line id="_x0000_s2387" from=«139.8pt,164.9pt» to=«139.9pt,181.4pt» o:regroupid=«11»><img width=«3» height=«24» src=«dopb99781.zip» v:shapes="_x0000_s2387"><line id="_x0000_s2388" from=«414.05pt,65.95pt» to=«414.15pt,115.45pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«68» src=«dopb99782.zip» v:shapes="_x0000_s2388"><line id="_x0000_s2389" from=«445.35pt,65.95pt» to=«445.45pt,82.45pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«24» src=«dopb99783.zip» v:shapes="_x0000_s2389"><line id="_x0000_s2390" from=«365.25pt,65.95pt» to=«365.35pt,82.45pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«24» src=«dopb99784.zip» v:shapes="_x0000_s2390"><line id="_x0000_s2391" from=«291.05pt,65.95pt» to=«291.15pt,82.45pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«24» src=«dopb99785.zip» v:shapes="_x0000_s2391"><line id="_x0000_s2392" from=«241.65pt,65.95pt» to=«241.7pt,82.45pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«24» src=«dopb99786.zip» v:shapes="_x0000_s2392"><line id="_x0000_s2393" from=«189.5pt,65.95pt» to=«189.55pt,82.45pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«24» src=«dopb99787.zip» v:shapes="_x0000_s2393"><line id="_x0000_s2394" from=«119pt,65.95pt» to=«119.1pt,82.45pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«24» src=«dopb99788.zip» v:shapes="_x0000_s2394"><rect id="_x0000_s2395" o:regroupid=«11»>  <rect id="_x0000_s2396" o:regroupid=«11»>  <rect id="_x0000_s2397" o:regroupid=«11»>  <rect id="_x0000_s2398" o:regroupid=«11»>  <rect id="_x0000_s2399" o:regroupid=«11»>  <rect id="_x0000_s2400" o:regroupid=«11»>  <rect id="_x0000_s2401" o:regroupid=«11»>  <line id="_x0000_s2402" from=«233.4pt,49.45pt» to=«233.4pt,65.95pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«24» src=«dopb99789.zip» v:shapes="_x0000_s2402"><rect id="_x0000_s2403" o:regroupid=«11» strokeweight=«3pt»><img width=«106» height=«41» src=«dopb99790.zip» alt=«Подпись: Директор» v:shapes="_x0000_s2403"><line id="_x0000_s2404" from=«233.4pt,8.25pt» to=«233.45pt,24.75pt» o:regroupid=«11»><img width=«2» height=«24» src=«dopb99791.zip» v:shapes="_x0000_s2404"> SHAPE  \* MERGEFORMAT <imagedata src=«22070.files/image170.wmz» o: croptop="-65521f" cropbottom=«65521f»><img width=«710» height=«481» src=«dopb99792.zip» v:shapes="_x0000_i1071">Рис.3.1. Предлагаемая организационная структура управления
ЗАО «Дом творчества «Актер»
4. Ответственность
Начальник службы маркетинга и рекламы несет ответственность:
1.   За ненадлежащее исполнение своих служебных обязанностей, которые предусмотрены данной инструкцией, — в пределах, предусмотренных действующим законодательством Украины о труде.
2.   За правонарушения в процессе осуществления своей деятельности, — в рамках, предусмотренных действующим административным, криминальным и гражданским законодательством Украины.
    продолжение
--PAGE_BREAK--    продолжение
--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--Нельзя не отметить тот факт, что в Украине сформировалась цепь дорогих отелей, которые объединены единым инвестором, — киевский «Премьер-Палас», ялтинская «Ореанда», львовский «Днепр».
Учитывая разнообразие средств размещения туристов важной задачей представляется создание четкой их типологии и разработки соответствующих базовых требований к каждому из них.
В основных направлениях деятельности Кабинета Министров Украины в туристской сфере было предусмотрено создание эффективной системы категоризации и обязательной сертификации средств размещения туристов. Обязательная сертификация проводится на предмет соответствия критериям безопасности – пожарной, санитарной, строительным стандартам.
Потенциальный клиент должен четко понимать, какого рода услуг ему предлагают. Именно поэтому в настоящее время очень актуальна задача определения всех средств размещения и разработка на основе международного опыта единых критериев, как в определении категории номеров, так и классификации всей гостиничной инфраструктуры, включая пансионаты, дома отдыха, санатории, кемпинги, лагеря и т.д.
Формирование единых подходов к оценке категорий гостиничных заведений и стандартов качества определенных типов гостиничных услуг могли бы привести к созданию национальных гостиничных цепочек. Это может стать одним из факторов конкурентоспособности национального туристского продукта, поскольку создание гостиничной цепочки может иметь определенные преимущества за счет консолидации рекламного бюджета и большей эффективности маркетинговой схемы.
Также на развитие гостиничного хозяйства влияет политико-экономическая и законодательная нестабильность, поскольку после ликвидации льгот для  свободно-экономических зон и территорий приоритетного развития некоторые компании объявили о замораживании нескольких гостиничных проектов в Крыму. Одним из первоочередных вопросов является упрощение землеотвода под строительство гостиниц.
В гостиничном хозяйстве в настоящее время наиболее острой является проблема качества, поскольку в большинстве гостиниц и санаториев стандарты качества пока еще далеки от международных стандартов.
Полноценное развитие экономики в Украине возможно только при принятии отечественной стратегии обеспечения качества, а также необходимо привести ее в движение.
Актуальной проблемой в индустрии гостеприимства является подготовка кадров, поскольку качество гостиничной услуги в большей степени зависит от человеческого фактора. Следует отметить, что гостиницы, нацеленные на достижение превосходного качества обслуживания клиентов, постоянно проводят тренинги и переподготовку кадров, различные аттестации.
Также необходимо отметить качество питания, поскольку именно питание в гостиницах, пансионатах, санаториях влияет на впечатление клиента от отдыха.
Наряду с существующими проблемами в гостиничном хозяйстве все же строятся, обновляются предприятия сферы услуг, восстанавливаются памятники старины и национальные традиции, а главной из них является традиция – гостеприимства.
Подчеркнем тот факт, что само гостиничное хозяйство является как бы сферой, в которой в свою очередь имеет место известная специфика конкурентных преимуществ гостиниц.
Поскольку в подразделе 1.1 нашей магистерской дипломной работе была представлена сущность и видовая структура конкурентных преимуществ, а в данном подразделе предпримем попытку представить эту видовую структуру, но уже через призму специфических черт, характерных для предприятий и фирм гостиничного хозяйствования, и представим ее в виде рис.1.4.
<rect id="_x0000_s1143" o:regroupid=«6» strokeweight=«3pt»><rect id="_x0000_s1144" o:regroupid=«6» strokeweight=«4.5pt»><line id="_x0000_s1145" from=«4180,6864» to=«4863,7404» o:regroupid=«6»><line id="_x0000_s1146" from=«7941,6864» to=«8739,7404» o:regroupid=«6»><line id="_x0000_s1147" from=«2299,7584» to=«2697,7584» o:regroupid=«6»><line id="_x0000_s1148" from=«2273,7614» to=«2274,12294» o:regroupid=«6»><rect id="_x0000_s1149" o:regroupid=«6» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1150" from=«2299,8484» to=«2527,8484» o:regroupid=«6»><rect id="_x0000_s1151" o:regroupid=«6» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1152" from=«2299,9384» to=«2527,9384» o:regroupid=«6»><rect id="_x0000_s1153" o:regroupid=«6» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1154" from=«2299,10105» to=«2527,10105» o:regroupid=«6»><rect id="_x0000_s1155" o:regroupid=«6» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1156" from=«2299,10824» to=«2527,10824» o:regroupid=«6»><rect id="_x0000_s1157" o:regroupid=«6» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1158" from=«2299,11545» to=«2527,11545» o:regroupid=«6»><rect id="_x0000_s1159" o:regroupid=«6» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1160" from=«2299,12264» to=«2527,12264» o:regroupid=«6»><line id="_x0000_s1161" from=«6605,7584» to=«7257,7584» o:regroupid=«6»><line id="_x0000_s1162" from=«6630,7584» to=«6631,14814» o:regroupid=«6»><rect id="_x0000_s1163" o:regroupid=«6» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1164" from=«6629,8665» to=«6972,8665» o:regroupid=«6»><rect id="_x0000_s1165" o:regroupid=«6» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1166" from=«6629,9565» to=«6972,9565» o:regroupid=«6»><rect id="_x0000_s1167" o:regroupid=«6» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1168" from=«6629,10284» to=«6972,10285» o:regroupid=«6»><rect id="_x0000_s1169" o:regroupid=«6» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1170" from=«6629,11184» to=«6972,11184» o:regroupid=«6»><rect id="_x0000_s1171" o:regroupid=«6» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1172" from=«6629,11905» to=«6972,11905» o:regroupid=«6»><rect id="_x0000_s1173" o:regroupid=«6» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1174" from=«6629,12805» to=«6972,12805» o:regroupid=«6»><rect id="_x0000_s1175" o:regroupid=«6» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1176" from=«6629,13525» to=«6972,13525» o:regroupid=«6»><rect id="_x0000_s1177" o:regroupid=«6» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1178" from=«6662,14274» to=«7003,14275» o:regroupid=«6»><rect id="_x0000_s1179" o:regroupid=«6» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1180" from=«6605,14814» to=«6946,14815» o:regroupid=«6»><rect id="_x0000_s1181" o:regroupid=«6» strokeweight=«3pt»><img width=«596» height=«602» src=«dopb99673.zip» v:shapes="_x0000_s1142 _x0000_s1143 _x0000_s1144 _x0000_s1145 _x0000_s1146 _x0000_s1147 _x0000_s1148 _x0000_s1149 _x0000_s1150 _x0000_s1151 _x0000_s1152 _x0000_s1153 _x0000_s1154 _x0000_s1155 _x0000_s1156 _x0000_s1157 _x0000_s1158 _x0000_s1159 _x0000_s1160 _x0000_s1161 _x0000_s1162 _x0000_s1163 _x0000_s1164 _x0000_s1165 _x0000_s1166 _x0000_s1167 _x0000_s1168 _x0000_s1169 _x0000_s1170 _x0000_s1171 _x0000_s1172 _x0000_s1173 _x0000_s1174 _x0000_s1175 _x0000_s1176 _x0000_s1177 _x0000_s1178 _x0000_s1179 _x0000_s1180 _x0000_s1181"><shape id="_x0000_s1182" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f» o:regroupid=«1»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«635» height=«624» src=«dopb99674.zip» v:shapes="_x0000_s1182"> SHAPE  \* MERGEFORMAT <imagedata src=«22070.files/image008.wmz» o: croptop="-1" cropbottom=«1»><img width=«633» height=«623» src=«dopb99675.zip» v:shapes="_x0000_i1025">Рис.1.4. Конкурентные преимущества предприятий гостиничного типа
Как отмечалось в подразделе 1.1., конкурентные преимущества бывают внешние и внутренние. В этой связи  необходимо выделить следующие внешние конкурентные преимущества применительно к предприятиям гостиничного типа, такие как:
ü  законодательство;
ü   конкурентоспособность региона;
ü  инфраструктура региона;
ü  сила конкуренции;
ü  доля рынка;
ü  количество конкурирующих субъектов.
Внутренними конкурентными преимуществами гостиницами могут являться: месторасположение, историческая ценность здания, отличное или близкое к идеальному состояние материально-технической базы, высокий уровень качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых услуг, относительно низкий уровень цен, персонал, программа поощрения постоянных клиентов, торговая марка или имидж гостиницы, реклама, качество питания.
Однако в качестве параметров, описывающих позиционирование выбирают те, которые имеют наибольшую важность для потребителя. Чем большим весом обладает заданное конкурентное преимущество в точки зрения потребителя, тем более эффективным может оказаться позиционирование.
Выделим наиболее важные конкурентные преимущества гостиниц: месторасположение, состояние материально-технической базы, высокий уровень качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых услуг, торговая марка или имидж, цена.
Месторасположение гостиницы может являться серьезным конкурентным преимуществом, которым следует пользоваться, чтобы выделиться на своем рынке среди гостиниц-конкурентов. В курортных городах наибольшим спросом будут пользоваться гостиницы расположенные, либо в центре города, либо близко к морю. В бизнес городах наиболее востребованы гостиницы, которые находятся вблизи сетей транспортного сообщения. Если же гостиница не может использовать выгоды от своего месторасположения, ей, как правило, приходится делать акцент на другие преимущества для привлечения клиентуры.
Большинство гостиниц стараются предлагать свои продукты с характеристиками и дизайном лучше, чем у конкурентов. Вновь построенные гостиницы стараются обратить внимание потребителей на безупречное состояние материально-технической базы, — на выделении этого преимущества основана практически вся рекламная компания отелей в первые несколько лет их существования или реконструкции. Конкурентным преимуществом, однако, является не только качественное состояние материально-технической базы гостиницы, но и ее предметный и функциональный аспекты – площадь и обстановка гостевых номеров, общественных помещений, техническая обеспеченность гостиницы и т.д. В данном случае важную роль могут сыграть казалось бы не самые значительные детали – площадь номера, размер и тип кровати, количество полотенец в ванной комнате, наличие дополнительного одеяла, спектр технического оборудования в бизнес-центре гостиницы, степень оснащенности тренажерами фитнесс-центра, размер бассейна и т.п. Все эти детали в совокупности могут сформировать достаточно сильное конкурентное преимущество гостинице, которое также необходимо учитывать при организации его позиционирования.
Поскольку аспект качества обслуживания является основном в гостиничном бизнесе, то именно качество будет основным конкурентным преимуществом в данной сфере. Практически любая современная гостиница должна стремиться превысить ожидания своих потребителей в уровне обслуживания, характерным для своей классификации. Многие отели успешно используют стратегию наращивания вверх продуктового ассортимента, открывая отдельные этажи, где за небольшую доплату гостям предлагается более высокий уровень сервиса – улучшенные номера, отдельная регистрация и расчетные этажи, комнаты для проведения встреч и переговоров и т.д.
На сегодняшний день некоторые отели стараются персонифицировать свой сервис, вводя в штат должность менеджера по работе с гостями, задачей которого является более эффективное удовлетворение индивидуальных потребностей гостей. Это способствует сокращению времени обслуживания, более оперативному решению проблем гостя, повышению внимания к нему со стороны персонала отеля, что в конечном итоге приводит к увеличению его доходов. Таким образом, значительным конкурентным преимуществом любой гостиницы является более широкий по сравнению с конкурентами спектр предоставляемых услуг. При этом любая новая качественная услуга, создающая дополнительные удобства для гостя будет им по достоинству оценена.
В некоторых случаях положительного имиджа или репутации гостиницы бывает достаточно для того, чтобы привлечь клиентов к сотрудничеству. Большим преимуществом отеля является его принадлежность к известной международной гостиничной цепи, поддерживающей стандарты обслуживания на высоком уровне. Для того, чтобы завоевать репутацию некоторые гостиницы могут присоединиться к маркетинговым группам, что положительно сказывается на имидже этих гостиниц.
К менее важным конкурентным преимуществам гостиниц можно отнести: историческая ценность здания гостиницы, персонал, программа поощрения постоянных гостей, реклама и маркетинг, качество питания.
Многие отели являются памятниками архитектуры, истории и отличаются великолепием своего прошлого. Историческая ценность, атмосфера архитектуры прошлого в гостинице привлекает иностранцев и почитателей истории, являясь ее серьезным конкурентным преимуществом, которое гостиницам-новосторойкам перенять или скопировать просто невозможно.
Известно, в гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача – создавать атмосферу гостеприимства, в которой все гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших сотрудников-профессионалов в отрасли и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Для достижения конкурентного преимущества необходим тщательный отбор персонала, планирование программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Вместе с тем, существует проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития гостиниц. Поскольку понимание сути нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться на чужом опыте, заторможенность установления эффективных коммуникаций, игнорирование необходимости управления знаниями приводит к существенным ограничениям конкурентоспособности, что в конечном итоге сказывается на доходах гостиницы.
Программа поощрения, предлагаемая гостям, останавливающимся на постоянной основе, также может оказаться значительным конкурентным преимуществом гостиницы. Подобные программы удобны для гостей, выгодны для отеля и предлагают – дополнительные скидки на услуги и включение в цену ряд дополнительных услуг. Иногда только преимущества, получаемые гостем в рамках подобных программ способны влиять на его решение при выборе гостиницы. Поэтому менеджменту гостиницы важно планировать эффективность поощрительных программ для постоянных гостей и формировать конкурентное преимущество.
Процветание организации сферы туризма зависит не только от уровня современных ключевых технологий, но и от эффективности маркетинга и рекламы в деятельности организации. В связи с этим эффективность маркетинга и рекламы будет являться конкурентным преимуществом в деятельности предприятий гостиничного типа. С помощью маркетинга организации получают основную информацию о внешних рынках, необходимую для принятия стратегических и оперативных решений.
Успех управления зависит от эффективности, повышения интеллектуальности системы управления. Общей целью управления организацией гостиничного бизнеса является постоянное преодоление риска и рисковых ситуаций в настоящем и будущем. Система целей имеет форму «дерева целей», а ее вершина – миссия организации. Для достижения конкурентного преимущества миссия организации должна содержать оригинальную идею достижения необходимых результатов и создание конкурентоспособной услуги, которая должна быть четко определена и ориентирована на потребителя.
Управление в современной Украине – это, прежде всего разработка стратегии выживания, однако, предполагается также стратегия развития, которая может быть этапом предупреждения кризисного состояния.
Использование маркетинговых инструментов таких, как планирование, формирование эффективной сети продаж, коммуникационные воздействия, реклама позволяет выработать цели, стратегию и тактику поведения организации на рынке в современных экономических условиях.
Для удовлетворения постоянно растущих потребностей клиентов предприятиям индустрии гостеприимства необходимо разрабатывать долгосрочные стратегии для продвижения на рынке. Стратегию и тактику необходимо адаптировать к изменениям в окружающей среде, однако, следует отметить, что четкая выработка стратегии и тактики гостиниц помогает в достижении поставленных целей в перспективе. При определении стратегии необходимо определить имидж региона, целевую аудиторию, методы смягчения сезонности.
Следует отметить, что реклама в туризме является одним из важнейших средств осуществления связи с потребителями, в этой связи проведение эффективной рекламы может дать предприятиям гостиничного хозяйства серьезное конкурентное преимущество. В целях воздействия на потребителей могут использоваться следующие средства: публикации в газетах, журналах, реклама на телевидении, радиовещании, выпуск различных листовок и брошюр, участие во всевозможных выставках и ярмарках. Поскольку средства массовой информации являются проводником рекламных обращений и в совокупности занимают свыше 60% от всех средств, затрачиваемых на рекламу, необходимо оперативно реагировать на недобросовестную рекламу, что позволит повысить заполняемость гостиницы.
Практически каждый гость, останавливающийся в гостинице, пользуется услугами баров и ресторанов. От того, на сколько качественные продукты и ингредиенты использует гостиница при приготовлении блюд, а также от профессионализма и выдумки поваров гостиницы зависит ее репутация. На многих рекламных материалах отеля на первой странице часто помещается не фотография интерьера номера, а вид ресторана и приготовленных блюд. Некоторые рестораны гостиниц знамениты своими изысканными блюдами, подача которых сопровождается целыми представлениями.
Для лучшего понимания роли управления конкурентными преимуществами в повышении конкурентоспособности и прибыли можно использовать схему, представленную на рис.1.5.

<rect id="_x0000_s1184" o:regroupid=«2» strokeweight=«4.5pt»><line id="_x0000_s1185" from=«6377,5274» to=«6378,5643» o:regroupid=«2»><rect id="_x0000_s1186" o:regroupid=«2» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1187" from=«6377,6543» to=«6378,6903» o:regroupid=«2»><rect id="_x0000_s1188" o:regroupid=«2» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1189" from=«6377,7974» to=«6378,8334» o:regroupid=«2»><rect id="_x0000_s1190" o:regroupid=«2» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1191" from=«6434,8874» to=«6435,9234» o:regroupid=«2»><rect id="_x0000_s1192" o:regroupid=«2» strokeweight=«3pt»>    продолжение
--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--В настоящее время проводится строительство нового объекта (виллы №5) с инфраструктурой для краткосрочного проживания и отдыха, общей стоимостью 4,806 млн. $ США. Причем собственный взнос в строительство составит 1,85 млн. $ США.
2.2. Организационная структура управления ЗАО «Д/т «Актер»
Согласно Уставу органами управления являются Общее собрание акционеров Общества и Директор. Контролирующим органом является  Ревизионная комиссия [33,c.5].
К компетенции Собрания акционеров относится:
ü  определение основных направлений деятельности Общества, утверждение его планов и отчетов об их выполнении;
ü  внесение изменений в Устав Общества, в том числе увеличение размера его уставного фонда;
ü  выборы членов Наблюдательного совета, а также создание и отзыв исполнительного и других органов Общества;
ü  утверждение годовой финансовой отчетности Общества, включая его дочерние предприятия, порядка распределения прибыли, срока и порядка выплаты дивидендов, определение порядка покрытия убытков;
ü  создание, реорганизация и ликвидация дочерних предприятий, филиалов и представительств, утверждение их уставов и положений;
ü  принятие решений о привлечении к имущественной ответственности должностных лиц органов управления Общества;
ü  утверждение правил процедуры и других внутренних документов Общества, определение организационной структуры Общества;
ü  принятие  решения о приобретении Обществом акций, которые им выпускаются;
ü  определение условий оплаты труда должностных лиц Общества, его дочерних предприятий, филиалов;
ü  принятие решения о прекращении деятельности Общества, назначении ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса;
ü  назначение регистратора Общества и утверждение условий договора с ним.
Исполнительным органом является директор, который осуществляет руководство текущей деятельности Общества. Он избирается Собранием или Наблюдательным советом сроком на 3 года. Директор подотчетен Собранию и организует исполнение его решений. Директор решает все вопросы деятельности Общества, за исключением тех, которые отнесены к компетенции Собрания акционеров.
К компетенции директора относятся вопросы:
ü  обеспечение стабильной, экономически эффективной работы ЗАО;
ü  организация подготовки, выполнения и контроля над выполнением решений и планов, которые были приняты собранием;
ü  организация ведения внешнеэкономической деятельности;
ü  участие во взаимоотношениях Общества с органами государственной власти и управления.
Директор руководит оперативной деятельностью Общества, утверждает правила внутреннего распорядка, распоряжается имуществом и средствами Общества, без доверенности представляет Общество в отношениях с юридическими лицами и гражданами, органами государственной власти и управления, заключает договоры, контракты от имени Общества и выдает доверенности на подписание таких договоров, представляет интересы Общества в суде.
Рассмотрим организационную структуру ЗАО «Дом творчества «Актер», которая является линейно-функциональной (рис.2.1).
Директору непосредственно подчиняются его заместители: заместитель, заместитель по финансам, заместитель по строительству, по АХЧ, помощник директора, юрисконсульт, экономист и секретарь-делопроизводитель.
Службу размещения и обслуживания представляют: старший администратор, администратор, заведующий культмассовой работой, культорганизатор, инструктор по физкультуре, портье, дежурный администратор и библиотекарь. Начальнику службы приема и размещения подчиняются портье, администратор.
Бухгалтерия включает в себя главного бухгалтера, который непосредственно подчиняется директору, заместителя главного бухгалтера, старшего бухгалтера, бухгалтера и бухгалтера-кассира.
<rect id="_x0000_s1218" o:regroupid=«7» strokeweight=«4.5pt»><line id="_x0000_s1219" from=«2159,11934» to=«2159,12474» o:regroupid=«7»><img width=«491» height=«462» src=«dopb99681.zip» v:shapes="_x0000_s1217 _x0000_s1218 _x0000_s1219">  

<rect id="_x0000_s1220" o:regroupid=«7» strokeweight=«3pt»><img width=«100» height=«47» src=«dopb99682.zip» alt=«Подпись: Заместитель» v:shapes="_x0000_s1220"> SHAPE  \* MERGEFORMAT <shape id="_x0000_s1222" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f» strokeweight=«3pt»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«f» text=«t»><img width=«686» height=«500» src=«dopb99683.zip» v:shapes="_x0000_s1221 _x0000_s1222 _x0000_s1223 _x0000_s1224 _x0000_s1225 _x0000_s1226 _x0000_s1227 _x0000_s1228 _x0000_s1229 _x0000_s1230 _x0000_s1231 _x0000_s1232 _x0000_s1233 _x0000_s1234 _x0000_s1235 _x0000_s1236 _x0000_s1237 _x0000_s1238 _x0000_s1239 _x0000_s1240 _x0000_s1241 _x0000_s1242 _x0000_s1243 _x0000_s1244 _x0000_s1245 _x0000_s1246 _x0000_s1247 _x0000_s1248 _x0000_s1249 _x0000_s1250 _x0000_s1251 _x0000_s1252 _x0000_s1253 _x0000_s1254 _x0000_s1255 _x0000_s1256 _x0000_s1257 _x0000_s1258 _x0000_s1259 _x0000_s1260 _x0000_s1261 _x0000_s1262 _x0000_s1263 _x0000_s1264 _x0000_s1265 _x0000_s1266 _x0000_s1267 _x0000_s1268"><lock v:ext=«edit» rotation=«t» position=«t»>Рис. 2.1. Организационная структура управления  ЗАО «Дом творчества «Актер»
Медицинский персонал состоит из: врача, врача-педиатра, старшей медсестры и медсестры.
Служба охраны состоит из начальника охраны и нескольких охранников, а в гараже, согласно штатному расписанию, работают 3 водителя.
Парковая служба включает в себя следующие должности: мастер по благоустройству зеленого хозяйства, рабочий по благоустройству зеленого хозяйства, дворник, разнорабочий.
В техническую службу входят: инженер по организации эксплуатации и ремонта, главный энергетик, слесарь-ремонтник, рабочий, электрогазосварщик, штукатур-маляр, слесарь-сантехник, электрик и радиомеханик.
В службу питания входят повар, официантка и мойщица посуды.
Службу обслуживания пляжа представляют заведующий пляжем, матрос-спасатель, капитан-механик и уборщик пляжа.
В службе складского хозяйства работают кладовщик и грузчик.
В хозяйственный двор входят: администратор, начальник деревообрабатывающего цеха, столяр, заведующая прачечной, оператор стиральных машин, гладильщица, мастер по ремонту и обслуживанию оборудования прачечной,  электрогазосварщик, электрик, каменщик и грузчик.
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура управления ЗАО «Д/т «Актер»  представляет собой разветвленную структуру должностей. Однако, следует заметить, что служба маркетинга и продаж как таковая отсутствует, поскольку начальник службы приема и размещения выполняет обязанности специалиста отдела маркетинга.

2.3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Д/т «Актер»
в 2003-2005 гг.
Целью финансового анализа предприятия является оценка финансового состояния предприятия с учетом динамики его изменений, сложившихся по результатам хозяйственной деятельности.
Основным источником информации для финансового анализа является бухгалтерская (финансовая) отчетность предприятия за три последних календарных года.
Финансовый анализ предприятия состоит из следующих этапов:
ü оценка структуры источников и активов предприятия и динамики ее изменения;
ü  анализ ликвидности;
ü  анализ деловой активности;
ü  анализ платежеспособности (финансовой устойчивости);
ü  анализ рентабельности.
Анализ ликвидности позволяет определить возможность предприятия уплатить свои текущие обязательства. Анализ ликвидности осуществляется путем расчета следующих показателей (коэффициентов): а) коэффициента покрытия;
б) коэффициента быстрой ликвидности;
в) коэффициента абсолютной ликвидности;
г) чистого оборотного капитала.
Коэффициент покрытия рассчитывается как отношение оборотных активов к текущим обязательствам предприятия и показывает достаточность ресурсов предприятия, которые могут быть использованы для погашения его текущих обязательств и рассчитывается по формуле:

<shape id="_x0000_i1031" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image022.wmz» o:><img width=«181» height=«41» src=«dopb99684.zip» v:shapes="_x0000_i1031">,                                               (3)
<shape id="_x0000_i1032" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image024.wmz» o:><img width=«183» height=«44» src=«dopb99685.zip» v:shapes="_x0000_i1032">
<shape id="_x0000_i1033" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image026.wmz» o:><img width=«188» height=«44» src=«dopb99686.zip» v:shapes="_x0000_i1033">
Нормативным значением коэффициента покрытия считается значение больше 1, что говорит о том, что предприятие своевременно ликвидирует свои долги.
Коэффициент быстрой ликвидности рассчитывается как отношение наиболее ликвидных оборотных средств (денежных средств и их эквивалентов), текущих финансовых инвестиций и дебиторской задолженности к текущим обязательствам предприятия. Он отражает платежные возможности предприятия относительно уплаты текущих обязательств при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Представим формулу расчета данного показателя:
<shape id="_x0000_i1034" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image028.wmz» o:><img width=«243» height=«41» src=«dopb99687.zip» v:shapes="_x0000_i1034">,                                   (4)
<shape id="_x0000_i1035" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image030.wmz» o:><img width=«333» height=«44» src=«dopb99688.zip» v:shapes="_x0000_i1035">
<shape id="_x0000_i1036" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image032.wmz» o:><img width=«335» height=«44» src=«dopb99689.zip» v:shapes="_x0000_i1036">
<shape id="_x0000_i1037" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image034.wmz» o:><img width=«352» height=«44» src=«dopb99690.zip» v:shapes="_x0000_i1037">
Нормативным значением коэффициента быстрой ликвидности считаются значения больше 1, что свидетельствует о том, что у предприятия достаточно ресурсов для погашения текущих обязательств.
Коэффициент абсолютной ликвидности исчисляется как отношение денежных средств и их эквивалентов и текущих финансовых инвестиций к текущим обязательствам. Этот коэффициент показывает, какая часть долгов предприятия может быть уплачена немедленно и рассчитывается по формуле:
<shape id="_x0000_i1038" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image036.wmz» o:><img width=«215» height=«41» src=«dopb99691.zip» v:shapes="_x0000_i1038">                                          (5)
<shape id="_x0000_i1039" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image038.wmz» o:><img width=«237» height=«44» src=«dopb99692.zip» v:shapes="_x0000_i1039">
<shape id="_x0000_i1040" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image040.wmz» o:><img width=«236» height=«44» src=«dopb99693.zip» v:shapes="_x0000_i1040">
<shape id="_x0000_i1041" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image042.wmz» o:><img width=«244» height=«44» src=«dopb99694.zip» v:shapes="_x0000_i1041">
Нормативным значением является 0,2 – 0,35 и должен иметь тенденцию к увеличению. Полученные расчеты говорят, какую часть долгов предприятие может ликвидировать немедленно.
Чистый оборотный капитал рассчитывается как разница между оборотными активами предприятия и его текущими обязательствами. Наличие и величина оборотного капитала свидетельствует о возможности предприятия оплачивать свои текущие обязательства и расширения дальнейшей деятельности. Нормативом считаются значения больше 0. Данный коэффициент рассчитывается по формуле:
  
Ч оборот. капитал = Поточные активы – Поточные пассивы                  (6)
Ч оборот. капитал 2003г. = 1521,1 тыс. грн. – 846,3 тыс. грн. = 647,8 тыс. грн.
Ч оборот. капитал 2004г. = 2752,3 тыс. грн. – 766,8 тыс. грн. = 1985,5 тыс. грн.
Ч оборот. капитал 2005г. = 3319,3 тыс. грн. – 212,5 тыс. грн. = 3107,1 тыс. грн.
  
Анализ деловой активности позволяет проанализировать эффективность основной деятельности предприятия, характеризуемую скоростью обращения финансовых ресурсов предприятия.
Анализ деловой активности предприятия проводится с помощью расчета следующих показателей:
ü  коэффициента оборачиваемости активов;
ü  коэффициента оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей;
ü  коэффициента продолжительности оборотов дебиторской и кредиторской задолженностей;
ü  коэффициента оборачиваемости основных средств (фондоотдачи);
ü  коэффициента оборачиваемости собственного капитала.
Коэффициент оборачиваемости активов рассчитывается как отношение чистой выручки от реализации продукции (работ, услуг) к средней величине итого баланса предприятия и характеризует эффективность использования предприятием всех имеющихся ресурсов, независимо то источников их привлечения и  рассчитывается по формуле:
<shape id="_x0000_i1042" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image044.wmz» o:><img width=«293» height=«44» src=«dopb99695.zip» v:shapes="_x0000_i1042"> 
<shape id="_x0000_i1043" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image046.wmz» o:><img width=«235» height=«44» src=«dopb99696.zip» v:shapes="_x0000_i1043">
<shape id="_x0000_i1044" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image048.wmz» o:><img width=«233» height=«44» src=«dopb99697.zip» v:shapes="_x0000_i1044">
<shape id="_x0000_i1045" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image050.wmz» o:><img width=«241» height=«44» src=«dopb99698.zip» v:shapes="_x0000_i1045">
Коэффициент оборачиваемости активов должен иметь тенденцию к увеличению.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности рассчитывается как отношение чистой выручки от реализации продукции (работ, услуг) к среднегодовой величине дебиторской задолженности и показывает скорость обращения дебиторской задолженности предприятия за анализируемый период, расширение или снижение кредита, предоставляемого предприятием и рассчитывается по формуле:
<shape id="_x0000_i1046" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image052.wmz» o:><img width=«316» height=«44» src=«dopb99699.zip» v:shapes="_x0000_i1046"> 
<shape id="_x0000_i1047" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image054.wmz» o:><img width=«249» height=«44» src=«dopb99700.zip» v:shapes="_x0000_i1047">
<shape id="_x0000_i1048" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image056.wmz» o:><img width=«253» height=«44» src=«dopb99701.zip» v:shapes="_x0000_i1048">
<shape id="_x0000_i1049" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image058.wmz» o:><img width=«256» height=«44» src=«dopb99702.zip» v:shapes="_x0000_i1049">
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности рассчитывается как отношение чистой выручки от реализации продукции (работ, услуг) к среднегодовой величине кредиторской задолженности и показывает скорость обращения кредиторской задолженности предприятия за анализируемый период, расширение или снижение кредита, предоставляемого предприятию. Представим формулу расчета данного показателя:
<shape id="_x0000_i1050" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image060.wmz» o:><img width=«377» height=«44» src=«dopb99703.zip» v:shapes="_x0000_i1050">                            (9)
<shape id="_x0000_i1051" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image062.wmz» o:><img width=«259» height=«44» src=«dopb99704.zip» v:shapes="_x0000_i1051">
<shape id="_x0000_i1052" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image064.wmz» o:><img width=«265» height=«44» src=«dopb99705.zip» v:shapes="_x0000_i1052">
<shape id="_x0000_i1053" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image066.wmz» o:><img width=«260» height=«44» src=«dopb99706.zip» v:shapes="_x0000_i1053">
Срок погашения дебиторской и кредиторской задолженностей рассчитывается как отношение продолжительности отчетного периода к коэффициенту оборачиваемости дебиторской или кредиторской задолженности и показывает средний период погашения дебиторской или кредиторской задолженности соответственно.
                             <shape id="_x0000_i1054" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image068.wmz» o:><img width=«247» height=«47» src=«dopb99707.zip» v:shapes="_x0000_i1054">,                         (10)
<shape id="_x0000_i1055" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image070.wmz» o:><img width=«335» height=«44» src=«dopb99708.zip» v:shapes="_x0000_i1055">
<shape id="_x0000_i1056" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image072.wmz» o:><img width=«323» height=«44» src=«dopb99709.zip» v:shapes="_x0000_i1056">
<shape id="_x0000_i1057" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image074.wmz» o:><img width=«337» height=«44» src=«dopb99710.zip» v:shapes="_x0000_i1057">
                      <shape id="_x0000_i1058" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image076.wmz» o:><img width=«260» height=«47» src=«dopb99711.zip» v:shapes="_x0000_i1058">                                     (11)
<shape id="_x0000_i1059" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image078.wmz» o:><img width=«325» height=«44» src=«dopb99712.zip» v:shapes="_x0000_i1059">
<shape id="_x0000_i1060" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image080.wmz» o:><img width=«330» height=«44» src=«dopb99713.zip» v:shapes="_x0000_i1060">
<shape id="_x0000_i1061" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image082.wmz» o:><img width=«331» height=«44» src=«dopb99714.zip» v:shapes="_x0000_i1061">
         Сроки погашения дебиторской и кредиторской задолженностей должны иметь тенденцию к уменьшению.
         Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача) рассчитывается как отношение чистой выручки от реализации продукции (работ, услуг) к среднегодовой стоимости основных средств. Этот коэффициент показывает эффективность использования основных средств предприятия и должен увеличиваться и рассчитывается по следующей формуле:
                        <shape id="_x0000_i1062" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image084.wmz» o:><img width=«379» height=«44» src=«dopb99715.zip» v:shapes="_x0000_i1062">        (12)
<shape id="_x0000_i1063" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image086.wmz» o:><img width=«268» height=«44» src=«dopb99716.zip» v:shapes="_x0000_i1063">
<shape id="_x0000_i1064" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image088.wmz» o:><img width=«265» height=«44» src=«dopb99717.zip» v:shapes="_x0000_i1064">
<shape id="_x0000_i1065" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image090.wmz» o:><img width=«273» height=«44» src=«dopb99718.zip» v:shapes="_x0000_i1065">
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала рассчитывается как отношение чистой выручки от реализации продукции (работ, услуг) к среднегодовой величине собственного капитала и показывает эффективность использования собственного капитала предприятия. Представим формулу расчета данного коэффициента:     
                  <shape id="_x0000_i1066" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image092.wmz» o:><img width=«396» height=«44» src=«dopb99719.zip» v:shapes="_x0000_i1066">      (13)
<shape id="_x0000_i1067" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image094.wmz» o:><img width=«271» height=«44» src=«dopb99720.zip» v:shapes="_x0000_i1067">
<shape id="_x0000_i1068" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image096.wmz» o:><img width=«280» height=«44» src=«dopb99721.zip» v:shapes="_x0000_i1068">
<shape id="_x0000_i1069" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«22070.files/image098.wmz» o:><img width=«282» height=«44» src=«dopb99722.zip» v:shapes="_x0000_i1069">
Анализ платежеспособности или финансовой устойчивости предприятия осуществляется по данным баланса предприятия, характеризует структуру источников финансирования, ресурсов предприятия, степень финансовой устойчивости и независимости предприятия от внешних источников финансирования деятельности.
Анализ платежеспособности осуществляется путем расчета следующих показателей:
ü  коэффициента платежеспособности (автономии);
ü  коэффициента финансирования;
ü  коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами;
ü  коэффициента маневренности собственного капитала.
Коэффициент платежеспособности (автономии) рассчитывается как отношение собственного капитала предприятия к итогу баланса предприятия и показывает удельный вес собственного капитала в общей сумме средств, авансированных в его деятельность, и рассчитывается по формуле:
<lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1272" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»>    продолжение
--PAGE_BREAK--<group id="_x0000_s1336" editas=«canvas» coordorigin="-190,-194" coordsize=«7806,1256» o:regroupid=«48234496»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1337" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1370" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1304" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«526» height=«101» src=«dopb99723.zip» v:shapes="_x0000_s1271 _x0000_s1272 _x0000_s1273 _x0000_s1274 _x0000_s1275 _x0000_s1276 _x0000_s1277 _x0000_s1278 _x0000_s1279 _x0000_s1280 _x0000_s1281 _x0000_s1282 _x0000_s1283 _x0000_s1284 _x0000_s1285 _x0000_s1286 _x0000_s1287 _x0000_s1288 _x0000_s1289 _x0000_s1290 _x0000_s1291 _x0000_s1292 _x0000_s1293 _x0000_s1294 _x0000_s1295 _x0000_s1296 _x0000_s1297 _x0000_s1298 _x0000_s1299 _x0000_s1300 _x0000_s1301 _x0000_s1302"> <img width=«525» height=«84» src=«dopb99724.zip» v:shapes="_x0000_s1303 _x0000_s1304 _x0000_s1305 _x0000_s1306 _x0000_s1307 _x0000_s1308 _x0000_s1309 _x0000_s1310 _x0000_s1311 _x0000_s1312 _x0000_s1313 _x0000_s1314 _x0000_s1315 _x0000_s1316 _x0000_s1317 _x0000_s1318 _x0000_s1319 _x0000_s1320 _x0000_s1321 _x0000_s1322 _x0000_s1323 _x0000_s1324 _x0000_s1325 _x0000_s1326 _x0000_s1327 _x0000_s1328 _x0000_s1329 _x0000_s1330 _x0000_s1331 _x0000_s1332 _x0000_s1333 _x0000_s1334 _x0000_s1335"> <img width=«525» height=«84» src=«dopb99725.zip» v:shapes="_x0000_s1336 _x0000_s1337 _x0000_s1338 _x0000_s1339 _x0000_s1340 _x0000_s1341 _x0000_s1342 _x0000_s1343 _x0000_s1344 _x0000_s1345 _x0000_s1346 _x0000_s1347 _x0000_s1348 _x0000_s1349 _x0000_s1350 _x0000_s1351 _x0000_s1352 _x0000_s1353 _x0000_s1354 _x0000_s1355 _x0000_s1356 _x0000_s1357 _x0000_s1358 _x0000_s1359 _x0000_s1360 _x0000_s1361 _x0000_s1362 _x0000_s1363 _x0000_s1364 _x0000_s1365 _x0000_s1366 _x0000_s1367 _x0000_s1368"> <img width=«524» height=«84» src=«dopb99726.zip» v:shapes="_x0000_s1369 _x0000_s1370 _x0000_s1371 _x0000_s1372 _x0000_s1373 _x0000_s1374 _x0000_s1375 _x0000_s1376 _x0000_s1377 _x0000_s1378 _x0000_s1379 _x0000_s1380 _x0000_s1381 _x0000_s1382 _x0000_s1383 _x0000_s1384 _x0000_s1385 _x0000_s1386 _x0000_s1387 _x0000_s1388 _x0000_s1389 _x0000_s1390 _x0000_s1391 _x0000_s1392 _x0000_s1393 _x0000_s1394 _x0000_s1395 _x0000_s1396 _x0000_s1397 _x0000_s1398 _x0000_s1399 _x0000_s1400 _x0000_s1401">  

Нормативным значением коэффициента автономии является значение не менее 0,5 и должен иметь тенденцию к увеличению.
Коэффициент финансирования рассчитывается как соотношение привлеченных и собственных средств и характеризует зависимость предприятия от привлеченных средств. Представим формулу расчета данного коэффициента:<group id="_x0000_s1435" editas=«canvas» coordorigin="-190,-80" coordsize=«7806,1142» o:regroupid=«284164096»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1436" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1469" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1502" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«525» height=«76» src=«dopb99727.zip» v:shapes="_x0000_s1435 _x0000_s1436 _x0000_s1437 _x0000_s1438 _x0000_s1439 _x0000_s1440 _x0000_s1441 _x0000_s1442 _x0000_s1443 _x0000_s1444 _x0000_s1445 _x0000_s1446 _x0000_s1447 _x0000_s1448 _x0000_s1449 _x0000_s1450 _x0000_s1451 _x0000_s1452 _x0000_s1453 _x0000_s1454 _x0000_s1455 _x0000_s1456 _x0000_s1457 _x0000_s1458 _x0000_s1459 _x0000_s1460 _x0000_s1461 _x0000_s1462 _x0000_s1463 _x0000_s1464 _x0000_s1465 _x0000_s1466 _x0000_s1467"> <img width=«525» height=«76» src=«dopb99728.zip» v:shapes="_x0000_s1468 _x0000_s1469 _x0000_s1470 _x0000_s1471 _x0000_s1472 _x0000_s1473 _x0000_s1474 _x0000_s1475 _x0000_s1476 _x0000_s1477 _x0000_s1478 _x0000_s1479 _x0000_s1480 _x0000_s1481 _x0000_s1482 _x0000_s1483 _x0000_s1484 _x0000_s1485 _x0000_s1486 _x0000_s1487 _x0000_s1488 _x0000_s1489 _x0000_s1490 _x0000_s1491 _x0000_s1492 _x0000_s1493 _x0000_s1494 _x0000_s1495 _x0000_s1496 _x0000_s1497 _x0000_s1498 _x0000_s1499 _x0000_s1500"> <img width=«524» height=«76» src=«dopb99729.zip» v:shapes="_x0000_s1501 _x0000_s1502 _x0000_s1503 _x0000_s1504 _x0000_s1505 _x0000_s1506 _x0000_s1507 _x0000_s1508 _x0000_s1509 _x0000_s1510 _x0000_s1511 _x0000_s1512 _x0000_s1513 _x0000_s1514 _x0000_s1515 _x0000_s1516 _x0000_s1517 _x0000_s1518 _x0000_s1519 _x0000_s1520 _x0000_s1521 _x0000_s1522 _x0000_s1523 _x0000_s1524 _x0000_s1525 _x0000_s1526 _x0000_s1527 _x0000_s1528 _x0000_s1529 _x0000_s1530 _x0000_s1531 _x0000_s1532 _x0000_s1533"> <lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1403" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«608» height=«99» src=«dopb99730.zip» v:shapes="_x0000_s1402 _x0000_s1403 _x0000_s1404 _x0000_s1405 _x0000_s1406 _x0000_s1407 _x0000_s1408 _x0000_s1409 _x0000_s1410 _x0000_s1411 _x0000_s1412 _x0000_s1413 _x0000_s1414 _x0000_s1415 _x0000_s1416 _x0000_s1417 _x0000_s1418 _x0000_s1419 _x0000_s1420 _x0000_s1421 _x0000_s1422 _x0000_s1423 _x0000_s1424 _x0000_s1425 _x0000_s1426 _x0000_s1427 _x0000_s1428 _x0000_s1429 _x0000_s1430 _x0000_s1431 _x0000_s1432 _x0000_s1433 _x0000_s1434">

        
Нормативным значением считается значение < 1.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами рассчитывается как отношение величины чистого оборотного капитала к величине оборотных активов предприятия и показывает обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами, рассчитывается по формуле:
<lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1535" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»>    продолжение
--PAGE_BREAK--<group id="_x0000_s1567" editas=«canvas» coordorigin="-190,-374" coordsize=«7806,1513» o:regroupid=«633339904»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1568" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1602" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«609» height=«85» src=«dopb99731.zip» v:shapes="_x0000_s1534 _x0000_s1535 _x0000_s1536 _x0000_s1537 _x0000_s1538 _x0000_s1539 _x0000_s1540 _x0000_s1541 _x0000_s1542 _x0000_s1543 _x0000_s1544 _x0000_s1545 _x0000_s1546 _x0000_s1547 _x0000_s1548 _x0000_s1549 _x0000_s1550 _x0000_s1551 _x0000_s1552 _x0000_s1553 _x0000_s1554 _x0000_s1555 _x0000_s1556 _x0000_s1557 _x0000_s1558 _x0000_s1559 _x0000_s1560 _x0000_s1561 _x0000_s1562 _x0000_s1563 _x0000_s1564 _x0000_s1565 _x0000_s1566"> <img width=«595» height=«172» src=«dopb99732.zip» v:shapes="_x0000_s1567 _x0000_s1568 _x0000_s1569 _x0000_s1570 _x0000_s1571 _x0000_s1572 _x0000_s1573 _x0000_s1574 _x0000_s1575 _x0000_s1576 _x0000_s1577 _x0000_s1578 _x0000_s1579 _x0000_s1580 _x0000_s1581 _x0000_s1582 _x0000_s1583 _x0000_s1584 _x0000_s1585 _x0000_s1586 _x0000_s1587 _x0000_s1588 _x0000_s1589 _x0000_s1590 _x0000_s1591 _x0000_s1592 _x0000_s1593 _x0000_s1594 _x0000_s1595 _x0000_s1596 _x0000_s1597 _x0000_s1598 _x0000_s1599 _x0000_s1601 _x0000_s1602 _x0000_s1603 _x0000_s1604 _x0000_s1605 _x0000_s1606 _x0000_s1607 _x0000_s1608 _x0000_s1609 _x0000_s1610 _x0000_s1611 _x0000_s1612 _x0000_s1613 _x0000_s1614 _x0000_s1615 _x0000_s1616 _x0000_s1617 _x0000_s1618 _x0000_s1619 _x0000_s1620 _x0000_s1621 _x0000_s1622 _x0000_s1623 _x0000_s1624 _x0000_s1625 _x0000_s1626 _x0000_s1627 _x0000_s1628 _x0000_s1629 _x0000_s1630 _x0000_s1631 _x0000_s1632 _x0000_s1600">  

        
<lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1635" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«571» height=«102» src=«dopb99733.zip» v:shapes="_x0000_s1634 _x0000_s1635 _x0000_s1636 _x0000_s1637 _x0000_s1638 _x0000_s1639 _x0000_s1640 _x0000_s1641 _x0000_s1642 _x0000_s1643 _x0000_s1644 _x0000_s1645 _x0000_s1646 _x0000_s1647 _x0000_s1648 _x0000_s1649 _x0000_s1650 _x0000_s1651 _x0000_s1652 _x0000_s1653 _x0000_s1654 _x0000_s1655 _x0000_s1656 _x0000_s1657 _x0000_s1658 _x0000_s1659 _x0000_s1660 _x0000_s1661 _x0000_s1662 _x0000_s1663 _x0000_s1664 _x0000_s1665 _x0000_s1633">  

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, то есть, вложена в оборотные средства, а какая – капитализирована. Коэффициент маневренности собственного капитала рассчитывается по формуле:
<group id="_x0000_s1666" editas=«canvas» coordorigin="-190,-374" coordsize=«7806,1513» o:regroupid=«510656512»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1667" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«586» height=«109» src=«dopb99734.zip» v:shapes="_x0000_s1666 _x0000_s1667 _x0000_s1668 _x0000_s1669 _x0000_s1670 _x0000_s1671 _x0000_s1672 _x0000_s1673 _x0000_s1674 _x0000_s1675 _x0000_s1676 _x0000_s1677 _x0000_s1678 _x0000_s1679 _x0000_s1680 _x0000_s1681 _x0000_s1682 _x0000_s1683 _x0000_s1684 _x0000_s1685 _x0000_s1686 _x0000_s1687 _x0000_s1688 _x0000_s1689 _x0000_s1690 _x0000_s1691 _x0000_s1692 _x0000_s1693 _x0000_s1694 _x0000_s1695 _x0000_s1696 _x0000_s1697 _x0000_s1698"> 
 <lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1700" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«524» height=«101» src=«dopb99735.zip» v:shapes="_x0000_s1699 _x0000_s1700 _x0000_s1701 _x0000_s1702 _x0000_s1703 _x0000_s1704 _x0000_s1705 _x0000_s1706 _x0000_s1707 _x0000_s1708 _x0000_s1709 _x0000_s1710 _x0000_s1711 _x0000_s1712 _x0000_s1713 _x0000_s1714 _x0000_s1715 _x0000_s1716 _x0000_s1717 _x0000_s1718 _x0000_s1719 _x0000_s1720 _x0000_s1721 _x0000_s1722 _x0000_s1723 _x0000_s1724 _x0000_s1725 _x0000_s1726 _x0000_s1727 _x0000_s1728 _x0000_s1729 _x0000_s1730 _x0000_s1731"><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1733" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«525» height=«96» src=«dopb99736.zip» v:shapes="_x0000_s1732 _x0000_s1733 _x0000_s1734 _x0000_s1735 _x0000_s1736 _x0000_s1737 _x0000_s1738 _x0000_s1739 _x0000_s1740 _x0000_s1741 _x0000_s1742 _x0000_s1743 _x0000_s1744 _x0000_s1745 _x0000_s1746 _x0000_s1747 _x0000_s1748 _x0000_s1749 _x0000_s1750 _x0000_s1751 _x0000_s1752 _x0000_s1753 _x0000_s1754 _x0000_s1755 _x0000_s1756 _x0000_s1757 _x0000_s1758 _x0000_s1759 _x0000_s1760 _x0000_s1761 _x0000_s1762 _x0000_s1763 _x0000_s1764">

        
<lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1766" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«525» height=«96» src=«dopb99737.zip» v:shapes="_x0000_s1765 _x0000_s1766 _x0000_s1767 _x0000_s1768 _x0000_s1769 _x0000_s1770 _x0000_s1771 _x0000_s1772 _x0000_s1773 _x0000_s1774 _x0000_s1775 _x0000_s1776 _x0000_s1777 _x0000_s1778 _x0000_s1779 _x0000_s1780 _x0000_s1781 _x0000_s1782 _x0000_s1783 _x0000_s1784 _x0000_s1785 _x0000_s1786 _x0000_s1787 _x0000_s1788 _x0000_s1789 _x0000_s1790 _x0000_s1791 _x0000_s1792 _x0000_s1793 _x0000_s1794 _x0000_s1795 _x0000_s1796 _x0000_s1797">  

Анализ рентабельности предприятия позволяет определить эффективность вложения средств в предприятие и рациональность их использования.
Анализ рентабельности предприятия осуществляется путем расчета следующих показателей:
ü  коэффициента рентабельности активов;
ü  коэффициента рентабельности собственного капитала;
ü  коэффициента рентабельности деятельности;
ü  коэффициента рентабельности продукции, работ или услуги.
Коэффициент рентабельности активов рассчитывается как отношение чистой прибыли предприятия к среднегодовой стоимости активов и характеризует эффективность использования активов предприятия. Представим формулу расчета данного коэффициента:
<lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1799" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»>    продолжение
--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--