Реферат: Планирование новой продукции предприятия

--PAGE_BREAK--5.  Создание венчурных команд по новым товарам. Эти команды состоят из представителей различных отделов компании и отвечают за разработку какого-либо конкретного товара или направления деятельности. Члены группы называются «внутренними предпринимателями» и освобождаются от прочих обязанностей. Они получают финансирование и отдельное рабочее место – «собачью площадку». Такой тип организации используют фирмы 3M, Dow, Westinghouse, General Mills.
В Российской практике, планированием новой продукции на предприятиях старой формации заняты планово-экономический, финансово-сбытовой отдел, отдел главного конструктора, отдел главного технолога, отдел, занятый НИОКР. На предприятиях, созданных в рыночной экономике, и ориентированных на рынок и потребителя планированием ассортимента продукции заняты отделы маркетинга, отдел финансов, отдел продаж, отдел НИОКР, отделы главного конструктора и главного технолога. На немногих предприятиях, работающих на интенсивно развивающихся рынках используются и некоторые организационные формы из применяемых на Западе и в мировой практике. Примером служат ОАО «АвтоВАЗ», ЗАО «Вымпелком»…
Для определения финансовых затрат используем пример Американской компании 3М, занимающейся производством потребительских товаров. На рис. 3 в таблице представлены результаты исследования и затраты на каждом этапе разработке нового товара. [9]

Рис. 3 Оценка затрат на один успешный проект нового товара (отбор из 64 проектов) в фирме 3М Из полученных данных можно вывести закономерность: на самых ранних стадиях разработки товара требуется меньше всего материальных затрат, но самое большее количество времени. Самые высокие затраты осуществляются на этапе запуска в коммерческое производство. Рост затрат осуществляется в 10-ки раз при переходе на каждый последующий этап. Поэтому требуется как можно точнее проверять предложенные идеи, чтобы затраты на последнем этапе смогли окупиться. Причем «засиживаться» на первом этапе фирма тоже не должна. Конкуренты могут опередить ее и выйти на рынок с новым продуктом первыми.
После решения вопросов организации управления планирования продукции, определения структуры финансовых затрат необходимо организовать процесс разработки нового товара. Он состоит из 8 этапов: [10]
1. Выработка идеи / концепция нового товара
2. Отбор идей о новом товаре
3. Бизнес-анализ идей
4. Испытания: проверка концепции; предпочтений; потребительские тесты
5. Краткое описание товара; создание образцов товара
6. Разработка маркетинг-микса
7. Испытание на рынке; пробные продажи
8. Вывод товара на рынок. Мониторинг рынка и управление товарным производством [2]
На этапе генерации идей основная задача – собрать максимальное количество информации из различных источников. Роберт Купер в своей книге «Product Leadership: Creating and Launching Superior New Products» предлагает 10 основных способов генерации идей:

Второй этап разработки товара – отбор идей. Его цель – Как можно более ранний отсев неудачных предложений. Описание выработанной идеи должно содержать концепцию продукта, анализ целевого рынка и возможных конкурентов, стоимость продукта, необходимые временные и материальные ресурсы, производственные расходы и норму прибыли. Отбор идей позволяет избегать ошибок типа «ДА» и «НЕТ» [9].
ü    Ошибка типа «НЕТ»: компания ошибочно отвергает хорошую идею из-за боязни риска и нежелании усердно анализировать новую идею
ü    Ошибка типа «ДА»: решение о разработке и коммерческом производстве неперспективного товара. Ошибка данного типа имеет 3 степени важности:
1.                     Абсолютный провал (несение убытков)
2.                     Частичный провал (доходы от продаж позволяют только покрыть издержки)
3.                     Относительный провал (норма прибыли меньше прогнозируемой)
Г.А. Багиев предлагает оценку идеи товара с помощью системы критериев и рейтинговых оценок [7]. Сходный подход к оценке изложен и в «Энциклопедии малого бизнеса», созданной с помощью организации «Интерфонд», но в нем применяется более точная шкала оценок и детальная характеристика товара. Соединив эти два подхода получим «оценочный лист» новой продукции (см. рис. 4): [10]

В первой методике отбирается на дальнейший этап разработки товар, имеющий наивысший рейтинг по сумме баллов. Во второй, отсев идет по альтернативному признаку.
Именно данные методики оценки пригодности выдвинутых предложений являются наиболее простыми и эффективными в использовании.
После отбора идей следует этап разработки концепции из предложенной идеи продукта. Идея товара – это общее представление о продукте, который компания может предложить рынку. Концепция товара – проработанный вариант идеи, выраженный в значимой для потребителя форме. Любую идею можно превратить в несколько концепций товара. Концепции должны отвечать на три основных вопроса:
·        Кто будет пользоваться продукт?
·        Какими основными преимуществами должен обладать продукт?
·        При каких условиях будет потребляться данный продукт?
При разработке концепций продукта возможно использование инструментария – карт позиционирования. Концепция товара развивается в концепцию марки. При этом используются карты позиционирования марки. Новая марка должна заметно отличаться от существующих продуктов. Компания не должна позиционировать свой товар рядом с существующими марками, так как в этом случае ему будет трудно завоевать «место под солнцем». Концепция продукта создается методом моделирования. Модель может иметь физическую форму или виртуальную. Существует способ разработки новых товаров по принципу «проектирование по заказу потребителя». Способ предполагает, что окончательный дизайн продукта соответствует вкусам потребителей.
Сведения о предпочтениях потребителей, полученные у представительной выборки, могут использоваться для оценки потенциальной доли рынка того или иного конкретного варианта товара (предполагается, что ожидаемая реакция конкурентов известна). Но не исключена вероятность того, что компания по соображению незапланированного увеличения затрат, откажется от варианта, который по прогнозам «заслуживает» наибольшей доли рынка, так как самый привлекательный для потребителей вариант не всегда выгоден производителю. В некоторых случаях исследователи проводят опрос, используя не полное описание каждого варианта товара, а варьируя ограниченное количество факторов.
После выработки ряда концепций продукта следует разработка маркетинговой программы по выводу на рынок планируемого товара(услуги). План программы состоит из трех частей, которые содержат:
Часть 1: Описание объема, структуры целевого рынка и поведения на нем потребителей. Позиционирование товара, планируемый объем продаж, доли рынка, планируемой прибыли на короткий срок.
Часть 2: Сведения о планируемой цене товара, о принципах его распределения и смете расходов на маркетинг в течение первого года выпуска.
Часть 3: Показатели объемов продаж и прибыли на перспективу и долгосрочный подход к маркетингу-микс.
При разработке маркетинг-микса планируются мероприятия по производству товара, ценообразованию, продвижению и выбору каналов сбыта.
Этап анализ бизнеса состоит из двух частей. Первая часть содержит оценку и прогноз общего объема продаж, вторая – прогнозирование затрат и прибыли.
Чтобы определить необходимую прибыль, компания должна оценить предполагаемый объем продаж нового продукта. Общий вероятный объем продаж складывается из предполагаемого объема первичных продаж, оценочного объема замещающих продаж и прогнозируемого объема повторных продаж. Выбор метода оценки объема продаж зависит от того, к какой категории относится данный товар – к однократно приобретаемым товарам (например место жилой дом, дачу), редко приобретаемым товарам (станок, автомобиль, мебель) и продуктам, которые покупаются регулярно (продукты питания, билет в кино). Редко приобретаемые товары (промышленное оборудование) обычно требует периодической замены, необходимость которой диктуется физическим или моральным износом продукта, изменением внешнего вида и функциональных качеств товара. При прогнозировании сбыта товаров этой категории необходимо проводить отдельную оценку объема первичных и замещающих продаж. (рис. 5) [2], [1]

<group id="_x0000_s1076" coordorigin=«2016,1152» coordsize=«6192,2451» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1085" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f» stroked=«f»><img width=«43» height=«72» src=«dopb391353.zip» alt=«Подпись: Объем продаж» v:shapes="_x0000_s1082" v:dpi=«96»><img width=«417» height=«167» src=«dopb391354.zip» v:shapes="_x0000_s1076 _x0000_s1077 _x0000_s1078 _x0000_s1079 _x0000_s1080 _x0000_s1081 _x0000_s1083 _x0000_s1084">    

После подготовки прогноза объема продаж менеджмент оценивает предполагаемые затраты и прибыли. Оценка расходов осуществляется отделом НИОКР, производственной, маркетинговой и финансовой службами предприятия. Для оценки расходов прибегают к планированию денежных потоков на заданный период, анализу точки безубыточности, анализу рисков. Оценка рисков – метод в котором согласно определенному положению рыночных условий и выбранной стратегии маркетинга определяются переменные. Переменные трех типов (оптимистическая, пессимистическая, наиболее вероятная). Путем компьютерного моделирования рассчитываются всевозможные результаты и вероятностное распределение нормы прибыли, которое показывает диапазон всевозможных значений нормы прибыли и их вероятности.
Если концепция имеет положительный результат по экономической оценке, то она проходит на этап разработки продукта. На этапе разработки продукта принимают участие отделы НИОКР, конструкторский отдел. На данном этапе должен быть дан ответ о целесообразности дальнейшего производства продукта. В случае провала, положительной стороной всех предыдущих затрат становится только информация, полученная в проведенных исследованиях. Решение задачи построения прототипа продукта обеспечивается применением набора приемов – метода функционального использования качественных показателей. При этом список желательных потребительских атрибутов, полученный в ходе исследований рынка, трансформируется в набор инженерных атрибутов, которым могут воспользоваться разработчики нового товара. Главное достоинство метода – он способствует установлению лучшего взаимопонимания между маркетологами, конструкторами и производственным персоналом. Отдел НИОКР и конструкторский отдел создают один или несколько вариантов технического воплощения концепции товара, чтобы найти прототип, удовлетворяющий критериям:
·                    Носитель всех основных свойств, изложенных в описании товара;
·                    Товар безопасен и надежно работает в заданных условиях эксплуатации;
·                    Себестоимость не выходит за рамки запланированных издержек производства.
На создание удачного прототипа уходят дни, месяцы, годы. Например, на разработку самолета «Boeing-777» в условиях компьютерного проектирования требуется несколько лет. Применение методов моделирования в процессе разработки и тестирования нового продукта позволяет компании оперативно реагировать на новую информацию и своевременно решать возникающие проблемы посредством сравнения альтернативных вариантов.
После изготовления прототипов следуют испытания их потребительских и функциональных качеств. Испытания классифицируются:
1.                 Альфа-тестирование – испытания продукта внутри фирмы на предмет соответствия его своему назначению.
2.                 Бета-тестирование – установление обратной связи с использующим прототип потребителем. Бета тестирование особенно эффективно в том случае, когда выборка потенциальных пользователей отличается разнообразием, потенциальные варианты использования продукта не вполне определены, решение о покупке принимается несколькими лицами и при этом играет важную роль мнение его опытных пользователей.
Примером тестирования средств производства служит испытания новых версий интернет-браузера фирмой Netscape:
Традиционные процессы разработки товаров осуществляются в строгой последовательности. В противоположность этому, при гибком проектировании придание продукту законченного вида должно происходить как можно позже. Фаза разработки и фаза внедрения товара накладываются друг на друга, а не идут последовательно. В сфере бурно развивающейся деловой активности использование последовательного процесса разработки товара недопустим. Так как возникает риск создания заведомо устаревшего продукта, не удовлетворяющего ни потребностям, ни современным технологиям. Компания Netscapeпредставила в январе 1996 г. свой продукт «Navigator2.0» и сразу приступила за разработку «Navigator3.0» Ее планировалось выпустиь в августе. К 14 февраля была представлена первая бета-версия только для разработчиков. Она обладала только базовыми функциями. Далее она дорабатывалась каждый месяц. Через некоторое время версии стали предлагаться опытным пользователям, которые вносили свои предложения по совершенствованию веб-браузера. Это сотрудничество было особенно ценно для компании Netscape. Для того, чтобы способствовать интеграции информации, возникающей в ходе работы над проектом, Netscapeоткрыла свой специальный проектный сайт, который содержал программу и характеристики разработки, обновляющиеся по мере коррекции целей, а также бюллетени, отражавшие эволюцию отдельных частей проекта. В итоге в августе 1996 года на рынок была выведена, как и планировалось, новая версия – программа «Navigator3.0». Компания опередила своего основного конкурента Microsoftс продуктом Explorer. [8]
    продолжение
--PAGE_BREAK--После этапа разработки следует рыночное тестирование продукта. Процесс рыночного тестирования продуктов широкого потребления и товаров промышленного назначения различается. Дорогостоящее оборудование и новые технологии должны проходить тестирования типов альфа и бета. При бета-тестировании инженеры компании-поставщика наблюдают за тем, как ведет себя оборудование в «руках» пользователей, в результате чего часто выявляются непредвиденные проблемы, связанные с безопасностью и техническим обслуживанием, определяются требования к обучению персонала компаний-покупателей к сервису. Поставщик получает представление о том, насколько произведенное им оборудование улучшает условия или эффективность работы компании-потребителя, чтобы учесть это при назначении цены. Но результаты бета-тестирования слаботочны, поскольку в этом участвует малое количество исследуемых единиц. [8]
Существует второй основной метод рыночного тестирования – участие в отраслевых выставках. Такие мероприятия привлекают много потенциальных и важных покупателей, которые за короткий срок могут познакомиться с новым продуктом фирмы. Компания-поставщик получает информацию об оценке потребительских качеств товара и предлагаемых условиях поставки. Недостатком выставок является то, что о новом товаре узнают конкуренты. Поэтому производитель должен быть готов сразу после выставки представить продукт на рынок.
Испытания в демонстрационных залах дистрибьюторов и дилеров также является способом рыночного тестирования продукта, где они выставляются рядом с другими товарами данного производителя, а может быть, и с продукцией конкурентов. С помощью этого метода получают информацию о предпочтениях потребителей и ценах в обстановке, обычной для торговли данным товаром. У такого подхода есть два недостатка: во-первых, клиенты могут захотеть сделать невыполнимые заказы, а во-вторых, приходящие в залы покупатели не всегда являются репрезентативными представителями целевого рынка. Производители деловых товаров изготавливают опытно-промышленные образцы оборудования и выпускают его в продажу на ограниченной географической территории, поддерживая продажи с помощью различных стимулирующих сбыт мер, выпуска рекламных каталогов и т.п. Таким образом руководство компании может узнать, что произойдет при полномасштабном маркетинге, и принять решение о развертывании коммерческого производства товара.
Этап коммерческой реализации – завершающий. Если компания приступает к развертыванию коммерческого производства, ее ожидают самые большие по сравнению с предыдущими этапами расходы. Ей придется заключить контракт на строительство или взять в аренду целый производственный комплекс. Один из важнейших вопросов – проблема определения размеров завода. Чтобы застраховаться от возможного риска, компания может построить предприятие, производственные мощности которого несколько меньше, чем требуется по прогнозам предполагаемого сбыта. [9], [8]
Момент выхода на рынок играет решающую роль при развертывании коммерческой торговли новым товаром. Предположим, что компания близка к завершению разработки нового товара и вдруг узнает, что конкуренты собираются выпускать на рынок аналогичный продукт. Фирма-поставщик выбирает один из трех вариантов действий.
1. Опережающий выход на рынок. Компания, которая выходит на рынок первой, обычно пользуется пре имуществами «первопроходца», т.е. привлекает основных дистрибьюторов и потребителей и завоевывает репутацию лидера. Но в случаях, когда товар выбрасывается на рынок в спешке, без тщательного устранения обнаруженных в процессе тестирования недостатков, повышается риск создания неблагоприятного имиджа.
2.Параллельный выход на рынок. Компания выбирает для выхода на рынок то же время, что и конкуренты. При одновременном появлении на рынке двух компаний их товарам уделяется повышенное внимание.
3.Поздний выход на рынок. Фирма откладывает выход на рынок, предоставляя эту честь конкурентам, на плечи которых ложатся все расходы по ознакомлению аудитории с новым товаром. Компания имеет возможность учесть недостатки продукции конкурентов и получает представление об истинных
размерах рынка.
При принятии решения о выходе на рынок с новым товаром необходимо учесть следующие соображения. Если новый товар призван заместить устаревшую продукцию, его представление следует отложить до тех пор, пока не будут исчерпаны запасы на складах. Если товар сезонный, целесообразно «придержать» его до начала сезона. [8]
Менеджмент фирмы-производителя должен принять решение относительно того, следует ли ей выпускать товар на рынок в какой-то одной области, регионе, в нескольких регионах, на всей территории страны или в международном масштабе. Обычно устанавливается график последовательного освоения рынков. Построение эффективной стратегии раннего проникновения на рынок требует понимания процесса принятия товара потребителями. Для этого необходимо стремиться организовать маркетинг, ориентированный на активного потребителя. Активные потребители при взаимодействии с новым товаром проходят 5 стадий:
1.                 Знакомство: потребитель узнает об инновации, но не имеет полной информации о ней;
2.                 Интерес: потребителя стимулируют к поиску информации о новшестве;
3.                 Оценка: потребитель раздумывает над тем, стоит ли попробовать новинку;
4.                 Проба: потребитель пробует новинку, чтобы дать свою оценку ее качеств;
5.                 Принятие: потребитель решает активно и регулярно пользоваться новым товаром или услугой.
Вывод: успех реализации нового продукта определяется реакцией активных потребителей и масштабам охвата рынков. Кроме того, успех нового товара на рынке обеспечивает улучшение финансового положения предприятия и рост конкуренции на рынке. [9]

2 Анализ организации планирования «новой продукции» на предприятии ОАО «УПАКМАШ»
2.1 Краткая характеристика рынка, предприятия и выпускаемой им продукции
Компания ОАО «УПАКМАШ» работает на рынке производства упаковочного оборудования. Завод фирмы располагаются в г. Воронеж. Завод насчитывает 150 человек промышленно-производственного персонала. Предприятие имеет сертификацию системы обеспечения качества стандарта ISO-9001. Ассортимент выпускаемой продукции предприятия включает:
1.                 Фасовочно-упаковочное оборудование
1.1            для штучных продуктов;
1.2            для сыпучих продуктов;
1.3            для трудносыпучих продуктов;
1.4            для жидких и пастообразных продуктов;
1.5            для овощей и фруктов.
2.                 Мельнично-элеваторное
2.1            Мельницы и транспортеры
Глубина ассортимента различна по всем подгруппам (от 1 до 5 позиций).
Годовой объем производства: 389 ед. оборудования
На предприятии внедрена система ускоренного создания и освоения новых изделий. Она предусматривает непрерывное обновление номенклатуры выпускаемой продукции, разработку конструкторской документации, подготовку производства и освоения новых моделей ускоренными методами в соответствии с требованиями рынка. В зависимости от типа производства освоение организуется способами:
·                    Единичное, мелкосерийное производство – методом базовых моделей;
·                    Среднесерийное производство – комплексно-совмещенным методом;
·                    Крупносерийное, массовое производство – методом переходных производств.
На заводе ОАО «УПАКМАШ» применяется метод базовых моделей. Резкое сокращение цикла создания и освоения достигнуто после внедрения данной системы. В системе поставлена задача – обеспечить соответствие технико-экономических параметров базовых моделей уровню лучших зарубежных аналогов, а по отдельным показателям превосходить их. Появилась возможность существенно расширить диапазон дозы массы фасуемого продукта и выполнить его фасовку в упаковку в пределах от <metricconverter productid=«2 граммов» w:st=«on»>2 граммов до <metricconverter productid=«8 килограммов» w:st=«on»>8 килограммов, что значительно увеличило сегмент рынка сбыта. [6], [4]
По такому же принципу организации производства работают западные фирмы «Ровема» (Германия), «Мультипак» (Испания), «Боато» (Италия), «Бюллер» (Швейцария), обеспечивающие европейский рынок упаковочной техникой. Коэффициент преемственности готовых к реализации машин по сравнению с базовыми моделями составляет 0,80–0,85, что позволяет в короткие сроки (от 2 до 8 месяцев) создавать различные модификации упаковочного оборудования с разработкой отличительной конструкторской и технологической документации. Отдел маркетинга, зная общую потребность в оборудовании такого типа и учитывая конъюнктуру рынка, может регулировать запуск в производство базовых моделей и на их основе быстро удовлетворять заявки потребителей в готовой продукции.
Служба маркетинга занимается: обеспечением предприятия максимальным объёмом прибыли; установлением активного контроля рынка и цен; обеспечением руководства достоверной информацией и рекомендациями для проведения НИР и ОКР, производственной и финансовой деятельности и решения вопросов сбыта; созданием у покупателей престижного образа производителя продукции и выпускаемых изделий.
В соответствии с поставленными задачами основными функциями службы маркетинга являются:
– разработка программ проектов продажных цен и сметы расходов на маркетинговые исследования;
– планирование и проведение исследований рынка с учетом сбыта аналогичных видов продукции проведение мероприятии, направленных на поддержание конкурентоспособности серийных изделий и обеспечение коммерческого успеха новых;
– подготовка контрактов на сбыт продукции;
– изучение конъюнктуры рынка и перспектив развития предприятия;
– сбор, систематизация и анализ сведений о конкурентах;
– определение конкурентоспособности выпускаемой продукции;
– выявление наиболее важных особенностей выпускаемой продукции;
– анализ эффективности фирменного обслуживания, организации сбыта, рекламы, а также разработка предложений по их совершенствованию;
– осуществление контроля за соблюдением избранной стратегии маркетинговой деятельности по каждому виду товара и за соблюдением фирменного стиля;
– разработка предложений по совершенствованию финансовой и инвестиционной политики предприятия и перспектив его развития.
Структура отдела маркетинга завода «Упаковочные машины» представлена на рис. 6
На предприятии разработаны и внедрены должностные инструкции работников отдела маркетинга, в которых отражены обязанности, права и ответственность руководителей подразделений отдела и специалистов-маркетологов по фасовочно-упаковочному и мельнично-элеваторному оборудованию, по планированию товарного ассортимента, договорным отношениям и ценообразованию, по организации рекламы, выставок, обработке информации, по организации сбытовой деятельности. Должностная инструкция начальника отдела маркетинга приведена после схемы структуры отдела. Взаимосвязь отдела маркетинга с остальными службами предприятия отражена в приложении В (Взаимосвязь службы маркетинга с подразделениями предприятия). [6], [14]
<shape id="_x0000_s1086" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1092" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1108" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1107" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1106" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1116" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1105" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1091" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1115" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1114" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1113" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1112" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1090" from=«90.15pt,59.2pt» to=«90.15pt,66.4pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1089" from=«342.15pt,59.2pt» to=«342.15pt,66.4pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1088" from=«90.15pt,59.2pt» to=«342.15pt,59.2pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1087" from=«219.75pt,39.3pt» to=«219.75pt,60.9pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1094" from=«104.55pt,93.5pt» to=«104.55pt,237.5pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1104" from=«46.95pt,106.2pt» to=«162.15pt,106.2pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1103" from=«46.95pt,106.2pt» to=«46.95pt,120.6pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1102" from=«162.15pt,106.2pt» to=«162.15pt,120.6pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1111" from=«32.55pt,214.6pt» to=«176.55pt,214.6pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1110" from=«32.55pt,214.6pt» to=«32.55pt,229pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1109" from=«176.55pt,214.6pt» to=«176.55pt,229pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1093" from=«356.55pt,93.5pt» to=«356.55pt,107.9pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1101" from=«298.95pt,106.2pt» to=«298.95pt,120.6pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1100" from=«298.95pt,106.2pt» to=«414.15pt,106.2pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1099" from=«414.15pt,106.2pt» to=«414.15pt,120.6pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1098" from=«248.55pt,106.2pt» to=«306.15pt,106.2pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1097" from=«248.55pt,106.2pt» to=«248.55pt,235.8pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1096" from=«399.75pt,106.2pt» to=«457.35pt,106.2pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1095" from=«457.35pt,106.2pt» to=«457.35pt,235.8pt» o:allowincell=«f»><img width=«620» height=«400» src=«dopb391355.zip» v:shapes="_x0000_s1086 _x0000_s1092 _x0000_s1108 _x0000_s1107 _x0000_s1106 _x0000_s1116 _x0000_s1105 _x0000_s1091 _x0000_s1115 _x0000_s1114 _x0000_s1113 _x0000_s1112 _x0000_s1090 _x0000_s1089 _x0000_s1088 _x0000_s1087 _x0000_s1094 _x0000_s1104 _x0000_s1103 _x0000_s1102 _x0000_s1111 _x0000_s1110 _x0000_s1109 _x0000_s1093 _x0000_s1101 _x0000_s1100 _x0000_s1099 _x0000_s1098 _x0000_s1097 _x0000_s1096 _x0000_s1095">  

Рис. 6 Структура отдела маркетинга ОАО «УПАКМАШ»
Должностная инструкция начальника отдела маркетинга.
1. Общие положения
1.1. Начальник отдела руководит деятельностью отдела по:
организации и проведению маркетинговых исследований;
изучению потребительского спроса и планированию ассортимента выпускаемой предприятием продукции;
участию в разработке новых товаров;
организации работ по продвижению, включая рекламу и стимулирование сбыта;
разработке рекомендательных программ-стратегий выхода предприятия на новые рынки сбыта;
осуществлению маркетингового контроля на предприятии;
1.2.Начальник отдела подчинен непосредственно генеральному директору.
1.3.В своей работе начальник отдела руководствуется официальными документами РФ; приказами по предприятию; приложением об отделе маркетинга и настоящей инструкцией.
2. Обязанности
2.1.    Организация сбора, систематизация, анализа и обобщения всей коммерческо-экономической информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта продукции предприятия. Выявление и анализ передовых тенденций в мировом производстве продукции по профилю предприятия.
2.2.    Организация информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая данные по номенклатуре выпускаемых изделий, сбыту, поставке сырья и комплектующих, финансовой ситуации на предприятии.
3.3.Руководство исследованиями потребительских свойств
производимой продукции и сбором информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой предприятием продукции потребностям потребителей в планируемом периоде (год, пять лет).
2.3.Организация изучения спроса на выпускаемую технику на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемой и производимой продукции, данных статистической отчётности, обследований опроса, личных интервью, анкетирования.
2.5.    Анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями, в т. ч. зарубежными.
2.6.Руководство работой по выделению на основе изучения конъюнктур рынка перспективных сегментов рынка для выпускаемой и разрабатываемой продукции.
2.7.Подготовка предложений и рекомендаций руководству предприятии и функциональным службам по созданию принципиально новой продукции, изменению характеристик,
инструкций и технологий производства выпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств на основе мнения пользователей и передовых достижений в отрасли.
2.8.Подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов изучения конъюнктуры рынка и спроса на конкретные виды продукции.
2.9.Участие совестно с экономическими, конструкторскими и технологическими подразделениями в определении себестоимости новых изделий и разработке мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции.
2.10.Подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций для решения проблем маркетинга, изучения спроса на продукцию, рекламы.
2.11.Разработка предложений по формированию фирменного стиля, созданию имиджа предприятия.
2.12.Организация работы по проведению рекламных мероприятий.
2.13.Организация участия предприятия в республиканских и международных выставках, ярмарках, выставках-продажах. и международных выставках, ярмарках, выставках-продажах.
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.14.Организация работ по стимулированию сбыта продукции путем повышения качества и технологического уровня продукции.
2.15.Разработка предложений по формированию стратегий выхода предприятия на новые рынки сбыта для каждого конкретного товара.
2.16.Организация и проведение маркетингового контроля
на предприятии.
2.17.Решение кадровых вопросов. Подбор лиц, имеющих необходимое специальное образование и склонность к научно – исследовательской работе. Решение вопросов премирования и наказания работников отдела. Забота об улучшении условий труда работников.
2.18.  Ознакомление работников отдела с необходимыми официальными и инструктивными материалами.
2.19.Разработка и составление планов деятельности отдела.
2.20.Контроль за учетом входящих и исходящих документов.
2.21.Выезд в командировки для решения служебных вопросов.
2.22.Систематическое повышение своей квалификации и забота о повышении квалификации работников отдела.
2.23.Организация регулярных занятий по основам маркетинга для сотрудников предприятия.
3.       Права
3.1.Действовать в пределах своей компетенции от имени предприятия, представлять предприятие в других учреждениях и организациях.
3.2.Координировать и направлять деятельность сотрудников подразделений предприятия по маркетингу, изучению спроса потребителей и конъюнктуры рынка, организация рекламы и стимулированию сбыта продукции.
3.3.    Приостанавливать решения руководителей других подразделений, которые могут привести к ухудшению позиций предприятия на рынке сбыта, повредить его имиджу.
3.4.Участвовать в совещаниях у руководства по вопросам маркетинга продукции предприятия.
3.5.Требовать от руководителей всех служб, отделов, цехов предприятия необходимых материалов для формировании планов по маркетингу.
3.6.Вносить предложения по укреплению кадрами подчиненных подразделений.
3.7.Вносить предложения но поощрению работников подчиненных подразделений за достижение высоких показателей в их работе и по привлечению виновных к ответственности за нарушения в производственно-хозяйственной деятельности.
4.       Ответственность
Начальник отдела несет ответственность за:
4.1.Организацию и качество маркетинговых исследований и обеспечение учета их результатов на всех этапах жизненного цикла продукции.
4.2.Достоверность и обоснованность информации для прогнозов потребительского спроса и конъюнктуры рынка по продукции, выпускаемой предприятием.
4.3.Разработку и соблюдение фирменного стиля предприятия.
4.4.Эффективность рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта продукции.
4.5.Координацию и согласование действий всех функциональных отделов по выработке единой маркетинговой политики на предприятии.
4.6.Состояние производственной, технологической и трудовой дисциплины в подчиненном отделе, выполнение приказов, распоряжений и других директивных документов по вопросам, относящимся к компетенции начальника отдела маркетинга.
4.7.    Соблюдение в подчиненных подразделениях правил охраны труда, техники безопасности, противопожарной защиты и производственной санитарии.
4.8.          Выполнение задач и обязанностей, возложенных на него настоящей инструкцией и полное использование предоставленных прав.
Для обеспечения системного подхода к формированию портфеля заказов и в целях устранения излишнего дублирования работ различными службами, установлен следующий порядок рассмотрения заявок потребителей при оформлении договоров на поставку продукции основного производства: поступающие запросы потребителей должны всеми службами предприятия переадресовываться в отдел маркетинга; вопросы, связанные с непосредственной реализацией оборудования (отгрузка, оформление лицензий, организация таможенного контроля и т.д.), решаются отделом маркетинга в соответствии со сложившимся на предприятии порядком (см. Приложение Б).
2.2            Организация процесса разработки и выпуска «новой продукции» на предприятии ОАО «УПАКМАШ»
Описание процесса разработки нового продукта на предприятии ОАО «УПАКМАШ» предоставлено с помощью организационной модели. Разработка организационной модели предприятия основана на принципах:
n    объективность и адекватность отображения взаимосвязей между исполнителями и этапами работ реальным процессам создания и освоения продукции на момент исследования;
n    полнота информации – всестороннее, подробное, монографическое изучение объекта моделирования;
n    комплексность – взаимосвязанное, системное изучение локальных функций, исполнителей, структурных взаимосвязей и документооборота в процессе организационного моделирования;
n    иерархичность – соблюдение последовательности выполнения отдельных стадий и этапов работ в созданной модели;
n    экспликативность – наглядность и максимальная простота в графическом отображении организации процесса постановки продукции на производство;
n    завершенность – отображение в организационной модели процесса достижения конечной цели.
Организационная модель позволяет отражать не только существующие функции, которые выполняются на предприятии, но и выявлять недостатки в текущей структуре предприятии. Ведущим документом, формирующимся в период организационной подготовки, является организационная модель разработки и постановки продукции на производство – типовая для конкретной отрасли промышленности и индивидуальная для каждого предприятия. Организационная модель представляет графическое отображение координации во времени и пространстве потоков информации и функций исполнителей отдельных работ, этапов, стадий всего процесса. Модель позволяет установить функциональные взаимосвязи различных подразделений предприятия при выполнении работ по созданию и освоению продукции.
На основании организационной модели ПДО составляет план-график производства изделия. Отдел маркетинга контролирует выполнение плана-графика.
Дискриптивно модель представлена последовательностью этапов:
Первый этап. Составления перечня изделий, подлежащих освоению. Ведущие подразделения – отдел маркетинга (ОМ) и планово-экономический отдел (ПЭО):
n  на основе заявок составляют проект номенклатурного плана производства;
n  после обсуждения проекта плана производства согласовывают и утверждают его на технико-экономическом совете.
Отел главного технолога:
n    определяет пропускную способность производства по мощности;
n    представляет информацию о необходимых материалах и комплектующих изделиях в ОМТС и ОКиК.
Отдел труда и заработной платы выполняет расчеты по трудоемкости и численности работников, согласовывает их с ПЭО и передает ПЭО и ОМ для включения в план.
Второй этап. Разработка плана-графика ТПП и освоения и открытие заказа. Ведущее подразделение – ОГТ.
Отдел главного технолога:
n  получает от ПЭО номенклатурный план производства и проводит анализ наличия мощностей, необходимых для выполнения плана;
n   составляет проект плана-графика ТПП и освоения, проводит его согласование с ПЭО, ПДО, ОМ, ОТиЗ, ОКиК и корректировку
n  утверждает план-график и передает отделу технической документации на размножение;
n    осуществляет оперативный контроль за выполнением плана-графика.
Отдел технической документации:
n   размножает план-график работ;     
n   доводит план-график до исполнителей.
Планово-экономический отдел оформляет заказ по принятой форме.
Третий этап. Доработка технической документации. Ведущее подразделение – ОГТ.
Отдел главного технолога:,
n проводит исследование конструкции на технологичность, выявляет необходимость переработки отдельных узлов, деталей;
n проверяет конструкторскую документацию;
n   распределяет работы между группами, ответственными исполнителями;
n дорабатывает технологические процессы;
n составляет материальные и подетально-специфированные ведомости и разрабатывает нормы расхода материалов;
n   проектирует спец. оснастку и спец. инструмент и заказывает его изготовление и приобретение;                                  
n    составляет ведомости с длительным циклом. изготовления и передает в ПДО;
n    определяет, детали, которые целесообразно обрабатывать на станках с ЧПУ;
n    составляет программы для станков с ЧПУ;
n     представляет технологическую документацию ОТД для размножения или отдает ее в архив.                                          
Отдел технической документации:
n    размножает чертежи и передает их исполнителям.
Четвертый этап. Обеспечение производства материалами, инструментом, спец. оборудованием и кадрами. Ведущее подразделение – OMTC.
Отдел материально-технического снабжения:
n    составляет сводные заявки на приобретение материалов и по уточненным ведомостям приобретает материал.
Отдел комплектации и кооперации составляет сводные заявки на комплектующие изделия и по уточненным ведомостям полуфабрикатов приобретает комплектующие изделия.
Производственно-диспетчерский отдел обеспечивает производство деталей по кооперации.
Отдел главного технолога обеспечивает производство стандартным инструментом, проектирует спец. оснастку и разрабатывает техпроцессы на их изготовление.
Отдел главного механика проектирует спец. оборудование. Цехи изготавливают специальную оснастку и специальное оборудование.
Бюро технического обучения организовывает переподготовку кадров.
Пятый этап. Составление сметы затрат на заказ, определение
цены. Ведущее подразделение – ПЭО.   
Отдел главного технолога представляет в ПЭО материальную ведомость и расшифровку материальных затрат.
Отдел главного конструктора представляет в ПЭО ведомость комплектующих изделий.
Цех представляет в ПЭО калькуляцию на оснастку.
Отдел труда и заработной платы представляет справку о трудоемкости.
Планово-экономический отдел:
n    Составляет калькуляции и расчет цены;
n    рассчитывает экономический эффект;
n    проводит совместно с ОМ согласование с заказчиком сметы затрат и цены и утверждают их.
Шестой этап. Изготовление первого образца и его испытание. Ведущее подразделение – цех-изготовитель.
ПДО выполняет оперативное руководство выпуском нового изделия.
Цехи изготавливают заготовки деталей, производят сборку, монтаж и испытание нового изделия.
Отдел главного конструктора выполняет авторский надзор при выпуске изделия.
Отдел сбыта осуществляет приемку и упаковку изделия.
Оперативный контроль за ходом постановки продукции на производство имеет целью выявление отклонений фактического хода работ от установленного порядка, формирование информации о характере отклонений и оценку деятельности подразделений. Контроль основывается на принципе обратной связи, его осуществляет отдел маркетинга. При срыве сроков выполнения работ ПДО вносит изменения в план-график и согласовывает их с ом.
Проведенный на предприятии анализ организации процессов подготовки производства и освоения, изучение действующих инструкций по планированию процессов создания новой продукции и исследование практического опыта налаживания выпуска новой продукции показал, что длительность создания и освоения увеличивается за счет:
n    отсутствия системности в планировании и управлении процессами подготовки производства и освоения;
n    низкого организационного уровня освоения и разработки новой продукции; низкого уровня организации технического перевооружения при создании и освоении новой продукции;
n    отсутствия условий для, коллективного сотрудничества работников многих специальностей из различных подразделении.
В целях планирования и разработки новой продукции на предприятии действует система инновационного маркетинга. Данная система определяет стратегию маркетинговой деятельности при организации выпуска новых изделий. Служба маркетинга представляет руководству предприятия информацию о том, какие изделия и почему хотят купить потребители, о ценах которые они готовы платить, какова емкость рынка по данному изделию, где сбыт продукции приносит наибольшую прибыль.
При разработке рыночной стратегии используют два основных вида маркетинга: продуктовый маркетинг, ориентированный на определенное изделие, услугу, и потребительский маркетинг, ориентированный на какую-то группу потребителей. Каждый из этих видов маркетинга направлен на один из двух составляющих процесса реализации: товар или его покупателя. В обоих случаях производитель рискует. Он может произвести продукт, который неизвестно кто купит, или найти потребителя, но не суметь удовлетворить его запросы и поэтому не реализовать изделие.
Существует третий вид: интегрированный маркетинг, ориентированный и на продукт, и на потребителя. Он основан на правиле, что продукт и потребитель должны создаваться в одно и то же время. Потребитель может получать продукцию для удовлетворения тех своих нужд, которые он сам еще не успел в полной мере осознать. В этом заключается сущность концепции интегрированного маркетинга. Все три вида маркетинга с успехом применяются западными фирмами. При необходимости они меняют направление своей деятельности, в каждой конкретной ситуации пытаясь добиться максимума от производства и реализации продукции. [14]
Решением задач, связанных с созданием и освоением новой продукции на предприятии и продвижением ее на рынок должен заниматься наиболее мощный вид маркетинга – инновационный маркетинг. Он исследует рынок для тех изделий, которые находятся еще в планах на разработку или только появились в продаже. От рекомендаций инновационных маркетологов зависит будет ли осваиваться данное изделие вообще, а также масштабы и темпы освоения. Многие решения имеют прогнозный характер:
Стратегия инновационного маркетинга ОАО «УПАКМАШ» при освоении новых изделий включает направления работ:
1)                 Использование принципов различных видов маркетинга в зависимости от ситуации на рынке;
2)                 Развитие активности предприятия на рынке, определение неудовлетворенной потребности и создание новых потребностей при работе с покупателями нового изделия на основе концепции стратегического маркетинга;
3)                 Организация информационно-поисковой системы на основе разработки корпоративной информационной системы Internet с выходом на мировые информационные сети с целью ускоренного создания новой модели и оценки ее конкурентоспособности;
4)                 Перманентная сегментация рынка на основе многокритериального подхода, поиск рациональных «ниш» рынка для нового изделия;
5)                 Определение емкости сегментов рынка и ее динамики, позволяющих определить объем нового производства и темпы наращивания выпуска новых изделий;
6)                 Выбор методологии ценообразования, определение цен на новую продукцию в соответствии со спросом и рыночной конъюнктурой;
7)                 Создание проблемно-ориентированных структур с при влечением к деятельности службы маркетинга специалистов функциональных подразделений управления предприятиями. Это позволит комплексно решать задачи планирования и организации производства новых изделий, финансирования работ и продвижения товаров на рынок;
8)                 Включение в функциональные обязанности руководителей и ведущих специалистов проектно-конструкторской, производственной и планово-экономической служб функций маркетинга, направленных на ускоренное создание и освоение изделий,
имеющих повышенный спрос;
9)                 Создание комплексных команд, занимающихся маркетинговой деятельностью, определяющих потребности рынка и возможности предприятия в их удовлетворении;
    продолжение
--PAGE_BREAK--10) Организация широкой рекламной деятельности для продвижения новых изделий на рынок с использованием фирменных знаков, современной аудиовидеотехники и средств связи; [7]
Предприятия должны четко реагировать на все, что происходит на рынке, искать неудовлетворенную потребность, организовывать и развивать новое производство. Передовые фирмы каждый год выпускают на рынок новые модели, изделий, чтобы удовлетворить все более индивидуализированные потребности покупателей. Потребитель в настоящее время стал не только ориентиром для организации нового производства, но и первопричиной бизнеса.
Использование принципов интегрированного маркетинга требует создания комплексных команд, занимающихся маркетинговой деятельностью, в состав которых должны входить инженеры-разработчики, торговые работники, маркетологи, инженеры-производственники, экономисты-финансисты, экономисты – ценовики, агенты по снабжению и сбыту продукции. Такие специалисты должны уметь быстро реагировать на меняющуюся ситуацию на рынке. На японских предприятиях широко используется концепция рассеянного маркетинга, когда функции маркетинга выполняют не только профессиональные маркетологи, но и ведущие специалисты различных подразделений. [14]
Маркетинговая часть разработки новой продукции на предприятии осуществляется по следующему принципу:
Инженер фирмы, работая с потребителем, делает грубый карандашный набросок изделия, «сидя за чашкой кофе» с потенциальным клиентом. По этому наброску делается чертеж, который согласовывается с потребителем. Далее изготавливается грубый прототип изделия, который демонстрируется заказчику для получения замечаний и предложений. Следующим этапом является изготовление настоящего прототипа. Возникающие на этом этапе затраты, как правило, финансирует уже потребитель. Когда производитель и потребитель убедятся в том, что получили то изделие, которое хотели, заказчик предлагает контракт на серию изделий.
Процесс преобразования грубого карандашного наброска в чертеж производится с использованием «оценочного листа», предложенного в главе 1 Котлером Ф. Источник идеи – потребитель.
Во всей работе, кроме разработчика, принимают участие инженеры-производственники, которые готовят производство к освоению новой модели, финансисты, рассчитывающие предполагаемую прибыль от возможного контракта, и, конечно, маркетологи, обеспечивающие заключение сделки. Шесть месяцев спустя уже другая чашка кофе с возможным клиентом фирмы может положить начало разработке и освоению нового изделия, удовлетворяющего уже иным требованиям и запросам [13].
Доступность сегмента для производителя показывает возможности продвижения, распространения, хранения и сбыта продукции. Оценивается мощность каналов сбыта в единицу времени, способны ли они пропустить продукцию при ускоренном ее освоении, надежна ли система доставки продукции потребителю. Такая информация необходима для того, чтобы решать вопросы о формировании сбытовой сети, транспортных путях, складских помещениях и т.п.
Важность сегмента для предприятия характеризует его значимость, является ли он растущим, устойчивым или уменьшающимся, можно ли ориентировать на него свои производственные мощности или предстоит в ближайшее время заниматься переосвоением продукции с целью завоевания другого рынка.
Прибыльность работы в сегменте позволяет определить рентабельность новых изделий при реализации на выбранном рынке. Рассчитываются показатели нормы прибыли, прирост общей массы прибыли и другие, определяющие доходность работы предприятия, а также доходность вложенного капитала. Совместимость с конкурентами на данном сегменте рынка дает возможность оценить насколько они заинтересованы в потребителях внедренной модели и как это внедрение затрагивает интересы конкурентов. Если появление на рынке новой модели серьезно обеспокоило конкурентов, значит, потребуются дополнительные расходы, связанные с продвижением нового изделия. В этом случае рекомендуется позаботиться о запасном варианте, искать такой сегмент, где конкуренция слабее. [14]
Эффективность работы производителя на данный сегмент рынка предполагает необходимость для руководства предприятия определить обладает ли оно достаточными ресурсами для работы на данном сегменте, уточнить, чего ему не хватает для эффективной работы.
Защищенность сегмента от конкуренции позволяет оценить свои возможности в конкурентной борьбе за выполненный сегмент. Следует изучить основных конкурентов, их сильные и слабые стороны, свои преимущества и недостатки, определить направления, которым нужно уделять повышенное внимание, чтобы завоевать сегмент рынка.
Внедряясь на рынок, предприятию нужно оценить устойчивость сегмента, его изменяемость по разным группам потребителей, перспективность. Следует проанализировать динамику емкости рынка и соответственно планировать развитие производственных мощностей и темпы освоения новых изделий. Большое внимание должно быть уделено изучению особенностей входного периода к рыночной экономике и выбору сегмента рынка в этих условиях. Изучив намеченный сегмент, можно принимать решение о продвижении нового изделия, стоит ли складывать средства в его освоение. [14]
При освоении новых изделий особое значение имеет сегментация рынка по продуктовому признаку. Ускоренное обновление ассортимента выпускаемой продукции является ключевым фактором успеха в будущем для каждой фирмы. Сохранять преимущество в конкурентной борьбе можно только постоянно создавая и осваивая новые изделия на основе применения агрессивных технологий считают менеджеры ведущих японских корпораций.
Новые технологии лежат в основе успеха фирм в завоевании сегмента рынка, способствуя укреплению позиций предприятия путем снижения издержек производства и цен на новую продукцию, повышая ее качество и надежность, увеличивая гибкость производства. Внедрению новых технологий помогает интеграция проектно-конструкторской и производственной служб со службой маркетинга. Их совместная работа позволяет следить за изменением в структуре потребительского спроса, быстро совершенствовать выпускаемые модели и технологию их производства, удовлетворять меняющиеся запросы потребителей.
Необходимо постоянно иметь сведения о меняющейся емкости рынка, ибо от ее величины и динамики зависит размер инвестиций в новое оборудование, технологию, в новые разработки. Американские предприниматели используют разные методы для расчета емкости рынка при освоении новой модели. Они описаны в работах Р. Хойса, К. Кларка, П. Уилрайта. Некоторые из них приводятся нашими учеными. [11]

3 Рекомендации по совершенствованию процесса планирования новой продукции на предприятии ОАО «УПАКМАШ»
3.1 Выявление проблемных мест в процессе разработки новой продукции и предложения по совершенствованию его организации
Исследования, проведенные на воронежском заводе упаковочного оборудования показали, что в организационной структуре управления подготовкой производства и освоением новой продукции имеются существенные недостатки:         
ü отсутствует четко выраженная подсистема управления подготовкой производства и освоением;
ü  особенности освоения не учитываются при организации управления производственным процессом;
ü   используются не эффективные Методы и техника управления, не соответствующие техническому уровню современных разработок;
ü   не нашли применения программно-целевые и сетевые методы планирования и управления;
ü   недостаточно используется вычислительная техника для
планирования, регулирования, контроля и учета выполнения ра
бот;
ü   отсутствует централизованный функциональный орган планирования и управления подготовкой производства и освоением новой продукции.
Наиболее существенным недостатком являются отсутствие функционального подразделения, координирующего всю работу по подготовке производства и освоению новых изделий. В результате многие работы по организации подготовки предприятия к выпуску новых моделей продукции и организации самого производства не проводятся или выполняются различными службами и подразделениями, не профессионально. Часто имеются значительные перерывы между отдельными этапами.
Особенно большие перерывы наблюдаются между проектированием и производством новых моделей. Стадия подготовки производства оторвана от процесса освоения, ее подразделения организационно не связаны с производством и мало заинтересованы в быстром освоении новых изделий с высокими экономическими показателями. Необходимо функциональное подразделение, организационно соединяющие этапы подготовки и освоения, планирующее и контролирующее все работы по освоению, вплоть до экономического освоения нового изделия.
Рекомендации по совершенствованию организации процесса освоения новой продукции позаимствованы у профессора Анисимова Ю.П. Под его руководством для ОАО «УПАКМАШ» была выполнена научно-исследовательская работа №ГР 77009684 на тему «Совершенствование организационной структуры управления, планирования и экономического стимулирования работ по освоению новой продукции в объединениях». Были исследованы структура, функции взаимосвязи подразделений объединения, осуществляющих подготовку производства и освоение новой продукции, разработаны рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления и планирования процесса освоения. Разработаны ряд методических материалов: «Методика исследования организационной структуры управления процессами подготовки производства и. освоения новой продукции»; «Предметно-функциональная, организационная структура подготовки. производства и освоения с.использованием принципов, матричной структуры управления»; «Положение об отделе управления подготовкой производства и освоением новой продукции»; «Методическое пособие по определению экономической эффективности совершенствования организационной структуры управления подготовкой и освоением».
При создании оргструктуры управления подготовкой производства и освоением необходимо исходить из следующих основных правил организации управления:
·                    единство цели
·                    разумная иерархия
·                    непрерывное совершенствование
·                    приоритет задач
·                    комбинирование
·                    выбор решений
·                    обратная связь
Для успешной реализации такой важной функции в деятельности предприятия, как подготовки производства и освоения новых изделий, рекомендуется выделить в структуре управления орган – отдел планирования подготовки производства и освоения (ОППО), освобожденный от других функций. ОППО должен обеспечить реализацию всех функций по планированию и организации выпуска новой техники.
Опыт работы отечественной и зарубежной промышленности говорит о целесообразности организации такого органа управления. Известно, что в корпорациях «Форд Мотор» и «Дженерал моторс» имеются отделы, занятые планированием производства новой продукции. Они ведут планирование как производственного, так и экономического освоения изделий, их экономических показателей.
В составе отдела целесообразно выделить структурное подразделение, соответствующее основным подсистемам планирования новой продукции:
q  подсистема маркетинговых исследований рынка и выявления новых потребностей
q  подсистема планирования сроков подготовки и освоения новой продукции
q  подсистема планирования ресурсов и затрат
q  подсистема планирования технико-экономических показателей и параметров новых изделий.
Рекомендуется следующая структура отдела: группа кураторов – руководителей работ по каждому этапу и изделию; по группе сетевого планирования; четыре бюро: планирования и контроля работ, планирования и управления ресурсами и затратами, планирования и контроля параметров изделий и показателей учета и нормативов. Примерная структура отдела представлена в приложении Д (Проект рекомендуемой структуры
ОППО).
Функции отдела планирования подготовки производства и освоения новой продукции:
1)               Контроль и организация работ по технической подготовке и освоению новой продукции. Составление планов работ и контроль выполнения.
2)               Составление графика (сетевого/ линейного) подготовки производства и освоения нового изделия.
3)               Организация маркетинговых исследований
4)                 Подготовка приказа по заводу; о назначении ответственных исполнителей этапов подготовки производства и освоения по каждому изделию, а также состава исполнителей каждого этапа, организация и поддержание связи разработчика и производства в процессе подготовки производства и освоения;
5)                 Организация и поддержание связи разработчика и производителей в процессе подготовки производства иосвоения;
6) Организация доработки технической документации на новые изделия, отработки изделий на технологичность и привязки документации к условиям производства;
7) Осуществление контроля за ходом подготовки производства и освоения и учета выполнения работ;
8) Проведение контроля за обеспеченностью производственного процесса материалами, комплектующими изделиями, специальной оснасткой, рабочей силой;
9) Координирование работ и принятие. оперативных, мер по устранению задержек и отклонений, возникающих при. реализации плана-графика подготовки и освоения;
10) представление оперативной и достоверной – информации руководству объединения о ходе подготовки производства и освоения новой модели;
11) составление сметы затрат и разработка мероприятий, по их снижению;
12) корректировка нормативов затрат, численности исполнителей, длительности этапов и организация их внедрения;
13) внесение предложений по совершенствованию положения о материальном и нормальном поощрении работников за ускорение создания и освоения новой техники и снижение повышенных расходов этого периода.
3.2 Совершенствование механизма управления инновациями на основе развития интерпренерства
Интрапренерство заключается в том, что на действующем предприятии, выпускающем определенную продукцию (услуги) создаются условия для выдвижения новаторских предпринимательских идей, выделяются ресурсы для их реализации и оказывается всесторонняя помощь для реализации этой идеи и ее практического использования. Его можно рассматривать как деятельность по производству и реализации товаров и услуг на основе интеграции предпринимательских возможностей личности и предприятия. [12]
Целью интрапренерства является повышение эффективности предприятия за счет:
ü  Активизации и использования творческого потенциала сотрудников;
ü  Повышения эффективности использования ресурсов предприятия;
ü  Быстрой реакции на изменение потребностей рынка;
ü  Быстрой реализации всевозможных нововведений (технических, организационных);
ü  Создания основы для развития производства
Причина роста актуальности интепренерства стала тенденция ускорения научно-технического прогресса, появление новых технологий, чтобы улучшить конкурентные преимущества на перспективу. Базовым, основополагающим элементом интерпренерства является инициативный труд человека, новатора, свобода в выборе направлений и методов своей деятельности, несущего полную ответственность за результаты своего труда.
Экономическая сущность интрепренерской деятельности – поиск и реализация новых комбинаций факторов производства с целью удовлетворения явного или потенциального спроса.
    продолжение
--PAGE_BREAK--