Реферат: Связи с общественностью в кризисной ситуации

--PAGE_BREAK--

В соответствии со “звездой храбрости” психологическая устойчивость человека определяется его доверием к руководству, сотрудникам, собственной духовной и физической готовностью. Доверие же к коллективу зависит от уровня групповой сплоченности, убежденности в необходимости и справедливости своих действий, уровня обученности, физического состояния и развития требуемых личностных качеств.

В этой связи на первый план выходит тренировка персонала организации. Используются методики психологического тестирования, деловые игры, тренинги, направленные на развитие навыков делового взаимодействия, психологической саморегуляции. Например, компания «Леви Страус» проводила программу борьбы со стрессами, в которой на ежедневных семинарах участвовало 1500 сотрудников. Преподавались техники расслабления, самомотивационные процедуры, проводилось обучение способам изменения поведения.

А вот пример того, какие приемы использовали консультанты, приглашенные нефтяной компанией “LASMO”, заключившей в середине 1989 года соглашение с компанией “CROWN” о разработке прибрежных нефтяных месторождений, расположенных в <metricconverter productid=«250 км» w:st=«on»>250 км к югу от Галифакса (Канада). Попытка начать разработку нефти у берегов Канады вызвала сопротивление общественности, в частности местных рыбаков, которые представляли серьезную силу. Кроме того, в массовом сознании еще были сильны воспоминания о катастрофе танкера Exxon Valdez, в результате которой разлившаяся нефть нанесла колоссальный ущерб природе.

В ходе реализации кампании, одной из целевых аудиторий которой являлись СМИ, консультанты провели для руководителей «LASMO» курс лекций о работе с журналистами и получили совет встречаться с журналистами один на один и давать личные интервью. Кроме того, подобный курс по взаимодействию с журналистами прошли и все менеджеры компании.

В условиях кризисной ситуации стратегия, направленная на персонал организации, должна иметь своей целью организовать эффективную коммуникацию с занятыми. Главное – не допустить принципиальной изоляции от принятия решений и обеспечить достаточную информированность персонала.

Также рекомендуется создать систему контроля слухов, т.е. создать такую систему, при которой персонал организации мог бы задавать вопросы и получать быстрые ответы без страха репрессалии, что может обеспечиваться анонимным характером коммуникации со стороны источника (например, закрытая коробка для листков с вопросами и настенная доска, на которой размещаются ответы).

Кроме того, помимо опосредованной, используется прямая коммуникация. Например, хорошо работают личные встречи руководства со всем составом сотрудников, или если это невозможно, то выделяются референтные личности, т.е. люди, которые пользуются в фирме наибольшим авторитетом, чтобы в дальнейшем они стали агентами влияния.
2.2 Работа с внешней средой организации

Английский лорд сидит у камина. Вдруг вбегает слуга:

— Сэр! Спасайтесь! Темза вышла из берегов! Через пять минут вода ворвется сюда!

— Джон! Выйдите и доложите, как подобает английскому слуге.

Слуга выходит. Ровно через пять минут он распахивает дверь и сообщает:

— Темза, сэр!
Английский анекдот
Налаживание эффективной коммуникации со СМИ является одним из важнейших этапов урегулирования кризисной коммуникации. Дело в том, что СМИ, как известно, выполняют функцию формирования так называемой agenda, т.е. повестки дня. Проблемы, представляемые СМИ как наиболее важные в данный момент, могут и не являться таковыми, но сам факт того, что данные вопросы освещаются журналистами, чья работа в принципе заключается в обслуживании интересов общественности, приводит к тому, что эти проблемы идентифицируются общественностью как наиболее важные. Таким образом, общественное мнение очень сильно подвержено воздействию средств массовой информации.

Отправным пунктом при разработке кризисной стратегии является выработка версии. Однако принципиальное значение при выработке версии имеет определение общего вектора направленности кризисной ситуации.

В случае кризисов, имеющих внешнюю направленность, т.е. непосредственным образом имеющих отношение к широким слоям общественности, например угрожающих жизни людей как в «деле с «Тайленолом» стратегия должна следовать исключительно логике открытости, а главное – честности.

В случае кризисов, имеющих внутреннюю направленность, считаю, что работа специалистов в области public relations должна сводиться к интерпретации ситуации, которая бы максимально соответствовала внутренним интересам компании. Это связано с тем, что кризисы внутренней направленности касаются в большей степени самой организации, что может быть связано, например, с конфиденциальностью информации т.д. Таким образом, в данном случае стратегия также следует логике открытости организации, однако принцип честности здесь заменяется принципом выбора необходимой интерпретации ситуации.

Специалисты отмечают, что понятие версии является ключевым применительно к большинству, если не ко всем, кризисным ситуациям. От того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении.

Необходимо отметить, что в любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в нее субъектов на “героев” и “антигероев”. Если не удается точно определить “антигероя”, СМИ приклеивают этот ярлык к названию причастной к кризису организации и личности, а себе ярлык “героя”, борющегося за правду и доносящего до рядовых читателей, слушателей и зрителей. То есть если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват.

Следующий важный вопрос возникает по поводу того, когда должна возникать требуемая версия. По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компания вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то следует понимать: такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение, скорее всего, примет позицию СМИ и поверит в обвинения. С другой стороны, в общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия.
2.3 Общие принципы работы со СМИ

Как уже было отмечено, основным принципом коммуникаций в кризисной ситуации – не замалчивать события, говорить все и как можно скорее.

Логика коммуникации подчинена общему принципу открытости. Плохие новости не становятся со временем лучше. Не сообщая ничего, организация тем самым усложняет проблему. Быстрое прохождение информации приостанавливает прохождение слухов, с которыми уже не придется бороться, что в противном случае станет еще одной программой PR. Однако на ранних стадиях кризисной ситуации не следует говорить вещей, которых вы не знаете или в которых вы не уверены, не следует включаться в догадки, поскольку вы можете оказаться не правы.

Иногда случаются ситуации, когда негативная информация о компании выходит из-под контроля и угрожает бизнесу. Это может быть правдой, как в случае с возгораниями батарей в ноутбуках известных производителей или фальсификацией, как «шприцевая паника» вокруг Pepsi в 1993 году. Каждый кризис индивидуален, но есть несколько общих принципов, которые помогут выйти из положения. Следуя им, PepsiCo не только вышла из кризиса, но даже побила пятилетний рекорд продаж.

Итак, основные принципы PR в кризисной ситуации:

1. Скорость и работа на опережение. Когда ситуация вышла из-под контроля, компания находится в положении «догоняющего». Первые сутки кризиса это решающее время, за которое должна последовать реакция компании. Промедление создает информационный вакуум. Даже не сомневайтесь, он будет тут же заполнен слухами, домыслами и комментариями конкурентов.

2. Информационная открытость. Нужно не только предоставлять СМИ всю необходимую информацию, но отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме. В 1993 году PepsiCo устраивало для журналистов визиты на предприятия, помогала в съемках, подробно объясняла принцип работы оборудования и почему шприцы физически не могли попасть в банки с напитком.

Более того, даже простые американцы могли позвонить в компанию и задать вопрос. Несколько десятков человек в любое время были готовы ответить по горячей линии.

Каждый вопрос, который остается без ответа, это пища для слухов. Любой недостаток информации тут же заполняется домыслами. Если кризис спровоцирован конкурентами или рейдерами, думаю, читателям уже понятно как те воспользуются ситуацией.

Например, вас спросят, из какого материала сделаны пробки для бутылок вашего напитка. Оставьте этот вопрос без внимания, и вскоре поползут слухи, что пробки вы делаете из свинца или обедненного урана. Аудитория с аппетитом «скушает» эту ерунду. Лучше расскажите, что пробки делаются из специальной пластмассы, которая прошла все мыслимые испытания, нетоксична и гипоаллергенна.

3. Честность. Honesty is the best policy. Эта поговорка имеет под собой финансовые основания. Было бы наивно полагать, что спорными моментами не заинтересуются журналисты. Если заинтересуются, будьте уверены: рано или поздно правда выйдет наружу. Сокрытие правды и уничтожение документов не спасло Enron, а заодно погубило некогда преуспевающую аудиторскую компанию Arthur Andersen, причастную к скандалу.

Если компания допустила ошибку или на предприятии произошел несчастный случай, лучше открыто признать это, первыми огласить свои комментарии и свой план действий. Так поступил Deutche Bank, когда в 1994 году стал жертвой афериста Шнайдера. Это был ощутимый удар по репутации. Банк не просто признал свою ошибку, но доказал делом свою искренность, профинансировав завершение начатых Шнайдером проектов. «Ни один рабочий не будет платить за наши ошибки», — заявила пресс-служба банка.

4. Инициатива. Вы должны стать главным источником новостей о происходящем вокруг вашей компании. Даже если придется огласить негативную информацию, лучше сделать это самим. В любом случае кто-то получает инициативу, и лучше, если это будете вы, потому что тут же вы сможете дать свою трактовку событий.

Играть нужно по своим правилам. Механизм действия прост: журналисты любят получать информацию раньше всех. Предоставляйте ее первыми, и журналисты будут брать ее у вас. Предоставляйте достаточно информации, с подробностями и деталями, и журналистам не придется искать их у других источников. Предоставляйте информацию с упреждением, и тогда альтернативные источники будут просто неинтересны.

5. Координация. Важно понимать, что любые разногласия внутри компании будут трактованы не в вашу пользу. Если руководитель говорит одно, а его заместитель параллельно дает интервью, в котором утверждает обратное, то ход получает неблагоприятная версия. В кризисной ситуации сам факт разногласий внутри компании уже подрывает доверие к ней, а доверие в таких случаях — это второй ключевой ресурс после времени.

PepsiCo в свое время не только тщательно инструктировала своих сотрудников что и кому говорить, но ежедневно рассылала информацию всем своим представителям и предприятиям, разливавшим Pepsi.

6. Работа сразу с несколькими уровнями. В кризисной ситуации аудитория не ограничивается только СМИ. Люди в PepsiCo работали сразу на нескольких уровнях:

СМИ. Для журналистов были организованы визиты на предприятия, пресс-конференции, работали консультанты, были подготовлены информационные материалы обо всем, даже о подробностях технологии упаковки.

Потребители. Для них были выпущены информационные ролики (их передавали даже по спутниковым каналам), в передачах и печатных материалах объяснялось, почему шприцы просто физически не могли попасть в банку с пепси при такой технологии разлива. Компания распространяла информацию напрямую. Была организована горячая линия, и любой гражданин мог задать свой вопрос.

Сотрудники и партнеры. Всем сотрудникам разъяснили суть произошедшего и правильную трактовку событий. Для магазинов и ресторанов, представительств на местах и компаний, разливавших напитки по бутылкам дважды в день отправляли материалы по работе с вопросами и претензиями на местах.

Правительственные организации. PepsiCo не просто сотрудничала с FDA, но активно участвовала в расследовании и предоставляло полный доступ к любой информации.

Есть и другие группы, например, акционеры компании. Для каждой такой группы нужно привести свои аргументы и доставить информацию по соответствующим группе каналам связи.

Достаточно часто используется акцент на косвенном получении информации. Например, «к нам вы руки попали секретные материалы…».

Для выработки адекватного опровержения негативного события можно также воспользоваться метакоммуникативными привязками, под которыми следует понимать выход за собственно данное коммуникативное поле. К числу таких привязок можно отнести:

Введение нового отрицательного события, которое затем эффективно опровергается. Поскольку вводилось создателями самого отрицания специально для демонстрации неадекватности других обвинений.

Привязка источника к отрицательному событию (объекту). Например, что отмывание денег, в котором обвиняется Российские банки сконструировано американцами, чтобы дестабилизировать обстановку в России.

Раннее введение «прививок» к будущему появлению отрицательного события.

В заключении данного пункта мне бы хотелось привести пример того, как не следует вести кампанию со СМИ в кризисной ситуации. Данный пример, касающийся катастрофы нефтяного танкера компании “Exxon” у берегов Аляски, вошел во все учебники по PR. Перед руководством компании возникли следующие проблемы:

1) Ехать или не ехать

Приняв свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первому лицу следовало быть там и доставать из нефти мертвых птиц.

 2) Где разместить медиа-центр

Оценив, что представители СМИ будут там, руководство компании решило разместить центр на месте катастрофы, предполагая рассылку кассет и материалов по всей стране. Однако оказалось, что это очень маленький городок с ограниченными возможностями для коммуникации. К тому же, существовала четырехчасовая временная разница с Нью-Йорком. Ограниченные телефонные линии не давали журналистам возможности связаться  с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра компании. Время пресс-конференций не подходило для утренних газет и выпусков теленовостей.

3) Быстрота ответа

В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Первое же лицо компании дало свою оценку случившемуся лишь спустя неделю после катастрофы.

4) Лицо компании

Компания сделала очень многое. Профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Ее заявления иногда противоречили сообщениям из других источников. Фильм о событиях “Прогресс на Аляске”, сделанный компанией, вызвал бурю возмущения по всей стране.

5) Работа с последствиями

Компания послала чек общественному радио Аляски чек на 30 тысяч долларов за освещение событий, от которого те решительно отказались. Конгресс потребовал разработки закона о подобных инцидентах. Работающие на компанию сотрудники оказались под прицелом персональной критики.
Глава 3 Антикризисный
PR
-план

Этот документ следует создать заранее, чтобы он не только был  написан к тому моменту, когда случится беда, но, по возможности, были обработаны, в буквальном смысле слова проиграны модели разных вариантов чрезвычайных ситуаций. Антикризисный PR-план – это и руководство к действию, и устав, и тренировочный материал.

1.             Команда антикризисного управления.

Необходимо понять задачи антикризисной группы: выводить компанию из кризиса, то есть ликвидировать сам кризис, общаться  с прессой, чтобы общественность поверила, что фирма делает всё возможное в данной ситуации, и, наконец, руководить работой коллектива. Но даже в самой маленькой компании нельзя допустить, чтобы кризисом занимался один человек. Помимо того, что это в принципе непосильная задача даже для очень талантливого руководителя, есть риск, что у него будет сильный стресс, и он окажется неспособным к самым простым действиям. Команда должна состоять из нескольких человек: руководителя, топ-менеджера и экспертов, для каждого ответственного лица должен быть заранее назначен заместитель.

Руководитель – человек, который будет управлять собственно кризисом. Это должен быть или первое лицо компании, или максимально приближенный к нему человек.

В группу топ-менеджеров могут входить:

·            Представитель компании, он доносит до прессы информацию. Этот человек должен хорошо говорить и держаться перед камерой.

·            Ответственный за связи с «внешней коммуникационной средой» — отвечает за все коммуникации с прессой, информационные материалы, организует работу представителя компании.

·            Ответственный за связи с клиентами, дистрибьюторами, администрацией, проверяющими органами.

·            Ответственный за связи с «внутренней коммуникационной средой» — коллективом. Этот человек информирует сотрудников о случившемся. И в случае смертельных исходов должен встречаться с родственниками погибших.

·            Ответственный за управление процессом ликвидации кризиса и его последствий.

·            Ответственный за управление компанией, который на время кризиса берет на себя функции генерального руководителя.

В группу экспертов могут входить специалисты, такие как автор речей или обращений к прессе, лаборанты, делающие анализ недоброкачественной продукции, юрист, который даст консультацию на раннем этапе кризиса. Состав группы экспертов зависит от деятельности компании.

В этом списке должны быть указаны не только конкретные фамилии, но и телефоны, адреса, все возможные каналы обычной и экстренной связи. Все эти люди, включая экспертов и заместителей, должны быть готовы подняться среди ночи и приступить к действиям. Каждый из них должен наизусть знать антикризисный план и четко понимать свои задачи и круг обязанностей.

2. Оценка всех возможных рисков, которые желательно протестировать по двум критериям – степени вероятности и масштабности для фирмы, после чего компании нужно составить свой индивидуальный список из 5-10 наиболее опасных и вероятных для нее рисков. Например, у хлебобулочного завода могут возникнуть проблемы с качеством продукции, в ювелирном салоне возможны кражи, на химическом производстве – взрывы и утечки, а уж от сложностей во взаимоотношениях с администрацией вообще никто не застрахован. Как вариант, преступники могут похитить президента многомиллионной компании и требовать за него выкуп, а журналист – раздобыть видеоматериал, обличающий государственное должностное лицо во взятке. Таким образом, вероятные кризисы могут быть как производственные, так и не относящиеся непосредственно к процессу деятельности компании.
Вот еще несколько примеров возможных причин кризиса, на которых можно акцентировать внимание в плане: серьезный несчастный случай на производстве; угроза террористического акта; угроза утечки значимой конфиденциальной информации; возникновение болезни, похищения, смерти и другой причины, которая затрагивает возможность функционирования ключевых сотрудников; ущерб, нанесенный экологии или здоровью и жизни людей, не относящихся к производству.

3. Сценарии развития кризисов по направлениям основных рисков компании.

Необходимо создать максимально подробный план действий вплоть до подготовки сообщений для прессы и списков контактов в СМИ для каждой конкретной ситуации. Сюда входят и отчеты о проигранных «тренировочных» кризисах. Например, что мы будем делать и говорить, если в наш газированный напиток попадет бензин или наш танкер с нефтью сядет на мель?

В качестве примера неподготовленности к чрезвычайной ситуации, можно назвать историю компании «Эксон-Валдис», танкер которой сел на мель, в результате чего нефтью было залито полпобережья Аляски. «Эксон-Валдис» довольно быстро сконцентрировалась и начала управлять кризисом: задействовала огромные средства, чтобы убрать с побережья нефть, нанимала добровольцев, специальные компании, которые ликвидировали последствия разлива, но никто не знал о том, что данные меры предприняла виновница происшествия. Это и явилось основной ошибкой компании. По телевидению показывали измазанных в нефти пингвинов, а также людей, которые вручную убирали нефть, но нигде не было сказано или написано, что это делает «Эксон-Валдис». В сознании общественности отложилось следующее: «Эксон» виноват, а общество за ними убирает. Если бы компания просто одела всех добровольцев в яркие куртки с названием фирмы, то результат был бы совсем другим. Но даже сейчас, через два десятка лет «Эксону» так и не простили этого события, хотя компания не только переживала не меньше остальных, но и сделала все, что было в ее возможностях, чтобы ликвидировать последствия страшного происшествия.

План действий во время кризиса может быть таким:

Определите минимальные и максимальные сроки продолжения кризиса. Как правило, кратковременные кризисные периоды связаны с восприятием продукта, сервиса, а продолжительные могут сказаться на жизнеспособности продукта или даже компании. Даже нежелательные для вас заголовки в прессе еще не инициируют кризис, но могут явиться сигналом, который опасно не заметить.

Соберите всю возможную информацию. Группа антикризисного управления должна в течение часа собраться, начать анализировать ситуацию и выбрать верную стратегию коммуникаций.

Освободите антикризисную команду от основных обязанностей. Невозможно бороться с кризисом в свободное от работы время.

Максимально локализуйте проблему. Будьте готовы пожертвовать продуктом или даже местным рынком, если это спасет бизнес.

Всегда рассчитывайте на худший исход в любой ситуации. На самые трудные вопросы команды руководство обязано ответить максимально четко и подробно.

Предусмотрите обращения ко всем целевым группам заинтересованных как снаружи, так и внутри компании. Ими могут стать сотрудники и их семьи, дистрибьюторы и бизнес-партнеры, общества и организации, медики, правоохранительные органы, пресса, авторитетные лица, правительство и пр.

Эти шаги помогут контролировать и управлять крайней непредсказуемым характером кризиса и организовать антикризисную команду так, чтобы она могла трезво оценить риск по всем направлениям, увидеть шансы выхода из сложной ситуации, уверенно управлять процессом коммуникаций и действовать оптимально.

4. Анализ и оценка проделанной работы и кризисов, пережитых, в том числе, другими компаниями.

5. Координаты структур юридических и страховых услуг, а также близлежащих к рабочему офису точек питания, отелей, служб  здравоохранения, милиции. Полезным здесь будет и список телефонов влиятельных и авторитетных общественных деятелей, которые могли бы поддержать руководителей и саму компанию.

Требуется постоянная корректировка всех составляющих антикризисного плана действий в зависимости от направлений развития компании и изменения состава руководителей и экспертов. Необходимо периодически собирать и обрабатывать данные, на основе которых можно предположить появление новых слабых мест, поскольку пренебрежение незначительной текущей информацией может поставить под угрозу срыва самый подробный антикризисный план и привести к потере контроля над развивающимися событиями.

Кроме того, нужно проводить работу, направленную на завоевание доверия общественности к компании. Необходимо поддерживать хорошие взаимоотношения с прессой. Руководство компании должно быть открытым и доступным для журналистов, а значит – для общественности. Лучший путь – инициировать новости о ходе вашей деловой жизни, ведь положительная информация также ценна для СМИ, как и отрицательная.

Теперь у вас есть антикризисный план, он отработан, все ответственные за управление кризисной ситуацией знают его наизусть, нужно знать, как применять это знание в случае реального кризиса.

     продолжение
--PAGE_BREAK--