Реферат: Менеджмент (Шпаргалка)

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">СОДЕРЖАНИЕ:

 TOC o«1-1» Глава 1. Управление и работа менеджера                                                                  PAGEREF _Toc439422310h 2

Глава 2. Развитие менеджмента.                                                                                      PAGEREF _Toc439422311h 2

Глава 3. Среда и эффективность. Сущность организационной среды.  PAGEREF _Toc439422312h 4

Глава 4. Управление целями организации и планирование.                        PAGEREF _Toc439422313h 5

Глава 5. Принятие управленческих решений.                                                         PAGEREF _Toc439422314h 6

Глава 6. Средства принятия решений.                                                                          PAGEREF _Toc439422315h 9

Глава 7. Базовые элементы организации.                                                               PAGEREF _Toc439422316h 10

Глава 8. Управление проектированием организации.                                     PAGEREF _Toc439422317h 12

Тесты:                                                                                                                                             PAGEREF _Toc439422318h 14

Литература:                                                                                                                                 PAGEREF _Toc439422319h 16

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language: AR-SA">
Глава 1.Управление и работа менеджераВопрос 1. Какие основные виды деятельности включает в себя процессуправления? Как они зависят один от другого?

Управление организациейможет быть представлено в виде процесса осуществления определенного типавзаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организациидля достижения ею своих целей наиболее эффективно.

Содержание и набор действийи функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации(деловая, административная, общественная, образовательная, военная и т.д.), отразмеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказаниеуслуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управлениесреднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации(производство, маркетинг, кадры, финансы) и от многих других факторов. Однако,не смотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916г. А.Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие вобщем-то однородных видов деятельности. Роль управления в организации былаопределена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить,координировать и контролировать. В настоящий момент этот перечень может бытьдополнен и выглядеть в виде следующей логической цепочки действий:

·<span Times New Roman"">        

установление целей                    —определение будущего состояния организации;

·<span Times New Roman"">        

формирование стратегии           —определение способов достижения цели

·<span Times New Roman"">        

планирование работы                —определение задач конкретным исполнителям;

·<span Times New Roman"">        

проектирование работы             —определение рабочих функций исполнителей;

·<span Times New Roman"">        

мотивирование деятельности    —целенаправленное воздействие на работника;

·<span Times New Roman"">        

координация работ                     —согласование усилий исполнителей;

·<span Times New Roman"">        

учет и оценка работы                 —измерение результатов работы и их анализ;

·<span Times New Roman"">        

контроль хода работы                —сопоставление результатов с целями;

·<span Times New Roman"">        

обратная связь                             —корректировка целей.Глава 2. Развитие менеджмента.Вопрос 1. Кратко охарактеризуйте классический, поведенческий иколичественный подходы в менеджменте.

К концу XIX — началу XX в.появились первые рабо­ты, в которых была сделана попытка научного обобщениянакопленного опыта и формирования основ науки ме­неджмента. Это было ответом напотребности промыш­ленного развития, которое все больше приобретало такиеспецифические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация нарынки большой емкос­ти и крупномасштабную организацию в форме мощных корпорацийи акционерных обществ. Предприятия-ги­ганты испытывали острую необходимость врациона­льной организации производства и труда, в четкой и вза­имосвязаннойработе всех подразделений и служб, ме­неджеров и исполнителей в соответствии снаучно обо­снованными принципами, нормами и стандартами.

Основателем школы научногоменеджмента был Ф.У. Тейлор — инженер-практик и менеджер, решавший в своейповседневной работе проблемы рационализации производства и труда с цельюповышения производи­тельности и эффективности. Изучая способы выполне­ния работи трудовых операций, Ф.Тейлор сформулиро­вал четыре принципа управленияиндивидуальным тру­дом рабочих:

·<span Times New Roman"">        

научный подход к выполнению каждого элемента работы;

·<span Times New Roman"">        

научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;

·<span Times New Roman"">        

кооперация с рабочими;

·<span Times New Roman"">        

разделение ответственности за результаты между ме­неджерами и рабочими.

Другой известный специалиств области менеджмента — А. Файоль предложил формализованное описание рабо­тыуправляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности илифункции: планирование, организация, руководство, координацию и кон­троль. Имбыли сформулированы принципы менеджмен­та, которыми предлагалосьруководствоваться при реш­ении управленческих задач и выполнении функций ме­неджмента.Файоль считается основате­лем так называемойклассической административной школы управления.

<img src="/cache/referats/1914/image002.gif" v:shapes="_x0000_i1025">

Рис. 1. Эволюцияуправленческой мысли в XX в.

В 50-е годы нашего столетияис­следования проводились параллельно по пяти направле­ниям: классическому,человеческих отношений, поведен­ческих наук, количественному и системномуподходам. Такая многосторонность разработок отвечала новым по­требностямпослевоенной экономики, в которой под вли­янием научно-технической революцииначали активно формироваться рыночно-предпринимательские струк­туры. Развитиепроизводства в сфере потребительских товаров и услуг привело к невиданномуранее росту числа средних и малых организаций, которые ориенти­ровались не намассового потребителя, а удовлетворяли спрос сравнительно небольших группнаселения. Новые предприниматели столкнулись с миром сложнейших вза­имосвязей изависимостей, конкуренции и соперничест­ва, а также с менеджментом, который былполностью ориентирован на управление крупными корпорациями. Им же нужны былиновые системы управления, которые учитывают динамизм внешней среды и позволяютбыс­тро и гибко приспосабливаться к ее изменениям. Потребность в новых подходахк менеджменту испытывали и крупнейшие национальные и транснациональныекорпорации, конкуренция между которыми в послевоенный период стала еще болееожесточенной и разорительной. Им требовались методы, которые, с одной стороны,по­зволяли бы оптимизировать принимаемые ими решения (т.е. оптимальноиспользовать задействованные в компа­ниях ресурсы), с другой — помогали бысохранять слож­ные организационные отношения между всеми состав­ными частямиорганизаций.

В известной мере этимпотребностям удовлетворяли новые разработки, базирующиеся на количественном и системном подходах к менеджменту. Первые углубили понимание сложныхуправленческих проблем на основе их моделирования и позволили шире применятьколиче­ственные методы при принятии решений и сложных си­туациях. На основеисследования операций и математичес­ких моделей стали решаться сложнейшиезадачи управле­ния запасами, распределения ресурсов, массового обслу­живания имногие др. Разработки в области системного подхода существенно увеличиливозможности управлен­ческого контроля за всеми переменными организации.

Концепция управления спозиций науки о поведении — этосовременная теория, получившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо —повышение эффективности организации в результате повышения эффективности ее че­ловеческихресурсов. Отсюда — исследование различных аспектов социального взаимодействия,мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры,коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качестватрудовой жизни. Основной целью этой концепции является стремление оказатьпомощь работнику в создании своих собственных воз­можностей на основеприменения положений поведенческих наук к постро­ению и управлениюорганизациями.

Таким образом, эти и другиемногочисленные концепции менеджмента направлены на совершенствование стратегииотдельных предприятий с целью получения намечаемых прибылей.

Глава3. Среда и эффективность. Сущность организационной среды.Вопрос 2. Что такое среда прямого влияния? Ее основные составляющие?

Не существует ни однойорганизации, которая бы ни имела внешнего окружения и ни находилась бы с ним вовзаимодействии. Любая организация нуждается в постоянном получении из внешнейсреды исходных ресурсов для обеспечения своей жизне­деятельности. При этомкаждая организация должна отдавать свой продукт во внешнюю среду в качествекомпенсации за это. Как только рвутся связи с внешней средой, организацияпогибает. В последнее время в связи с усилением конкуренции, а также резкимускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большеймере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением иразвивать свои способ­ности адаптации к изменениям внешней среды.

Ключевую роль в выработке ипроведении политики взаимо­действия организации с окружением играет управлениеорга­низацией, особенно его высшее звено. Вопросы долгосрочной стратегиивзаимодействия организации со средой становятся основой построения всехпроцессов управления организацией.

Внешнее окружениеорганизации, состояние взаимодействия с которым определяется в конечном счетепреимущественно каче­ством управления организацией, можно представить в видедвух сфер. Первая сфера — это общееокружение организации, которое отражает состояние общества, его экономики,природной среды и не связано непосредственно с данной организацией. Общеевнешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющегобольшинства организаций. Вторая сфера — это так называемое непосредственное деловое окружение (среда прямого влияния)организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосред­ственносвязаны или же непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретнойорганизации. При этом важно подчеркнуть, что и организация в свою очередь можетнепосред­ственно влиять на этих субъектов.

Непосредственное деловое окружениеорганизации создают:

·<span Times New Roman"">        

потребители;

·<span Times New Roman"">        

поставщики;

·<span Times New Roman"">        

конкуренты;

·<span Times New Roman"">        

деловые партнеры;

·<span Times New Roman"">        

регулирующие службы и организации, такие, как административные органы,общественные объединения и ассоциации, профсоюзы.

Управляя процессамивзаимодействия организации с окружа­ющей средой, менеджмент сталкивается срядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружаю­щейсреды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом,является снижение неопределенности в окружении путем развития адаптивностиорганизации к внешней средеи установления широких связей с окружением, позволяющих организации органичновписываться в окружающую среду.

Глава 4. Управление целями организации и планирование.Вопрос 1. Опишите природу целей организации.

Цели организации — это цели,общие для всех ее членов. Так, цели компании — это не только защита интересовее руководителей или владельцев. Ее цель—служить всем участникам процесса путемувеличения их возможностей в достижении своих целей все более и болееэффективно. С другой стороны, цели успешных компаний обычно солидаризируются сцелями, которые имеют значение для общества. Максимизация прибыли считаетсяглавной целью производственной организации. Достижение этой цели означает, чтокомпания получает максимум от рынка, а это, в свою очередь, позволяет компаниибольше платить своим работникам, требуя от них взамен соответствующей отдачи.Цели организации имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются взависимости от текущей ситуации и условий, в которых организация функционирует.

Наличие целей является оченьважным в организационном успехе. Они обеспечивают направленность действий,сплачивают людей, создают возможность для эффективной работы организации. Целивыполняют ряд полезных и практических функций,помогая управлению организацией и пониманию того, почему существует организацияи почему люди в ней поступают так, а не иначе.

Функции целей

Цели оправдывают существование, законность организации как дляработающих в ней людей, так и для общества. Через цели люди определяют,подходит ли им организация или нет. Уход работников с обанкротившегосяпредприятия ликвидирует это предприятие. Цели нередко помогают предприятиюизбежать закрытия или ликвидации в условиях быстро меняющейся конъюнктурыобщественного мнения (например, экологически вредные предприятия).

Цели не только привлекаютлюдей в организацию, но и ограничивают деятельность членов организации, регулируют их поведение.

Цели являются главным мотиватором направляют пове­дениелюдей, удовлетворяя их потребности. Так, выход пред­приятия на лидирующиепозиции в отрасли удовлетворяет и материальные (максимальная прибыль), иморальные потребности (гордость за организацию) работников.

Цели уменьшают неопределенность, разъясняя людям, что организацияпреследует в своей деятельности. Ставя цель — обойти конкурентов, организацияустраняет неопределенность в своей организационной миссии, а ее члены получаютчеткое представление о том, за какие действия они будут вознаграждены.

Цели помогают организациипознавать и приспосабливаться кокружающей действительности. По целям можно ориен­тироваться в движении,сравнивать себя с другими, определять соответствие требованиям,

Различают три типа организационныхцелей:

·<span Times New Roman"">        

официальные;

·<span Times New Roman"">        

оперативные;

·<span Times New Roman"">        

операционные.

Официальные целиопределяют общее назначение организации, как это описывается в уставеили положении об организации, а также заявляется публично руководителем. Какправило, они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах.Они оправдывают существование организации перед обществом, имеют внешнююнаправленность и выполняют важную защитную функцию, создают организацииблагоприятный имидж. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом делезанимается организация.

Оперативные целиисходят из действительной политики и указывают, что организация насамом деле пытается делать независимо от того, что было заявлено в официальныхцелях. Эти цели имеют внутреннюю направленность, они важны для членоворганизации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения являетсяплан работы организации.

Операционные целиеще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Онинаправляют поведение и по ним дают оценку работе. Они разрабатываются додеталей и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретныхзаданий отдельным исполнителям и рабочим группам.

Требования к целям

Цели становятся инструментом управления, когда они: 1)определены или сформулированы, 2) известны работникам и 3) приняты ими кисполнению. Формулирование целей — процесс очень сложный. Качество целиопределяет судьбу организации, ее успех или неудачу. Поэтому к этому процессупредъявляются определенные требования.

Важной характеристикой целиявляется ее достижимость и реалистичность. Недостижимые,нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либоделать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией.

Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмыс­ленносформулированы.

Цель должна быть измеряема. Чтобы управлять, нужно уметьизмерять. Неизмеряемость цели не дает возможности исполнителю определитьстепень прогресса в ее достижении.

Цель должна иметь сроки исполнения. Цель без срока будетвсе время возвращать исполнителя к начальной точке действий.

Цель должна мотивировать действия исполнителя вправильном направлении.

Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательствопо отношению к ней. Устная установка целей не оставляет следов и легкозабывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет более точноориентироваться на ее исполнении и результативности.

Цели индивидов, групп иорганизации в целом должны быть совместимы.Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемостьцели ведет к ее невыпол­нению, волоките, возмущению. По этой причинеформулирование цели может потребовать значительных усилий по согласованию,переговорам и убеждению сторон.

Эффективные цели должны бытьвозможными для проверки и корректировки. Этого требуют постоянноменяющиеся внешние факторы и обстоятельства.

Цели необходимо связывать с системой вознаграждения. Они должны бытьценимы. Знание того, что цель будет стоить для работника, помогает поддерживатьее эффективность.

Когда что-то не ладится в организации, первое — проверьте, а правильноли сформулированы цели.

Глава 5. Принятие управленческих решений.Вопрос 1. Опишите сущность процесса принятия решений.

Принятие решенияпредставляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов илиальтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущимжелаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает многоразных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтер­нативы и решения —как выбор альтернативы. Данный процесс также лежит в основе планирования деятельности организации.План — это набор решений по размещению ресурсов и направ­лению их использованиядля достижения организационных целей.

Отличительными чертамипринятия решений в организации являются следующие: сознательная ицеленаправленная деятель­ность, осуществляемая человеком; поведение, основанноена фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации;выбор альтернатив в рамках социального и политиче­ского состоянияорганизационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная частьежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функцийуправления.

Существует много подходов квыделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Многое здесьзависит от критерия, выбранного для такого деления. Большинство различийвозникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнениемрешения.

Один из подходоврассматривает весь процесс принятия решения в организации как функцию проблемы, альтернатив выполнения решения(рис. 2).

<img src="/cache/referats/1914/image004.gif" v:shapes="_x0000_i1026">

Рис.2.

Если исходитьиз того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, тоэтап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей ворганизации проблемы.

Один изпримеров схемы процесса принятия решения:

СТАДИЯ I.

·<span Times New Roman"">          

восприятие и признание проблемы;

·<span Times New Roman"">          

интерпретация и формулирование проблемы;

·<span Times New Roman"">          

определение критериев успешного решения.

СТАДИЯ II.

·<span Times New Roman"">          

разработка альтернатив;

·<span Times New Roman"">          

оценка альтернатив;

·<span Times New Roman"">          

выбор альтернативы.

СТАДИЯ III.

·<span Times New Roman"">          

организация выполнения решения;

·<span Times New Roman"">          

анализ и контроль выполнения решения;

·<span Times New Roman"">          

обратная связь и корректировка.

Первая стадиярассматриваемого процесса состоит в признаниинеобходимости решения. Признание или непризнание проблемы во многом зависитот уровня ее восприятия.

Признаниепроблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема несуществует для того, кто принимает решения, то принятие решения не состоится. Разпроблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретацияпроблемы — это придание значения и опреде­ление той проблемы, которая признана.

Определениепроблемы — это ответ на вопросы: что дейст­вительно происходит в организации?Каковы причины происходя­щего? Что за всем этим стоит? Определение ипоследующее формулирование проблемы поз­воляют менеджеру ранжировать ее в рядудругих проблем.

Этап определения критериев успешного решенияпредшест­вует поискуальтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюдавключаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработкирешения и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процессапринятия решения.

Этап выработки решениясостоит из этаповразработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы,ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив иливозможных направлений действий для решения проблемы.

На этаперазработки альтернатив довольно часто применяются следующие шаги их поиска:

1.<span Times New Roman"">         

Мотивация в поиске. Формула: результат — это мотивация, помноженная наспособность, убедительно свидетельствует в поль­зу этого шага.

2.<span Times New Roman"">         

Предоставление большего количества информации, позво­ляющее всестороннеи глубоко познать проблему.

3.<span Times New Roman"">         

Свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы.

4.<span Times New Roman"">         

Дать новому созреть. Появление нового — это функция высвобожденноговремени и освобожденного мышления.

5.<span Times New Roman"">         

Создать условия для озарения. Это достигается временным отвлечением отпроблемы.

6.<span Times New Roman"">         

Опробование идеи другими в смысле ее соответствия установленнымкритериям.

Всепредложенные (творчески или как-то по-другому) альтер­нативы на следующем этапедолжны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшейиз них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторонрассматриваемой альтернативы и достижение между ними некоего уровнякомпромисса, через который и будет измеряться данная альтернатива при сравнениис каким-то ранее установленным стандартом.

При этомиспользуются как количественные, так и качест­венные или неосязаемыеизмерители. Последние в основном лежат в области отношений между различнымисилами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситу­ация,отношение к риску и т. п.).

Третья,последняя, стадия в процессе принятия решений — выполнение решения — состоит из организации выполнения решения,анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

Организация выполнения решениякак этап предусматриваеткоординацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремлениеизбежать потенциальных конфликтов, сделать людей заинтересованными имотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образомиспользовать их способности.

Следующий этап— это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнениярешения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок иуспеха в действиях по выполнению решения. Другими словами, должнаосуществляться функция контроля —установление стан­дартов и показателей измерения результата в отношении этихстандартов.

Полученная входе отслеживания информация необходима для осуществления корректировкидействий. Отслеживание и обрат­ная связьзанимают в работе менеджера много времени. Так, лучшей системой обратной связи,по мнению П. Дракера, является та, которая позволяет менеджеру «идти и видеть».Информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет илиданные из «вторых» рук.

И в заключениенеобходимо отметить важность интуиции в принятии решения. Интуиция включает предчувствие, вообра­жение, проницательность илимысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы ипоследующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть резуль­татомтворчества, которое больше является процессом, происхо­дящим между двумялицами: начальником и подчиненным. Творчествоможно определить как прикладное воображение.

Глава 6. Средства принятия решений.Вопрос 3. Кратко опишите, как может менеджер использовать анализбезубыточности.

Каждая фирма, начинаяпроцесс производства или при­нимая решение о его расширении, должна бытьуверена, что ее затраты обязательно окупятся и принесут прибыль. Для по­лученияприбыли необходимо, чтобы объем выручки от продаж превышал сумму постоянных ипеременных издержек фирмы. Чтобы определить, при каком объеме продаж окупятсяваловые затраты фирмы, необходимо рассчитать точку безубыточности (выручку иобъем продаж, обеспечивающие покрытие всех за­трат фирмы и нулевую прибыль).

Для расчета объема выручки,покрывающего постоянные и переменные издержки фирмы, целесообразно использоватьтакую величину, как сумма покрытия. Расчет суммы покрытия позволит определить,сколько средств зарабатывает фирма, про­изводя и реализуя свою продукцию, с темчтобы окупить по­стоянные издержки и получить прибыль.

Нахождение точкибезубыточности имеет важное прак­тическое значение. Начиная производство,всегда необходимо знать, какого объема продаж следует достичь, с тем чтобыокупить вложенные средства. Поскольку будущий объем продаж и цена товара взначительной степени зависят от рынка, его емкости, покупательной способностипотребителей, эластично­сти спроса, производитель должен быть уверен, что егозатраты окупятся и принесут прибыль в будущем. Если объем спроса, позволяющийокупить затраты и получить прибыль, не сможет быть достигнут вследствие, кпримеру, узости рынка сбыта, то всегда об этом лучше знать до началапроизводства и осуще­ствления инвестиций.

Если выручка предприятиябольше той, которая соответ­ствует точке безубыточности, значит, оно работает сприбылью. Эта прибыль тем больше, чем больше разница между факти­ческойвыручкой и выручкой, соответствующей точке безубы­точности. Сравнивая эти двазначения выручки, можно оценить, насколько фирма может допустить снижениявыручки без опа­сения оказаться в убытке.

Производственный рычагпоказывает, какое воздействие изменение выручки фирмы оказывает на изменение ееприбыли. Чем выше эффект производственного рычага, тем более рис­кованным сточки зрения изменчивости прибыли является по­ложение фирмы.

При принятии решений обассортименте выпускаемой продукции целесообразно использовать метод калькуляциипо величине покрытия. Калькуляция полной себестоимости не мо­жет служитьосновой для принятия решений, поскольку тре­буется обязательное распределениепостоянных затрат между отдельными товарами, а результаты такого распределенияво многом зависят от выбранного принципа.

Если производственные мощностифирмы ограниченны и для обновления ассортимента приходится отказываться от ужепроизводимых фирмой товаров, то в первую очередь стоит снимать с производстватовар, имеющий наименьшую среднюю величину покрытия.

Глава 7. Базовые элементы организации.Вопрос 3. Как распределяются права и ответственность внутри организации?

Политика мотивации вусловиях развития коллективных форм собствен­ности (акционерных и партнерскихкомпаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению нацелена нарасширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общихцелей. Это непосредственно по­буждает персонал к развитию потенциальныхспособностей, более интенсив­ному и продуктивному труду, творческому отношениюк труду.

Требования творческогоподхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности иответственности за выполняемую работу; активное участие в принятииуправленческих решений; непосредственную за­интересованность в результатахтруда.

Отсюда главныйстратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этикиработников; предоставление широкому кругу работ­ников условий для расширениязнаний, непрерывного повышения професси­онального мастерства, самовыражения;использование пакетов многообразных программ мотивации и развитиеорганизационной культуры.

Управляющие персоналом —это самостоятельный вид профессиональныхспециалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производ­ственной,творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли ичисленности производственных и управленческих работников; разработка иреализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема иувольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышениемквалификации персонала. В. Хойер приводит следующие обобщенные рекомендациименеджерам, отражающие их профессиональные функции .

Менеджер обязан:

·<span Times New Roman"">        

в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее наподчиненных;

·<span Times New Roman"">        

способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и ростуталантов сотрудников;

·<span Times New Roman"">        

проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действо­ватьприказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;

·<span Times New Roman"">        

проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их про­счетови неудач;

·<span Times New Roman"">        

учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;

·<span Times New Roman"">        

ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их началь­ником,а не товарищем;

·<span Times New Roman"">        

достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, сти­мулируяих к взаимодействию;

·<span Times New Roman"">        

помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

В задачи менеджеров входит:сделать работников способными к со­вместным действиям; придать их усилиямэффективность и результативность; сгладить присущие людям индивидуальныеособенности.

На менеджеров возлагаетсятакже ответственность за: оценку работы сотрудников; определение необходимоговознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль задеятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций ивыработку компро­миссных решений и др.

Управление персоналомпредполагает осуществление различных мер, раз­работанных и принятых в каждойфирме. Общими для них являются такие меры, как:

·<span Times New Roman"">        

представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов илидокладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляютсяработниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятогов фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, содной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственностиза порученное де­ло, а с другой, — содействуют развитию инициативы работников,при­нятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяй­ственн