Реферат: Повышение эффективности системы управления персоналом ООО "Невада"

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы системыуправления персоналом организации

1.1 Роль системы управленияперсоналом в деятельности организаций социально – культурной сферы

1.2 Структура и функции системыуправления персоналом в организации

1.3 Сущность, способы и технологиимотивации персонала

Глава 2. Исследование системыуправления персоналом на примере ООО «Невада»

2.1 Организационно – функциональнаяструктура ООО «Невада»

2.2 Анализ деятельности по управлениюперсоналом

2.3 Исследование системы мотивацииперсонала ООО «Невада»

Глава 3. Разработка рекомендаций поповышению эффективности системы управления персоналом ООО «Невада»

3.1 Совершенствованиедокументационного обеспечения кадровой деятельности ООО «Невада»

3.2 Оптимизация процесса мотивацииперсонала в ООО «Невада»

3.3 Оценка результативности рекомендацийпо повышению эффективности системы управления персоналом в ООО «Невада»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Современные условия деятельности организацийсоциально – культурной сферы требуют создания эффективной системы управленияперсоналом предприятия, развития его кадрового потенциала. Актуальность темыобусловлена тем, что, что в настоящее время проблемой, стоящей перед организациямисоциально – культурной сферы, является создание служб управления персоналом,отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных системобучения, переподготовке и повышению квалификации персонала.

Причина выбора данной темызаключается в том, что сложность, многоаспектность и взаимозависимость управленческихпроблем, определяющих характер практических преобразований в деятельностиорганизаций социально – культурной сферы требует новых идей и подходов,раскрывающих пути повышения эффективности системы управления. Происходящиеизменения в социально — культурной сфере предполагают коренные изменениясистемы управления персоналом на всех уровнях: федеральном, региональном имуниципальном. В этом и состоит общественное значение выбранной темы.

Цель дипломной работы — повышениеэффективности системы управления персоналом ООО «Невада».

Для достижения поставленной целинеобходимо решения ряда задач:

- изучениетеоретических основ системы управления персоналом организации;

- исследованиесистемы управления персоналом на примере ООО «Невада»;

- разработкарекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом ООО«Невада».

Объект дипломной работы – общество сограниченной ответственностью «Невада». Предмет дипломной работы – системауправления персоналом ООО «Невада». Гипотеза исследования – повышениеэффективности системы управления персоналом будет обеспечиваться разработаннымирекомендациями, предполагающими оптимизацию мотивации и совершенствованиедокументационного обеспечения организации.

Теоретическую и информационную основусоставили труды российских и зарубежных ученых по управлению персоналом, атакже издания, посвященные различным аспектам кадровой работы, периодическиеиздания, нормативные правовые акты Российской Федерации, отчетности о составе идвижении кадров и т.д.

Научная новизна заключается вразработке и обосновании рекомендаций по повышению эффективности системыуправления персоналом в учреждениях социально — культурного сектора. Практическаязначимость работы заключается в возможности модернизации существующей процедурысистемы управления персоналом с помощью разработанных рекомендаций для повышенияэффективности системы управления персоналом в учреждениях социально — культурного сектора.

Структура работы включает3 главы. В первой главе охарактеризованы системы управления персоналоморганизации. В работе рассмотрена роль системы управления персоналом вдеятельности организаций социально – культурной сферы. Проанализирована сущность,способы и технологии мотивации персонала.

Вторая глава включает изучение организационно– функциональной структуры ООО «Невада», в которой рассмотрена организационнаяструктура, процесс принятия управленческих решений, система контроля ивыполнения планов, показатели деятельности учреждения. Проанализированадеятельность деятельности по управлению персоналом. Проведено исследование системымотивации персонала ООО «Невада». На основе анализа системы управления в 3главе разработаны рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом.Рассчитана экономическая и социальная эффективность рекомендаций повышениюэффективности системы управления персоналом ООО «Невада».

Таким образом, существуетнеобходимость теоретического осмысления и практического изучения системыуправления персоналом в организации социально – культурной сферы.

Глава 1. Теоретические основы системыуправления персоналом организации

1.1 Роль системы управленияперсоналом в деятельности организаций социально – культурной сферы

Проблема управления персоналом организацийсоциально – культурной сферы относится к числу важнейших проблем современногоменеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения. Рассматривая процесс управления персоналом какцелостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующиефункции:

1. организационную:

- планирование источников комплектования кадрами;

- информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

- объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство,и др.;

2. социально-экономическую:

- комплекс условий и факторов, определяющих использование и закреплениеперсонала;

3. воспроизводственную:

- обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Управление персоналом организацийсоциально – культурной сферы базируется на следующих исходных положениях:

1)необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развитияорганизации (фирмы);

2)количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния наэкономические показатели производства;

3) определение необходимого пакета компенсаций для эффективнойработы на рынке труда. [11, с. 178]

Руководствоперсоналом как функция управления призвана объединять, координировать,взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигаетсяэто реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Подпринципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решениинадо учитывать или соблюдать.

Для каждого состояния межличностных отношений, достигнутогоуровня самоорганизации, достоверности оценки общественно-полезного эффектасуществует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, приналичии которых предприятие получает максимальный общественно-полезный эффект.[18, с. 283]

Втаблице 1. показаны основные принципы работы с персоналом организаций социально– культурной сферы

Таблица 1. Принципы работы с персоналом организаций социально –культурной сферы

Название принципа Содержание принципа 1 2 А. Общие принципы работы с персоналом организаций социально – культурной сферы Прогрессивность Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам Перспективность При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации Эффективность Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности Комплексность При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом Оперативность Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Оптимальность Многовариантная проработка предложений по формирова-нию системы управления персоналом и выбор наиболее Ра-ционального варианта для конкретных условий производства Оптимальность Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее Рационального варианта для конкретных условий производства Простота Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству Научность Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях Иерархичность В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления Автономность В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей Согласованность Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени Устойчивость Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом Многоаспектность Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п. Плановость Началом всей работы является установление на длительный период направлении, темпов и пропорций развития производства, связанных с этим изменений в структуре персонала Вознаграждение Базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы) Подбор и расстановка Для обеспечения эффективного функционирования организаций в ней должна быть разработана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, классификацией, способности, интересами и потребностями организации Эффективная занятость Связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно Б. Принципы организации работы с персоналом организаций социально – культурной сферы Ротация Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного – двух работников своего уровня Оптимальное соотношение управленческих ориентаций Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства Концентрация Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделение системы управления персоналом, что устраняет дублирование Специализация Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующихся на выполнении групп однородных функций Параллельность Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом Адаптивность (гибкость) Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Преемственность Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление Непрерывность Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени «пролеживания» документов, простоев технических средств управления и т.п. Ритмичность Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Технологическое единство Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом Комфортность Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, специальное оформление документов с выделением существенной информации и т. д.

Коллегиальность

управления

Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат.

Основные пути повышения эффективности управленческих решений, применяемых коллегиально — подготовка квалифицированных кадров управления, применение научной технологии решения проблем, улучшение информационного обеспечения, совершенствование организационно-управленческого механизма, использование технических средств управления, реализация человеческого фактора, применение математических методов, улучшение работы коллегиальных органов управления.

Управление персоналом какспецифическая деятельность осуществляется с помощью различных методов(способов) воздействия на сотрудников. Методы управления персоналом — способывоздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществлениякоординации их деятельности в процессе функционирования организации. Влитературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости отхарактера воздействия на человека выделяют:

- методыстимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностейсотрудника;

- методыинформирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволятему самостоятельно строить свое организационное поведение;

- методы убеждения,т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, системуценностей человека;

- методы(административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

Можно выделить следующий наборметодов управления персоналом:

1. административные методы;

2. экономические методы;

3. социально-психологические методы;

Методы управления персоналом можнотакже классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления:методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования,анализа, учета. Методы управления персоналом по признаку принадлежности кконкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их втехнологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. Выделяются методы:

- найма, отбора иприема персонала;

- деловой оценки,профориентации и трудовой адаптации персонала;

- мотивациитрудовой деятельности;

- организациисистемы обучения;

- управленияконфликтами и стрессами;

- управлениябезопасностью;

- организациитруда;

- управленияделовой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

- высвобожденияперсонала.

Точно установить силу и конечныйэффект воздействия указанных методов довольно трудно. Все методы управленияперсоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

1.2 Структура и функции системыуправления персоналом в организации

Понятие «управление персоналом(кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческимиресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействияодин и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силекак ресурсу.

Не случайно концепция управленияперсоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепциюуправления человеческими ресурсами как составной частью производственныхресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит,что сообразуясь со стратегией развития, предприятие какпроизводственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческиересурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясьна более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь). [24, с.166]

Ориентация на управлениечеловеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структурусоответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функцийуправления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора всовременном производстве становится развитие персонала, а не просто приведениеего численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. [25, с. 44]

Задача развития персонала,необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственнуюрабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческихрешений. Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управлениячеловеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируетсявнимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченностипредприятия, на социальном развитии кадров, в то время как «управлениеперсоналом» рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

В этом отношении к понятию«управление персоналом (кадрами)» приближается понятие«управление человеческим фактором», означающее целенаправленноевоздействие на человека как носителя способности к труду с целью получениябольшего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых напредприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использованиятехники, ориентации организации производства и труда на возможности человека,его интересы. Практика показывает, что в управлении кадрами как составной частименеджмента на предприятии имеются два крайних подхода — технократический игуманистический. [30, с. 38]

Сущность любой деятельности можетбыть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или еесоставными элементами. Содержание управления персоналом составляют:

- определениепотребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производствапродукции, услуг;

- формированиечисленного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика(взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение,перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей ипрофессиональной подготовки кадров;

- адаптацияработников на предприятии;

- оплата истимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценкадеятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижениеработников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развитиякадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании напроизводстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста черезпланирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностныеотношения между работниками, между работниками, администрацией и общественнымиорганизациями;

- деятельностьмногофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечениепредприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника. [19, с.146]

Целями управления персоналомпредприятия (организации) являются:

- повышениеконкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективностипроизводства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечениевысокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленныхцелей требует решения таких задач, как:

- обеспечениепотребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемойквалификации;

- достижениеобоснованного соотношения между организационно-технической структуройпроизводственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное иэффективное использование потенциала работника и производственного коллектива вцелом;

- обеспечениеусловий для высокопроизводительного труда, высокого уровня егоорганизованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работникапривычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закреплениеработника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условиеокупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечениереализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержаниятруда, условий труда, вида занятости, возможностипрофессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласованиепроизводственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия иинтересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышениеэффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращениииздержек на рабочую силу. [2, с. 546]

Эффективность управления персоналом,наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выборавариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познаниямеханизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий иметодов работы с людьми.

Формирование системы управленияперсоналом предполагает прежде всего построение «дерева целей»,причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшейпротиворечивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспеченииглавных целей предприятия (организации, фирмы).

Далее решаются вопросы, касающиесяорганизационной структуры службы управления персоналом, — выявление структурныхзвеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структурыуправления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейсяна ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделенийслужбы управления персоналом между собой и с другими управленческимиструктурами предприятия. [7, с. 189]

На следующем этапе в зависимости оторганизационно-структурного построения службы управления персоналомпрорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений — содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналомосновывается на использовании целого комплекса правовых документов, средикоторых наиболее важное место занимает КЗоТ. Кроме того, применяется целыйкомплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.),общепринятых процедур работы с документами.

В управлении персоналом как процессевыделяется несколько частных процессов:

- планирование — определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозированиеобъекта управления;

- организация — работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочейсилы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка,совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

- регулирование — межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы,изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

- контроль — контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемойдолжности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

- учет — получениеинформации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутреннейотчетности по кадрам и т.д. [4, с. 289]

Управление можно рассматривать и какпроцесс принятия решений. В этом случае управление представляет собойсовокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, самопринятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (впорядке обратной связи) корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового составаили кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал,кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации,характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамикуразвития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий. Предприятияобщественного питания классифицируются по выполняемым функциям, типам,местонахождения предприятия, характеру обслуживаемого контингента, ассортиментувыпускаемой продукции, наценочной категории и т.д. В структуре предприятийобщественного питания видное место занимают рестораны. Они играют заметную рольв организации отдыха населения. Сюда приходят, чтобы отметить юбилей, важноесобытие в жизни того или иного коллектива, провести свадебное торжество,деловую или официальную встречу, просто отдохнуть в кругу близких людей.Радушно встретить, быстро и вкусно покормить людей, создать им все условия дляполноценного отдыха — такова задача работников ресторанов. [9, с.76]

Существо любой деятельности можетбыть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или еесоставными элементами. Содержание системы управления персоналом составляет:

- определение потребностив кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производствапродукции, услуг;

- формированиечисленного и качественного состава кадров (система комплектования,расстановка);

- система общей ипрофессиональной подготовки кадров;

- адаптацияработников на предприятии;

- оплата истимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельностии аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников порезультатам труда и ценности работника для предприятия;

- деятельностьмногофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечениепредприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями системы управления персоналомпредприятия (организации) являются:

- повышениеконкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышениеэффективности производства и труда, в частности достижение максимальнойприбыли;

- обеспечениевысокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленныхцелей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребностипредприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- полное иэффективное использование потенциала работника и производственного коллектива вцелом;

- повышениеэффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращениииздержек на рабочую силу

Эффективность управления персоналом,наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выборавариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познаниямеханизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий иметодов работы с людьми.

Различают две группы принциповпостроения системы управления персоналом в организации: принципы,характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, ипринципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Все принципы построения системыуправления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит отконкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Наука и практика выработалиинструментарий (принципы) изучения состояния действующей системы управленияперсоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

1.3 Сущность, способы и технологиимотивации персонала

Мотивация и вознаграждение трудаперсонала, являются центром пересечения социальной и кадровой политики ворганизации. Под мотивом понимается все то, что вызывает действия человека. Этомогут быть как внешние, так и внутренние силы. Мотивы к труду разнообразны.Среди них выделяют следующие: стадность — потребность быть в коллективе, мотивличного самоутверждения, самостоятельности, надежности или стабильности, приобретениянового, справедливости и состязательности. [13, с. 156]

Мотивация означает побуждениечеловека к действиям для достижения поставленных целей. Мотивация персонала –это стремление работников удовлетворить свои потребности посредством трудовойдеятельности. Структура мотивации персонала включает следующие основныеэлементы.

1. Потребности, которые работникхочет удовлетворить.

Потребность — это нужда в чем-либо,необходимом для деятельности человека. Существуют биологические и социальныепотребности. Биологическими являются потребности человека в воздухе, воде,пище, продолжении рода и др. Социальные потребности связаны с принадлежностьючеловека к человеческому роду, обществу, социальной общности и группе.Потребность в труде является социальной потребностью.

2. Блага, способные удовлетворитьпотребности.

3. Трудовые действия, необходимые дляполучения благ.

4. Цена — издержки, связанные сосуществлением трудовых действий.

Существуют различные типы мотивации — инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская илюмпенизированная. При наличии инструментальной мотивации работа не являетсязначимой ценностью для работника. Она рассматривается как источник заработнойплаты и других благ, которые работник получает в качестве вознаграждения за труд.Профессиональная мотивация означает, что работник ценит в работе ее содержание,возможность проявить себя. Он демонстрирует развитое профессиональноедостоинство и самостоятельность в работе. Патриотическая мотивация основана наубеждении работника в своей необходимости для организации. Работник высокоценит результативность общего дела и общественное признание своего участия вэтом деле. Он готов взять дополнительную ответственность за результаты общегодела. При хозяйской мотивации работник добровольно принимает на себяответственность за выполняемую работу, стремиться к автономии, не терпитприказаний и контроля. Люмпенизированная мотивация связана с тем, что работникобладает слабой мотивацией к работе, не хочет повышать квалификацию. Он непроявляет активность, стремится сделать минимальными свои трудовые усилия. [15,с. 88]

Близким по содержанию к понятию«мотив» является понятие «стимул». Отличие между ними состоит в том, что примотивации работник хочет получить благо в процессе собственной трудовойдеятельности. Стимулирование персонала связано с предоставлением работнику благорганизацией при осуществлении им эффективной трудовой деятельности. Цельстимулирования труда работника заключается не в том. чтобы заставить егоработать, а в том. чтобы побудить работника работать производительнее,эффективнее, качественнее. Стимулы могут быть материальными и нематериальными.В свою очередь, материальные стимулы могут существовать в денежной форме — заработная плата, премии, бонусы — и неденежной форме в виде путевок на лечениеи отдых, транспортных услуг и т. д. Нематериальные стимулы связаны свозможностью карьеры, престижностью труда, наградами. Они могут бытьсоциальными, моральными, творческими. Выделяют также такие виды стимулов, какпринуждение, материальное и моральное поощрение, само подтверждение работника.[20, с. 167]

Вознаграждение труда персоналавключает денежные выплаты, социальные льготы, моральное поощрение. Денежныевыплаты являются компенсациями, которые могут быть прямыми и косвенными. Кпрямым компенсациям относятся заработная плата, денежное содержание, премии.,участие в прибылях, право работников на покупку акций организации. Косвенныекомпенсации связаны со страхованием и обслуживанием, осуществляемым за счетсредств организации.

Связь системы вознаграждений срезультатами – только одна ступень вперед, в направлении организацииэффективной системы оплаты труда. Компании лидеры строят свою организационнуюструктуру и рабочие процессы вокруг стимулирования работников, тем самым,разрабатывая пакеты выплат с целью концентрации в направлении энергии своегоперсонала. Эти же компании расширяют понятие системы вознаграждений за пределытрадиционных систем оплаты, включая все, что компания может предложить и чтоможет быть оценено в этом контексте работником.

Глава 2. Исследование системыуправления персоналом на примере ООО «Невада»

2.1 Организационно – функциональнаяструктура ООО «Невада»

ООО «Невада» является рестораномвысшего класса при гостинице. Зал ресторана на 75 посадочных мест. Ресторанхарактеризуется высоким уровнем комфортности за счёт оборудования и удобноймебели, высоким качеством обслуживания посетителей и разнообразием кулинарных,кондитерских изделий, блюд и напитков. Посетителей обслуживают метрдотели,официанты и бармены.

Атмосфера, создаваемая рестораном,оказывает немедленное воздействие на посетителя и на сознательном, и наподсознательном уровнях. Осознаваемый эффект влияет на сам процесс выбораресторана. Подсознательный эффект создаётся более тонкими средствами:освещением, тоном мебели и цветом скатертей, музыкой.

В ресторане высокий уровеньобслуживания сочетается с организацией отдыха. Посетителям предоставляютзавтраки, обеды, ужины.

Ресторан имеет торговый зал,банкетный зал, бар, коктейль — холл с барной стойкой. Оформление помещенийвыполнено в едином стиле. Единство стиля в интерьере достигается соотношениемобъёмно-пространственного решения, цветовой композиции, приёмов освещения идекоративных элементов. Основные принципы создания интерьера — комплектность и«фирменность» в оформлении. Применяемые для отделки такие материалы,как поролон, войлочное покрытие, дерево — создают ощущение домашнего уюта.

По характеру организации производстваресторан относится к предприятиям с полным технологическим процессом, то естьобработку продуктов начинают с приёма и хранения сырья и заканчиваютреализацией готовой продукции. Для этого в ресторане имеются соответствующиецеха: овощной, мясной, рыбный, горячий, холодный.

Услуга питания ресторана представляетсобой услугу по изготовлению, реализации и организации потребления широкогоассортимента блюд и изделий сложного изготовления всех основных групп изразличных видов сырья, покупных товаров и винно-водочных изделий, оказываемуюквалифицированным производственным и обслуживающим персоналом в условиях повышенногоуровня комфорта и материально-технического оснащения в сочетании с организациейдосуга.

Услуги общественного питания иусловия их предоставления должны быть безопасны для жизни и здоровьяпотребителей, обеспечивать сохранность их имущества и охрану окружающей среды.При предоставлении услуг в предприятиях общественного питания всех типов иклассов, а также гражданами — предпринимателями должны обеспечиваться следующиетребования безопасности:

Сырье и продовольственные товары,используемые для производства кулинарной продукции, а также условия еепроизводства, хранения, реализации и организации потребления должны отвечатьтребованиям соответствующей нормативно — технической документации, а такжесанитарно — гигиеническим, микробиологическим и медико-биологическимпоказателям, утвержденным Минздравмедпромом России.

Условия обслуживания припредоставлении услуг должны соответствовать требованиям действующей нормативнойдокументации по уровню шума, вибраций, освещенности, состоянию микроклимата — требованиям СанПиН, архитектурно-планировочным и конструктивным решениям,показателям электро-, пожаро- и взрывобезопасности — требованиям СНиП.

При составлении меню должно бытьдостигнуто разнообразие закусок, блюд как по видам сырья (рыбные, овощные,мясные), так и по способам кулинарной обработки (отварные, припущенные,жаренные, тушеные, запеченные), а также правильное сочетание гарнира с основнымпродуктом.

Линейно-функциональная(комбинированная) структура ООО «Невада» основана на тесном сочетании линейных и функциональныхсвязей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, прикотором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные — консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственнуюдеятельность. В основу организации функциональных действий положен линейныйпринцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейнымруководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Руководители всех функциональных звеньевООО «Невада» входят одновременно в систему линейного управления организацией.При этом связи 'руководитель-подчиненный строятся по иерархической линии такимобразом, чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу. Руководители функциональныхслужб осуществляют свое влияние на производственные, торговые, управленческиеподразделения, формально не обладая распорядительскими правами.

Линейно-функциональная структурааппарата управления ООО «Невада» освобождает руководителя от целого рядафункций, для выполнения которых квалифицированные специалисты.Линейно-функциональная структура характеризуется также слабыми горизонтальнымисвязями между функциональными отделами. Поэтому нередко некоторые аналогичныефункции управления в ресторане осуществляют недостаточно согласованно.Постоянная необходимость согласования принимаемых решений на высшем уровнеиз-за многообразия горизонтальных связей вызывает значительное замедлениесроков реализации целей, снижение качества принимаемых решений, увеличениеиздержек на управление. Организационная структура ООО «Невада» представлена нарисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура ООО«Невада»

2.2 Анализ деятельности по управлениюперсоналом

В ООО «Невада» применяются следующиеметоды управления персоналом: административные, экономические исоциально-психологические.

- административные- издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработкадолжностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;

- экономические — технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;

- социально-психологические- социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе;участие работников в управлении; создание нормального психологического климата;развитие у работников инициативы.

Административные методы используют всвоей работе генеральный директор, а также начальники служб и отделов приотборе кадров. Экономические методы используют в основном работникибухгалтерии. Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, атакже сами работники ресторана.

Кадры являются самой большой ценностьюООО «Невада». Ресторан стремиться создать все условия, а кадры стремятсяработать, наиболее эффективно.

Управление в ООО «Невада» построенона демократическом стиле. Он подразумевает:

- коллективноеучастие работников в принятии решений ресторана,

- четкоевзаимодействие между работниками,

- ориентация навыработанную стратегию ресторана,

- лучшиевозможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,

- развитиеответственности и самоутверждения исполнителей,

- обеспечениесамоконтроля в ходе выполнения заданий.

Анализ процесса управления по егофункциям является основой для установления объема работы по каждой функции,определение численности управленческих работников, проектирование структурыаппарата управления.

Различают основные (общие),конкретные и специальные функции управления. Реализация каждой из функцийуправления ресторана как организацией общественного питания включает в себявышеуказанные типовые элементы управленческого цикла.

Функция планирования в ООО «Невада» включает разработкупланов работы организации, каждого его структурного подразделения и доведениеэтих планов до всех членов коллектива. Планы разрабатываются на основепрогнозирования, моделирования и программирования. Функция планированияявляется основной в управлении этого ресторана, поскольку реализация всехостальных функций подчинена задачам достижения результатов, определяемыхпланом.

Функция организации работы обеспечивает взаимосвязь иэффективность всех функций управления в ООО «Невада». Содержание ее следующее:

- организация работпо перспективному и текущему экономическому и социальному планированию;

- организацияподбора, расстановки кадров по функциональному признаку.

Координация предполагает установлениеочередности выполнения отдельных заданий, обеспечивающей непрерывностьпроцессов выполнения плана, согласование сроков изготовления и поставокпродукции; исключение дублирования проводимых работ. Разделение и специализацияуправленческого труда в ООО «Невада» требует координации деятельности специалистов,руководителей. Координируют не только деятельность людей, реализации иорганизации потребления продукции общественного питания, но и информационныепроцессы: сбор, обработка и передача данных, необходимых для управления.Источниками информации для выполнения функции координации являются рабочиепланы, графики работы руководителей структурных подразделений, утвержденныеструктуры, схемы управления и другие нормативные документы. Цель координации — обеспечение слаженной работы всего производственного коллектива.

Примером организации в рамках ООО«Невада» является деятельность директора, который помимо выполнения прочихфункций управления координирует и направляет деятельность своих заместителей,начальников отдела.

Функция регулирования обеспечивает устойчивость, стабильностьсистемы общественного питания ООО «Невада». Посредством выполнения функции регулированиядостигается равномерность, согласованность, в производстве, обслуживании, снабжении,сохраняется заданный ритм производственно-торгового процесса, рациональныепотоки поступления сырья, полуфабрикатов, средств материально-техническогооснащения, организационно-технический уровень предприятий, заданныетехнологические нормы. Регулирование обеспечивает устойчивые взаимоотношения междучленами коллектива.

В ООО «Невада» регулированиеохватывает в основном текущие мероприятия по устранению различных отклонений отплановых заданий, графиков. В практике управления эта функция получила названиедиспетчирования, центральным звеном которого является диспетчерская служба.

Активизация и стимулирование — функции управления в ООО «Невада»,регулирующие отношения распределения материальных и духовных ценностей в зависимостиот количества и качества затрачиваемого труда. Посредством использованияматериальных и моральных стимулов направляется поведение людей, активизируютсяи поощряются их действия, развивается социалистическое соревнование.

Стимулирование предполагаетиспользование не только положительных, но и отрицательных стимулов: лишениепремий, вынесение административного взыскания, применение мер общественного воздействия.

Важными функциями управления вресторане являются контроль, учет и анализ. Действенный оперативный контроль исполнения и достоверныйучет в работе всех звеньев производства и управления — необходимое условиеуспешной работы производственного коллектива, правильного воспитания кадров вдухе высокой ответственности за порученное дело и строжайшего соблюдениягосударственной дисциплины.

Контроль призван постоянно даватьинформацию о фактическом выполнении решений. Он основан на принципе организацииобратных связей, которые возникают при любом взаимодействии субъекта и объектав системе управления. В хозяйственной организации, предприятии общественногопитания в функции контроля входит контроль за своевременностью поступления икачеством сырья и товаров, выполнением основных показателей торгово-финансовогоплана, использованием материально-технической базы, ценами, качеством продукциии организацией обслуживания потребителей, сохранностью товарно-материальныхценностей и денежных средств, соблюдением трудовой дисциплины и пр.

Важнейшей формой контроля являетсяучет, обеспечивающий сбор, накопление и переработку информации о деятельностиорганизации, предприятия и их подразделений. Анализ хозяйственной деятельностипредполагает всестороннее изучение показателей работы организации, предприятияв их взаимосвязи. Он направлен на укрепление хозяйственного расчета, выявлениенеиспользованных резервов, борьбу с непроизводительными расходами, ускорениеоборачиваемости оборотных средств.

Основной задачей контроля задеятельностью ООО «Невада» является не только выявление нарушений правилторговли, но и их предупреждение. Контроль за работой ресторана осуществляетсявышестоящими организациями, государственной инспекцией по качеству товара иторговли.

Вышестоящие организации контролируютповседневную деятельность ООО «Невада»: выполнение установленных плановыхзаданий по товарообороту и выпуску собственной продукции, качество выпускаемойпродукции, расходование средств и обеспечение мероприятий по повышениюэффективности работы предприятия, внедрение научной организации труда, соблюдениесанитарных правил и правил техники безопасности, ведение бухгалтерскойотчетности и др. Контролируя, специалисты оказывают помощь в улучшении работыпредприятия. По результатам проверок в случае серьезных нарушений руководительвышестоящей организации вправе наложить на виновных лиц дисциплинированныевзыскания.

Большое внимание на деятельность ООО«Невада» оказывает государственная санитарной инспекции и санитарно — эпидемиологической службы. Они осуществляют надзор и контроль над выполнениемнормы правил общей и производственной санитарной гигиены, а также контролируютпроведение санитарно — эпидемиологических мероприятий. Они проверяют выполнениесанитарно-гигиенических норм при проектировании, строительстве и реконструкциипредприятий, организуют контроль над санитарным состоянием действующих предприятий.Они имеют право приостановить работу при нарушении санитарных норм и правил,отстранить от работы лиц, являющихся бациллоносителями или не прошедших медицинскийосмотр, налагать штраф лицам, виновным в нарушении санитарных правил.

Расстановка кадров управлениявключает: назначение на должность, назначение на более высокую и болееответственную должность, смещение с должности, в том числе перевод нанижеоплачиваемую должность, перемещение на другую должность по горизонтали,перемещение в другую сферу деятельности.

В целях улучшения подбора,расстановки и воспитания кадров, повышение их деловой квалификации, качества иэффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной платы срезультатами труда предприятия (организации общественного питания) проводятаттестацию руководящих работников и специалистов.

Аттестации проводятся в установленныесроки в соответствии с графиками, утвержденными руководителями предприятия.Аттестации не подлежат руководящие работники, которых назначают и освобождаютот должностей вышестоящие органы. Не включаются в очередную аттестацию лица,проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты впериод работы по назначению после окончания учебных заведений, беременные женщиныи женщины, имеющие детей в возрасте до одного года. Молодые специалисты,окончившие высшее учебное заведение, после трех лет работы по местураспределения проходят специальную аттестацию. По ее результатам им вручаетсяквалификационный аттестат. Подлежат также аттестации выпускники, которымпредоставлена возможность самостоятельного трудоустройства по специальности.

Аттестацию проводит аттестационнаякомиссия, назначаемая руководителем организации из числа руководящихработников, высококвалифицированных специалистов. На каждого работника,подлежащего аттестации, предварительно составляется характеристика и направляетсяв комиссию по аттестации не позднее, чем за две недели до начала аттестации.Аттестуемый работник должен быть заранее, но не менее, чем за неделю доаттестации, ознакомлен с предоставленной на него характеристикой.

Аттестационная комиссия рассматриваетпредоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого, после совещаниясо всеми членами комиссии, принимает решение об оценке аттестуемого:соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности приусловии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторнойаттестацией через год, не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия порезультатам аттестации может давать рекомендации о продвижении работников наболее высокие и ответственные должности или освобождении от занимаемойдолжности, по улучшению отдельных направлений деятельности аттестуемых,повышению квалификации и т.п. По результатам аттестации руководительпредприятия принимает решение о повышении или понижении работников вквалификационной категории, должностного оклада, установлении, изменении или вотмене надбавок к должностным окладам, повышении в должности или в освобожденииот должности. Избранные коллективом руководители подразделений в случаепризнания их по результатам аттестации несоответствующими занимаемой должностимогут быть освобождены от должности на основании решения коллективасоответствующего подразделения.

Для изучения управленческихтехнологий в ООО «Невада» мы провели экспертный опрос, цель которого – выявитьнедостатки в системе управления персоналом. Оно обусловлено не толькопроходящей модернизацией кадровой службы, но и желанием самих сотрудниковподробно рассмотреть процесс управления человеческими ресурсами. Для этогоразработана анкета, в которой отражены управленческий, документационный иинформационный аспект. (Приложение 1) В состав экспертной комиссии входили 5сотрудников (2 менеджера и 3 специалиста). Результаты опроса приведены в таблице2.

Классификация управленческих кадров вООО «Невада» проводится по различным признакам. В зависимости отпрофессиональной роли в процессе управления, в частности, в принятии иреализации решений, все работники управления ООО «Невада» подразделяются накатегории руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Таблица 2. Результаты экспертногоопроса

Технологии управления персоналом Оценки опрашиваемых Итого

Эксперт

№1

Эксперт

№2

Эксперт

№3

Эксперт

№4

Эксперт

№5

Технология найма 3 2 1 5 3 14 Технология адаптации 3 4 5 1 4 17 Технология высвобождения 2 5 5 1 5 18 Аттестация и деловая оценка 5 5 5 5 4 24 Технология обучения 5 3 5 5 3 21 Управление кадровым резервом 4 2 5 5 3 19 Мотивация 5 2 1 5 4 17 Управление нововведениями 5 4 5 5 2 21 Управление организационным поведением 4 2 5 1 4 16 Управление конфликтами 5 3 1 1 3 13 Организация рабочего места 5 5 1 5 4 20 Документационное обеспечение 5 5 1 5 4 20 Информационное обеспечение 5 5 5 5 4 24

Таблица 2. показывает, что наибольшеечисло баллов отдано аттестации и оценке персонала, на втором месте идет обучениеи управление нововведениями, на третьем организация рабочего места идокументационное обеспечение. Выбор именно оценки персонала как нерешённойзадачи связан, возможно, с нехваткой знаний в этой области и её последствий, втом числе и к увольнению.

Руководителей по составу, функциям в системеуправления ООО «Невада» принято подразделять на: линейных и функциональных, апо уровню и звеньям управления — на руководителей основного (первичного),среднего и высшего звеньев.

Администратор организует всю работу ООО«Невада» и несет ответственность за его состояние и деятельность. Онобеспечивает выполнение утвержденных для предприятия планов и заданий. Онпринимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственнымитоварами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливаетдля каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководитвнедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работникамиправил торговли; техники безопасности; санитарных требований; ежедневно доначала работы оформляет контрольную ленту и по окончании торговли снимаетпоказания счетчиков контрольно-кассовых аппаратов, сверяя их с суммой, сданнойкассиром выручки. В обязанности генерального менеджера входит и рассмотрение жалоби предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечитьповышение квалификации работников предприятия общественного питания.

Другие руководящие работники(менеджер по сервису, менеджер по обслуживанию) руководствуются в своей деятельностиутвержденным администратором должностным инструкциям, составленным на основеквалификационных характеристик должностей этих работников.

Менеджер по сервису является основным лицом, несущимответственность за сервисную деятельность ООО «Невада» и качество продукции. Онявляется одновременно и помощником генерального менеджера. Менеджер организуетработу, обеспечивая приготовление пищи высокого качества, разнообразного ассортимента,распределяет обязанности поваров, составляет график выхода на работупроизводственного персонала, постоянно контролирует соблюдение технологииприготовления пищи, норм закладки сырья, санитарных правил, наличие у поваровна рабочих местах технологических карт, разрабатывает меню, в составе комиссиипроводит бракераж готовой пищи.

В функции менеджера по персоналувходят подбор, расстановка кадров, координирование работы аппарата и отдельныхисполнителей, руководство подведомственными предприятиями и подчиненнымиработниками, принятие решений по вопросам деятельности предприятия илиорганизации, контроль и обеспечение выполнения этих решений.

Специалисты — категория работников, которыезанимаются непосредственно анализом поступающей информации, разработкойтехнических, экономических и организационных решений. К ним относятся инженерыи техники всех специальностей, технологи, экономисты, бухгалтеры, товароведы,юрисконсульты, и другие специалисты, осуществляющие разработку и внедрение форморганизации производства и обслуживания, методов планирования и учетапроизводственно-хозяйственной деятельности, снабжение, контроль над работойпредприятия. Это работники торговых, производственных, планово-экономических,финансовых, юридических и других служб предприятий или организацийобщественного питания.

К техническим исполнителям в ООО«Невада» относятся секретари, операторы счетных машин и другие работники, накоторых возлагаются получение, обработка, передача и хранение различнойинформации, своевременное доведение ее до руководителей и специалистов.

Помимо функциональной классификациикадров управления ООО «Невада» существуют и другие. Например, профессиональная:экономисты, товароведы, бухгалтеры, инженеры-технологи общественного питания,юрисконсульты и т.д.; кадровая — это характеристика по полу и возрасту, уровнюобразования, профессии, специальности; должностная — главные, ведущие, старшиеспециалисты I и II категории начальники и их заместители, заведующие базами,складами.

Менеджер по кадрам ресторана организует и проводит работу,оформлению приема, расстановке и учету кадров; изучает работников по ихпрактической деятельности и вносит предложения руководству об их перемещении,выдвижении, освобождении, создает резерв кадров для выдвижения на руководящие иматериально ответственные должности; организует и проводит все виды подготовкии повышения квалификации кадров, ведет учет и отчетность по кадрам.

Одной из важных функций менеджера поуправлению кадрами является планирование управленческих кадров, определениепотребности в кадрах с учетом должностей и специальностей для конкретнойорганизации общественного питания; определение форм подготовки и повышенияквалификации управленческих кадров и численности, обучающихся по каждой форме;определение затрат на подготовку и повышение квалификации кадров, перспективноеи текущее планирование расстановки, выдвижения и перемещения руководящих кадров.

Полноту использования трудовыхресурсов мы будем оценивать по количеству отработанных дней и часов однимработником за анализируемый период, а также по степени использования фондарабочего времени. Такой анализ мы проведем в целом по предприятию.

Таблица 3. Использование трудовыхресурсов ООО «Невада»

Показатели 2006 2007 2008 Отклонения по 2003 Отклонения по 20084 план факт план факт от 2006 от плана от 20073 от плана А 1 2 3 4 5 6=3-1 7=3-2 8=5-3 9=5-4 Среднегодовая численность (количество рабочих (КР)) 25 25 23 26 22 -2 -2 -1 -4

Отработанно за год одним рабочим:

дней (Д)

часов (Ч)

235

1871

245

1960

240

1915

245

1960

243

1937

-5

+44

-5

-45

-8

+66

-2

-23

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. 7,96 8 7,98 8 7,97 +0,02 -0,02 +0,01 -0,03 Фонд рабочего времени, ч. 46765 49000 44050 49000 42608 -2715 -4950 -4157 -6392

Фонд рабочего времени в нашем случаезависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим всреднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Рассмотрев таблицу, мы видим, чтофактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалосьпланом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени:целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по такимформулам:

ЦДП = (Дф — Дпл)* КРф * Ппл

ВСП = (Пф — Ппл)* Дф * КРф

2007 ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920ч.

2008 ЦДП = (243 — 245) * 22 * 8 = 352ч.

2007 ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110ч.

2008 ВСП = (7,97 — 8) * 243 * 22 =160 ч.

Всего сверхплановые потери рабочеговремени составили:

В 2007 году = 920+110 = 1030ч.

В 2008 году = 352+160 = 512ч.

Как показывают приведенные намиданные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно.Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло засобой сверхплановые потери времени в 2007 году — 1030 ч., в 2008 — 512ч.Снижение величины потерь является положительным фактором.

После определения сверхплановых потерьрабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут бытьвызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, непредусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации,заболеваниями сотрудников с временной потерей трудоспособности, прогулами,простоями из-за неисправности оборудования, механизмов, из-за отсутствияработы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.

На ООО «Невада» потери рабочеговремени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованнымирезервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначновысвобождению (1030 / 1960) 0,5 работников в 2007 году и (512/1960) 0,3работника в 2008 году.

Целодневные потери рабочего времени ив общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что услугимедленно реализуются, превращаясь в залежалый товар. Что в последствии приводитк торможению реализации продукции, возникают незапланированные простои.

Для анализа трудовыхресурсов ООО «Невада» используем методику изучения динамики и структурыперсонала. Далее на диаграммах представлены данные по критериям. Половая структурапоказана на рисунке 2.

Рисунок 2. Половая структурасотрудников ООО «Невада»

Как видно на рисунке, впроцентном соотношении мужчины составляют 12,5 %, а женщины — 87,5 %, чтоявляется большинством. Это обусловлено высоким процентом женщин в рестораннойбизнесе. В абсолютном соотношении в ООО «Невада» работает 5 мужчин и 20 женщин.

Текучесть кадровогосостава показана в таблице 4.

Таблица 4. Текучестькадров ООО «Невада»

Год Прибытие Выбытие Итого 2008 25 2007 1 25 2006 5 6 24

В таблице 4. видно, чтоизменения, происходящие в отделе за последние три года незначительны. Лишь в2006 году 5 сотрудников прибыли В прошедшем году изменений в кадровом составене происходило. Таким образом, текучесть за 3 года составила 0, так каквыбывших сотрудников не было. Коэффициент выбытия соответственно равен также 0.Коэффициент прибытия равен 0, кроме 2006 года, когда прибыло 5 человека.

Удельный вес аппаратауправления среди всей численности ООО «Невада» составляет 38,89 %.

Таким образом, оценкадеятельности управления персоналом ООО «Невада» показала, что в ресторанеотсутствуют большинство необходимых технологий управления, таких какпрофориентация, адаптация деловая карьера, служебно-профессиональноепродвижение, кадровый резерв, мотивация, стимулирование, обучение. Оценкауправленческого персонала в свою очередь не приводит к существенным результатами является формально обязательной согласно законодательству. Помимо этого запоследние три года в учреждении не проводились никакие мероприятия по обучению,несмотря на необходимость повышения уровня профессиональной подготовки вресторанном бизнесе.

2.3 Исследование системы мотивацииперсонала ООО «Невада»

В условиях формирования новыхмеханизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, передорганизацией встаёт необходимость работать по-новому, овладевая новымитехнологиями и системами управления. В связи с этим возрастает вклад каждогоработника в конечные результаты деятельности организации. Решающим причиннымфактором результативности деятельности людей является их мотивация.

При рассмотрении мотивации в ООО«Невада» следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человекадействовать, и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы,мотивы и стимулы.

В ООО «Невада» проведен тест, сутькоторого заключается в том, что нужно из разных высказываний, начинающихся сослов «Я хочу:», и принадлежащих к разным категориям потребностей,выбрать более приемлемое для себя. В результате теста можно составить профильудовлетворенности и увидеть, потребности какого уровня удовлетворены, а какогонет.

На вопросы данного теста отвечали всеработники. Проанализируем результаты ответов по каждому работнику.

Зоны удовлетворенности по уровням:

- зонанеудовлетворенности находится в диапазоне между 26 и 39 баллами.

- зона частичнойудовлетворенности находится в диапазоне между 13 и 26 баллами.

- зонанеудолетворенности находится в диапазоне между 0 и 13 баллами.

Из результатов теста видно, чтопервичные потребности физиологические у данного респондентов находятся в зоне неудовлетворенности,а потребности в безопасности и защищенности в зоне частичной удовлетворенности.Вторичные потребности удовлетворены полностью или частично.

Группа № 1 (25 % сотрудников).

Профиль удовлетворенности нагляднопоказывает, что в зоне удовлетворенности находится лишь одна группапотребностей — это потребность в межличностных связях, это объясняетсяпостоянным общением с клиентами, желающие обслуживаться в данном ресторане.Потребности в безопасности и защищенности частично удовлетворенны. Потребностьв уважении находится также в зоне частичной удовлетворенности. Но видно, чтопотребность в самореализации находится на границе зон частичной и полнойудовлетворенности.

Материальные потребности находятся взоне неудовлетворенности, т.к. скорее всего данный респондент испытываетнехватку денежных средств или от уровня его дохода может завесить материальноеположение его семьи.

Группа № 2(18 %).

Из профиля удовлетворенности видно,что наиболее близко к зоне полной удовлетворенности находятся социальныепотребности. То есть на данный момент вполне устраивают отношения с людьми,круг друзей и место в нем. Степень самореализации данных респондентов в работеи в других сферах ее жизни на данный период времени мы считаем незначительным,что отражает профиль удовлетворенности (в зоне неудовлетворенности). Этоговорит о том, что данная работа не помогает им реализовать все его качества,они скрыты внутри и нет соответствующих потребностей для их реализации.

Группа № 3 (34 %).

У данных респондентов заметна сильнаянеудовлетворенность в потребностях первого уровня, это объясняется тем, что онсильно зависим от заработной платы и ему ее постоянно не хватает. Причина этогонизкий уровень доходов. Потребности в защищенности и безопасности находятся взоне частичной удовлетворенности, но близки к неудовлетворенности. Можнопредположить, что респонденты, подвержены каким — либо страхам и переживаниям,скорее всего связанных с работой. Потребности в уважении находятся в зонечастичной удовлетворенности.

Группа № 4(13 %).

Из результатов теста видно, чтопервичные потребности у данных респондентов находятся в зоне частичнойудовлетворенности, потребности в безопасности и защищенности в зонеудовлетворения. Вторичные потребности удовлетворены частично илинеудовлетворенны вообще. Из них выделяется потребность в уважении, этообъясняется тем, что для данных респондентов самое главное как к ним относятся.

Группа № 5(10 %).

По полученным результатам видно,первый уровень потребностей перешагнул в зону неудовлетворенности, причинойчего стала, скорее всего, расширение спектра потребляемых товаров и услуг принеизменном уровне заработной платы, что привело к неудовлетворенности данногоуровня. Так же замечена потребность в четвертом уровне, данным респондентам нехватает ответственных заданий, но может объяснением этого служит начальныйзанимаемый уровень в данном отделе.

Итак, в общем, видно, что основнымипотребностями являются потребности первого уровня — материальное положение ичетвертого — потребность в уважении.

Существует мнение, что если человекработает в ресторане, то он получает большую заработную плату. Результаты этогоопроса показывают, что рядовые сотрудники также ощущают необходимость вденежных средствах.

Работа в ресторане связана с большойответственностью возлагаемой на каждого работника, но все-таки четвертыйуровень потребностей остается неудовлетворенным, причиной этого может служитьжелание повышения своего статуса и продвижение по служебной лестнице.

Тест «Степень мотивации надостижения»

Данный тест показывает, на сколькосильна мотивация. Он представляет собой блок из 41 специально подобранныхутверждений. Если утверждение совпадает с мнением опрашиваемых "+",если нет "-".

Таблица 5. Результаты теста'мотивация достижений'

Должность Директор Заместитель директора Менеджер по персоналу Менеджер по сервису Бухгалтер Сумма баллов 17 21 21 19 22

Сотрудники имеют чрезмерно высокуюстепень мотивации на достижения. Можно сказать, что они чаще всего находятся втревожном состоянии, иногда доходящем до стресса. У них наблюдается высокаястепень боязни ошибок. Одновременно с этим их лозунг может, звучат так: 'Кто нерискует, тот не пьет шампанского'. Чаще таким людям свойственна потребность квласти.

Что касается директора и менеджера посервису, то у них умеренно-высокая степень мотивации. Люди, обладающие даннойстепенью мотивации — это люди с ярко выраженной потребностью к достижениям. Ониизбирают тот стиль поведения, который способствует им добиваться значительныхуспехов. Эти люди склонны к нововведениям и нестандартным вариантам припринятии решений, воздерживаются от безрассудного риска, исключают для себяповедение чреватое крушением их устремлений. Данный тип нуждается в обратнойсвязи, то есть в непрерывной информации и материальном вознаграждении.

Тест «Удовлетворенность работой»

В данном тесте предлагалось ответитьна 14 вопросов, связанных с характеристикой ООО «Невада», условий работы идругими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопроспо пятибалльной шкале от «вполне удовлетворен» — 1 до «крайне неудовлетворен» — 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблицы5.3.1, 2, 3.

Таблица 6. Результаты анкетирования ворганизации в целом

Высказывания Вполне удов-н, % Удов-н, % Не вполне удов-н, % Не удов-н, % Крайне не удов-н, % в целом организацией, где вы работаете 20 40 40 физическими условиями работы 40 60 работой в целом 20 20 20 40 слаженностью действий ваших коллег между собой 20 60 20 стилем руководства начальника в целом 60 40 профессиональной компетентностью руководителя 60 40 з/пл в соответствии вашим трудозатратам 20 60 20 з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом банке 80 20 вашим профессиональным ростом 40 20 20 20 вашими возможностями профессионального продвижения 40 40 20 что на этой работе вы можете использовать все знания 20 60 20 требованиями работы к интеллекту человека 20 60 20 длительностью рабочего дня 40 40 20 В какой степени: работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз 20 20 40 20

Таблица 6 отражает степеньудовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участникианкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическимиусловиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства.Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнемзаработной платы по сравнению с другим банком. Но есть и респонденты, которыекрайне неудовлетворенны будущим карьерным ростом. Теперь рассмотрим результатыанкетирования в зависимости от должности.

Таблица 7. Распределение ответов

Должность Директор Заместитель директора Менеджер по персоналу Менеджер по сервису Бухгалтер Сумма, % Вполне удов 6 4 1,4 3 14,4 Удовл. 8 12 6 3 29 Не вполне удовл. 6 4 7,2 6 14 37,2 Не удовл. 8,6 8 16,6 Крайне не удовл. 2,8 2,8

Анализируя данные, мы получили, что37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно,что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Наиболее лучшую и желаемуюдля организации оценку «вполне удовлетворен» поставили только 14,4%опрашиваемых. Из таблицы 7. видно, что эту высокую оценку наиболее частопоставили лишь директор и его заместитель. Теперь рассчитаем баллы:

Таблица 8. Расчет баллов

Должность Директор Заместитель директора Менеджер по персоналу Менеджер по сервису Бухгалтер Сумма баллов 28 28 50 44 36

В результате проведения теста среднийбалл по организации составил 37,2 (возможно от 14 до 70). Эта цифра не говоритоб угнетенности работой, однако, она достаточно высока. Можно сказать, чтоработники ресторана не могу повлиять на изменение данного положения, так какэти факты не находятся в зависимости от них. Также видно, чем выше занимаемаядолжность, тем больше удовлетворенность работой.

Тест «Занятость»

Данные проведенного опроса сведем втаблицу, что даст элементы наглядности для сравнения полученных результатов:

Таблица 9. Занятость

Должность Директор Заместитель директора Менеджер по персоналу Менеджер по сервису Бухгалтер Сумма баллов 15 13 11 15 14

Итак, средний балл равен 13,6 баллов.Это означает деловитость в работе, что очень важно для делового человека именеджера. Хорошему менеджеру необходимо быть энергичным, активным человеком.Таким образом, эти склонности к деловитости нужно поддерживать для того, чтобыдостичь хороших результатов на своем рабочем месте.

Глава 3. Разработка рекомендаций поповышению эффективности системы управления персоналом ООО «Невада»

3.1 Совершенствованиедокументационного обеспечения кадровой деятельности ООО «Невада»

Документационное обеспечение — организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналомрайонного отдела народного образования. Его основой является делопроизводство — полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работникамикадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи вдругие подразделения.

Основными функциями подокументационному обеспечению системы управления персоналом учрежденияявляются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналомдля исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет ихранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии сноменклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножениедокументов по кадровым вопросам; контроль исполнения документов; передачадокументации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

Требования к оформлению документовбазируются на государственных стандартах унифицированных систем документации.Основными действующими государственными стандартами в области документов иделопроизводства являются:

- ГОСТ 16487-83«Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»;

- ГОСТ Р 6.30-97«Унифицированные системы документации. Унифицированная системаорганизационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов»и др.

В настоящее время документысоставляются как в традиционном исполнении, так и в виде машиноориентированныхи машиночитаемых документов, предназначенных для обработки части содержащейся вних информации средствами ВТ, ПК. Такие документы, оформленные посоответствующему ГОСТу, также имеют юридическую силу.

Для упорядочивания системы документовпо системе управления в ресторане мы предлагаем ввести следующие группыдокументов:

- распорядительные(приказы, положения);

- методические(указания, рекомендации);

- организационно –технические (формы анкет, опросных и аттестационных листов, интервью, плановкарьеры, графики и аттестации).

Выбор форм и видов документов будетзависеть от целей и задач, которое ставит руководство ресторана при проведении повышениисистемы управления персонала.

Руководители и специалисты кадровойслужбы могут самостоятельно определить набор документов по системе управленияперсоналом с учетом ее целей и задач. К распорядительным документам относятсяприказы и положения.

Нормативно-методическое обеспечение системыуправления персоналом в ресторане — это совокупность документоворганизационного, организационно — методического, организационно — распорядительного, технического, нормативно — технического,технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочныематериалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы идругие данные, используемые при решении задач организации труда и управленияперсоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующиморганом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечениесоздает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализациирешений по вопросам процедуры повышения системы управления персоналом. Оносостоит в организации разработки и применения методических документов, а такжеведении нормативного хозяйства в процессе повышения системы управленияперсоналом. Ответственность за обеспечение системы управления персоналомнормативно-методическими документами несут заместитель директора и начальниккадровой службы.

В ООО «Невада» к числураспорядительных документов могут относиться распоряжения руководства овведении методических рекомендаций. Методические документы разрабатываютсякадровой службой. Их назначение – оказать консультационную помощь менеджерамсреднего и высшего звена, проводящим повышение системы управления персоналом. Методическиеуказания по проведению повышения системы управления персоналом могут бытьприменены в организации в отсутствие положения или других документов,демонстрирующих не только поддержку высшим руководством процесса повышениясистемы управления персоналом, но и придание ей надлежащего статуса. Поэтомуэтот документ может иметь некоторые общие элементы с распорядительнымидокументами. Методические указания могут включать перечисленные ниже разделы:

1) Общие положения (значение повышениясистемы управления персоналом и ее итогов для организации, определение кругадолжностных лиц, сотрудников).

2) Подготовка к повышению системыуправления персоналом.

3) Процедура проведения повышениясистемы управления персоналом и подведение итогов:

Следующим документом, призваннымоказать консультационную помощь тем, кто проводит повышение системы управленияперсоналом, являются методические рекомендации. Назначение данного документа — объяснить руководителям значение повышения системы управления персоналом ипосодействовать им в свою очередь разъяснить это своим сотрудникам. Главноездесь — помочь руководителю и сотрудникам преодолеть страх перед изменениями,ее неприятие и сопротивление ей. Соответственно, в структуре методическихрекомендаций для руководителей по вопросам проведения повышения системыуправления персоналом мы предлагаем выделить следующие разделы:

1) Цели и значение повышения системыуправления персоналом.

2) 3адачи от процедуры дляорганизации и ее сотрудников (для рядовых сотрудников, руководителей нижнего исреднего уровней).

3) Задачи, которые должен ставитьперед собой и может решать руководитель в процессе процедуры.

4) Правила проведения аттестационныхмероприятий (настроить сотрудников быть открытыми, пробудить их инициативу,готовность участвовать в разработке решений и предложений, скоординироватьобщие усилия в одном направлении и т.п.).

5) Правила оформления документов.

Организационно-технические документыпредставляют самую многочисленную и объемную часть материалов. Они же являютсяи наиболее разнообразной и специализированной. В зависимости от качествапостановки кадровой работы в ресторане, возможностей кадровой службы методы ипроцедуры повышения системы управления персоналом могут быть более или менеекомплексными и разнообразными.

Одним из важнейших элементов повышениясистемы управления персоналом является разработка плана развития, в которомдолжны быть намечены меры, предпринимаемые сотрудником и его непосредственнымруководителем в предстоящий период для повышения квалификации, развития егосильных сторон, преодоления недостатков в работе. В социально – культурнойсфере одним из вариантов плана развития может выступать план карьеры. Его формаможет содержать следующие разделы:

1) Личные сведения.

2) Направления карьеры (напредстоящий год и на период до 5 лет).

3) Наличие знаний и квалификаций,опыта работы, определяющих выбор направления карьеры.

4) Знания и квалификации, которые ещепредстоит приобрести (на предстоящий год и на период до 5 лет).

5) Порядок приобретения(совершенствования) знаний и навыков (перечень семинаров, учебных заведений,тематика занятий, учебные планы, виды стажировок и других форм работы надповышением квалификации).

Одним из важнейших элементом повышениясистемы управления персоналом является сбор предложений у сотрудников повопросам улучшения работы в ресторане, повышении эффективности труда. Для этогов ходе повышения системы управления персоналом могут применяться дополнительныеорганизационно-технические документы: опросные листы, специализированные анкетыи тесты.

Таким образом, в сфередокументационного обеспечения мы предлагаем следующие мероприятия:

- ввести в систему повышениясистемы управления персоналом разделение на группы: распорядительные,методологические и организационно – технические;

- использоватьметодические рекомендации и методические указания как консультативную помощь менеджерамсреднего и высшего звена.

Для повышения системы управленияперсоналом в ООО «Невада» в качестве плана развития сотрудника после процедуры можноприменить план карьеры. Также на начальном этапе предусматривается проведениеподготовительных бесед между руководством и сотрудниками ресторана, чтобыраскрыть её сущность и уменьшить страх подчиненных. Важным мероприятиемявляется введение новой методологической базы организации повышения системыуправления персоналом сотрудников ресторана. Оно позволит получать точныеданные, оценивать служащих по различным критериям.

3.2 Оптимизация процесса мотивацииперсонала в ООО «Невада»

Для конечного успеха организациибольшое значение имеет совпадение целей работника и ресторана. Для решения этойзадачи необходимо создание механизма мотивации, повышения эффективности труда.Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия наработников со стороны системы управления ООО «Невада», побуждающие их копределенному поведению в процессе труда для достижения целей организации,основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Анализируя все вышеперечисленныетесты можно по их результатам составить программу мотивации для подчиненных.

Из-за неудовлетворенности потребностив уважении, присущие большинству из сотрудников ресторана:

- предлагатьподчиненному более содержательную работу (например, ту работу, от результатавыполнения которой, будет зависеть доход или положение фирмы);

- привлекатьподчиненного к формулировке целей и выработке решений

- делегироватьподчиненному дополнительные права и полномочия.

Из-за неудовлетворенности физическихпотребностей и потребностей в безопасности, присущих большинству опрашиваемыхследует:

- хорошийзаработок, связанный с результатами труда. Стимулирующая роль денег особенноэффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости отвыполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное нарабочем месте время;

- дополнительнаясоциальная помощь (страховка, льготы и т.д.);

- устанавливатьработнику скидки на услуги и продукцию, выпускаемую рестораном, в которой ониработают;

- предоставлятьсредства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками,выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее;

- обеспечитьудобное рабочее место (т.е. физические условия труда);

- вознаграждениесвободным временем. Это поможет удержать сотрудника от формирования привычкитранжирить время попусту, и позволит сотруднику больше тратить времени на себяи свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока;

- призы (награждаютценными подарками и туристическими путёвками). Этот способ вознаграждениязависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза вприсутствии работников фирмы.

Можно сделать общий вывод поисследованию мотивации работников данной организации. Не существует единыхметодов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любыхобстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан навыбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает,что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общаястратегия управления персоналом ООО «Невада», которой следовала или желаетследовать фирма.

В тоже время не стоитзабывать о потребностях каждого отдельного человека, а не всех вместе взятых.Конечно, директор ООО «Невада» просто физически не может уследить за каждымработником, не говоря уже о наблюдении за потребностями, ведь он даже не всехзнает в лицо. Для этой функции хорошо подходят менеджеры среднего звена. Онихорошо знают своих сотрудников и, в принципе, видят о наличии тех или иныхпотребностей.

Разработка положения о премированиипредусматривает ряд мер (Приложение 5.). В положении о премировании должно бытьучтено следующее:

- особенностипоказателей, за которые премируется персонал;

- круг премируемых;

- конкретныепоказатели и условия премирования работников с учетом их участия в даннойдеятельности.

Положения о премировании, действующиев рамках одной организации, в своей совокупности образуют систему премированияданной организации. На практике встречается различное множество систем премирования,стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть спецификуработ, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качестваили производительности труда при условии ограниченности ресурсов на всю системупремирования в целом.

Для создания гибкой системыпремирования применяются различные условия и показатели премирования.Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, вчастности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и,возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих испециалистов — с экономией ресурсов, увеличением производительности иликачества работ. Условия премирования должны охватывать производственную итрудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производстваи выполнение различных мероприятий.

Обобщая и дополняя вышесказанное,предлагаем следующую классификацию премирования:

1. в зависимости от категорийперсонала:

- премированиеотдельных категорий персонала (рабочих, руководителей, специалистов илислужащих). Этот вид премирования применяется, как правило, для оценкипроизводственных результатов;

- премирование длявсех категорий персонала, например премирование за выслугу лет или за общиерезультаты работы;

2. в зависимости от времени выплаты:

- по итогам работыза месяц;

- по итогам работыза квартал;

- по итогам работыза год;

3. в зависимости от периодичностивыплат:

- регулярное;

- единоразовое;

- в зависимости отфонда, из которого начисляются выплаты:

- из фонда наоплату труда;

- из фондапотребления индивидуального характера;

4. в зависимости от отношения кналогообложению:

- учитываемое вцелях налогообложения;

- не учитываемое вцелях налогообложения;

5. в зависимости от размера премии:

- фиксированное;

- в виде процентаот какого-либо показателя.

Далее рассмотрим более подробносистему премирования одного из объектов системы электроэнергетики, учитывающуюспецифику отрасли. Система положений о премировании выглядит следующим образом:

1. Положения опремировании отдельных категорий персонала.

1.1.Положения о премировании заосновные результаты по показателям работы руководителей, специалистов, служащихаппарата станции.

Основная направленность положения —усиление персональной ответственности и личной заинтересованности персоналадирекции станции в достижении высоких коллективных результатов деятельности вцелом по предприятию. При премировании руководителей станции следует учитыватьст. 145 ТК РФ.

1.2. Положения о премировании зарезультаты по показателям работы сотрудников, специалистов и служащихструктурных подразделений.

Основная направленность положения —увеличение эффективности работы структурных подразделений, специалистов ислужащих в соответствии с установленными задачами, целями, функциональнымиобязанностями этих структур, рабочих и специалистов.

1.3. Положение о премировании запроизводственные результаты по показателям работы работников.

2. Общие для всех категорий персоналаположения.

2.1. Положение об установлении иначислении премий и выплаты вознаграждения за выслугу лет всем работникам предприятия.

2.2. Положение о премировании заобщие результаты работы по итогам за год работников предприятия (традиционноэту премию называют тринадцатой зарплатой). Выплата производится за счет прибыли,полученной предприятием, с отнесением затрат на себестоимость.

2.3. Положение о премировании завыполнение особо важных производственных заданий. Премирование по этомуположению является дополнительным, единовременным, не подменяя и не отменяядругих систем стимулирования. Выплата премии производится за счет различныхисточников фонда, образуемого из прибыли, фонда оплаты труда, или за счетсредств специального назначения и целевых поступлений.

2.4. Положение о премировании поспециальным системам премирования.

Премия выплачивается за счет фонда,образуемого из прибыли предприятия, или за счет средств специального назначенияи целевых поступлений. Размеры премий (так же, как размер вознаграждений инадбавок) на одного работника устанавливают руководители с учетом мнениявыборного профсоюзного органа данного предприятия, но не ниже, чем установленов соответствующих случаях законодательными актами, с учетом имеющихсяфинансовых возможностей.

В ресторане реализован механизмбезналичной оплаты, с использованием «электронных денег». Для этогоустанавливаются кассы электронной торговли. Кассы электронной торговли, как ибилетные кассы, оснащаются энкодером для записи и чтения информации с чипа браслетаи дисплеем покупателя. Установка денежного ящика и фискального регистратора нетребуется. Касса электронной торговли обеспечивает автоматизированную продажутоваров и услуг без применения наличных денег (с использованием браслетов) всоответствии с централизованной номенклатурой товаров и услуг. Программноеобеспечение касс устанавливается на кассах электронной торговли. Программапозволяет вести учет времени присутствия клиентов, отслеживать количествосвободных и занятых ячеек в раздевалках, производить взаиморасчеты поэлектронным деньгам, вести кассовые отчеты, учет открытия и закрытия кассовыхсмен, возвратов, сторнирования, вноса денег и инкассации. Все кассовые операцииперсонифицируются именем работающего в данный момент кассира с помощьюиндивидуальной смарт-карты и сохраняются в базе данных системы. Системапозволяет вводить разграничения прав продаж и доступа к различным кассовымоперациям. При работе с кассовым программным обеспечением возможно применениеразличных способов оплаты: наличными деньгами, списанием денег, поступивших побезналичному расчету, с личного счета клиента. В кассах принимаются к оплатемеждународные пластиковые карты. Автоматизация процесса облегчает деятельностьсотрудников ресторана, и повышает эффективность их деятельности.

Разработка и внедрение проекта повышенияэффективности системы управления персоналом ООО «Невада» требует определенныхинвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность выявить лучшийвариант. В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта(Табл. 10.)

Таблица 10. Затраты на реализациюпроекта

Вид затрат Наименование единиц измерения Сумма Затраты на приобретение программного оборудования и оргтехники руб./2009 г. 15 000 Затраты на установку программного оборудования и оргтехники руб./2009 г. 1500 Срок использования проекта после его внедрения 2009 – 2013гг. 5 Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения проекта руб. 30 000 Текущие ежегодные затраты руб. 8 000 Годовой дисконт % 10

При оценке экономическойэффективности проекта с повышения эффективности системы управления персоналомООО «Невада» используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход,индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций. На основетаблицы 10. составим таблицу расчета показателей экономической эффективности(Таблица 11.).

Таблица 11. Расчет показателейэкономической эффективности

Периоды Доходы Текущие затраты, К Ставка

СТ*D

CT*K

ЧDD ЧТС 2008(у=1) 15000 1, 00 15000 -15000 -15000 2009(у=2) 22 000 1 500 0,91 20020 1365 -1365 -16365 2010(у=3) 22 000 0,83 18260 18260 1895 2011(у=4) 22 000 0,75 16500 16500 18395 2012(у=5) 22 000 0,69 15180 15180 33575 2013(у=6) 22 000 0,62 13640 13640 47215 Итого: 110000 16500 83600 16365 47215

ЧDD – чистый дисконтированный доход показывает превышениеинтегральных экономических затрат над интегральными затратами. Как видно изтаблицы 11. проект эффективен, так как является положительным с 2010 г.

Индекс доходности рассчитывается поформуле 2:

ИД= (СТ*D)/( CT*K)(2)

где ИД -<sub/>индексдоходности,

СТ*D – произведение доходана ставку,

CT*K – произведение затратна ставку.

Соответственно, индекс доходностиравен ИД=83 600/16 365= 5, 01.

Рентабельность проекта показывает,какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показательрассчитывается по формуле 3:

Р=(ИД)/(n * 100 %) (3)

где Р- рентабельность,

n = 5 лет.

Рентабельность данной работы равнаР=(5,1 – 1)/(5*100%)= 0,0082

Срок окупаемости является расчетнойдатой, начиная с которой чистая текущая стоимость принимает положительныезначения, и рассчитывается по формуле 4:

Т=е(-) – (ЧТС(-)(ЧТС(е) – ЧТС(-) (4)

где Т – срок окупаемости.

Срок окупаемости проекта равен:

Т=2*(-16365) – (1895 – (-16365))=1,79

Таким образом, расчет показателейпоказал, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индексдоходности, который больше 1. Из расчётов рентабельности видно, что проектприносит доход равный 0,0082 руб. на каждый вложенный рубль. Срок окупаемостименьше расчетного срока (5 лет), что означает эффективность проекта.

Структура затрат на разработку ивнедрение проекта повышения эффективности системы управления персоналом ООО«Невада» представлена в таблице 12.

Таблица 12. Структура затрат наразработку и внедрение проекта повышения эффективности системы управленияперсоналом ООО «Невада»

Этапы разработки проекта Удельный вес затрат, % к итогу Технико – экономическое обоснование 10 Задание на организационное проектирование 15 Анализ организации процедуры повышения системы управления персоналом ООО «Невада» 20 Организационный рабочий проект 30 Внедрение 25 Весь проект 100

Такая группировка затрат,представленная в таблице 12., нужна для обоснованного использования в расчетахэффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат,кредитования, средств специальных фондов ресторана.

Для систематизации предложенныхмероприятий разработаем план нововведений, включающий наименование работ, сроквыполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (Таблица 13.).

Таблица 13. План внедрениямероприятий по повышения эффективности системы управления персоналом ООО«Невада»

Наименование работ Срок выполнения (дни) Ответственный исполнитель Информационные ресурсы Определение потребности во внедрении изменений 15 Начальника кадров Информация о процедуре повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Невада» Сбор информации и анализ трудовых ресурсов, организации повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Невада» 20 Начальника кадров Человеческие и технические средства Приобретение необходимых документов, оборудования 5 Начальника кадров, программист Материальные средства, информация о используемых методиках Установка оборудования и знакомство с документацией 5 Начальника кадров Технические средства, информация о применении оборудования и документов Обучение персонала работе с документами и программным обеспечением 10 Начальника кадров, программист Технические средства, время на обучение, информация о работе программ.

Таблица 13. показывает детальноевнедрение проекта по дням, с учетом ответственных лиц и необходимых ресурсов.На основе плана сотрудники ООО «Невада» могут использовать предложенныемероприятия эффективно, снижая рисковые ситуации и повышая продуктивностьработы.

Оценка проекта повышенияэффективности системы персоналом ООО «Невада» требует определения не толькоэкономических, но и социальных последствий его реализации. Социальнаяэффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а такжеизбежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в муниципальномучреждении.

К социальным результатам внедренияпроекта повышения эффективности системы управления персонала ООО «Невада» можноотнести:

- обеспечениедолжностных лиц оргтехникой,

- повышениекачества, оперативности и обоснованности информации,

- обеспечениесотрудников ООО «Невада» необходимой информацией,

- распределениеобязанностей работников ресторана,

- созданиеблагоприятного социально – психологического климата,

- повышениесодержательности труда.

Таким образом, мы предложили рядмероприятий по повышения эффективности системы управления персонала ООО«Невада»:

- введение новыхдокументов (методические рекомендации и методические указания и др.),

- редактированиеиспользуемых документов,

- использованиеплана карьеры в качестве плана развития.

Оценка экономической эффективностипроекта на основе расчета чистого дисконтированного дохода, индекса доходности,срока окупаемости, рентабельности инвестиций показала, что проект имеет высокуюэффективность и повысит производительность труда. В связи с этим социальнаяэффективность имеет высокое значение. Недостатком проекта является сопротивлениенововведениям, которое встретится при его реализации. Это обусловленонеподготовленностью персонала к инновационным решениям. Решением этой проблемы предлагаемвведение наставничества со стороны менеджером среднего и высшего звена, котороепозволит улучшить не только психологическую атмосферу в коллективе, но иуменьшит степень сопротивления сотрудников. Предлагаемые нами мероприятия по повышениюэффективности системы управления персонала ООО «Невада» обеспечивают устойчивуюи планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческогопроцесса. Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом ООО«Невада» приведены ниже.

Рекомендации по повышениюэффективности управления персоналом:

Преодоление противоречий, характерныхдля органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующиерекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управленияперсоналом.

1.Признавая ошибки, допускаемые придействии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такиекачества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способыанализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решениюпроблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссиимежду представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслениюцелей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобыструктура деятельности непосредственно определяла организационную структуру.Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. Впланах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, чтоконкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей,создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующиереализации этих принципов. Развивающаяся в последнее время гуманистическаяпарадигма исходит из концепции управления человеком и из представления оборганизации как культурном феномене.

Заключение

Рестораны играют важную роль в жизничеловеческого общества. Люди нуждаются не только в насыщении, но и общении другс другом. Рестораны — это одно из немногих мест на земле, где работают все нашиорганы чувств, генерируя общее ощущение удовольствия. Успешная работа рестораназависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, ресторан начинается сзамысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. Вданной дипломной работе были рассмотрены самые важные факторы, влияющие науспех в ресторанном бизнесе. Такими факторами являются следующие положения. Анализмотивации сотрудников ресторана показал, что основными потребностями являютсяпотребности первого уровня — материальное положение и четвертого — потребностьв уважении.

В степени удовлетворенности поконкретным критериям близкие мнение выразили участники анкетирования повопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы,профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Всепрактически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнемзаработной платы по сравнению с другим банком. Но есть и респонденты, которыекрайне неудовлетворенны будущим карьерным ростом. 37,2% не вполне удовлетворенысвоей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайненеудовлетворенных очень низкий. Наиболее лучшую и желаемую для организацииоценку «вполне удовлетворен» поставили только 14,4% опрашиваемых. Эту высокуюоценку наиболее часто поставили лишь директор и его заместитель.

Положение вещей, отраженное врезультатах теста, оказывает влияние на мотивацию к работе. В целомудовлетворенность работой считается средней, что находит свое проявление вмотивации. Средний балл равен 13,6 баллов. Это означает деловитость в работе,что очень важно для делового человека и менеджера. Хорошему менеджеру необходимобыть энергичным, активным человеком. Таким образом, эти склонности кделовитости нужно поддерживать для того, чтобы достичь хороших результатов насвоем рабочем месте.

Для повышения системы управленияперсоналом в ООО «Невада» в качестве плана развития сотрудника после процедурыможно применить план карьеры. Также на начальном этапе предусматриваетсяпроведение подготовительных бесед между руководством и сотрудниками ресторана,чтобы раскрыть её сущность и уменьшить страх подчиненных. Важным мероприятиемявляется введение новой методологической базы организации повышения системыуправления персоналом сотрудников ресторана. Оно позволит получать точныеданные, оценивать служащих по различным критериям.

Анализируя все вышеперечисленныетесты можно по их результатам составить программу мотивации для подчиненных.Из-за неудовлетворенности потребности в уважении, присущие большинству изсотрудников ресторана:

- предлагатьподчиненному более содержательную работу;

- привлекатьподчиненного к формулировке целей и выработке решений

- делегироватьподчиненному дополнительные права и полномочия.

- хорошийзаработок, связанный с результатами труда;

- дополнительнаясоциальная помощь (страховка, льготы и т.д.);

- устанавливатьработнику скидки на услуги и продукцию;

- предоставлятьсредства для проведения отдыха и досуга;

- вознаграждениесвободным временем.

Список литературы

1. Аверченко Л.К.,Залесов Г.М., и др. Психология управления – Минск: Тетра Системс, 2006. – 234с.

2. Азрилян. А.Н.Большой экономический словарь. Москва. 'Институт новой экономики 2007. — 864с.

3. Алешникова В.И.Использование профессиональных услуг консультантов. Модульная программа дляменеджеров. №12. – М.: ИНФРА. – М., 2007. – с. 34 — 36

4. Альберт М.,Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2006. – 589 с.

5. Антонов В.Г.,Латфуллин Г.Р., Мильнер Б.З., Смирнова В.Г. Организация и ее деловая среда.Модульная программа для менеджеров. №2. – М.: ИНФРА-М, 2007. – с. 23 — 25

6. Бабосов Е.М.Социология управления. Учебное пособие. – Минск: Тетра Системс, 2007. – 190 с.

7. Базарова Т.Ю.,Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2008. – 289 с.

8. Бережная Н.В.'Управление общественным питанием' — Москва 'Экономика' 2007. – 253 с.

9. Борисова Ю.Н.,Гаранин Н.И. и др. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. – М.:РМАТ, 2008. – 476 с.

10. Бройдо В.Л.Офисная оргтехника для делопроизводства и управления. – М.,2008. – 255 с.

11. Броймер Роберт А'Основы управления в индустрии гостеприимства' — Москва. 'Аспект Пресс' 2006. –376 с.

12. Веснин В.Р.Практический менеджмент персонала Москва 'Юристъ' 1998г._496с.

13. Веснин Р.В.Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2007. – 376 с.

14. Виханский О.С. Менеджмент.- М.: Гардарика, 2008. – 371 с.

15. Друкер П.Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИР-ПРЕСС,2007. – 288 с.

16. Егоршин А.П.Управление персоналом. — Нижний Новгород, 2007. – 271 с.

17. Журавлев П.В.,Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.:Экзамен, 2007. – 319 с.

18. Кибанов А.Я.Управление персоналом в организации. М.: Инфра-М, 2006. 583 с.

19. Коршунов Н.В.'Организация обслуживания в ресторане' М, высшая школа 2006. – 246 с.

20. КристоферЭнертон-Томас 'Ресторанный бизнес' — М, 'Росконсульт' 2006. – 367 с.

21. Логинова А.Ю.Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом № 7,2007. – с. 56 — 58

22. Персонал перешелиз категории основной затраты в конкурентное преимущество // Управлениеперсоналом №11, 2007. – с. 34 -37

23. Пугачев В.П.Руководство персоналом организации. Учебник по специальности «Менеджмент».М.: Аспект Пресс, 2007. – 278 с.

24. Старобинский Э.Е.Как управлять персоналом? — М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. – 366 с.

25. Терентьева Т…Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала // Век качества№ 6, 2007. – с. 44 — 46

26. Травин В.В.,Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2008. – 388 с.

27. Уокер Джон Р «Введениев гостеприимство» — Москва. «Юнити», 2006. – 321 с.

28. Усов В.В.'Организация обслуживания в ресторане' — Москва. ' Высшая школа' 2007. – 233 с.

29. Уткин Э.А.Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: АКАЛИС, 2007. – 378 с.

30. Ханс ЙобстПлайтнер Значение “человеческого фактора” для малых и средних предприятий //Менеджмент и маркетинг №2, 2007. – с. 38 – 39

Приложения

Приложение 1

Тест «Я хочу» по теории мотивацииМаслоу.

Классификация Маслоу представляет намследующие потребности:

1. физиологические,

2. потребность вбезопасности,

3. социальныепотребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),

4. потребность вуважении (самоуважение, успех, статус),

5. потребность всамовыражении.

Приложение 2

1. Опросник для измерениямотивации достижения

Инструкция: Вам предлагается ряд утверждений,определяющих отношение человека к некоторым жизненным ситуациям. Оценитестепень своего согласия или несогласия с каждым из утверждений. Для каждогоутверждения проставьте отметку в колонке, соответствующей вашему выбору:

[+3] — полностью согласен

[+2] — согласен

[+1] — скорее согласен, чем несогласен

[0] — нейтрален

[–1] — скорее не согласен, чемсогласен

[–2] — не согласен

[–3] — полностью не согласен

Не тратьте время на обдумывание,давайте тот ответ, который первым приходит в голову, поскольку при обработкерезультатов производится подсчет баллов по определенной системе, а несодержательный анализ ответов по отдельным пунктам. Каждое следующееутверждение читайте только после того, как оценили предыдущее, постарайтесьничего не пропускать. Свободно и искренне выражайте свое мнение.

Бланк для ответов(форма А)

Фамилия, имя,отчество

№

п/п

Утверждение

[+3]

[+2]

[+1]

[0]

[-1]

[-2]

[-3]

1 Я больше думаю о получении хорошей оценки, чем опасаюсь получения плохой 2 Если бы я должен был выполнять сложное, незнакомое задание, то предпочел бы сделать его вместе с кем-нибудь, чем трудиться над ним в одиночку 3 Я чаще берусь за трудные задачи, даже если не уверен, что смогу их решить, чем за легкие, которые, знаю, решу 4 Меня больше привлекает дело, которое не требует напряжения и в успехе которого я уверен, чем трудное дело, в котором возможны неожиданности 5 Если бы у меня что-то не выходило, я скорее приложил бы все силы, чтобы с этим справиться, чем перешел бы к тому, что может хорошо получиться 6 Я предпочел бы работу, в которой мои функции четко определены и зарплата выше средней, работе со средней зарплатой, в которой должен сам определять свою роль 7 Я трачу больше времени на чтение специальной литературы, чем художественной 8 Я предпочел бы важное, трудное дело, хотя вероятность неудачи в нем равна 50%, делу достаточно важному, но нетрудному 9 Я скорее выучу развлекательные игры, известные большинству людей, чем редкие игры, которые требуют мастерства и известны немногим 10 Для меня очень важно делать свою работу как можно лучше, даже если из-за этого возникают трения с товарищами 11 Если бы я собрался играть в карты, то скорее сыграл бы в развлекательную игру, чем в игру трудную, требующую размышлений 12 Я предпочитаю соревнования, где я сильнее других, тем, где силы всех участников приблизительно равны 13 В свободное от работы время я овладеваю какой-нибудь игрой скорее для развития своего умения, чем для отдыха и развлечения 14 Я скорее предпочту сделать какое-то дело так, как считаю нужным, пусть даже с 50% риска ошибиться, чем делать его, как мне советуют другие 15 Если бы мне пришлось выбирать, то я скорее выбрал бы работу, в которой начальная зарплата будет 1000 у. е. и размер ее может оставаться таким неопределенное время, чем работу, где начальная зарплата равна 500 у. е. и есть гарантия, что не позже чем через 2 года буду получать более 1500 у. е. 16 Я скорее бы стал играть в команде, чем соревноваться один на один 17 Я предпочитаю работать, не щадя сил, пока меня полностью не удовлетворит полученный результат, чем стремиться закончить дело быстро и с меньшим напряжением 18 На экзамене я предпочел бы конкретные вопросы по пройденному материалу вопросам, требующим для ответа высказывания своего мнения 19 Я скорее бы выбрал дело, в котором имеется некоторая вероятность неудачи, но есть и возможность достичь высоких результатов, чем такое, в котором мое положение не ухудшится, но и существенно не улучшится 20 После успешного ответа на экзамене я скорее с облегчением вздохну (пронесло!), чем порадуюсь хорошей оценке 21 Если бы я мог вернуться к одному из незавершенных дел, то скорее вернулся бы к делу трудному, чем к легкому 22 При выполнении контрольного задания я больше беспокоюсь о том, как бы не допустить какую-нибудь ошибку, чем думаю о том, как правильно его решить 23 Если у меня что-то не выходит, я лучше обращусь к кому-либо за помощью, чем стану сам продолжать искать выход 24 После неудачи я скорее становлюсь еще более собранным и энергичным, чем теряю всякое желание продолжать дело 25 Если есть сомнение в успехе какого-либо начинания, то я скорее не стану рисковать, чем приму в нем участие 26 Когда я берусь за трудное дело, то скорее опасаюсь, что не справлюсь с ним, чем надеюсь на его успешное завершение 27 Я работаю эффективнее под чьим-то руководством, чем когда несу за свою работу личную ответственность 28 Мне больше нравится выполнять сложное, незнакомое задание, чем задание знакомое, в успехе которого я уверен 29 Я работаю продуктивнее над заданием, когда мне конкретно указывают, что и как выполнять, чем когда формулируют задачу лишь в общих чертах 30 Если бы я успешно решил какую-то задачу, то с большим удовольствием взялся бы еще раз решить аналогичную ей, чем перешел бы к задаче другого типа 31 Когда нужно соревноваться, у меня скорее возникает интерес и азарт, чем тревога и беспокойство 32 Пожалуй, я больше мечтаю о своих планах на будущее, чем пытаюсь их реально осуществить

Сумма баллов

Бланк для ответов(форма Б)

Фамилия, имя,отчество

№

п/п

Утверждение

[+3]

[+2]

[+1]

[0]

[-1]

-2]

[-3]

Я больше думаю о получении хорошей оценки, чем опасаюсь получения плохой

Я чаще берусь за трудные задачи, даже если не уверена, что смогу их решить, чем за легкие, которые, знаю, решу

Меня больше привлекает дело, которое не требует напряжения

и в успехе которого уверена, чем трудное дело, в котором возможны неожиданности

Если бы у меня что-то не выходило, я скорее приложила бы все силы, чтобы с этим справиться, чем перешла бы к тому, что может хорошо получиться

Я предпочла бы работу, в которой мои функции четко определены и зарплата выше средней, работе со средней зарплатой, где сама должна определять свою роль

Более сильные переживания у меня вызываются скорее страхом неудачи, чем надеждой на успех

Научно-популярную литературу я предпочитаю литературе развлекательного жанра

Я предпочла бы важное трудное дело, где вероятность неудачи равна 50%, делу достаточно важному, но нетрудному

Я скорее выучу развлекательные игры, известные большинству людей, чем редкие игры, которые требуют мастерства и известны немногим

Для меня очень важно делать свою работу как можно лучше, даже если из-за этого возникают трения с товарищами

После успешного ответа на экзамене я скорее с облегчением вздохну («пронесло!»), чем порадуюсь хорошей оценке

Если бы я собралась играть в карты, то скорее бы сыграла в развлекательную игру, чем в игру трудную, требующую размышлений

Я предпочитаю соревнования, где я сильнее других, тем, где силы всех участников приблизительно равны

После неудачи я становлюсь еще более собранной и энергичной, чем теряю всякое желание продолжать дело

Неудачи отравляют мою жизнь больше, чем приносят радость успехи

В новых неизвестных ситуациях у меня скорее возникают волнение и беспокойство, чем интерес и любопытство

Я скорее попытаюсь приготовить новое интересное блюдо, хотя оно может плохо получиться, чем стану готовить привычное блюдо, которое обычно хорошо выходило

Я скорее займусь чем-то приятным и необременительным, чем стану выполнять что-то, как мне кажется, стоящее, но не очень увлекательное

Я скорее затрачу все свое время на осуществление одного дела, чем постараюсь выполнить за это же время два-три дела

Если я заболела и вынуждена остаться дома, то использую время скорее для того, чтобы расслабиться и отдохнуть, чем почитать и поработать

Если бы я жила с несколькими девушками в одной комнате и мы решили устроить вечеринку, то предпочла бы сама организовать ее, вместо того, чтобы это сделала какая-нибудь другая

Если у меня что-то не выходит, я лучше обращусь к кому-то за помощью, чем стану сама искать выход

Когда нужно соревноваться, у меня скорее возникают интерес и азарт, чем тревога и беспокойство

Когда я берусь за трудное дело, то скорее опасаюсь, что не справлюсь с ним, чем надеюсь на его успешное завершение

Я работаю эффективнее под чьим-то руководством, чем когда несу за свою работу личную ответственность

Мне больше нравится выполнять сложное, незнакомое задание, чем задание знакомое, в успехе которого я уверена

Если бы я успешно решила какую-то задачу, то с большим удовольствием взялась бы решать еще раз аналогичную, чем перешла бы к задаче другого типа

Я работаю продуктивнее над заданием, когда задачу формулируют лишь в общих чертах, чем когда мне конкретно указывают, что и как выполнять

Если при выполнении важного дела я допускаю ошибку, то чаще теряюсь и впадаю в отчаяние, вместо того, чтобы быстро взять себя в руки и попытаться исправить положение

Пожалуй, я больше мечтаю о своих планах на будущее, чем пытаюсь их реально осуществить

Сумма баллов

/> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Обработкарезультатов

За каждый ответ испытуемый получаетопределенное количество баллов. Подсчет баллов производится с помощью ключейпростым суммированием. К каждой форме опросника прилагается собственный ключ.Будьте внимательны!

Ключ к форме А

№ п/п

[+3]

[+2]

[+1]

[0]

[-1]

[-2]

[-3]

1 7 6 5 4 3 2 1 2 1 2 3 4 5 6 7 3 7 6 5 4 3 2 1 4 1 2 3 4 5 6 7 5 7 6 5 4 3 2 1 6 1 2 3 4 5 6 7 7 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 9 1 2 3 4 5 6 7 10 7 6 5 4 3 2 1 11 1 2 3 4 5 6 7 12 1 2 3 4 5 6 7 13 7 6 5 4 3 2 1 14 7 6 5 4 3 2 1 15 1 2 3 4 5 6 7 16 1 2 3 4 5 6 7 17 7 6 5 4 3 2 1 18 1 2 3 4 5 6 7 19 7 6 5 4 3 2 1 20 1 2 3 4 5 6 7 21 7 6 5 4 3 2 1 22 1 2 3 4 5 6 7 23 1 2 3 4 5 6 7 24 7 6 5 4 3 2 1 25 1 2 3 4 5 6 7 26 1 2 3 4 5 6 7 27 1 2 3 4 5 6 7 28 7 6 5 4 3 2 1 29 1 2 3 4 5 6 7 30 1 2 3 4 5 6 7 31 7 6 5 4 3 2 1 32 1 2 3 4 5 6 7

Ключ к форме Б

№ п/п

[+3]

[+2]

[+1]

[0]

[-1]

[-2]

[-3]

1 7 6 5 4 3 2 1 2 7 6 5 4 3 2 1 3 1 2 3 4 5 6 7 4 7 6 5 4 3 2 1 5 1 2 3 4 5 6 7 6 1 2 3 4 5 6 7 7 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 9 1 2 3 4 5 6 7 10 7 6 5 4 3 2 1 11 1 2 3 4 5 6 7 12 1 2 3 4 5 6 7 13 1 2 3 4 5 6 7 14 7 6 5 4 3 2 1 15 1 2 3 4 5 6 7 16 1 2 3 4 5 6 7 17 7 6 5 4 3 2 1 18 1 2 3 4 5 6 7 19 7 6 5 4 3 2 1 20 1 2 3 4 5 6 7 21 7 6 5 4 3 2 1 22 1 2 3 4 5 6 7 23 7 6 5 4 3 2 1 24 1 2 3 4 5 6 7 25 1 2 3 4 5 6 7 26 7 6 5 4 3 2 1 27 1 2 3 4 5 6 7 28 7 6 5 4 3 2 1 29 1 2 3 4 5 6 7 30 1 2 3 4 5 6 7

Интерпретация полученных результатов

Методикаизмеряет результирующую тенденцию мотивации, то есть степень преобладанияодного из указанных мотивов — стремление к достижению успеха или избеганиенеудачи. Высокие показатели по тесту означают, что стремление к достижениюуспеха выражено в большей степени, чем избегание неудачи, низкие — наоборот.

Претендентыс высокими показателями стремления к достижению успеха могут оказатьсяпредпочтительными при подборе на должности, где требуется инициативность,лидерские качества, ориентация на достижение. Те же, у кого преобладаеттенденция к избеганию неудач, лучше подойдут для профессий, в которых крайненежелательны ошибки (или высока цена ошибки).

Приложение 3

Тест наудовлетворенность работой

(Р. Кунина)

Прочтите внимательно каждоеутверждение. Если вы согласны с утверждением, то рядом с его номером напишите«да».

1. Я знаю, чтоожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем.

2. Я имею материалы,оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работухорошо.

3. Меня похвалили захорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней.

4. Руководительбеспокоится обо мне на личном уровне, справляется, как мои дела и дела моейсемьи.

5. Я имеювозможности развивать свои навыки, повышать знания.

6. Мое мнение наработе принимается во внимание, учитывается.

7. Миссия компанииблизка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией.

8. Мои сотрудники иколлеги в целом лояльны к компании.

9. Я имею хорошегодруга (друзей) на работе.

10. За последниешесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась ибыла должным образом оценена.

Обработкарезультатов:Каждый ответ «да» считается как 1 балл. Количество баллов суммируется. Чембольше сумма баллов, тем выше удовлетворенность работой.

Приложение 4

Тест «Занятость»

Ответьте на следующие вопросы «ДА»или «НЕТ»:

1. Вы склонны детально беседовать сосвоими коллегами по работе, чем со своими друзьями.

2. Вы очень точны относительноделовых встреч.

3. Вам лучше отдыхается в субботупосле полудня, чем в воскресенье.

4. Вы лучше себя чувствуете, когдаработаете, чем когда бездельничаете.

5. Вы тщательно планируете своевремяпрепровождение.

6. Вы раздражаетесь, когда Вашидрузья заставляют Вас ждать.

7. Ваши друзья считают, что с Вамилегко ладить.

8. Работая, Вы часто забываете облизких.

9. Вы находите время для работы дажев самых трудных условиях.

10. Вы всегда до мельчайшихподробностей планируете свои действия.

11. Вам нравится болтать в перерывахмежду совещаниями.

12. Ваши друзья занимаются примернотаким же делом, как и Вы.

13. Вы стараетесь работать даже когдабываете нездоровы.

14. Все, что Вы читаете, относится ксфере вашей трудовой деятельности.

15. Вы остаетесь на работе позднее,чем ваши коллеги.

16. Просыпаясь ночью, Вы думаете оработе.

17. Вы мечтаете о том, чтобы наработе не было неурядиц.

18. В играх Вы такой же азартный, каки на работе.

19. Отдых Вам быстро надоедает.

20. В дни отдыха Вы часто готовитеськ трудовой неделе.

Результат: за ответы «да» на вопросы,кроме 7 («нет») и 11 («нет»), Вы получаете по одному баллу.

Оценка 10 и менее баллов — склонностьк безделью. 11-15 баллов — деловитость. 16-12 — «работоголия».

Приложение 5Положение опремировании сотрудников ООО «Невада»I. Общиеположения

1.1. Настоящий документ определяетмеханизм и порядок формирования денежного вознаграждения за трудсотрудников коммерческого отдела.

1.2. Настоящий документ вступаетв силу с момента подписания Генеральным директором распоряженияоб изменении принципов и механизмов оплаты труда в коммерческомотделе.

II. Менеджеры

Денежное вознаграждение менеджеровсостоит из двух частей: постоянной части и переменной части.Постоянная часть определяется должностью работника согласно штатномурасписанию. Переменная часть зависит от результатов работы самогоработника.

ДВ = Збаз + Пер, где

ДВ — суммарное денежноевознаграждение работника по итогам месяца;

Збаз — постоянная часть согласноштатному расписанию;

Пер — переменная (премиальная)часть вознаграждения.

2.1. Постояннаячасть денежного вознаграждения

Постоянная часть складываетсяиз базового оклада согласно штатному расписанию и надбавкиза категорию.

Базовая заработная плата сотрудникавычисляется по формуле:

Збаз = Обаз + Н1 , где

Збаз — базовая зарплата сотрудника;

Обаз — базовый оклад;

Н1 — надбавка за категорию.

2.2. Переменнаячасть денежного вознаграждения

Переменная часть денежноговознаграждения состоит из комиссионных за личный объем продаж(выручки) и бонусов за перевыполнение плана отдела.

2.2.1. Комиссионные.

Процент комиссионного вознаграждениязависит от объема личных продаж(выручки) и возрастает с ростомэтого объема. Конкретные значения прогрессивной шкалы комиссионных.

2.2.2. Бонусы за перевыполнение плана

Бонус (премия) выплачиваетсяза перевыполнение квартального плана, установленного коммерческому отделу.Размер бонуса равен 2% (двум процентам) от общей суммы выручки, полученнойотделом за квартал сверх плана.

Сумма премии выделяется на весьотдел и делится между сотрудниками отдела в следующих пропорциях:

- 20% выделяетсяна премиальные выплаты помощникам менеджеров;

- 80% выделяетсяна премиальные выплаты менеджерам.

Премиальные выплаты каждому менеджеруопределяются начальником коммерческого отдела с учетом следующихпоказателей:

- Объема личныхпродаж (выручки);

- Объемадебиторской задолженности;

- Количества новыхклиентов (заключенных договоров);

- Внедрениеи использование новых методов работы;

- Инициативность;

- Положительнаятенденция в росте продаж.

2.2.3. Коэффициенты повышения (снижения)переменной части вознаграждения

Повышение или снижение переменнойчасти денежного вознаграждения зависят:

От выполнения условий договорапо предоплате:

- Приход денегот 0 до 7 дня — 150%.

От выполнения условий договорас отсрочкой платежа до 14 дней:

- Приход денегот 0 до 7 дня — 150%;

- Приход денегот 8 до 14 дня — 110%;

- Приход денегот 15 до 21 дня — 100%;

- Приход денегот 22 до 35 дня — 90%;

- Приход денегот 36 до 51 дня — 80%;

- Приход денегот 52 дня и более — 50%.

От выполнения условий договорас отсрочкой платежа более 14 дней (N — число дней договора):

- Приход денегот 0 до 7 дня — 150%;

- Приход денегот 8 до 14 дня — 110%;

- Приход денегот 15 до N дня — 100%;

- Приход денегот N+1 до N+7 дня — 90%;

- Приход денегот N+8 до N+21 дня — 80%;

- Приход денегот N+22 до N+37 дня — 70%;

- Приход денегот N+38 и более — 40%.

От выполнения условий договора на реализацию:

- Приход денегот 0 до 7 дня — 150%;

- Приход денегот 8 до 14 дня — 110%;

- Приход денегот 15 до 30 дня — 100%;

- Приход денегот 31 до 60 дня — 90%;

- Приход денегот 61 дня и более — 50%.

Надбавки (снижения) применяютсяк каждой конкретной партии, удовлетворяющей вышеуказанным условиям.

2.2.4. Расчет комиссионных

Расчет комиссионных производитсяследующим образом:

- Определяетсяобщая сумма выручки (объема продаж) менеджера в расчетном месяце — Овыр;

- В соответствиис получившейся суммой определяется процент комиссии — Ком% по таблице комиссионных,в зависимости от значения Овыр;

- Определяетсяобщая сумма выручки с учетом надбавки (снижения) по условиямдоговоров = Орасч;

Определяется сумма комиссионных:

Ском = Орасч • Ком%.

2. III. Помощники менеджеров

Денежное вознаграждение помощниковменеджеров состоит из двух частей: постоянной части и переменнойчасти. Постоянная часть определяется должностью работника согласно штатномурасписанию. Переменная часть зависит от результатов работы отдела.

ДВ = Збаз + Пер, где

ДВ — суммарное денежноевознаграждение работника по итогам месяца;

Збаз — постоянная часть согласноштатному расписанию;

Пер — переменная (премиальная)часть вознаграждения.

Постоянная часть денежноговознаграждения помощников менеджеров состоит из базового оклада согласноштатному расписанию.

Переменная часть денежноговознаграждения состоит из бонуса (премии) по итогам выполнения(перевыполнения) плана коммерческим отделом.

На премиальные выплаты помощникамменеджеров выделяется 20% от общей суммы бонуса отдела. Каждому помощникуменеджера премиальные выплаты определяются начальником коммерческого отделас учетом следующих показателей:

- Инициативность;

- Конкретныерезультаты от работы помощника;

- Эффективнаяобучаемость.

3. IV. Порядок изменения настоящего Положения

4.1. Настоящее положение может бытьизменено или дополнено распоряжением Генерального директора в случаях,когда:

- Текущеефинансовое состояние Компании не позволяет в полной мере или частичнореализовывать настоящее Положение;

- Разработано новоеПоложение, позволяющее более эффективно решать вопросы денежноговознаграждения;

- В иныхслучаях, когда реализация настоящего Положения невозможно или нецелесообразна.

4.2. Предложения по изменениюи дополнению настоящего Положения вносят на рассмотрение Генеральногодиректора следующие должностные лица: коммерческий директор, зам. генеральногодиректора по персоналу.

4.3. Вносимые изменения и дополнениядолжны быть согласованы с вышеперечисленными должностными лицами и утвержденыГенеральным директором.

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Основные функции руководителей высшего звена управления в индустрии гостеприимства

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Правила подготовки и проведения служебных совещаний

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Проблематика трудового коллектива

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Управление человеческими ресурсами

31 Августа 2013