Реферат: Концепція управління за цілями та її застосування в діяльності ФСП НТУУ КПІ
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УКРАЇНИ
«КИЇВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ»
Факультет соціології та права
Курсова робота
з дисципліни «Основи менеджменту»
на тему: «Концепція управління за цілями та її застосування в діяльності ФСП НТУУ «КПІ»»
Роботу виконав студент Ш курсу групи АМ-74 Русинов Любомир Робота здана на перевірку «___»__________________ |
Керівник:
Доцент кафедри економіки і підприємництва
Красношапка В.В.
зауваження:
1.____________________________________
2.____________________________________
3.____________________________________
Оцінка «_______»____________________________
Київ-2010
РОЗДІЛ 1. Теорія концепції управління за цілями……………………...3
1.1. Значення цілей для організації………………………………………..4
1.2. Сутність та характеристика концепції управління цілями (МВО). 9
1.3. Основні етапи процесу МВО та його недоліки. 11
1.4. MBO як один із засобів мотивації персоналу……………………....16
РОЗДІЛ 2. Аналіз діяльності ФСП НТУУ «КПІ» з позицій концепції управління за цілями ……………………………………………………………………………..19
2.1. Аналіз факультету соціології з позицій моделі управління за цілями ……………………………………………………………………………19
2.2. Напрямки діяльності ФСП у відповідності з МВО………….….… 26
ВИСНОВОК… 29
ЛІТЕРАТУРА… 31
Актуальність даної роботи зумовлена рядом причин:
· управління за цілями є розповсюджена концепція підходу до управління і широко застосовується в багатьох галузях менеджменту;
· не дивлячись на популярність концепції, існує чимало помилок при її реалізації, зумовлених неправильним розумінням першооснов теорії;
· система вищої освіти, в тому числі і НТУУ «КПІ» ФСП, має свої специфічні риси, що безумовно впливають на характер управління організацією. Тому висвітлення концепції управління за цілями, як одного з підходів до процесу управління, на думку автора, є дуже актуальним.
Проблема життєвих циклів організації була широко висвітлена багатьма авторами, що працювали в даному напрямку: Питером Друкером, Дугласом Мак-Грегором, Д. С. Сінком та іншими.
Об’єктом даної роботи є теорія концепції управління за цілями (МВО). Предметом роботи виступає Факультет соціології і права.
Метою даної роботи виступає аналіз діяльності Факультету соціології і права з позиції МВО.
В ході роботи будуть висвітлені наступні питання:
· встановити основні положення концепції управління за цілями, її сутність та характерні ознаки;
· визначити роль цілей та їх значення для організації;
· здійснити аналіз Факультету соціології і права з позицій моделі управління за цілями;
· визначити напрямки діяльності ФСП у відповідності до МВО.
РОЗДІЛ 1. Теорія концепції управління за цілями
1.1 З начення цілей для організації
Різноманітність цілей і завдань менеджменту настільки велика, що без комплексного, системного підходу до визначення їхнього складу не може обійтися жодна організація, незалежно від її розмірів, спеціалізації, виду та форми власності.
Процес визначення цілей залежно від особливостей організації може відбуватися як централізовано, так і децентралізовано. У першому випадку забезпечується єдина орієнтація всіх цілей у межах організації, але для нижчих рівнів управління вони виявляться нав'язаними, а тому можуть викликати опір виконавців. В іншому випадку ці проблеми знімаються, але ускладнюється процес координації цілей, спрямування їх у єдине русло. Децентралізоване встановлення цілей може здійснюватися двояко: зверху вниз — як конкретизація на нижчих рівнях управління цілей, сформульованих на вищих; знизу вгору — як узагальнення верхніми рівнями всієї палітри цілей, вироблених на нижчих рівнях. Проте в будь-якому випадку всі ці процеси спрямовуються і контролюються вищим керівництвом організації.
Постійні зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі організації призводять до того, що цілі доводиться коригувати або переглядати. Наприклад, спочатку розробляється довгострокова мета, а на її основі — короткострокова. При досягненні останньої нова довгострокова мета розробляється з урахуванням змін, які відбулися, а на її основі — чергова короткострокова, внаслідок чого в організації розробляється конкретна система цілей, а також механізм її постійного відновлення. У рамках цієї системи цілі, як правило, перебувають у свідомо наперед визначеній взаємозалежності.
По-перше, цілі можуть випливати одна з одної, утворюючи своєрідне дерево, від стовбура якого, що відповідає місії організації, відходить кілька великих гілок, кожна з яких символізує загально організаційну мету; решта розгалужується на дрібніші гілки, кожна з яких відповідає специфічній меті, а та, У свою чергу, теж може бути конкретизована (рис. 1).
рис. 1
Сутність цього методу полягає в структуризації цілей шляхом виявлення зв'язків між ними й засобами досягнення їх згідно з принципами дедуктивної логіки і застосування деяких евристичних процедур. «Дерево цілей» дає змогу побачити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій, аж до одержання переліку конкретних завдань, і здобути інформацію про їх відносну важливість. Воно є системою цілей кількох ієрархічних рівнів. Досягнення головної мети ґрунтується на реалізації низки більш низького рівня, що виступають засобом стосовно першого і т. д.
Із встановленням підцілей, для реалізації яких не потрібно додаткових узгоджень «цілі — засоби», досягається максимальна конкретизація основних параметрів цілі.
Разом з тим слід звернути увагу й на обмеженість цього методу, зокрема на певну статичність ієрархії цілей. На досить значному тимчасовому інтервалі склад цілей, субординація, конкретні характеристики змінюються. Практично це призводить до необхідності побудови динамічного ряду «дерев цілей», що різко збільшує і без того складну процедуру.
По-друге, цілі можуть ієрархічно підпорядковуватися одна одній, тобто цілі вищого рівня виявляються більш важливими і широкими щодо охоплення й часу існування, ніж цілі нижчого рівня. У той же час на послідовність їх реалізації ця обставина не впливає. У цьому випадку зображати їх структуру у вигляді дерева не можна.
Цілі можна ранжувати за такими критеріями, як внесок у реалізацію місії організації; за можливістю досягнення їх в зазначений термін в умовах обмеженості ресурсів; за величиною вигоди, яку може бути отримано в процесі реалізації; за числом проблем, які потрібно паралельно розв'язувати, або, навпаки, — несприятливих наслідків, що виникають.
Спрямованість управлінської діяльності на досягнення цілей організації знайшла своє наукове обґрунтування в концепції «управління за цілями», розробленій П. Друкером і ґрунтується на двох передумовах.
По-перше, на розумінні того, що головним призначенням менеджера є організація господарських операцій. Пізніше П. Друкер у праці «Ефективний менеджер» обґрунтував, що вирази «бути ефективним» та «управляти бізнесом» є синоніми.
По-друге, на ідеї дуалістичності завдань управління: з одного боку, менеджери завжди мають дбати про економічні результати, а з іншого — думати про довгострокові наслідки рішень, які приймаються, оскільки гонитва за сьогоденною вигодою може підірвати позиції фірми в майбутньому.
Звідси висновок: головною проблемою є з'ясування того, як найкраще управляти бізнесом, прагнучи не лише постійної максималізації прибутку, але також і одночасного його забезпечення при довгострокового успіху фірми. Тому завдання раціонального менеджера — збалансувати різноманітні цілі організації. На питання про те, якими мають бути цілі, П. Друкер відповідає: «Цільові установки необхідні для кожної сфери управлінської діяльності, тому що здійснення та результати останньої значно впливають на виживання та процвітання конкретної фірми».
Визначеність цілей для ключових сфер роботи менеджера дає змогу, по-перше, пояснити всю сукупність господарських явищ кількома узагальнюючими формулюваннями; по-друге, здійснювати перевірку цих суджень на практиці; по-третє, передбачити поведінку фірми; по-четверте, перевіряти правильність рішень у процесі прийняття їх, а не після їхньої реалізації; по-п'яте, покращувати майбутню діяльність на основі аналізу минулого досвіду.
Згідно з даною концепцією виділяється 8 ключових сфер управління, для яких метою є вдосконалення: становище фірми на ринку; її інноваційна діяльність; продуктивність праці; матеріальні і фінансові ресурси; показники прибутковості; діяльність менеджерів та розвиток їхніх здібностей; діяльність працівників та їхнє ставлення до праці; відповідальність фірми перед суспільством.
Новаторство вченого полягало в тому, що до цілей фірм він відніс розвиток «невловимих» (ірраціональних) факторів, або активів фірми. Нестандартність таких поглядів витікала з концепції менеджменту як наукової дисципліни, для якої непридатне одновимірне трактування управлінських завдань.
Табл. 1
Класифікація цілей організації
| Критерії класифікації | Види цілей організації |
| 1. Рівень абстракції | 1.1 Глобальна мета 1.2 Місія організації 1.3 Задачі організації |
| 2. Об’єкт спрямованості | 2.1. Фінансові цілі 2.2. Цілі, що пов’язані з виробництвом 2.3. Цілі, що пов’язані з ринком діяльності організації 2.4. Цілі, що пов’язані з персоналом 2.5. Цілі, що пов’язані з дослідженнями та розробками |
| 3. Ступінь відкритості | 3.1. Офіційно проголошені цілі 3.2. Неофіційні цілі ( закриті, таємні) |
| 4. Організаційний рівень | 4.1. Загальноорганізаційні цілі 4.2. Дивізіональні цілі 4.3. Групові цілі 4.4. Індивідуальні цілі |
| 5. Часовий інтервал | 5.1. Короткострокові цілі 5.2. Середньострокові цілі 5.3. Довгострокові цілі |
Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам:
· цілі мають бути конкретними та вимірюваними;
· цілі мають бути зорієнтованими у часі;
· цілі мають бути реалістичними, досяжними, такими, що не перевищують можливостей організації;
· цілі мають бути не суперечливими, узгодженими, взаємопов’язаними;
· цілі мають бути сформульованими письмово.
Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності.
Будь-яка організація має багато різноманітних цілей, сукупність яких утворює складну структуру. Це передбачає необхідність класифікації цілей. Цілі організації можна класифікувати за кількома критеріями (табл.3.1.).
Глобальна мета характеризує погляд на причину існування організації з точки зору суспільства. Глобальна мета – це уявлення про суспільне призначення організації.
Місія організації характеризує погляд на причину існування організації з точки зору самої організації. Місія деталізує статус організації, надає орієнтири для визначення її задач.
Задачі організації – це заяви організації про те, як, за допомогою чого вона збирається виконувати свою місію. Задачі організації формулюються у конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Вони являють собою специфічні для даної організації шляхи реалізації місії. Організації, як правило, встановлюють декілька задач.
Встановлення цілей є першою фазою в процесі планування. Тому ефективність планування багато в чому залежить від якості реалізації цієї фази.
Будь-яке управління передбачає досягнення цілей – і в цьому контексті є цільовим. Цільовий підхід до управління знайшов вираз у декількох концепціях: “управління за результатами”, “програмно-цільове управління”, “стратегічне управління” тощо.
1. 2 Сутність та характеристика концепції управління цілями.
Одним із широко розповсюджених на практиці методів встановлення цілей є так зване управління за цілями (метод МВО management by objectives). Практична реалізація цільового підходу викликала необхідність доведення його принципів до кожного конкретного виконавця. Цю проблему найчастіше вирішують за допомогою управління за цілями. Однією з головних рис цього методу, яка вирізняє його серед інших, є те, що в процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноосібно (не нав'язуються підлеглим). Керівник та підлеглий співпрацюють у визначенні цілей діяльності підлеглого. Крім того, МВО — спосіб мотивації, який допомагає перебороти деякі негативні впливи контролю на поведінку працівника.
Систему МВО вперше запропонував П. Друкер близько 40 років тому. Він вважав, що кожний керівник в організації, від найвищого до найнижчого рівня, повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться на більш високому рівні. Друкер припускав, що цей процес допоможе кожному керівнику отримати чітке уявлення про те, що очікує від нього організація, про цілі організації і цілі його начальника. Цей процес також вивчав Дуглас МакГрегор, який підійшов до розгляду цієї проблеми з іншої сторони. Він вважає, що метод управління за цілями необхідний, тому що дає можливість оцінювати керівників на основі результатів, а не індивідуальних якостей.
Її застосовано в Міністерстві оборони США в 60-х роках з конкретною метою — здійснити «контроль» над робочою силою військової промисловості. Використання управління за цілями за останні 30 років поширювалося та змінювалося.
За результатами дослідження, проведеного для Американської Асоціації Управління, серед 588 організацій, найбільш часто використовуваний метод – управління за цілями – 85.9 відсотків. Відомий спеціаліст з питань менеджменту, автор книги «Управління продуктивністю» Д. С. Сінк розглядає три основні періоди у використанні МВО:
1. МВО застосовувався як метод оцінювання результативності окремих виконавців через спільну розробку критеріїв та нормативів для запланованих робіт. Обмеженням такого використання було встановлення та одноразове оцінювання щорічних результатів діяльності.
2. Застосування МВО як методу планування та контролю. Цілі окремого виконавця знаходили вираз у персональних планах, які, у свою чергу, через кошториси витрат слугували способами контролю. Оцінювання результативності розглядалася як важливий елемент управління всією організацією.
3. Використання МВО як інтегрованого процесу управління організацією на основі децентралізованого підходу. Багато уваги приділялося вивченню та оцінці результативності в динаміці, взаємозв’язку результатів індивіда, групи та організації.
У 1980-х роках поширився метод «управління за результатами», автори якого наголошували на необхідності чіткої орієнтації діяльності організації на вимірювання запланованих та досягнутих у процесі роботи результатів. Вони визначали, що «управління за результатами» — це така система управління, яка має будуватися на основі певного способу мислення та поведінки членів організації, орієнтованих на досягнення очікуваних результатів. Оскільки мета — це критерій оцінки результатів, то залежно від типу мети, якою користується або організація у цілому, або — окремий підрозділ чи виконавець, застосовуються окремі показники, або — система показників для оцінки результативності. Багатоцільовий характер діяльності організації, а також необхідність досягнення різнобічних результатів потребує досить складних прийомів управління ними.
Управління за цілями — один з практичних інструментів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників. Загальні цілі організації розбивають за каскадом цілей. При цьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненню цілей його начальника. Якщо кожен виконавець досягає поставлених перед ним цілей, тоді своєї мети досягає група, підрозділ, організація вцілому.
Необхідною складовою МВО є наявність зворотного зв’язку. В ідеалі МВО вимагає встановлення безперервного зворотного зв’язку, тобто такого, коли робітник самостійно без зовнішнього втручання відстежує та коригує власні дії. Цей процес самоконтролю доповнюється періодичною оцінкою роботи підлеглого на підставі його звітів.
Отже, сутність концепції МВО полягає в наступному:
1. визначення мети діяльності кожному працівнику організації;
2. забезпечення взаємозв’язку всіх цілей;
3. забезпечення досягнення кожним виконавцем встановленої мети;
4. співробітництво керівника та підлеглого у визначенні цілей діяльності підлеглого.
У відповідності до концепції МВО загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців. При цьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненню цілей його керівника. Внаслідок цього утворюється так званий каскад цілей організації. Якщо кожний виконавець досягає поставлених цілей, тоді своїх цілей досягає і група робітників, і структурний підрозділ організації, і організація в цілому
Процес МВО розглядається як надання “голосу” підлеглому в процесі встановлення цілей та чіткого визначення результатів його діяльності за певний проміжок часу. Начальник та підлеглий спільно вибирають цілі діяльності підлеглого та “домовляються” як буде вимірюватись їх досягнення.
1.3. Основні етапи процесу МВО та його недоліки
Процес МВО складається з кількох важливих етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає здійснення кількох кроків (табл. 2).
· Встановлення цілей (формування довгострокових цілей, стратегій організації, розробка конкретних загальноорганізаційних цілей, визначення дивізіональних та групових цілей, індивідуальних цілей)
· Планування ідеї (ідентифікація ідей для досягнення цілей, встановлення взаємозв’язків між цілями, делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій, визначення часу необхідного для виконання дій та ресурсів)
· Самоконтроль (систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими працівниками без зовнішнього втручання)
· Періодична звітність (оцінка процесу досягнення цілей керівником, оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу)
Табл. 2
Кроки процесу МВО у відповідності до етапів процесу управління
| Етапи процесу управління | Кроки по кожному етапу |
| 1. Встановлення цілей | Формування довгострокових цілей, стратегії організації Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей Визначення дивізіональних та групових цілей Визначення індивідуальних цілей |
| 2. Планування дій | 2.1. Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей 2.2. Встановлення взаємозв’язків між цими діями 2.3. Делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій 2.4. Визначення часу, необхідного для виконання дій 2.5. Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій |
| 3. Самоконтроль | 3.1. Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими робітниками без зовнішнього втручання |
| 4. Періодична звітність | 4.1. Оцінка прогресу досягнення цілей керівником 4.2. Оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу |
Перший етап — розробка цілей. Після розробки вищим керівництвом довгострокових і короткострокових цілей для організації і для себе індивідуально, ці цілі формулюються для робітників наступного нижчого рівня по ланцюгу команд. Коли здійснюється процес розробки цілей, необхідний двосторонній обмін інформацією, щоб забезпечити розуміння кожною людиною його конкретних цілей. Крім вияснення очікуваних результатів роботи, двосторонній обмін інформацією дозволяє підлеглим повідомити керівникам, що вони потребують для досягнення встановлених цілей.
Другим етапом процесу управління за цілями являється планування дій. Етап планування дій розбивається на шість стадій:
1. Визначення основних задач і заходів, необхідних для досягнення цілей.
2. Встановлення взаємозв’язків, які мають визначаюче значення, між основними видами діяльності. Це, по суті, пов’язано з вивченням операцій с загальних позицій та створенням календарного плану їх виконання в потрібній послідовності.
3. Уточнення ролей й взаємозв’язків та делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності.
4. Оцінка витрат часу для кожної основної операції й підоперації.
5. Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції. Суттєве значення для керівництва має визначення витрат на досягнення цілей до початку практичної реалізації плану. Потреби в ресурсах звичайно визначаються і розподіляються за допомогою укладання бюджету.
6. Перевірка строків і корегування планів дій. Після обговорень з підлеглими й іншими керівниками часто необхідно корегувати план дій так, щоб зробити його більш реалістичним. Строки закінчення робіт можуть бути перенесені, ресурси збільшені або зменшені, графіки завдань переглянуті.
Етап перевірки і оцінки наступає після закінчення встановленого періоду часу. Його задачею являється визначення рівня досягнення цілей. Виявлення проблем, визначення причин цих проблем, виявлення індивідуальних потреб й винагорода за ефективну працю.
Останній етап процесу управління за цілями — прийняття корегуючих заходів. Розуміючи, що цілі не були досягнуті, й переконавшись, що керівництво точно встановило причину, необхідно вирішити, які застосувати заходи для корегування відхилень. Якщо встановлено, що поставлені цілі були нереальними, рівень очікуваних результатів роботи все ж може бути знижувати не потрібно тому, що, можливо, причина невдачі пов’язана не з робітником, а з іншим фактором організації, наприклад, структурою, задачами або технологіями. Якщо це так, то ці фактори повинні бути змінені в потрібну сторону. Якщо цілі були досягнуті, то процес управління за цілями може початися з початку — з встановлення цілей на наступний період.
Можна виділити декілька суттєвих переваг МВО (табл. 3).
Табл. 3
Переваги та недоліки «управління за цілями»
| Переваги | Недоліки |
1. Зусилля менеджерів та працівників концентруються на діях, спрямованих на досягнення цілей. 2. Це дозволяє досягти поліпшення результатів діяльності на всіх рівнях організації. 3. Працівники мотивовані до досягнення цілей. 4. Цілі відділів та працівників відповідають цілям організації. 5. Це допомагає опрацьовувати ефективні методи контролю (винагороджуються результати, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей. | 1. Часті зміни зовнішнього та внутрішнього середовища не дозволяють використовувати МВО як основу менеджменту, оскільки альтернативність досягнення цілей не є обов’язковою в цьому підході. 2. Погані взаємовідносини між роботодавцем і працівниками знижують ефективність МВО. 3. Зростає імовірність конфлікту між операційними та стратегічними цілями. 4. Керівникам іноді важко встановити кількісно визначені цілі для кожного підлеглого. 5. МВО вимагає: встановлення короткострокових цілей, значної «бюрократичної складової», високої кваліфікації персоналу. |
Процес МВО допомагає опрацювати ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.
Оптимізація організаційної структури управління організацією. Завдяки використанню МВО чітко визначається, хто за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації. Забезпечення цілеспрямованої мотивації працівників.
Почуття особистої зацікавленості працівників у результатах діяльності виникає внаслідок особистої участі у процесі встановлення власних цілей, можливості “докласти” в них свої ідеї, знання сфери своєї компетенції та отримання допомоги від начальника.
Ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.
Серед недоліків цієї концепції: складність кількісного визначення цілей діяльності певних робіт. Імовірність витоку інформації за умов доведення цілей до кожного підлеглого та ін.
Керівникам іноді важко встановлювати кількісно визначені цілі діяльності для кожного підлеглого. Вищим керівникам не завжди вигідно доводити цілі до кожного підлеглого.
Отже, говорячи про переваги та недоліки управління за цілями, можна підсумувати:
Переваги МВО:
1. Оптимізація організаційної структури управління організацією. Завдяки використанню МВО чітко визначається, хто за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації.
2. Забезпечення цілеспрямованої мотивації працівників. Почуття особистої зацікавленості працівників у результатах діяльності виникає внаслідок особистої участі у процесі встановлення власних цілей, можливості “докласти” в них свої ідеї, знань сфери своєї компетенції та отримання допомоги від начальника.
3. Ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.
Недоліки МВО:
1. Складність кількісного визначення цілей діяльності певних робіт.
2. Імовірність витоку інформації за умов доведення цілей до кожного підлеглого.
3. МВО вимагає:
· встановлення короткострокових цілей;
· значної бюрократії;
· високої кваліфікації персоналу.
1.4 MBO як один із засобів мотивації персоналу
Одним з методів управління і мотивації персоналу є МВО. Розглянемо стандартні проблеми, що виникають у багатьох організаціях в процесі управління персоналом:
1. Відсутність у працівника будь-якої мотивації для підвищення ефективності його власної роботи й роботи фірми в цілому. Фіксований оклад не є гарним засобом мотивації. Якщо людина, працюючи трохи більше або трохи менше, буде отримувати одні і ті ж гроші, то він буде працювати менше. Елементи суб'єктивного преміювання (раз на квартал / рік по оцінці безпосереднього керівника), не працюють так добре, як би хотілося. Системи штрафів, що є присутнім у деяких організаціях, скоріше демотивують співробітника, закликаючи його формально задовольняти деякі критерії. Якщо заздалегідь відомо, що критерії є важкодосяжними, то про ефективну роботу колективу можна забути.
2. Незнання співробітником тих завдань, які потрібно йому вирішити. Як правило, це відбувається в ситуації, коли цілі самої організації непрозорі для всіх співробітників. Якщо є проблеми в топ-менеджменті, то це позначиться на роботі всієї компанії. Наявність посадових інструкцій — це тільки формальна частина, вона описує загальне коло обов'язків, але не може містити в собі підтримку розвитку організації.
3. Інертність по відношенню до змін. Якщо змінюються цілі організації, рядовий співробітник може цього й не зрозуміти. Продовжувати рухатися далі в старому напрямку. Продовжувати рухати за собою відділ. Іноді, цей рух — у зовсім протилежному напрямку.
4. Закритість комунікацій між відділами. Організація повинна працювати як єдиний організм. Кожен повинен виконувати власні функції й допомагати виконувати функції іншим відділам. В ідеалі система повинна бути самоскоординованою на всіх рівнях. Це забезпечить швидке реагування на проблеми й ефективний пошук рішень.
5. Складність аналізу результатів. Якщо сформовано загальний план і він не виконується, то знайти «вузьке» місце може бути складно. Коли винуватих більше одного — винуватих немає. До того ж, коли ж план виконується, то знайти «вузькі» місця й підвищити ефективність ще складніше.
Ці проблеми звичайно не можна вирішити всі відразу й швидко. Як правило, люди не люблять зміни, тому зміни, які потрібні для MBO, не пройдуть безболісно. Спочатку дії даного методу мотивації люди можуть ставитися до нього з недовірою. Але це пройде відразу ж після першого періоду. Комусь це може не сподобатися, але нові вимоги зрозуміють всі. Надалі розглянемо сутність даного методу, основні переваги та недоліки, процес його впровадження та вплив на вирішення вище поставлених проблем. Метод МВО поширений в західному менеджменті, але не набув широкого застосування в Україні. Ідея управління за цілями належить прихильнику системного підходу П. Друкеру, який вперше запропонував цей термін в праці «Practice of management» (1954 р.). «Управління за цілями» — це систематичний і організований підхід, що дозволяє менеджменту фокусуватися на досягненні цілей і домагатися найкращого результату за допомогою доступних ресурсів. Даний метод базується на тому, що на початку періоду (місяць, квартал) організації, підрозділам, відділам, співробітникам встановлюються чіткі завдання, від яких залежить їх премія. Цілі і завдання виставляються за принципом SMART:
· Specific — специфічні для організації / підрозділу / співробітника;
· Measurable — вимірні (визначити метрики для підрахунку продуктивності);
· Achievable — досяжні, реалістичні;
· Result-oriented — орієнтовані на результат, не на зусилля;
· Time-based — встановлювати тимчасові вимоги для цілей.
Цілей не повинно бути багато на кожному рівні. Оптимальним вважається кількості 3-5 основних цілей. По закінченню періоду проводиться підрахунок, наскільки досягти цілей. І від цього залежить преміальна частина. Процес управління на основі встановлення цілей можна представити у вигляді послідовності чотирьох етапів:
1. Визначення цілей. Це найскладніший крок у цільовому управлінні. Цілі мають бути конкретними та реальними, передбачати чітке кількісне завдання та часові межі, розподілення повноважень. Цілі можуть, за необхідності, мати кількісний та якісний вимір.
2. Розробка планів дій. План дій визначає конкретні кроки діяльності, необхідні для досягнення окресленої цілі. Плани дій розробляються і для окремих працівників, і для підрозділів.
3. Контроль за процесом досягнення цілей. Для переконання в тому, що плани виконують належним чином, необхідно підсумовувати періодичні результати. Це можна здійснювати неформально між менеджерами та підлеглими через певні проміжки часу для того, щоб побачити, наскільки успішно досягається окреслена мета і чи необхідні корективи.
4. Оцінка загальних результатів діяльності. Останнім кроком цільового управління є детальна оцінка досягнення цілей і окремих працівників, і підрозділів у цілому. Успішність досягнення конкретних цілей — елемент оцінки загальних результатів діяльності організації та закладає основу визначення цілей на наступний період. Цільове управління повторюється знову з першого кроку, тобто цикл планування відновлюється.
До переваг цільового управління можна віднести: об’єднання зусиль менеджерів і працівників для досягнення спільної мети; діяльність поліпшується на всіх рівнях організації; мотивується досягнення цілей; цілі підрозділів та окремих працівників збігаються з цілями організації, що сприяє їхньому досягненню.
Недоліками цього підходу є: складнощі постійних змін середовища; небезпека заміни стратегічних цілей оперативними; суперечності централізації прийняття рішень з намаганнями підлеглих; забагато паперової роботи.
Розглянувши сутність методу управління за цілями, етапи процесу його реалізації, основні переваги та недоліки, зазначимо його вплив на вирішення вищепоставлених проблем.
1. «Погана мотивація персоналу». Співробітники будуть орієнтовані на результат, необхідний компанії. І вони будуть намагатися його досягти і перевиконати.
2. «Незнання цілей та завдань». Цілі визначено ясно на самому початку роботи. Відомі загальні завдання та персональна відповідальність.
3. «Інертність до змін». При зміні цілей компанії (природно, не в середині періоду) відповідно змінюються завдання кожного відділу і кожного співробітника.
4. «Закритість відділів». Зараз всі орієнтовані на виконання загальної задачі і видно, від кого залежить виконання даної частини, як це вплине на результат.
5. «Складність аналізу». Всі цілі побудовані за принципом SMART і аналіз досить простий.
Отже, управління за допомогою встановлення цілей – це метод планування, за допомогою якого менеджери визначають цілі для кожного підрозділу, проекту та особи і керуються ними для коригування подальшої діяльності. Відмінність методу – перетворення загальних цілей на специфічні, яких мають досягти окремі підрозділи чи працівника організації. Використання методу МВО підвищить ефективність системи менеджменту організації та допоможе вирішити певні проблеми управління та мотивації персоналу.
РОЗДІЛ 2. Аналіз діяльності ФСП НТУУ «КПІ» з позицій концепції УПРАВЛІННЯ ЗА ЦІЛЯМИ
2.1. Аналіз факультету соціології з позицій моделі управління за цілями
Розглянувши основні теоретичні засади концепції управління за цілями, слід проілюструвати, яким чином знайшла своє застосування ця теорія в рамках Національного технічного університет України «Київського політехнічного інституту», та зокрема, Факультету соціології і права. Специфіка такого дослідження в першу чергу полягає в сутності правового статусу НТУУ «КПІ». Фактично ВУЗ не є першочергово комерційним закладом і місія його формується не навколо завдання отримання максимального прибутку, а зосереджена на наданні освітніх послуг. З іншого боку, лише частина фінансового капіталу надходить від держави на її замовлення, значна частина бюджету «КПІ» формується за кошти осіб, що навчаються на контрактній основі. Саме залучення таких осіб є однією з рис, притаманних комерційним установам і організаціям. Крім того, відносини між учасниками такої організації як НТУУ «КПИ» мають специфічних характер і поєднують в собі відповідальність, визначену комерційними, адміністративними та трудовими правовідносинами. Оскільки ВУЗ є установою державною, то відповідно викладачі, фактично, перебувають на публічній службі, я ті хто займають певні керівні посади в цій системі – на державній службі. (Табл. 4)
Табл.4
Різниця між «КПІ» та комерційною установою
| Комерційна установа | НТУУ «КПІ» |
1. Здобуття прибутку при найменших втратах і в мінімальний строк. 2. Можливість вчасно змінювати технологію виробництва та бізнес стратегії. 3. Можливість вибирати перспективні напрямки та змінювати виробничу діяльність. | 1. Прибуток можливий лише за суттєвих фінансових вкладень та відповідності знань, що викладаються сучасним потребам. 2. Неможливість швидкої відміни навчальних процесів через навчальні плани. 3. Факультет не в змозі змінювати свою спеціалізацію без проходження певних процедур та атестацій з боку ВУЗу та державних органів освіти і науки. |
Ще одним суттєвим для дослідження положенням є впив структури Факультету соціології та права, його зміни та особливостей, на постановку та реалізацію, необхідних в кожних конкретних умовах, цілей.
Першою структурною особливість факультету є те, що більшість кафедр, які ввійшли до його складу були засновані значно раніше моменту заснування самого факультету, а також мають статус не тільки факультетських (ф), але й загально університетських (зу). Отже існування кафедр на факультеті не можна віднести до втілення довгострокових планів організації. (табл. 6).
Табл.5
Коротка інформація про деякі кафедри ФСП
| Назва кафедри | Рік заснування | Статус | Призначення |
| Кафедра історії | 1955 | Зу, ф | Викладає історичні дисципліни для студентів усіх форм навчання. Бере участь в підготовці спеціалістів-соціологів та адміністративних менеджерів, забезпечуючи читання ряду спецкурсів. Здійснює підготовку аспірантів, пошукачів та докторантів з проблем історії України. |
| Кафедра філософії | 1958 | Зу, ф | Кафедра готує адміністративних менеджерів, здійснює підготовку аспірантів, пошукачів та докторантів етики, естетики та культурології з проблем соціальної філософії та філософії історії |
| Кафедра політології | 1990 | Зу, ф | Готує соціологів-дослідників з проблем соціальної структури та соціальних відносин. |
| Кафедра психології та педагогіки | 1998 | Зу, ф | Кафедра психології і педагогіки є загально-університетською і водночас здійснює підготовку магістрів (друга вища) в галузі «Специфічні категорії» за спеціальностями: 8.000005 – «Педагогіка вищої школи»; 8.000009 – «Управління навчальним закладом». |
Cуттєві зміни в структурі факультет пережив у 2008 році, коли відбулося злиття колишнього Факультету соціології з Факультетом права, було приєднано нові підрозділи, інтегровано нові організаційні ресурси та адаптовано систему управління до нових умов її діяльності. Структура ФСП на його сучасному етапі представлена на рис. 2.
Організаційна структура ФСП на сучасному етапі
Не зважаючи на те, що об’єднання факультетів вже фактично закінчено, існує ряд питань, які все ще потребують вирішення. Скажімо, питання відповідності діяльності деканату колишнього ФП новим вимогам керівництва Факультету соціології і права. Свою роль також відіграє і територіальний фактор, так як дві частини ФСП (соціологічні спеціальності та спеціальності юридичні) знаходяться в різних корпусах університету, відносини між деканатами мають певний характер ізоляціонізму, що не сприяє формуванню згуртованого колективу, і в тому числі, виражається у нерозумінні спільних цілей.
Буде доцільним, для здійснення подальшого аналізу проілюструвати цілі ФСП за допомогою дерева цілей (рис 3.).
«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії. Оскільки не існує універсальних методів побудови «дерева цілей», а способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу слід будувати «дерево цілей враховуючи специфічні особливості НТУУ «КПІ» ФСП як одного з підрозділів державного вищого навчального закладу.
Рис. 3
Структуризація цілей ФСП зображена у вигляді дерева цілей
Зважаючи на викладені вище особливості, а також організаційну структурну побудову факультету (табл. 2), слід визначити, де в діяльності ФСП можна прослідкувати ознаки концепції управління за цілями, і яким етапам процесу МВО вони відповідають. (табл. 5)
Табл. 6
Система управління Факультету соціології і права у відповідності до етапів процесу управління за цілями
| Етапи процесу управління за цілями | Структурна одиниця відповідальна за етап процесу управління за цілями | Етапи процесу управління за цілями в НТУУ «КПІ» ФСП |
| 1. Встановлення цілей (формування довгострокових цілей, стратегій організації, розробка конкретних загальноорганізаційних цілей, визначення дивізіональних та групових цілей, індивідуальних цілей) | Генеральні цілі ФСП встановлює Вчена рада ФСП та декан ФСП | 1.1 На етапі заснування факультету відбувається формування довгострокових цілей, філософія та стратегія; 1.2 формування основних напрямків діяльності факультету; 1.3 систематичний контроль за роботою кафедр та впорядкування за потреби їх діяльності; 1.4 орієнтація на підвищення якості навчання; 1.5 створення та вдосконалення методологічної, технічної та наукової бази; |
2. Планування ідей: 2.1 визначення основних задач і заходів, необхідних для досягнення цілей. 2.2 встановлення взаємозв’язків, які мають визначаюче значення, між основними видами діяльності. 2.3 уточнення ролей й взаємозв’язків та делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності. 2.4 оцінка витрат часу для кожної основної операції й підоперації. 2.5 визначення ресурсів, необхідних для кожної операції. 2.6 перевірка термінів і корегування планів дій. | Здійснюють заступники декана та керівники, працівники деканатів, начальники кафедр та їх заступники з відповідних відомчих питань | 2.1 Забезпечення викладачів і студентів методологічною, технічною та науковою базою для покращення процесу навчання, організація роботи деканату і кафедр, забезпечення інформаційної підтримки; 2.2 створення календарного плану виконання запланованих заходів на факультеті та їх здійснення; 2.3 залучення нижчих рівнів управління для участі у прийнятті управлінських рішень та їх розробці; 2.4 надання статусу самостійності кафедрам факультету; 2.5 розвиток студентського самоуправління на факультеті; 2.5 розробка плану діяльності за визначений період часу для кожної структурної одиниці факультету; 2.6 розробка та вдосконалення навчальної методичної літератури для студентів та викладачів; 2.7 складання бюджету факультету; 2.8 визначення необхідних матеріальних ресурсів для вирішення кожного завдання; 2.9 визначене коло суб’єктів отримує доступ до технічної та методологічної бази факультету; 2.10 періодичне звіряння діяльності факультету з існуючим планом і порівняння запланованих результатів з наявними; |
| Самоконтроль (систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими працівниками без зовнішнього втручання) | Кафедри ФСП, як підрозділи наділені значною автономністю постійно, здійснюють самоконтроль власної діяльності | · самоконтроль кафедрами своєї діяльності; · діяльність профспілкового комітету, який здійснює функцію самоконтролю в самоуправлінні; |
| Періодична звітність (оцінка процесу досягнення цілей керівником, оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу) | Всі підрозділи ФСП періодично звітують перед деканом ФСП | · декан періодично отримує документи, що містять данні про звітність діяльності факультету у напрямках: · звітність стану матеріальних ресурсів факультету · звітність успішності студентів · звітність по проведенню запланованих заходів · наукова звітність проведення наукових заходів та виконання наукових завдань; |
2.2.Напрямки діяльності ФСП у відповідності з МВО
З часу заснування ФСП НТУУ «КПІ» у 1996 році концепція управління за цілями впроваджується у функціонування факультету. Вона не тільки важливо впливає на структуру організації діяльності ФСП, але і вже перетворилась на елемент її організаційної структури.
Діяльність адміністрації факультету на даному етапі направлена на визначення місії ФСП, його стратегічних цілей на теперішньому етапі, а також здійснення керівної та координаційної функції при досягненні поставлених цілей. Продовжуючи впровадження концепції управління за цілями, адміністрація має можливість досягти успішних результатів напрямків своєї діяльності.
Впроваджуючи концепцію управління за цілями, необхідно рахуватись з тим, що цей процес потребує значного часу: від 3 до 5 років. Внаслідок об‘єднання факультетів, цілі були також дещо змінені та переорієнтовано. Формування мети на факультеті ФСП при подальшому застосуванні концепції управління за цілями є зараз дуже важливим і актуальним напрямком.
Наступні позитивні зміни передбачені перспективами впровадження концепції управління за цілями:
· Чіткість у визначенні відповідальних за той чи інший вид діяльності у процесі досягнення загальних цілей ФСП.
· Ефективність методу контролю та його орієнтація на чітко сформульований комплекс цілей Факультету соціології і права, забезпечення моніторингу діяльності факультету та кожної його структури окремо.
· Досягнення почуття особистої зацікавленості кожного з працівників факультету та забезпечення цілеспрямованої мотивації у результатах спільної діяльності. Особиста участь працівників факультету у процесі встановлення власних цілей. Можливість втілення в розробці цілей факультету власних ідей та застосування для цих знань із сфери власної компетенції.
Важливо уявляти і розуміти перелічені переваги та перспективи впровадження концепції управління за цілями. Але її застосування може мати і деякі недоліки, які теж мають бути передбачені вищою адміністрацією факультету. До них відносяться:
· Певна складність у кількісному визначенні цілей діяльності ФСП та результатів його діяльності, тому що факультет є освітньою установою.
· Значна бюрократія та постійне встановлення нових короткострокових цілей діяльності факультету, що не завжди зручно та можливо.
· Можливість витоку інформації за межі факультету, спричинена доведенням цілей Факультету соціології і права до кожного його працівника.
· Висока кваліфікація та компетентність працівників факультету стосовно цілей діяльності факультету та концепції управління за цілями. Вміння здійснювати самоконтроль власної діяльності та приймати активну участь у розробці цілей для себе та всього факультету разом з його керівництвом.
При застосуванні концепції необхідно проаналізувати її особливості, враховуючи при цьому її можливі недоліки.
Як підсумок проведеної роботи, можна відзначити, що в ній розглядався Факультет соціології НТУУ «КПІ» з позиції концепції управління за цілями у період з моменту його створення та до моменту об’єднання з Факультетом права. Структура факультету була також розглянута в роботі та проаналізована за зразковим переліком цілей організації П. Друкера. Можливість прослідкувати відповідність діяльності ФСП етапам процесу управління за цілями, дала змогу проаналізувати ті зміни, що відбулися внаслідок об‘єднанням факультету соціології та факультету права, у світлі концепції управління за цілями.
висновок
У даній роботі, в ході розкриття її завдань, був проведений аналіз основних положень, етапів та особливостей концепції управління за цілями. На основі зразкового переліку цілей організації за Пітером Друкером та тези про три основних підходи у використанні концепції управління за цілями за Д. С. Синком були сформульовані характерні ознаки, переваги та недоліки даної концепції.
Важливе місце було відведено питанню вироблення системи цілей організації, її критеріїв, вимог та формуванню механізму вироблення системи цілей.
Факультет соціології і права з позиції концепції управління за цілями був розглянутий у період з 2008 року, після об’єднання двох факультетів, Факультету Права та Факультету соціології НТУУ «КПІ».
Зразковий перелік цілей організації Друкера дав змогу провести аналіз структури, етапів, системи управління та особливостей Факультету соціології та права.
Було з’ясовано, що в діяльності ФСП підпорядкована широкому колу специфічних цілей. При докладному аналізі цілей факультету, на відповідність їх стадіям класичної концепції управління за цілями, було проілюстровано подібність та розбіжності в управлінні за цілями комерційної організації та підрозділу вищого навчального закладу НТУУ «КПІ» Факультету соціології та права.
1. Виханский О.С., Наумов А.І./ «Менеджмент» — М.: 1997р.
2. Виханский О.С./ «Стратегічне управління» — М.: 1999р.
3. Глущенко В.В./ «Менеджмент. Системні основи» — М.: 2000р.
4. Гончарова С.Ю., Отенко І.П. Стратегічне управління навчальний посібник. 2004р. 172 с.
5. Гончаров в.в./ «У пошуках досконалості управління: керівництво для вищого управлінського персоналу» — м.: 2001р.
6. Друкер П. Практика менеджмента.: — М. «Вильямс», 2003. – 396 с.
7. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. -К.: Каравела, 2005. — 494 с.;
8. Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В. Основи адміністративного менеджменту: Навч. посіб. — К. Центр навчальної літератури", 2004.- 560 с.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф./ «Основи менеджмента» — М.: 1999р.
11. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник, для студентів вищих навчальних закладів. — К.: «Кондор», 2003 — 556 с.
12. Осовська Г. В., Осовський О. А. — Менеджмент організацій. Навчальний посібник -К.: Кондор, 2009 — 854с.
13. Чуйкин А.М._Основы менеджмента (Уч пос) 1996.
14. Шершньова З. Є. — Стратегічне управління — Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 699 с.
15. Шегда А.В. Менеджмент: Підручник. — К.: Знання, 2004. —687 с.
16. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж./ «Стратегічний менеджмент» — М.: 2000р.
17. Хентце Й. / «Основні цілі стратегічного менеджменту. Проблеми теорії і практикум управління» — М.: 1989р.
18. Економічні науки(5) Управління трудовими ресурсами Кошук Альона Анатоліївна Національний технічний університет України «Київський політехнічний інститут»,
19. Morrisey G. I., Management by Objectives and Results. — Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1970.
20. A Management by Objectives History and Evolution The Goal of Management; from MBO to Deming to Project Management and beyond. www.managepro.com
21. Management by Objectives (управление по целям). www.management.com.ua/hrm/hrm054.html;
22. Odiorne, G. S. Management by Objectives. — New York: Pitman, 1965;
23. Управління персоналом: мотивація персоналу. www.management.com.ua/hrm/motivation.php;
24. НТУУ «КПІ»: www.ntu-kpi.kiev.ua/
25. ФСП НТУУ «КПІ»: fs.kpi.ua/