Реферат: Разработка бизнес-плана для своего предприятия

--PAGE_BREAK--1.2 Функции бизнес-плана


Существующие подходы к бизнес-планированию направлены на осуществление девяти основных функций.

1).        Стандартное представление предприятия, проекта. Стандартное представление сокращает затраты на описание предприятия и предоставляет больше возможности для представления уникальных возможностей проекта.

2).        Бизнес-план — одна из форм общения и представления информации на цивилизованном рынке. Многолетний опыт составления бизнес-планов привел к тому, что он обрел удобную форму представления информации. Кроме того, сложилась специальная терминология, подкрепленная исследованиями в той или иной области.

3).        Аргументированная заявка на привлечение капитала. Если даже бизнес-план не ставил целью привлечение капитала, то его содержание позволяет составить подобную заявку без поиска новой информации.

4).        Демонстрация солидного подхода к собственному бизнесу. Затрачивая усилия на составление бизнес-плана, руководитель тем самым подтверждает собственное уважительное отношение к своему бизнесу и ожидает такого же отношения от своих партнеров. Кроме того, бизнес-план может стать составной частью программы формирования имиджа.

5).        Взвешенная оценка принимаемых решений. Отвечая на вопросы при составлении бизнес-плана, руководитель имеет возможность комплексно оценить всю ситуацию и принимать решение в условиях достаточной информации.

6).        Возможность обнаружения проблем, угроз и неиспользованных возможностей для развивающегося бизнеса. Технология бизнес-планирования содержит ряд методик, представляющих самостоятельную ценность, одной из таких методик является анализ проблем, возможностей.

7).        Обеспечение целенаправленности бизнеса. Сам факт наличия бизнес-плана говорит о наличии цели, к достижению которой стремится предприниматель, что в значительной мере увеличивает эффективность бизнеса.

8).        Инструмент для управления и контроля. Бизнес-план является основой для управления проектом, прежде всего, ресурсами, затратами, сроками, персоналом и т.д. Наличие плана позволяет осуществлять контроль выполнения и принимать эффективные решения.

9).        Средство самообучения. Последняя в перечне функция на самом деле является одной из наиболее значимых, так как подготовка бизнес-плана заставит предпринимателя пополнить свои знания в тех или иных разделах, научит делать выводы из финансовой информации и понимать результаты анализа.

Любой из девяти функций было бы достаточно для выбора бизнес-плана как инструмента при организации и развитии бизнеса.



1.3 Этапы разработки бизнес-плана


Существует несколько подходов к определению этапов разработки. Одни подходы основаны на очень подробной схеме составления бизнес-плана, и в этом случае этапов очень много – от 10 до 20 и более. Другие основаны на выделении крупных блоков в составлении бизнес-плана, и в этом случае этапов очень мало – пять.

Можно рассмотреть два подхода: более подробный и менее подробный.

При более подробном подходе алгоритм составления бизнес-плана содержит наиболее общие стадии процесса планирования нового дела. Данный алгоритм еще называют планом действий по разработке бизнес-плана. При достижении определенного опыта на основе данного алгоритма можно составить свой план действий (с учетом специфики сферы деятельности предприятия или проекта). Однако при разработке бизнес-плана в какой-либо новой сфере деятельности лучше придерживаться данного (или подобного) подробного варианта, так как он позволит наиболее всесторонне изучить новый объект приложения сил.

При детальном подходе выделяют следующие этапы в процессе разработки бизнес-плана:

Этап 1. Решение о начале деятельности в новом бизнесе или начале реализации нового проекта или разработке нового бизнес-плана.

Этап 2. Формирование цели нового бизнеса или нового проекта.

Этап 3. Формирование представлений о бизнес-плане и его структуре.

Этап 4. Поиск источников необходимой информации.

Этап 5. Анализ и оценка собственного потенциала (возможностей и способностей) для начала новой деятельности.

Этап 6. Выбор объекта, являющегося основой новой деятельности (профиля предприятия).

Этап 7. Исследование потенциального рынка сбыта.

Этап 8. Разработка предварительного прогноза продаж.

Этап 9. Территориального размещение бизнеса.

Этап 10. Разработка маркетингового плана.

Этап 11. Разработка календарного плана.

Этап 12. Разработка производственного плана.

Этап 13. Выбор организационно-правовой формы и юридического статуса.

Этап 14. Разработка организационного плана.

Этап 15. Принятие решения о персонале.

Этап 16. Разработка финансового плана.

Этап 17. Разработка плана страхования рисков деятельности.

Этап 18. Подготовка делового резюме бизнес-плана.

Этап 19. Оформление бизнес-плана.

Этап 20. Презентация бизнес-плана.

Этап 21. Принятие решения о начале деятельности.

При втором подходе, как же говорилось выше, выделяют более крупные блоки. Но эти блоки, по сути, содержат те же этапы, что и в предыдущем подходе. Данный вариант больше подходит для опытного пользователя.

Выделяют пять этапов:

На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия, видение предприятия) – краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона, общества.

Второй этап – определение целей разработки бизнес-плана. Цель – это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников.

В системе бизнеса цель выполняет пять функций:

-      инициативы – сопоставления существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий;

-      критерия принятия решения – оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;

-      инструмента управления – руководящего требования к действиям, определения направлений бизнеса;

-      координации – обеспечения бесконфликтных отношений лиц, принимающих решение, согласования работ специализированных подразделений;

-      контроля – сопоставления оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.

На третьем этапе после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры – из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования. Такая его структура вызвана тем, что резюме часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнерском участии или с просьбой о кредитах. В бизнес-плане можно выделить следующие разделы:

Титульный лист.

1.           Меморандум о конфиденциальности.

2.           Резюме.

3.           Описание отрасли.

4.           Характеристика предприятия (фирмы).

5.           Выбор деятельности (товара, услуги, работы).

6.           План маркетинга.

7.           Производственный план.

8.           Организационная структура предприятия.

9.           Финансовый план и бюджет предприятия.

10.       Анализ рисков.

11.       Организационный план.

12.       Приложения.

Четвертый этап бизнес-планирования состоит в сборе информации, необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками информации могут служить специализированные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений, знания высококвалифицированных экономистов, консультантов, а также работников предприятия, хорошо знающих внутреннюю среду фирмы и свое дело.

Пятый этап планирования – непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.


    продолжение
--PAGE_BREAK--1.4 Структура бизнес-плана


Формирование представлений о бизнес-плане – это следующий шаг после определения сферы деятельности, цели деятельности, цели составления бизнес-плана, определения названия предприятия или проекта. Бизнес-план должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела и степени его участия в нем. Бизнес-план должен быть написан просто и ясно, иметь четкую структуру. Объем и степень детализации разделов определяются спецификой и областью деятельности фирмы. Первое представление о бизнес-плане может дать его структура, которую и нужно сформировать.

Существует один испытанный принцип составления любого бизнес-плана: он всегда должен быть кратким, но компетентным.

Бизнес-план может иметь следующую примерную структуру.

1. Обложка

2. Содержание

3. Деловое резюме

4. Общая ситуация в сфере бизнеса, выбранной предпринимателем

5. Описание предприятия

6. Анализ рынка

8. Маркетинговый план

9. Финансовые прогнозы

10. Календарный план

11. Расчет потребности в финансовых ресурсах и эффективность проекта

12. Приложение

Исходя из знания примерной структуры бизнес-плана, можно сформировать собственную структуру бизнес-плана с учетом специальных требований потенциальных инвесторов, особенностей производства или продукции, уникального преимущества при продажах, особенностей финансовой ситуации, особенностей рынка.

2.Практическая часть 2.1 Резюме


ООО «Торговая компания „Музыкальный салон“ собирается выйти на рынок города Новосибирска с новым видом продукции – синтезаторами „Треволт“. Преимущество новых синтезаторов заключается в расширении их функций и в усовершенствовании дизайна. Фирма планирует занять 12 % рынка за 1 год, 18 % во 2 год 24 % в 3 год. Основными конкурентами являются отечественные „Пионер“ и зарубежные „Yamaha“.

По сравнению с ними продукция нашей фирмы обладает рядом преимуществ – удобный дизайн помогает при игре как стоя, так и сидя, а 5 ярусов рабочей клавиатуры помогают одновременно воспроизводить музыку в разных тональностях. Кроме того, встроена система караоке, которая имеет в памяти уже свыше 15000 известных песен. В связи с этим, данная продукция вполне конкурентоспособна.

План продвижения товара на рынок. Применяется подход к ценообразованию цена ниже, чем у конкурентов, в качестве ориентира служит фирма „Yamaha“. Основные выбранные средства для продвижения — рекламная компания и качественное гарантийное обслуживание. В рекламе рассматриваются наличие уникальных свойств товара, использование его различными известными рок- и поп – группами. Лозунг рекламы „Синтезаторы “Треволт» — отличный выбор для дома, офиса и концертной деятельности".

Каналы сбыта. Планируется продажа товара через фирменные музыкальные салоны города. Оптовые продажи со склада (партиями от 20 синтезаторов) со скидкой 15 %.

Стимулирование сбыта. Наша фирма будет предоставлять кредит при покупке любого синтезатора сроком до 3 лет.

Оценка риска проекта. Экспертная оценка возможных рисков. Для рисков балл которых Wi * Vi ( где Wi — вес риска Vi — средняя вероятность возникновения ) > 10 разработаны меры противодействия.

Коэффициенты финансовой оценки проекта.Рентабельность продукции = Прибыль реализации / Полная себестоимость = 7192,8 / 26633 = 2,7

Рентабельность изделия = Прибыль реализации / Себестоимость переработки = 7192,8 / 10280 = 7,0

Рентабельность продаж = Балансовая прибыль / Выручка = 7192,8 / 33772 =2,1

Норма прибыли = Чистая прибыль / Инвестиции = 4675,3 / 26630 = 1,8

Себестоимость продукции составила 9699 рублей, безубыточность производства достигается при выпуске 57000 единиц продукции .

Необходимо инвестиций 26 630 млн. руб. Возврат средств с учетом дисконтирования (банковский процент 20 %) за 4 года 11 месяцев.


2.2 Общая характеристика предприятия, отрасли, продукции


ООО «Торговая компания „Музыкальный салон“ (зарегистрирована в 1994г. в Торгово-Промышленной палате РФ, номер лицензии 12957029).

КБ ЛосБизнесБанк (адрес: г. Москва, ул. Революции, 45).

Расчетный счет №006734895 в 44 отделении КБ ЛосБизнесБанк.

Юридический адрес: 630099 г. Новосибирск, ул. Советская, 58.

Уставный капитал – 13000 тыс. руб.

Учредители: АРС „Музик – Холл“ (адрес: 125082 г. Москва, ул. Пятницкая, 25). Доля уставного капитала – 90%.

ЧП „Каванесян и Ко“ (адрес: 630099 г. Новосибирск, ул. Пушкина, 48)

Директор – Петров И. И. (возраст – 49 лет; имеет 2 высших образования – экономическое, музыкальное по классу „фоно“, работал в компании „Дитжитал+“ в качестве менеджера, опыт работы в коммерческих структурах – 15 лет).

Юрист -Иванов П. П. (возраст — 45лет; имеет два высших образования – экономическое и юридическое; работал 9 лет в должности юриста авиакомпании „Сибирь“, опыт работы в коммерческих структурах – более 15 лет).

Главный бухгалтер — Сидоров С. С. (возраст – 36 лет; имеет два образования – высшее — юрист и высшее – бухгалтер, работала в органах социальной защиты населения, опыт работы в коммерческой структуре 5 лет).

Основная деятельность предприятия — производство и сборка акустических систем „ПроЛайн“.

Синтезаторы в настоящее время являются неотъемлемой частью работы и функционирования любой эстрадной группы, любой студии звукозаписи. Кроме того, все чаще данный вид товаров становится востребованным у рядового населения. Синтезаторы ООО „Торговая компания “Музыкальный салон» соответствуют специально разработанному стандарту на подобные изделия №55760-99 Госстандарта РФ. Главным отличием данных товаров является срок службы: рассчитан на безупречное звучание в течение 15 лет.

Миссия ООО «Торговая компания „Музыкальный салон“ — »Музыка наиболее высокого качества синтезатора «Треволт» доставит незабываемое удовольствие".

Синтезаторы предназначены для музыки всех стилей. Разные режимы воспроизводства музыки позволяют получить качественное звучание, как классических произведений, так и совершенно отличающихся от них произведений поп — жанра.

Потенциальные покупатели продукции: студии звукозаписи, дворцы культуры, развлекательные комплексы и иные организации, осуществляющие развлекательную деятельность, рядовое население города.

На Российском рынке существует несколько фирм производителей аналогичной продукции: главный – зарубежная "Yamaha" и несколько менее значимых. Проанализируем сильные и слабые стороны конкурентов и собственного предприятия в табл.2.1.
Таблица 2.1.Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия

Из табл. 2.1. видно, что конкуренция, даже при наличии одного серьезного конкурента, очень высокая. Другие же предприятия — конкуренты развиваются столь быстро, и прибыль настолько высокая, что необходимо постоянное усовершенствование товара.

Далее рассмотрим сильные и слабые стороны товара, производимого нашей фирмой в табл. 2.2.
Таблица 2.2.Сильные и слабые стороны товара
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.3 Анализ рынка и основных конкурентов
Из зарубежных конкурентов в нашей стране наиболее распространена компания "YAMAHA". Данная продукция широко известна и используется многими фирмами и творческими коллективами, высокого качества. Однако высокая цена (около 15-20 тыс руб. за единицу товара) и длительное гарантийное обслуживание, а также гарантийный срок уже отпугивает потребителей. Мы предлагаем синтезаторы такого же качества, при схожей цене, но обеспечиваем оперативное гарантийное обслуживание и послегарантийный сервис в течение максимум одного месяца. Также гарантийный срок увеличен практически в 3 раза. Кроме того, система долгосрочного кредитования и высокий срок службы, несомненно, являются удобными для потребителя.

Проведем в табл. 2.3. оценку рынка сбыта.
Таблица 2.3.Оценка рынков сбыта



Проведем теперь в табл. 2.4. анализ и оценку конкурентов.
Таблица 2.4Анализ и оценка конкурентов



    продолжение
--PAGE_BREAK--2.4 Планирование производства


Важно определить производственную программу предприятия, дать подробное описание производственного процесса с указанием узких, с технологической и организационной точек зрения мест и путей их преодоления. Важным аспектом является точное определение себестоимости производимого продукта.

Составим производственную программу предприятия в табл. 2.5.
Таблица 2.5.Производственная программа предприятия, руб.



Выявим потребности в основных фондах в табл.2.6. на основании полученных данных, приведенных в табл. 2.7., 2.8., 2.9. (см. Приложение).
Таблица 2.6.Потребность в основных фондах, тыс. руб.



Спланируем потребности в оборотных средствах в табл. 2.10 (см. Приложение).
Таблица 2.10Планирование потребности в оборотных средствах



Теперь определим потребность в персонале и заработной плате в табл. 2.11. по табл. 2.12 (см. Приложение).
Таблица 2.11.Потребность в персонале и заработной плате



    продолжение
--PAGE_BREAK--2.5 План маркетинговой деятельности


Задача фирмы — войти на рынок музыкальных инструментов г. Новосибирска. Основной упор в реализации продукции должен делаться на качество гарантии и большой срок эксплуатации. На рынке присутствуют основной конкурент: YAMAHA. Возможные противодействия нашему вступлению со стороны данной организации может быть резкое снижение цены (ценовой прессинг) вследствие достаточно больших производственных мощностей этой фирмы. Мы можем ответить усилением рекламной компании и обеспечением потребителей литературой о новинках музыкального рынка.Проводился опрос владельцев 5 крупнейших музыкальных салонов города. Анкета содержала вопросы о количестве покупателей данного вида продукта, о темпах роста количества покупателей с 2005 года и о предпочтениях. На основании анкет составлена таблица 2.12.
Таблица 2.12.



Метод анализа сегмента рынка салонов был основан на распространении анкет среди проектных агентств и организаций в области инвестирования. В результате обработки данных были получены следующие результаты по сегментам рынка в г. Новосибирске:
Таблица 2.13.




Особенностью данного сегмента рынка является небольшое количество потребителей.

Наша фирма планирует действовать на следующих сегментах рынка:

— Рынок частных лиц;

— Рынок фирм, занимающихся развлекательной деятельностью

— Рынок творческих коллективов

Общий объем рынка, на который выходит фирма составляет 14,4 млрд. руб. + 12500 млн. руб. = 26.9 млрд. руб. со средними темпами роста (29% + 23%)/2=26% в год. Рынок является перспективным и быстрорастущим. По исследованием консалтинговой фирмы «КроникЛ» подобные темпы роста сохранятся на ближайшие 2 — 3 года.

Как уже было сказано, конкуренция со стороны лидера очень высока, следовательно, могут существовать следующие проблемы вступления на рынок:

1.      Барьер мощности предприятия.

2.      Широкая известность марки конкурента

3.      Агрессивной маркетинговой стратегия и тактика.

По мнению экспертов, конкурентоспособность нашей продукции на уровне конкурентоспособности зарубежных фирм и выше отечественных равна 5%. Конкурентоспособность нашей продукции возникает в следствии наличия дополнительных у слуг и поддержания уровня качества. Дальнейшее увеличение конкурентоспособности достигается выработанной маркетинговой стратегии фирмы.

Подход к ценообразованию: цены в зависимости от цен конкурентов, однако снижение не должно быть значительным.

При покупке оптом от 20 синтезаторов фирма устанавливает скидки 15%;

Крупным торговым партнерам при покупке от 60 синтезаторов скидки до 20 %.

Для вступления на рынок наша фирма делает основной упор в маркетинговой стратегии на проведение рекламной кампании. Ведь это — залог успеха продвижения товара. Основной упор в рекламе – использование имен авторитетных звезд рок- и поп- сцены. Лозунгом «Лучший синтезатор – качественная музыка».

Реализация рекламы:

·      Наружная реклама (плакаты) в музыкальных салонах — магазинах;

·     Рекламные объявления в журналах и газетах города;

·     Теле- и радиореклама;

·     Издание рекламных проспектов.

·     Наружная реклама (щиты с фотографиями знаменитостей вдоль главных транспортных артерий города).
2.6 Организационный план


Фирма планирует реализовать следующие методы стимулирования сбыта:

·      Предоставлять кредит потребителям сроком до 3 лет;

·      Оптовые скидки 15 % при покупке от 20 синтезаторов.
Таблица 2.14.


    продолжение
--PAGE_BREAK--2.7 План по рискам


Приоритеты по простым рискам не устанавливаются.
Таблица 2.15 Подготовительная стадия



Оценка проводилась по 50 бальной системе пятью экспертами нашей фирмы и тремя приглашенными экспертами(0 — Риск несущественен; 15 – риск, скорее всего, не реализуется; 30 — риск, скорее всего, появиться; 50 — риск наверняка реализуется).
Таблица 2.16. Представленные риски(по итогам опроса всех восьми экспертов)



Для рисков, балл которых Wi*Vi>10 необходимо разрабатывать мероприятия противодействия:
Таблица 2.17. Мероприятия противодействия


    продолжение
--PAGE_BREAK--