Реферат: Механізм прийняття рішень в менеджменті

--PAGE_BREAK--Тривалість реалізації. Реалізація рішення може зажадати декількох годин,  днів чи місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін — рішення короткострокове. У той же час усе більш зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких можуть бути вилучені на кілька років. 
Прогнозовані наслідки рішення. Більшість управлінських рішень у процесі  їхньої реалізації, так чи інакше, піддається коректуванню з метою усунення відхилень чи врахуванню нових факторів, тобто є коректуємими. Разом з тим є і рішення, наслідку яких необоротні.
Метод розробки рішення (алгоритм). Деякі рішення, як правило, типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися по заздалегідь визначеному алгоритмі. Іншими словами, формалізоване рішення — це результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій.  
Наприклад, при складанні графіка ремонтного обслуговування устаткування начальник цеху може виходити з нормативу, що вимагає визначеного співвідношення між кількістю устаткування й обслуговуючим персоналом. Якщо в цеху є 50 одиниць устаткування, а норматив обслуговування складає 10 одиниць на одного ремонтника, виходить, у цеху необхідно мати п'ять ремонтників.
Точно так само, коли фінансовий менеджер приймає рішення про інвестування вільних засобів у державні цінні папери, він вибирає між різними видами облігацій у залежності від того, які з них забезпечують тепер   найбільший прибуток на вкладений капітал. Вибір проводиться на основі простого розрахунку кінцевої прибутковості по кожнім варіанті і встановлення самого вигідних.  
Формалізація прийняття рішень підвищує ефективність управління в результаті зниження імовірності помилки й економії часу: не потрібно заново розробляти рішення щораз, коли виникає відповідна ситуація. Тому керівництво організацій часто формалізує рішення для визначених, регулярно повторюваних ситуацій, розробляючи відповідні  правила, інструкції і нормативи.
У той же час у процесі управління організаціями часто зустрічаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, що не піддаються формалізованому рішенню. У таких випадках велику роль відіграють інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджерів.
Звичайно, на практиці більшість рішень займає проміжне положення між цими двома крайніми крапками, допускаючи в процесі їхньої розробки, як прояв особистої ініціативи, так і застосування формальної процедури.
Кількість критеріїв вибору. Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерії (що характерно для формалізованих рішень), то прийняте рішення буде простим, однокрітеріальним. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, багатокритеріальним. У практиці менеджменту переважна більшість рішень багатокритеріальні, тому  що вони повинні одночасно відповідати таким критеріям, як: обсяг прибутку, прибутковість, рівень якості, частка ринку, рівень зайнятості, термін реалізації і т.п.
Форма прийняття рішень. Особою, що здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і його рішення буде відповідно одноособовим. Однак у сучасній практиці менеджменту все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, рішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові, чи колективні, рішення називаються колегіальними. Посилення професіоналізації і поглиблення спеціалізації управління приводять до широкого поширення колегіальних форм прийняття рішень.  
Необхідно також мати на увазі, що визначені рішення і законодавчо віднесені до групи колегіальних. Так, наприклад, визначені рішення в акціонерному товаристві (про виплату дивідендів, розподілі прибутку і збитків, здійсненні великих угод, обранні керівних органів, реорганізації й ін.) віднесені до виняткової компетенції загальних зборів акціонерів. Колегіальна форма прийняття рішенні, зрозуміло, знижує оперативність управління і «розмиває» відповідальність  за його результати, однак перешкоджає грубим помилкам і зловживанням і підвищує обґрунтованість вибору.
Спосіб фіксації рішення. Переважною формою є письмові (документовані) рішення. Це форма рішень дозволяє внести той елемент стабільності, упорядкованості і фіксування інформації, без якого немислиме управління.
Проте   важливе місце займають і усні (недокументовані) рішення, що у діяльності управлінського і виробничого апарата складають найбільш оперативну її частину. Подібні рішення  можуть стосуватися важливих питань і повинні підкріплюватися відповідальністю за виконання.  
Ще однією формою рішень є рішення, що застосовуються в автоматизованих системах. Це кодовані рішення, що наносяться на спеціальні документи, перфокарти, різні магнітні носії.
Характер використаної інформації. У залежності від ступеня повноти і вірогідності інформації, якою володіє менеджер, управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийнятими в умовах визначеності) чи ймовірносні (прийнятими в умовах  ризику чи невизначеності).
Детерміновані рішення  приймаються в умовах визначеності, коли керівник має у своєму розпорядженні практично повну і достовірну інформацію у відношенні розв'язуваної проблеми, що дозволяє йому точно знати результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Такий результат тільки один, і імовірність його настання близька до одиниці. Приймаючи рішення про запуск у виробництво визначеного виробу, керівник може точно визначити рівень витрат виробництва, тому що ставки орендної плати, вартість матеріалів і робочої сили можуть бути розраховані досить точно.
Аналіз управлінських рішень  в умовах визначеності це найпростіший  випадок: відомі кількість можливих ситуацій (варіантів) і їх наслідки. Потрібно вибрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів.
Однак лише деякі рішення приймаються в умовах визначеності. Більшість управлінських рішень є ймовірносними.
Ймовірносними називаються рішення, прийняті в умовах  ризику чи невизначеності.
До рішень прийнятих в умовах ризику, відносять такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Наприклад, компанії по страхуванню життя на основі аналізу демографічних даних можуть з високим ступенем точності прогнозувати рівень смертності у визначених вікових категоріях і на цій базі визначати страхові тарифи й обсяг страхових внесків, що дозволяють виплачувати страхові премії і отримувати прибуток. Така імовірність, розрахована на основі інформації, що дозволяє зробити статистично достовірний прогноз, називається об'єктивною.
У ряді випадків, однак, організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки імовірності можливих подій. У таких ситуаціях керівникам допомагає досвід, що показує, що саме може відбутися з найбільшою імовірністю. У цих випадках оцінка імовірності є суб'єктивної.
Аналіз і прийняття рішень в умовах ризику зустрічається на практиці найбільше часто. Тут користаються ймовірносним підходом, що припускає прогнозування можливих наслідків і присвоєння їм імовірностей. При цьому користуються:
·        відомими, типовими ситуаціями (типу — імовірність появи герба при киданні монети дорівнює 0.5) ; 
·        попередніми розподілами імовірностей (наприклад, з вибіркових  обстежень чи статистики попередніх періодів відома імовірність появи бракованої деталі);
·        суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або з залученням групи експертів.  
Рішення приймається в умовах невизначеності, коли через недолік інформації неможливо кількісно оцінити імовірність його можливих результатів. Це досить часто зустрічається при рішенні нових, нетипових проблем, коли фактори настільки нові чи складні, що про їх неможливо одержати досить інформації. Невизначеність характерна і для деяких рішень, що приходиться приймати у швидко мінливих ситуаціях. У підсумку імовірність визначеної альтернативи неможливо оцінити з достатнім ступенем вірогідності.
Зіштовхуючись з невизначеністю, керуючий може використовувати дві основні можливості:
1.     спробувати одержати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему з метою зменшити її новизну і складність. У сполученні з досвідом і інтуїцією це дасть йому можливість оцінити суб'єктивну, передбачувану імовірність можливих результатів;    
2.     коли бракує  часу і / чи засобів на збір додаткової інформації, при прийнятті рішень приходиться покладатися на минулий досвід і інтуїцію.
Підстави для ухвалення рішення. Інтуїтивні рішення. Чисто інтуїтивне рішення — це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, що приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативі. Просто людина робить вибір. Те, що називається  осяянням чи шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення.
Рішення, засновані на судженнях. Такі рішення іноді здається інтуїтивним, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні, — це вибір, обумовлений  знаннями чи накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що відбувалося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, що принесла успіх у минулому. 
Судження як основа організаційного рішення корисні, оскільки багато ситуацій в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше, ніж колись.  
Оскільки рішення на основі судження приймається в голові керівника, воно володіє таким значним достоїнством, як швидкість і дешевина його прийняття.
Раціональні рішення. Головне розходження між рішеннями раціональним і заснованої на судженні полягає в тім, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення улаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.
Місце і функції в процесі управління. Оцінка обстановки (зовнішніх умов) звичайно зв'язується з підготовкою визначеної дії, але в той же час є самостійною задачею. Оцінити обстановку тільки шляхом умовиводу на підставі суджень, що містяться у вихідній інформації, неможливо. Звичайно немає повної гарантії правильного розпізнавання щирого положення справ і обставин. Оцінка обстановки сама по собі містить всі основні ознаки підготовки й ухвалення рішення.  
Ухвалення рішення про те, яку інформацію варто вважати щирою, називають інформаційним рішенням. Інформаційне рішення припускає перетворення інформації в таку форму, що найбільшою мірою  відповідає конкретній задачі управління.
Наприклад, керівнику підприємства протягом  деякого часу надходить сама різноманітна інформація про стан робіт на різних ділянках. У результаті обробки цієї інформації і зіставлення її з більш ранньою керівник виробляє своє представлення про виробничу ситуацію, тобто  складає її уявну модель. Це і є інформаційне рішення.
Організаційне рішення — це вибір альтернатив, що повинний зробити керівник, щоб виконати обов'язки, обумовлені займаною їм посадою. Його ціль -  забезпечення руху до поставлених перед організацією задачам.  
Організаційне рішення складається у визначенні структури, розподілі функцій між підрозділами і посадовими особами, установленні підпорядкованості і схеми взаємин.
Особливістю організаційних рішень є їхня орієнтація на порівняно широкий діапазон ситуацій. Навіть організації разового призначення можуть при виконанні поставленої задачі зштовхнутися з різноманітними умовами. Тому їхніми необхідними якостями є адаптивність (здатність пристосовуватися до обстановки) і стійкість до сторонніх впливів.
До найбільш складних і відповідальних відносять рішення, що називають технологічними чи управлінсько-технологічними. Клас технологічних рішень у виробничих організаціях містить у собі, зокрема: визначення мети, установлення готовності до провадження робіт і визначення їхнього головного напрямку, розподілу сил, засобів і способу провадження робіт, постановку задач підрозділам.
Найбільш відповідальним у класі технологічних рішень є визначення мети, на підставі чого будуються інші елементи рішення і критерій ефективності. Ціль при цьому є не зовнішнім фактором стосовно технологічного рішення, а частиною його змісту.
У ряді випадків первісна мета, хоча б і чітко сформульована, перетерплює істотні зміни в процесі підготовки технологічного рішення, з'являються додаткові цілі і підцілі.  
Технологічне рішення завжди задає визначена дія, тоді як організаційна дія не зв'язана з конкретним діям, його змістом і способу здійснення.

3. Процес ухвалення рішення В управлінні організацією прийняття  рішень здійснюється менеджерами  різних рівнів і носить більш формалізований характер, чим це має  місце бути в приватному житті.  Справа в тім,  що тут  рішення стосується  не  тільки  однієї особистості,  найчастіше   воно   відноситься до частини   чи до   цілої організації, і  тому  підвищується відповідальність  за прийняття організаційних рішень.  У цьому  зв'язку  виділяють два    рівні   рішень   в   організації:  індивідуальний і  організаційний.  Якщо  в  першому  випадку керівника  більше  цікавить  сам процес, його внутрішня  логіка,  то  в  другому  -  інтерес  зрушується убік  створення відповідного середовища  навколо цього процесу.
Відмітними рисами прийняття рішень  в  організації є  наступні:  свідома  і   цілеспрямована діяльність,  здійснювана  людиною; поводження,  засноване   на   фактах   і   ціннісних орієнтирах;    процес взаємодії членів організації;  вибір альтернатив  у   рамках соціального і  політичного  стану організаційного середовища; частина загального процесу  управління; неминуча   частина   щоденної  роботи  менеджера; важливість для виконання всіх інших  функцій управління.
Результатом роботи менеджера є управлінське рішення. Від того, яким буде це рішення, залежить уся діяльність організації, залежить і те,  чи буде досягнута поставлена мета чи ні. Тому прийняття менеджером того чи іншого рішення завжди являє собою визначені труднощі. Це пов'язано і з відповідальністю, що бере на себе менеджер, і з невизначеністю, що є присутнім при виборі однієї з альтернатив. 
Більшість проблем, що зустрічаються в роботі менеджера, не так часто повторюються, і тому їхнє рішення є теж свого роду проблемою — проблемою вибору, що зробити не завжди легко.
Рішення — це вибір однієї з альтернатив, що є для вирішення якоїсь проблеми. У свою чергу, проблема — це ситуація, що представляє собою перешкоду до досягнення цілей, поставлених організацією. Якби  життя було монотонне і передбачуване, то не виникало б ні яких проблем і не довелося б приймати рішення по їх подоланню. Але не можна відразу угадати, як складеться та чи інша ситуація, і тому в процесі планування не можна врахувати усі відхилення бажаної ситуації від дійсної. У результаті цих відхилень і з'являються проблеми. Прийняття неефективних рішень — часто результат відсутності навичок мислити логічно. Украй необхідно підходити до прийняття рішень як до раціонального процесу. Ціль ухвалення рішення — зробити оптимальний вибір з декількох наявних можливостей, щоб домогтися визначеного результату.  
Існує багато  підходів  до  виділення  різних етапів  і стадій процесів ухвалення рішення. Більшість розходжень виникає по питанню про включення   в  процес   стадії,   зв'язаної з виконанням рішення. У багатьох іноземних   джерелах  весь  процес ухвалення рішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення.
Будь-яке управлінське рішення проходить через три стадії:
1.  З'ясування проблеми
·        збір інформації,
·        з'ясування актуальності,
·        визначення умов при яких ця проблема буде вирішена
2.  Складання плану рішення
·        розробка альтернативних варіантів рішення,
·        зіставлення варіантів рішення з наявними ресурсами,
·        оцінка альтернативних варіантів по соціальних наслідках,
·        оцінка альтернативних варіантів по економічній ефективності,
·        складання програм рішення,
    продолжение
--PAGE_BREAK--