Реферат: Особливості управління організацією

--PAGE_BREAK--Крім того, згідно з поділом управлінської праці зв'язки можуть носити лінійний і функціональний характер. У сучасному сільськогосподарському виробництві існують різні системи взаємовідносин між управлінськими працівниками, до яких насамперед слід віднести лінійну, лінійно-штабну, лінійно-функціональну, матричну, продуктову (дивізіональну). Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її основних структурних підрозділів. (Основними вважаються підрозділи, безпосередньо пов'язані з призначенням організації). У ТОВ Солонянський завод «Агрополімердеталь» до основних відносять відділи, які виробляють його продукцію. Функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінських рішень по функціям управління. Всі види зв'язків підтримують необхідну єдність і координацію дій окремих ланок структури, а це забезпечує безперервність управлінського процесу.
В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені функції і задачі управління, а отже — права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління розглядають як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення цілей організації. Відповідно до цього побудова організаційної структури управління вимагає.
• угруповання усіх видів робіт по функціям, обов'язкам або задачам;
• формування відповідних відділів, робочих груп та визначення індивідуальних виконавців;
• встановлення повноважень щодо прийняття рішень і відносин між відділами, робочими групами та індивідами з приводу виконання ними функцій, обов'язків і завдань;
• формування каналів комунікацій і механізмів, забезпечуючих координацію і передачу рішень по вертикалі і по горизонталі.
У зв'язку з цим наведемо визначення кількох важливих понять, що мають безпосереднє відношення до структури управління: «повноваження», «відповідальність» «делегування» і «влада».
Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання певних завдань. Їх визначають так само, як делеговане чи притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації.
Відповідальність — це обов'язок виконувати завдання і відповідати за їх вирішення.
Повноваження і відповідальність пов'язані між собою: повноваження без відповідальності створюють умови для необмеженої влади і розбещеності, а передача відповідальності без надання необхідних повноважень — це характеристика безграмотного і безвідповідального ставлення особи до власних обов'язків.
Делегування — це передача задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Влада — це право впливати на поведінку інших людей і заставляти їх діяти у певному напрямку.
Для поведінки працівників, наділених владою і правом приймати рішення, типово наступне:
• розуміння цілей і стратегії організації;
• особиста відповідальність за результати праці;
• постійна оцінка ефективності своєї праці і прагнення до пошуку шляхів її зростання;
• турбота про залучення необхідних ресурсів;
• ініціативна допомога іншим працівникам в інтересах підвищення загальної ефективності;
• зміна ролі менеджера, який виступає більше як наставник і помічник, а не адміністратор.
Характеристики структури управління
Структуру управління характеризують за допомогою таких понять, як складність, рівні формалізації і централізації, механізми координації.
Складність організаційної структури управління визначається за кількістю відділів, груп, кваліфікованих фахівців та рівнів ієрархії. Ці параметри в організаціях можуть суттєво відрізнятися в залежності від прийнятого поділу робіт (диференціації) і характеру зв'язків між ними. У теорії менеджменту виділяють три форми диференціації робіт: горизонтальну, вертикальну та просторову.
Горизонтальна диференціація встановлює ступінь горизонтального поділу робіт по їх однорідності і тих знань і кваліфікації, які вимагаються від працівників для виконання завдань і робіт. ТОВ Солонянський завод «Агрополімердеталь» не так багато потрібно працівників з різними знаннями та вміннями, тому в нього не складна горизонтальна диференціація.
Вертикальна диференціація характеризується числом рівнів ієрархії в управлінні організацією. Чим більше рівнів між верхнім менеджментом і виконавцями, тим більш складнішими стають комунікації, тим важче координувати управлінські дії і реалізовувати рішення, що приймаються на самому верху. У ТОВ Солонянський завод «Агрополімердеталь» невелика ймовірність спотворення і несвоєчасного отримання інформації.
Просторова диференціація відображає географічне розташування заводів, філій, підрозділів і служб організації. Якщо складові організації віддалені одна від одної на великі відстані, це неминуче призводить до ускладнення зв'язків, способів координації і контролю. В нашому підприємстві поля, токи, склади дещо віддалені один від одного, але не більше, ніж на <metricconverter productid=«25 км» w:st=«on»>25 км.
Формалізація характеризує масштаби використання правил і регулювальних механізмів для управління поведінкою людей. Іншими словами, формалізація характеризує рівень стандартизаціі робіт всередині організації. Стандарти обмежують можливості вибору виконавців, вказуючи їм що, коли і як треба робити. Робота повинна виконуватися відповідно з вимогами, інструкціями, правилами, описом процедур і операцій по всіх процесах, що протікають в організації. Їх значення при зниженні рівня формалізації падає, і виконавцям предоставляється велика свобода вибору і можливостей прийняття власних рішень.
У ТОВ Солонянський завод «Агрополімердеталь» cтупінь формалізації висока, також високий ступінь централізації.
Централізація характеризує ступінь концентрації прийняття рішень на найвищому рівні організації. Вона відображає формальний розподіл прав, обов'язків і відповідальності по вертикалі управління, а її рівень показує, якою мірою члени організації залучаються до прийняття управлінських рішень.
Централізоване прийняття рішень в складних організаціях не створює можливості швидко пристосовуватися до змін зовнішнього середовища, до мінливих потреб ринку. Відповідно централізація знижується, коли до розробки та прийняття важливих рішень залучаються менеджери середнього та перших рівнів.
Високий рівень децентралізації забезпечує більш швидку реакцію на події та прийняття відповідних заходів.
Координація базується на використанні механізмів інтеграції розділених ресурсів і дій. Інтеграція здійснюється як по горизонталі, «зчеплюючи» елементи структури одного рівня, так і по вертикалі, поширюючи систему прав зверху вниз.
Горизонтальна інтеграція досягається встановленням зв'язків, які можуть носити формальний і неформальний характер.
Розвиток і заохочення позитивних горизонтальних зв'язків має велике значення для організації, так як дозволяє її членам приймати більше рішень і переробляти більше інформації, не перевантажуючи вертикальну інформаційну систему; це означає, що рішення можуть бути спущені на рівень проблемних груп, комітетів або відділень, замість того, щоб контролювати їх зверху. В результаті покращується якість рішень, тому що вони приймаються на місцях тими, хто володіє всією інформацією, підвищуються мотивація і задоволеність працею.
Вертикальна інтеграція базується на розробці стратегії та використання прав в рамках правил, процедур і систем планування. Методами вертикальної інтеграції є:
— ієрархія прав, яка встановлює певні обмеження на процес прийняття рішень і права розпорядження ресурсами для менеджерів різних рівнів;
— правила і процедури як механізми підтримки стандартної поведінки;
— делегування, що передбачає скорочення числа рішень, які направляються нагору для схвалення, і зростання кількості рішень, прийнятих самостійно на нижчих рівнях;
— створення інших координаційних механізмів. Серед них відзначимо форми координації поточної виробничої діяльності;
— взаємне пристосування, коли потрібне рішення підбирається шляхом неформального спілкування зацікавлених людей;
— пряме спостереження і контроль за підлеглими, що поступово призводить до стандартизації процесів праці та використання великої кількості інструкцій, методичних та довідкових матеріалів.
Зв'язок структури управління з метою, функціями та процесом управління, людьми і їх повноваженнями свідчить про її значний вплив на всі сторони життя організації. Саме тому керівникам всіх рівнів слід приділити велику увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, відслідковувати тенденції в їхньому розвитку і прагнути оцінити їх ефективність. [10].
ТОВ Солонянський завод «Агрополімердеталь» має свою структуру, яка більше чи менше відрізняється від інших, хоча основні аспекти зберігаються. Стурктуру управління ТОВ Солонянський завод “Агрополімердеталь” наведено у додатку Б.
Отже, структуру управління можна охарактеризувати:
а) ступінчастість – триступенева;
б) організація виробництва – галузева;
в) тип зв`язків супідрядності управлінських функцій — лінійно – функціональний.
Лінійно-функціональна структура управління — найбільш поширена система нині і характеризується наявністю двох типів підпорядкування: лінійного і функціонального.
У лінійно-функціональних структурах управління значно зростає функціональна підлеглість спеціалістам відповідних служб: агрономічної, зоотехнічної, інженерної, планово-економічної, бухгалтерської тощо. Це призводить до дублювання діяльності, зниження активності лінійних керівників, неузгодженості дій спеціалістів окремих функціональних служб.
Лінійно-функціональна структура, на мій погляд, дуже ефективна для середніх підприємств, що займаються диверсифікованої діяльністю, до яких належить ТОВ Солонянський завод “Агрополімердеталь”, оскільки дозволяє вибудувати фінансову структуру на базі підрозділів, що забезпечують управління відповідно до їх функціональних обов'язків.
В побудові системи управління важливу роль відіграє розподіл повноважень, тобто прав на прийняття управлінських рішень.
У структурі управління ТОВ Солонянський завод «Агрополімердеталь» є такий орган, як загальні збори засновників.
Очолює товариствоство генеральний директор Кравченко Володимия Якович, якому підпорядковуються заступник (виконавчий директор Под'ячев Костянтин Васильвич). За останнім закріплюються конкретні керівні функції.
Йому підпорядковуються головні спеціалісти підприємства, — головний бухгалтер, головний агроном і т.д.
Органи управління підприємством
Управління ТОВ СЗ “Агрополімердеталь” здійснюється за допомогою системи органів, які формують учасники товариства. Функції з управління товариством поділяються між його органами:
* вищим – зборами учасників;
* виконавчим – дирекцією;
* контролюючим – ревізійною комісією.
До виключної компетенції загальних зборів учасників товариства належить:
1) визначення основних напрямів діяльності товариства, затвердження його планів і звітів про їх виконання;
2) внесення змін до статуту товариства, зміна розміру його статутного капіталу;
3) створення та відкликання виконавчого органу товариства;
4) визначення форм контролю за діяльністю виконавчого органу, створення та визначення повноважень відповідних контрольних органів;
5) затвердження річних звітів та бухгалтерських балансів, розподіл прибутку та збитків товариства;
6) вирішення питання про придбання товариством частки учасника;
7) виключення учасника із товариства;
8) прийняття рішення про ліквідацію товариства, призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу.
Питання, віднесені до виключної компетенції загальних зборів учасників товариства, не можуть бути передані ними для вирішення виконавчому органу товариства. Рішення вважається прийнятим, якщо за нього проголосують учасники, що володіють у сукупності більш як 50 % загальної кількості голосів учасників товариства.
Збори учасників товариства з обмеженою відповідальністю скликаються не рідше як 2 рази на рік, якщо інше не передбачено установчими документами. Такі збори вважаються повноважними, якщо на них присутні учасники (представники учасників), які володіють у сукупності більш як 60 % голосів.
У товаристві з обмеженою відповідальністю створюється виконавчий орган: колегіальний (дирекція) або одноособовий (директор). В ТОВ СЗ “Агрополімердеталь» — дирекція. Членами виконавчого органу можуть бути також і особи, які не є учасниками товариства. Дирекція (директор) вирішує всі питання діяльності товариства, за винятком тих, що входять до виключної компетенції зборів учасників, її повноваження при цьому визначено ст. 62 Закону України «Про господарські товариства» та установчими документами товариства.
Генеральний директор (Кравченко В.Я.) очолює дирекцію, він має право без довіреності виконувати дії від імені товариства. Інші члени дирекції також можуть бути наділені цим правом.
Генеральний директор не може бути одночасно головою загальних зборів учасників товариства.
Контроль за діяльністю виконавчого органу товариства з обмеженою відповідальністю здійснює ревізійна комісія, що утворюється зборами учасників товариства з їх числа у кількості не менше трьох осіб. Її діяльність регламентовано ст. 63 Закону України «Про господарські товариства». [14].
В обов'язок Ревiзiйної комiсiї входить проведення перевiрок звiтiв, балансу, каси, наявностi майна, рахункiв, облiку, звiтностi i всього дiловодства Товариства.
Ревiзiйна комiсiя доповiдає результати проведених нею перевiрок Загальним зборам учасникiв Товариства; має право ставити питання про скликання позачергових Зборiв Учасникiв, якщо виникла загроза суттєвим iнтересам Товариства або виявлено зловживання з боку посадових осiб Товариства.
Ревiзiйна комiсiя складає висновок по рiчних звiтах та балансах. За висновком Ревiзiйної комiсiї баланс Товариства затверджується Загальними зборами Учасникiв; проводить свої засiдання не рiдше одного разу на квартал. Засiдання комiсiї вважаються повноважними, якщо у них бере участь голова комiсiї та хоча б один член комiсiї.
Ревiзiйна комiсiя приймає рiшення бiльшiстю голосiв. [15].
Обов’язки, права і відповідальність посадових осіб підприємства щодо управління визначаються кваліфікаційними посадовими інструкціями.
Посадова інструкція – це перелік завдань, обов’язків, функцій, прав і відповідальності, в тому числі з охорони праці, безпечного ведення робіт та екологічної безпеки тощо, які властиві відповідній посаді в конкретних організаційно-технічних умовах.
Посадові інструкції розробляють та затверджують роботодавці на основі типових характеристик професій працівників. [1].
Окрім внутрішніх органів управління підприємствами та організаціями, існують вищі органи загальнодержавного управління всіма суб'єктами господарювання. Формування і функціонування таких органів управління є об'єктивно необхідними й доцільними, оскільки зумовлюються наявністю широкого кола управлінських рішень, прийняття та практична реалізація яких перебувають поза можливостями та компетенцією самих підприємств і організацій.
1.3 Учасники майнових відносин, узгодження їх інтересів
Існування майнових відносин є об'єктивною передумовою функціонування матеріального буття людства. [4].
За змістом: майнові — цивільні правовідносини, спрямовані на задоволення майнових інтересів фізичних та юридичних осіб (наприклад, правовідносини власності, передача майна однією особою іншій у порядку спадкування); немайнові — цивільні правовідносини щодо задоволення особистих немайнових інтересів учасників цих відносин (наприклад, авторські правовідносини). [6].
У ТОВ, на відміну від сільськогосподарського виробничого кооперативу, майнові й трудові відносини повністю відокремлені. Засновник ТОВ не зобов’язаний бути його працівником, але може ним бути. Особи, які надають товариству землю або майно за договорами оренди, є асоційованими учасниками ТОВ з правом дорадчого голосу на зборах учасників.
Відокремленість майна товариства від майна його учасників зумовлює закріплення в законодавстві заборони звертати стягнення на майно ТОВ за зобов’язанням учасників. У разі недостатньої кількості майна учасників для покриття боргів товариства кредитори можуть вимагати виділення частки майна товариства у майновій або грошовій формі зі статутного фонду товариства з відповідним зменшенням останнього. У разі виходу, виключення учасника ТОВ, відмови спадкоємця (правонаступника) засновника вступати до товариства чи відсутності згоди решти засновників прийняти до складу товариства правонаступника (спадкоємця) таким особам виплачується вартість частини майна товариства у грошовій або натуральній формі пропорційно їхній частці у статутному фонді. Виплата проводиться після затвердження звіту за рік, у якому особа вийшла з товариства, і в строк до 12 місяців від дня виходу. Крім того, їй виплачується належна частка прибутку, одержаного товариством у даному році до моменту виходу з товариства.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Майно товариства формується за рахунок внесків засновників, виробленої продукції, отриманих доходів, а також майна, набутого за власні й позичені кошти та на інших законних підставах. ТОВ повинно мати статутний і резервний фонди. Перший має бути не менший за суму, еквівалентну 100 мінімальним заробітним платам, виходячи зі ставки мінімальної заробітної плати, що існує на момент створення товариства. До статутного фонду товариства можуть вноситися не тільки гроші, а й майно та майнові права. Розмір внеску кожного учасника товариства визначається в установчих документах товариства. Вони можуть бути однаковими чи диференційованими. Розмір резервного фонду повинен становити не менше ніж 25 % статутного фонду.
Учасники товариства можуть робити свої внески частками, але при цьому до моменту реєстрації товариства кожен з його учасників повинен сплатити щонайменше 30 % указаного в установчих документах внеску, якщо він вноситься грошима. Цей внесок підтверджується документами банківських установ. Якщо внески до статутного фонду товариства здійснюються у вигляді майна, то зазначені банківські документи не вимагаються. Повністю внесок повинен бути сплачений протягом року після реєстрації товариства. У разі невиконання цієї вимоги учасник сплачує 10 % недовнесеної суми за час прострочення, якщо інше не передбачено установчими документами.
Виплата прибутку учасникам товариства можлива лише у тому випадку, якщо майно товариства перевищує розмір його статутного капіталу. Однак у Законі «Про господарські товариства» це положення не знайшло свого відображення. Воно міститься в нормативних актах, які регулюють порядок ведення бухгалтерської звітності. Згідно зі ст. 53 цього закону частка учасника ТОВ після повної сплати ним внеску може бути придбана самим товариством з метою її передачі іншим учасникам або третім особам, що має бути зроблено у строк до одного року. Протягом цього періоду розподіл прибутку проводиться без урахування частки, придбаної товариством.
Слід зазначити, що однією з переваг ТОВ порівняно з іншими організаційно-правовими формами господарських товариств є відносна легкість зміни розміру статутного капіталу. Для досягнення цього необхідно:
* внести зміни до установчих документів;
*зареєструвати ці зміни у відповідних державних органах, що охоплюють суб’єктів підприємницької діяльності;
* у разі збільшення статутного фонду зробити додаткові внески, а в разі зменшення — одержати на це згоду кредиторів. Згідно із законом рішення ТОВ про зменшення статутного фонду набирає чинності не раніше ніж через три місяці після державної реєстрації. [3].
Відмітимо ще деякі цікаві моменти в даному питанні. У разі смерті фізичної особи — учасника товариства з обмеженою відповідальністю розміри статутного капіталу товариства та часток його учасників не змінюються. Тому у визначенні правомочності загальних зборів учасників у суду відсутні підстави не враховувати частку померлого учасника.
Ч.2 ст.147 ЦК та ч.2 ст.53 закону «Про господарські товариства» надає можливість передбачити в статуті товариства заборону на відчуження частки третім особам або необхідність отримання згоди учасників товариства на таке відчуження.
Частина 5 ст.147 ЦК передбачає право учасників товариства з обмеженою або додатковою відповідальністю передбачити у статуті товариства необхідність отримання спадкоємцем або правонаступником учасника згоди інших учасників товариства на його вступ до товариства.
Відповідно до статей 54 і 64 закону «Про господарські товариства» учасник товариства з обмеженою або додатковою відповідальністю, що виходить або був виключений з товариства, має право на одержання вартості частини майна товариства пропорційно розміру його частки у статутному капіталі товариства.
Відповідно до частини першої статті 190 ЦК майном, крім речей, уважаються майнові права та обов’язки. У частині першій статті 66 та у статті 139 ГК визначено, що майно підприємства становлять речі та інші цінності (включаючи нематеріальні активи), які мають вартісне визначення, виробляються чи використовуються в діяльності суб’єктів господарювання та відображаються в їх балансі або враховуються в інших передбачених законом формах обліку майна підприємства. Отже, вартість частки майна товариства, належної до сплати учаснику, що виходить (виключається) з товариства, повинна визначатися з розрахунку вартості усього майна, що належить товариству, в тому числі основних засобів, нематеріальних активів, оборотних активів, майна невиробничого призначення тощо з урахуванням майнових зобов’язань товариства.
Майно підприємства обліковується на його балансі, де відображається вартість активів підприємства та джерел їх формування. Тому в основу розрахунку вартості частини майна товариства, належної до сплати учаснику, що виходить з товариства, за загальним правилом, повинна братись балансова вартість майна товариства. Активи (майно і в тому числі майнові вимоги) товариства відображаються у статтях активу балансу. Будь-який учасник товариства має право вимагати проведення з ним розрахунків, виходячи з дійсної (ринкової) вартості майна товариства. [16].

Розділ 2. Удосконалення організації управління підприємством
2.1 Організація і оцінка діяльності вищої посадової особи підприємства
Структура організаційної діяльності керівника
Організаторська діяльність керівника передбачає насамперед самоорганізацію його дій. Він повинен сам постійно показувати зразок виконавської дисципліни і вимогливості, прагнути до того, щоб ухвалені ним рішення були чіткими, конкретними і реальними. При цьому необхідно враховувати, що спільна діяльність людей, організованих у колективи, викликає ефект спільного зусилля, що перевищує корисний результат суми складових його членів.
Відзначаючи позитивний результат колективних дій, вчені зауважують при цьому, що результат комбінованої праці або зовсім не може бути досягнутий при створенні індивідуальних умов кожному працівнику, або може бути отриманий лише протягом набагато більш тривалого часу, або ж може бути дуже незначним. Крім тієї нової сили, яка виникає через злиття багатьох сил в одну загальну, вже самий громадський контакт викличе змагання і своєрідне збудження життєвої енергії (animal spirits), що збільшує індивідуальну продуктивність окремих осіб, так що дванадцять чоловік протягом одного спільного робочого дня за 144 години зроблять набагато більше продукту, ніж дванадцять ізольованих робітників, які працюють по 12 годин кожен, або один робітник протягом наступних дванадцяти днів поспіль праці.
Досягається це цілеспрямованою корисною діяльністю індивідуума, завдяки органічному взаємозв'язку індивідуальності і колективізму, єдності їх при організації та розвитку колективу, оскільки тільки в колективі індивід одержує засоби, які дають йому можливість всебічного розвитку своїх задатків, і, отже, тільки в колективі можлива особиста свобода. Слід зазначити поряд з цим справедливість твердження досліджень про те, що позитивні результати комплексного зусилля не наступають автоматично. Щоб цей результат можна було досягти, необхідно ще, щоб спільне зусилля було належно синхронізовано, щоб не тільки цілі, а й засоби діяльності було узгоджено, щоб підбір учасників спільної роботи був правильним — коротше кажучи, щоб колективне дійство було організовано, сформульовані і визначені функціонально пов'язані дії і причинні відносини діяльності.
Саме тому організованим ефектом колективної діяльності можна назвати той додатковий корисний результат, який отриманий при добре організованої колективної діяльності, або позитивну різницю між прибутком від досягнутого при цьому результаті і тієї прибутком, що може бути отримана при простої суми взаємних зусиль. Підвищенню організаційного ефекту колективної діяльності в значній мірі сприяють вдосконалення управління, поліпшення морально-психологічного клімату колективу, розкриття нових резервів підйому ефективності груп за рахунок оптимізації взаємовідносин її членів, вдосконалення стилю і методів роботи керівника, підвищення рівня його організаторської роботи по координації, концентрації та кумуляції практичної діяльності членів трудового колективу, спрямованої на виконання спільних завдань, що стоять перед людьми.
Кінцева мета організаторської діяльності полягає в забезпеченні ефективності справи або комплексу справ. І що б не робив керівник, він повинен ясно усвідомлювати кінцеву ціль, бачити шляхи до цієї цілі, розуміти свій статус і як менеджера, і як бізнесмена, і як кваліфікованого фахівця, надані йому права і покладені обов'язки, відповідальність за дії, реалізація яких призводить або не призводить до наміченої мети.
Слід зазначити до того ж, що для успішної організаторської діяльності потрібні ще особливі якості, властивості і здібності людини. Якщо їх немає від природи, вони повинні розвиватися, формуючи лідерів, «капітанів бізнесу», підприємців, що мають особливі властивості особистості, які забезпечують успішне оволодіння тією чи іншою діяльністю та ефективне її здійснення. «Іди до мурашки, лінюху, поглянь на дороги її, і будь мудрим». Крім того, треба враховувати, що сучасні умови пред'являють якісно нові вимоги до організаторської діяльності керівників. Що потрібно зробити?.. Як розподілити роботу? Кого поставити відповідальним виконавцем? Які дати вказівки в діяльної реалізації пропозиції або ідеї? При цьому необхідно проявити стільки творчості та ініціативи, що це, мабуть, має не менше значення, ніж сама ідея. Керівникам слід враховувати, що структура особистості, здатної до організаторської діяльності, складається з трьох необхідних компонентів: загальних здібностей (вони необхідні, але недостатні), специфічних властивостей (без них немає організатора) та індивідуальних розходжень, що дозволяють окреслити типи організаторів.
Ці загальні якості наступні: практичність розуму — практична кмітливість, здатність застосовувати знання, досвід у життєвій практиці, в тій чи іншій ситуації; товариськість — відкритість для інших, готовність спілкуватися, потреба мати контакти з людьми; глибина розуму — здатність доходити до суті явищ, бачити їх причини і наслідки, визначати головне; активність — вміння діяти енергійно, напористо при вирішенні практичних завдань; ініціативність — особливе творче прояв активності, висунення ідей, пропозицій, енергійність, підприємливість; наполегливість — прояв сили волі, завзяття, вміння доводити справу до кінця; самовладання — здатність контролювати свої почуття, свою поведінку в складних ситуаціях; працездатність — витривалість, здатність вести напружену роботу, тривалий час не втомлюватися; спостережливість — вміння бачити, мимохідь зазначити визначна, зберегти в пам'яті деталі; організованість — здатність підпорядкувати себе необхідного режиму, планувати свою діяльність, проявляти послідовність, зібраність; самостійність — незалежність в рішеннях, уміння самому знаходити шляхи виконання завдання, брати на себе відповідальність.
Для керівника дуже важливо володіти специфічною організаторською властивістю, яку можна уявити, на думку дослідників, як організаторські чуття. Під цим можна розуміти здатність швидко і глибоко вникати в психологію іншої людини і «відображати» її, вміло змінюючи тон і форму звертання, засоби і мотиви дії.
Керівникам рекомендується оволодіти ідеями емпатії, тобто розвивати у своїй діяльності здатність до співпереживання, вміння поставити себе на місце іншого і пережити його стан. Емпатія є одним з показників психологічної вибірковості особистості. Організаторські чуття дозволяє підприємцю знайти для кожного його місце в загальному строю у відповідності з індивідуальними особливостями характеру, психологічним складом і т. п. «хто кохає мене, я люблю, хто ж шукає мене знайде».
Дуже цінним для керівника є практично психологічний розум. І можна погодитися з дослідниками, що чим більш напруженими робота, чим сильніше стомлення, чим складніша ситуація, тим більш потрібний, більш актуальні ця практично психологічна підготовка ватажка, його вміння змішувати реальні можливості з поставленими завданнями, привести їх у відповідність один з одним. Здатний керівник точно визначає стимули інтересу до роботи. Одного він може покартати, іншого — насварити наодинці, третє — похвалити прінародно, а в іншому випадку, де, здавалося, треба реагувати дуже бурхливо, він буде мовчати… «Не бракує гріха, а хто стримує губи свої, — розумний».
Дуже важливо діловій людині розвивати властивість практично психологічного розуму з тим, щоб міцно засвоювати і творчо застосовувати передовий досвід діяльності, легко і вільно переносити колишній досвід на нові види діяльності, в нові умови бізнесу і підприємництва, працюючи з індивідуальностями і конкретними особистостями, кожна з яких є певним діячем. У структурі індивідуального підходу в організаторської діяльності керівника важливим є вироблення психологічного такту. Зокрема, він виражається у здатності знайти підхід до людей, уважного, чуйного ставлення до них, умінні обрати єдино вірний спосіб відносин з працівником, в тонкощі сприйняття його індивідуальних особливостей. Психологічний такт бізнесмена, менеджера, керівника — це ще й уміння завжди залишатися самим собою, зберегти якості, завдяки яким його розуміють і йому довіряють. Це можливо, «якщо будеш призивати знання і кликати до розуму».
У організаторської діяльності керівник впливає і ділом, і прикладом, і словом, і переконанням, розкриваючи причинний зв'язок явищ, доводячи їх логічну послідовність, пояснюючи і роз'яснюючи, що і як треба робити. Керівникам слід враховувати, що здатність впливу на інших виражається у вимогливості організатора. При цьому під вимогливістю керівника маємо на увазі не випадкові, епізодичні, разово виникаючі вимоги, а постійну стабільну вимогливість. Слід враховувати також індивідуальні особливості керівника як організатора, що визначають індивідуальний діапазон діяльності даної людини — діапазон ділової, вікової, динамічний. До того ж у структурі організаторської діяльності вельми важливо уточнити конкретну ділянку організаторської роботи, майбутню справу. Віддача значно зросте, якщо справа знайде свого організатора, а підприємець — свою справу. «Нащо ті гроші в руках дурня? Для придбання мудрості в нього немає розуму ».
Аналіз і оцінка роботи керівника
Загальний аналіз роботи.
Для підвищення рівня роботи керівника первинного трудового колективу йому насамперед важливо проаналізувати свою роботу, виявити, вивчити і дослідити застосовувані ним методи, що формують його стиль роботи, встановити параметри трудового процесу, проаналізувати спонукальні причини та напрямки роботи, види діяльності та витрати часу по них, трудові навички, всі аспекти виконання завдання членами колективу.
При цьому необхідно перш за все самопізнання керівником первинного трудового колективу своєї діяльності, що є першою передумовою активності особистості, що розвивається. Не усвідомивши себе, не порівнявши себе з іншими, не оцінивши свого „я“ і своєї діяльності, людина не здатна до самооцінки, до самопізнання і вдосконалення. Уявного міркування про свої дії і поведінку, співвідношення їх з поведінкою і діями інших людей, вивчення успіхів та невдач у системі ефективної і цілеспрямованої діяльності керівника повинен передувати послідовний аналіз елементів з виявлення, вивчення і дослідження методів і стилю роботи з метою встановлення параметрів трудового процесу менеджера. Цей комплекс робіт рекомендуємо виконувати за наступною схемою.
Аналіз спонукальних причин і напрямів діяльності.
Аналізуються дії, в результаті яких повинні бути досягнуті певні результати. Визначається той рівень виконання робіт, який керівник може з достатньою підставою очікувати від своїх членів колективу. Встановлюється ступінь вирішення кожного аспекту поставленої проблеми. Такий аналіз керівнику необхідно проводити не одноразово, а протягом кількох тижнів в процесі підвищення ефективності управління своєю сферою діяльності. Необхідно глибоко проаналізувати результати власної управлінської діяльності в колективі і на їх основі зробити широкі узагальнення, що стане вихідним пунктом дій щодо вдосконалення стилю і методів роботи.
Один із засновників та організаторів систем праці П. М. Керженці писав стосовно цього: «Ми проводимо на роботі кращу частину свого життя. Важливо навчитися працювати так, щоб робота була легка і щоб вона була постійною життєвою школою ».
Приступаючи до аналізу своєї праці, не обмежуйтеся лише збором і констатацією окремих фактів, які характеризують ваш стиль і методи роботи, а відкривайте сутність, спонукальні причини та напрямки вашої діяльності, виявляти приватні і загальні закономірності, властиві вашому стилю, вимірюйте силу їх дії в реальних умовах, звіряйте свої абстрактні умовиводи з практичними результатами.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Аналіз рівня застосування технічних знань.
Доцільно аналізувати рівень застосування технічних знань для планування і складання графіка роботи колективу, ступінь переконуваності членів колективу у прийнятті цих планів і їх виконання, одержувані звіти та вжиті заходи, рівень складених звітів і повноту передачі інформації вищим і нижчим інстанціям, ступінь переконувасті вищого керівництва у прийнятті рекомендацій, ступінь сприяння вищому керівництву у вирішенні загальних і спеціальних проблем.
Аналіз прав керівника.
Об'єктивно оцініть свої права. Визначте свої владні повноваження, які ви маєте завдяки статусу керівника колективу і які випливають з правових норм. Всебічно зважте можливості досягнення оптимальних результатів на основі прийнятих вами рішень в умовах організаційного впливу, що складається між вашим колективом і вищим рівнем управління. Оцініть застосовувані засоби і прийоми прямого керуючого впливу вищого органу на ваш колектив шляхом встановлення регламенту його діяльності, організаційного нормування, методичного інструктування, а також розпорядчий вплив цього органу у вигляді наказів і розпоряджень з ліквідації відхилень або тимчасових змін у відповідності з управлінською ієрархією, періодичність та інтенсивність такого впливу. Визначте правові рамки в області виробничо господарської діяльності, планування, госпрозрахунку, контролю діяльності колективу, ступінь закріплення їх у відповідних посадових інструкціях, положеннях та інших нормативних актах. Встановіть області, в яких ви маєте повну свободу дій, і області, де дієте з меншою свободою. Не обмежуйтеся при цьому поверхневої констатацією фактів. Об'єктивно оцінюючи свої права, встановіть потенційні можливості вашого колективу, соціально-психологічну атмосферу в ньому.
Аналіз обов'язків керівника.
Складіть перелік своїх обов'язків відповідно до займаним статусом керівника колективу. Кожну категорію завдань викладайте на окремому аркуші паперу. У ваш перелік увімкніть всі права, які ви фактично маєте, і усі права, які можуть виникнути у вас за певних обставин. Не залишайте нічого не врахованих і не описаним. Такий список (перелік) допоможе вам не лише постійно контролювати свої дії, але і при необхідності передавати членам колективу частину своїх повноважень, залишаючи всю повноту влади за собою.
Аналіз поточних питань, що виникають щодня.
Аналізуються робота з вищим керівництвом, оперативні виробничі наради, бесіди з членами колективу, контроль виконання завдань і т. д.
Аналіз повторюваних питань у більш тривалих циклах.
Аналізуються місячні та квартальні наради, регулярні відвідування вищих інстанцій і підлеглих ділянок, колективні обговорення періодично складаються звітів і зведень, збори, засідання ради колективу і т. п. Слід зазначити, що деякі керівники первинних трудових колективів, приділяючи надто багато уваги постачальницьким, організаційним питанням цеху або ділянки, витрачаючи на це багато часу, іноді нераціонально організують виконання поточних, щоденних завдань, рідко розмовляють з виконавцями по суті їх роботи, мало приділяють уваги збиранню та переробці первинної інформації. У результаті може виявитися, що перспективні плани не підкріплюються необхідною інформацією, не узгоджуються з поточним станом справ, не підкріплюються ініціативою членів колективу.
Аналіз питань, терміни для яких не піддаються точному визначенню.
Аналізуються нерегулярні і виняткові роботи, пов'язані з аваріями, усуненням несподіваних проривів у виробництві, постачанні і т. д., з викликом у вищі організації, з вимогами позапланового подання інформації та звітів, із спеціальним контролем, перевірками.
Вивчення та аналіз трудових навичок.
Необхідність виконання цього обумовлюється тим, що, перш ніж виправляти свої трудові навички з метою їх вдосконалення, необхідно знати все про те, що ви робите, як і чому ви це робите. Виконуючи цю роботу, не намагайтеся згадати або представити ваші трудові навички за якийсь певний період, необхідний їх постійний аналіз.
Точний опис робочих звичок.
Передбачає процедуру обліку всього того, що ви робите, як ви це робите і чому ви робите це так, а не інакше. Найкраще завести для цього спеціальний журнал, який стане всеосяжним звітом про вашої професійної діяльності. При описі трудових навичок не нехтуйте звичними дрібницями, бо недоліки вашої роботи можуть коренитися саме у виконанні звичайних дрібниць, до яких ви так звикли. Ще до завершення цієї роботи ви вже зможете знайти те, що захаращує ваш день, на що марно витрачається час, і почати позбавлятися від цього.
Облік витраченого часу.
Накопичення інформації про фактичне використання робочого часу та тривалості окремих видів вашої роботи з базової спеціальності для керівника колективу є дуже важливим. Необхідно правильно організувати та систематично проводити облік часу, який ви витрачаєте протягом досить тривалого періоду. Це дозволить вам представити реальну картину трудових навичок. Деякі керівники протягом дня змінюють кілька десятків різних видів робіт і тим самим створюють собі ілюзію того, що скрізь і у всьому встигають. Однак аналіз їхньої роботи свідчить про те, що, витрачаючи мінімум часу на максимум різних видів робіт, вони не можуть дати глибокий аналіз реальної дійсності, і як результат — прийняті ними рішення носять поверхневий характер. Такі керівники впадають у постійно прискорену «плинність» термінових справ. Якщо ж через брак часу керівник подовжує свій робочий день, тим самим він зменшує свій вільний час, що могло б піти на самоосвіту, інтелектуальний розвиток, підвищення ефективності праці, і в результаті він відстає від зростаючих вимог часу, входить у протиріччя з ними.
Аналіз та вивчення власної роботи за фахом.
Аналізуються індивідуальна робота за своєю основною спеціальністю та суміжних спеціальностей, відповідність їх з тарифно кваліфікаційним розрядом, довідником та інших нормативних документів.
Аналіз та вивчення витрат часу по керівництву роботою інших.
Аналізуються організаційна діяльність в колективі, координація, інструктаж за фахом, виховання та контроль дій членів колективу, Розпорядництво як функція управління.
Аналіз та вивчення витрат часу на самоосвіту.
Аналізуються види професійного навчання, підвищення загальноосвітнього рівня, читання газет і журналів, загальною літератури, матеріалів науково-технічної інформації та ін
Аналіз та вивчення витрат часу на громадську роботу.
Аналізуються робота в громадських організаціях цеху і заводу, участь у зборах, робота в місцевих органах державного управління, різних комісіях і т. п.
Аналіз невикористаного робочого часу.
Аналізується час на проїзд до роботи, службові роз'їзди, очікування, усілякі перешкоди і т.д. Слід зазначити, що організація особистої праці — аж ніяк не особиста справа менеджера. Невпорядкованість робочого дня, вічна зайнятість, безсистемність в роботі керівника, нескінченна штурмівщина, поспіх створюють у всьому колективі малоефективний режим роботи, що позначається на загальних підсумках роботи.
Комплексна оцінка праці.
Визначення стилю керівництва керівника. Стиль керівництва, властивий конкретному керівнику і позначений виходячи з проведеного аналізу та індивідуальних психофізіологічних особливостей, може бути детально і докладно описаний. Така комплексна оцінка стилю керівництва керівника проводиться шляхом виявлення і вивчення методів його роботи. При цьому розгляду підлягають як позитивні, так і негативні сторони його діяльності. Виконуючи цю роботу, необхідно враховувати, що оцінка повинна спиратися на глибоко обгрунтовані, характерні і об'єктивні відомості про його діяльність. Необхідно абстрагуватися від його окремих, випадкових помилок.
Оцінюючи дії, потрібно виходити з основних показників виконання виробничих завдань, що стоять перед колективом, турботи про подальше підвищення кваліфікації, потенційних можливостей його подальшого зростання, підвищення ділової кваліфікації членів колективу та оволодіння ними суміжними професіями, рівня проведеної виховної роботи і т. п. може й сам дати більш-менш об'єктивну оцінку своєї праці, визначити стиль свого керівництва.
В ТОВ Солонянський завод «Агрополімердеталь» у директора Под'ячева К.В. стиль роботи в колективі демократичний. При розробці та прийнятті рішень він враховує думку колективу, обговорює і погоджує з ним питання, залучає його членів до контролю за прийнятими рішеннями, передає частину своїх питань, менш складних і важливих, висококваліфікованим підлеглим, забезпечує їх достатньою інформацією для представлення перспектив своєї роботи і т. п.
Керівник такого типу поєднує самостійність з колегіальністю, діє послідовно, планомірно, діловито, але без урахування дефіциту часу. Переваги і позитивні моменти цього стилю керівництва полягають у тому, що створюються реальні умови для творчої дискусії, критики та самокритики, розвитку самостійності прийняття членами колективу рішення в межах їх компетенції, ініціативи, при задоволеності їх роботою. Такий стиль роботи сприяє колективному виробленню рішень керівником і членами колективу. Роль керівника при цьому зводиться до напрямних функцій, до контролю, обліку думки висококваліфікованих членів колективу і фахівців з того чи іншого питання, порад і розвитку ініціативи членів колективу, підвищенню їх ролі у виробничому процесі, розподілу відповідальності між членами колективу, створенню атмосфери взаємодопомоги, довіри, співробітництва.
Однак негативним моментом даного стилю роботи є його непридатність в умовах дефіциту часу, коли необхідна чіткість і швидкість вироблення рішень, це насамперед під час збору врожаю. Ще реалізація демократичного стилю можлива при високих інтелектуальних, організаторських, психологічно-комунікативних здібностях керівника, що й слід враховувати директору ТОВ Солонянський завод «Агрополімердеталь» Под'ячеву К.В.[11].
2.2 Регламентація та організація праці працівників апарату управління
Організаційно-правова регламентація роботи апарату управління
Ефективний менеджмент передбачає чітку регламентацію для встановлення меж, рамок діяльності державних органів, установ, організацій і підприємств. Результатом цього є регламент, який являє собою сукупність правил, положень, що визначають порядок роботи будь-якої організаційної системи, а також проведення офіційних заходів, нарад, засідань і ін., місце управління на кожному рівні ієрархії, місце в системі суспільного виробництва тощо. Розроблені і прийняті регламенти підвищують організованість, надійність, якість і культуру менеджменту.
Нормативним актом, який визначає склад, структуру, компетенцію будь-якого підприємницького формування і порядок його діяльності є статут. Статут включає: 1) назву підприємства (об'єднання), його місцезнаходження (поштова адреса) і реквізити рахунків в установах банків; 2) назву вищого органу; 3) предмет і межу діяльності; 4) відомості про статутний фонд; 5) назву посадової особи, яка очолює підприємство (об'єднання) — президент, директор, голова, керуючий; 6) вказівка про те, що підприємство (об'єднання) є юридичною особою; 7) інші положення, які не суперечать закону.
На основі статуту та державних законодавчих актів розробляються інші внутрішньогосподарські регламенти: правила внутрішнього трудового розпорядку, положення про структурні підрозділи, службові інструкції та ін.
Типові правила внутрішнього трудового розпорядку визначають трудовий розпорядок на підприємстві, в організації і установі, який запроваджується адміністрацією за погодженням із профспілками. Типовими правилами визначається порядок прийому і звільнення робітників і службовців, основні обов'язки робітників і адміністрації, робочий час і його використання, порядок застосування заходів стимулювання за успіхи в роботі, а також стягнень за порушення трудової дисципліни. Усі питання, пов'язані з правилами внутрішнього трудового розпорядку, вирішуються адміністрацією підприємства в межах наданих їй прав, а у випадках, передбачених законодавством — разом, або по узгодженню з профспілками.
Умовою ефективного функціонування системи менеджменту підприємства є розробка положень по кожному структурному підрозділу. Відсутність положень про структурні підрозділи призводить до паралелізму, дублювання, необгрунтованого збільшення обсягу управлінських робіт внаслідок виконання зайвих управлінських операцій, або навпаки, створюється ситуація, коли певні роботи ніхто не виконує. В положенні визначаються основні завдання структурного підрозділу, його склад і розміри, ступінь організаційної і виробничої самостійності, права і відповідальність, а також характер взаємовідносин з іншими підрозділами в умовах внутрішньогосподарського комерційного розрахунку, орендних відносин і ін.
Типові положення, які мають міжгалузевий характер, затверджуються урядом або відповідними органами господарського керівництва. Типові положення конкретизуються відповідно до умов роботи того чи іншого підприємства. При розробці положення недоцільно обмежуватись лише відображенням існуючого порядку, а слід закріпити прогресивні тенденції удосконалення менеджменту і раціонального поділу праці між структурними підрозділами.
Положення повинне включати такі розділи.
Загальна частина — визначається місце і значення даного підрозділу в системі управління виробництвом, називається в чийому безпосередньому підпорядкуванні перебуває даний підрозділ, а також його особливості і завдання, хто очолює.
Функції підрозділу — функції, властиві для даного підрозділу і необхідні для виконання покладених на нього завдань. Відзначається порядок виконання робіт, технічне забезпечення, форму взаємовідносин з іншими підрозділами і з вищими органами. Ці взаємовідносини повинні бути максимально простими, не виключати елементів дублювання. Функції кожного підрозділу встановлюють на підставі відповідного розподілу всього комплексу робіт апарату управління підприємства і повністю визначають предмет його діяльності.
Права підрозділу — права, необхідні для виконання підрозділами закріплених за ними функцій, а також встановлюється порядок здійснення прав. Права підрозділу покладаються на його керівника. Проте останній в межах своєї компетенції не повинен при виконанні своїх прав нехтувати правами своїх безпосередніх підлеглих. Вказівки підрозділам повинні даватись тільки через їхніх безпосередніх керівників.
Управління підрозділом. Відповідно до штатного розкладу в цьому розділі вказуються посади осіб, які очолюють підрозділи, передбачається порядок призначення і звільнення цих осіб від займаних посад, регламентуються взаємовідносини підрозділів з іншими відділами і службами підприємства, встановлюється порядок одержання і видачі відповідної інформації.
Відповідальність. Згідно з чинним законодавством у цьому розділі встановлюється дисциплінарна і матеріальна відповідальність керівників підрозділів за своєчасне і ефективне виконання покладених на них обов'язків, раціональну організацію праці, а також за правильність розробки і здійснення заходів, спрямованих на розв'язання питань, що відносяться до компетенції цих осіб.
Регламентація — це встановлення і дотримання певних правил, положень, інструкцій, нормативів та інших нормативних документів, заснованих на об’єктивних закономірностях розвитку системи управління. При цьому виділяється коло питань, що підлягають жорсткій регламентації, і питання, для яких потрібні лише рекомендації.
Посадові інструкції мають розкривати особливості виконання конкретних функцій на даному підприємстві, рекомендувати прогресивні способи виконання окремих операцій і робіт, вказувати можливості застосування комп'ютерної та іншої організаційної техніки.
В посадовій інструкції встановлюються функціональні зв'язки працівника з суміжними посадами за такою схемою: кому і які дані представляє; строк; хто і які дані представляє йому; строк.
Розподіл функцій і відповідальності повинен відбуватися згідно з певними правилами. Кожен керівник точно визначає завдання: а) які він буде виконувати сам; б) які він передає виконавцям. Обсяг і характер завдань визначаються відповідно до об'єктивних виробничих умов і кваліфікацї кадрів. Керівник оцінює працівників з точки зору їх здібності виконувати покладені на них завдання, визначає ризик, пов'язаний з передачею обов'язків на нижчі ступені.
Розподіляючи права і обов'язки, керівник повинен тільки спрямовувати хід робіт у розв'язанні визначеного завдання, надаючи підлеглим необхідну самостійність. Практика переконує, що надто сувора регламентація недоцільна, вона стримує ініціативу, старанність виконавців. У ряді випадків це шкідливо відбивається на справі, особливо, якщо керівник встановлює методи і строки без повного врахування досвіду, умінь, реальних можливостей працівника. Підвищення самостійності і відповідальності одночасно висококваліфікованою організацією праці й контролем дає можливість набагато підвищити ефективність управлінської праці.
    продолжение
--PAGE_BREAK--