Реферат: Курс лекции по Теории организации

1.2. КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

по дисциплине «Теория организации»

(базовая часть)

Содержание

Раздел I . Организационная теория: история, методология, модели
Тема 1	Методологические и социокультурные основания теории организации	2 -11
Тема 2	Развитие организационного знания: научные школы, исследовательские модели.	12-19
Тема 3	Организационная система и управление	20- 32
Раздел II . Социальная организация
Тема 4	Социальная организация: общая характеристика	33-45
Тема 5	Целевые ориентиры организации	46-55
Тема 6	Организационная среда	56-61
Тема 7	Функции организации	62-68
Тема 8	Организационная структура	69-76
Тема 9	Организационные процессы	77-84
Тема 10	Инфокоммуникационные системы и процессы в организации	85-98
Тема 11	Организационная культура	99-103
Раздел III. Развитие организации и организационное проектирование
Тема 12	Организационные изменения и развитие	104-113
Тема 13	Проектирование организационных форм и систем	114-123
Тема 14	Эффективность организационной деятельности и ее оценка	124-135

Раздел I. Организационная теория: история, методология, модели

Тема 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ОСНОВАНИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Предмет теории организации в рамках классической, неклассической и постнеклассической парадигм рационального познания

Методы исследования организаций

Организационное проектирование как технология изучения организации

Структура и статус теории организации

Традиционно в первой лекции по многим учебным дисциплинам рассматривают вопросы, связанные предметом, методами и местом курса в системе научных знаний. При этом считается само собой разумеющимся, что предлагаемая трактовка объекта и предмета, структуры и методов является единственно возможной. С теорией организации не все так просто. Понятие «организация» многозначно и, соответственно, каждое из его значений может стать предметом научного анализа и найти выражение в теории. Вот некоторые смыслы понятия «организация»:

– упорядоченная последовательность действий или изменений во времени (например, организация научного исследования). Отсюда можно сделать вывод о том, что теория организации – это знания об упорядоченности процессов, протекающих в природе и обществе [1] ;

– устройство, внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие частей целого (например, строение какого-либо объекта). Здесь акцент делается на соотношение элементов, частей в пространстве и теория организации – это теория структур [2].

– объединение людей для достижения совместных целей. Это объединение осуществляется на основе определенных принципов, с использованием норм, правил. Здесь организация предстает как социальный институт [3].

Что дает этот краткий и далеко не полный обзор значений термина «организация»? Как минимум понимание того, что под названием «теория организации » скрывается различное содержание. Достаточно пролистать несколько монографий и учебников по данной дисциплине, чтобы убедиться в правоте сделанного вывода. Специалисты по общей теории систем, кибернетике рассматривают временные и пространственные, динамические и статистические, количественно-качественные аспекты организации естественных или искусственно-естественных систем[4]. В отличие от них социологи, экономисты, эксперты по организационно-управленческому консультированию (Б.З. Мильнер, А.И. Пригожин и ряд других авторов) обращают внимание только на социальную организацию[5]. Третья группа авторов (Р.А. Коренченко, Г.Р. Латфуллин и А.В. Райченко), уделяя значительное внимание описанию объективных и субъективных, природных и искусственных, материальных и идеальных организационных систем, в качестве частного случая рассматривают социальную организацию [6] .

Если обратить внимание на второй термин названия дисциплины «теория организации», то и здесь можно встретить разночтения. Это наименование с равным правом принадлежит «социологии организации», «экономике организации», «управлению организацией» (менеджменту), «организационному поведению», «организационной акмеологии», «организационной экологии» и еще десятку дисциплин. Все это – теории организации. Вновь возникает вопрос: мы какую дисциплину будем осваивать?

Даже если остановиться на варианте: будем изучать общую теорию организации, объектом которой являютсясоциальные организации-институты, – то и здесь не миновать различного, в зависимости от определенной парадигмы рационального мышления, толкования предмета и методологии исследования организации. Наиболее обстоятельно парадигмальное различие предмета и метода теории организации рассмотрено в учебном пособии «Теория организаций и организационное проектирование», написанном коллективом авторов — преподавателей Поволжской академии государственной службы им. П.А. Столыпина [7]. За прошедшее десятилетие с момента появления этого пособия появилось много публикаций [8]. Они дополняют, конкретизируют, но не опровергают идеи и аргументы авторов (Т.П. Фокиной, Н.Н. Слонова), высказанные по поводу существенного различия предмета теории организации с позиций классической, неклассической и постнеклассической парадигм рациональности. Познакомимся с содержанием этих идей в конспективной форме.

Предмет теории организации в рамках классической, неклассической и постнеклассической парадигм познания.

В истории рационального мышления выделяются три базисные системы установок: классическую, неклассическую и постнеклассическую парадигмы.

В научном познании парадигма как дисциплинарная рамка определяет ракурс рассмотрения объекта, диктует определенный набор средств и методов, позволяющих раскрыть его природу. Смена парадигм характеризуется революционными подвижками в понимании, познании и преобразовании действительности. Например, в последние десятилетия происходит формирование новой парадигмы менеджмента [9]. Парадигмальность присуща как отдельной научной дисциплине, так и всему научному познанию.

Для классической парадигмы характерны следующие свойства: целерациональность (возможность логично обосновать необходимость и оценить степень достижения определенного результата); объективность (истинное содержание знаний не зависит от субъекта-исследователя); каузальность (всеобщность причинно-следственных отношений, предсказуемость); линейность (определенность и зависимость результата от силы воздействия); нормативность (закономерность изменений); формальность (возможность полного описания, формализации).

В соответствии с классической парадигмой организация является социальным объектом, существующим и действующим по формально-регистрируемым признакам, нормативам и регламентам. Это, как правило, социально-экономическая (или социально-техническая) система, у которой есть определенные целевые ориентиры, набор функций и организационная структура. «Машина», «агрегат», «технико-экономический комплекс» – таковы метафоры организации в этой парадигме. Управленческое воздействие на организацию-объект носит линейный характер: результат полностью предсказуем (усиление воздействия приводит к большим изменениям, и наоборот). Теория организации в классической парадигме исследует (выявляет) законы функционирования и развития социально-технического объекта [10].

Методологической основой теории в классической парадигме является системный подход. При изучении организации используется широкий спектр аналитических процедур (системный, структурный, функциональный, структурно-функциональный анализ и др.).

Неклассическая парадигма формируется под влиянием социокультурного и научно-технического прогресса, производственной и управленческой практики. Чертами неклассической парадигмы являются: ценностная рациональность (смещение акцента с объекта на возможности субъекта понимать и оценивать мир); интерсубъективность (признание роли отношений и взаимодействия между людьми в качестве фактора, обеспечивающего понимание и оценку объекта); индетерминистичность (признание существования других типов зависимостей для объяснения сложных систем и процессов помимо причинно-следственных связей); нелинейность (неопределенность результата, последующих состояний); жизненность (понимание организации как органической целостности, а не механической системы); неформализуемость («немыслимость», невозможность полной формализации).

Организация понимается не просто как сообщество людей, а как результат их взаимодействия на самых разных уровнях (профессионально-технологическом, социокультурном, ментальном). Это не статичное, а динамичное состояние, конфигурация которого постоянно меняется, подчиняясь отчасти воздействиям внешней среды, но в значительной степени – механизмам саморазвития и самотворения. Соответственно, изменяется предмет науки: «Основополагающая задача теории организации – изучение влияния, которое оказывают индивидуумы и группы людей на функционирование организации, на происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимого результата»[11].

Определение организации как интерпретативного сообщества, то есть как процесса взаимодействия мнений, представлений, убеждений субъектов-сотрудников, рефлексия мысленных миров (горизонтов интерпретации) требует нового методологического обеспечения. В неклассической парадигме основу исследования сложных и, прежде всего, социальных объектов составляют принципы проблематизации, диалогичности, контекстуальности, реляционизма, рефлексивности, использование методик преимущественно качественного и праксического характера, субъектно-ориентированного проектирования [12].

Постнеклассическая парадигма рациональности формируется в последние десятилетия ХХ столетия под влиянием социокультурных экспериментов (постмодерн), достижений современного научного знания (синергетическое моделирование, автопоэзис, теория хаоса), глобального эволюционизма. Характеристики постнеклассического мировидения включают отрицание всех ранее существовавших канонов, норм, ценностей, стереотипов, догм, в том числе и принципов классической и неклассической парадигм рациональности. Отказ от любого авторитета, конец истории, отрицание вертикали (иерархии), сочетание ранее несовместимого (коллажность) нашли свое проявление не только в экстравагантных произведениях искусства, но и в практике организационно-управленческой деятельности [13]. С позиций постнеклассики надо отказаться от традиционного менеджмента и вертикальных организационных структур в пользу партнерского (горизонтального) добровольного сетевого взаимодействия независимых субъектов. Профессиональные компетентности последних, совпадение интересов и договоренность о согласованных действиях позволяют получить конкретный уникальный результат без всякой организации.

Таким образом, обращение к парадигмам рационального познания позволяет прийти к выводу: предмет теории организации, а значит целевые ориентиры и задачи, содержание и структура, методы и инструментарий организационного знания могут быть разными. Задачами теории организации могут быть: выявление объективных закономерностей функционирования и развития организации; достижение согласования субъективных представлений и видений организации (пересечение интерпретаций); создание такой конфигурации элементов и ресурсов (различной природы, параметров, местонахождения), которая приведет к нужному результату здесь и сейчас.

Современный руководитель/ специалист должен иметь представление о парадигмах и о различных (зачастую прямо противоположных) подходах, принципах и моделях управления организацией; владеть разнообразным набором технологий, методов и приемов взаимодействия с управляемым объектом. Именно взаимодействия, поскольку только одностороннего воздействия, навязывания своей воли, целевых установок или использования административного ресурса (характерного в рамках классической методологии) для современных управленческих ситуаций оказывается явно недостаточным и не эффективным.

Методы исследования организаций.

Знания методологического характера составляют основу профессиональной инструментальной оснащенности специалиста и руководителя. Эти знания дают возможность получить представление о совокупности подходов и методов изучения организации, определить достоинства и недостатки различных технических приемов и средств в тех или иных конкретных ситуациях, создавать нужные их сочетания для эффективного решения организационных задач.

Учитывая принцип парадигмальности, о содержании которого речь шла выше, можно предположить, что при изучении организации применяются методы самого разного характера. В литературе по исследованию систем управления в организациях рассматриваются десятки подходов и методов [14]. В первую очередь обратим внимание на различные подходы: философский, общенаучный, системный, комплексный (интегративный) и др.

Философский поход включает диалектические, гносеологические, аксиологические, герменевтические методы исследования организации. Общенаучный подход сочетает использование историко-логических, теоретико-эмпирических методов и приемов исследования. В рамках интегративного подхода используются системный, целевой, процессный, параметрический, функциональный, ситуационный, поведенческий, рефлексивный и другие подходы. Одним из приоритетных и ведущих среди других называют системный подход. Применительно к организации системный подход предусматривает рассмотрение организации как целостности, как открытой многоцелевой системы. Всестороннее изучение взаимосвязи между компонентами и порождаемых этим взаимодействием эффектов (в частности, синергетического), динамики взаимосвязи организации со средой – основные положения данного подхода.

Помимо базовых методов любого теоретического и эмпирического научного исследования (формализации, аксиоматизации, идеализации, моделирования, наблюдения, измерения, сравнения, эксперимента) в ТО используются методы частных наук (социологического и психологического исследования, экономического анализа и математического моделирования, исторического описания и сопоставления и др.).

В исследовании организации большую роль играют специализированные методы и приемы:

— изучение документов (уставов, положений, инструкций, отчетов, статистических данных), нормативных актов и других письменных источников, позволяющих получить информацию об организации (например, с рекламы);

— интервьюирование, анкетирование, включенное наблюдение, изучение организационных практик (кейс-стади), обобщение опыта менеджеров, изучение действием, организационно-управленческое консультирование;

— проектирование.

Организационное проектирование как технология изучения организации .

Проектирование включает приемы организационного аудита и диагностики, прогнозирования и конструирования различных состояний организационной системы, планирование деятельности по реализации поставленных целей. Задачей проектирования является упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения ее эффективности, адаптивности и результативности. Это уникальный процесс, состоящий из совокупно­сти скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствую­щей конкретным требованиям, включающий ограничение по срокам, стоимости и ресурсам. Эффективность проектирования способствует распространению его методологии и технологии в разных областях, в том числе и в организационной деятельности. Освоение курса ТО непосредственно связано с использованием технологии проектирования (см. раздел: 1.3. Методические рекомендации…).

Проектный подход лежит в основе изучения дисциплины Теория организации. Помимо знакомства с теоретическими источниками необходимо в режиме органи­ зационного аудита исследовать любую организацию, то есть описать ее целевые ориентиры, функции, структуру, процессы, организационную культуру; выработать представление о ее достоинствах и недостатках; разработать предложения по преодолению недостатков (инновации); провести планирование работ по предлагаем изменениям [15]. Результаты представляются в виде курсовой (контрольной) работы, которая проходит процедуру публичной защиты на семинарском занятии или зачете.

Структура и статус теории организации.

Сложность организации как объекта исследования с учетом различных предметных матриц (парадигм) предопределяет сложную структуру знания, то есть теории [16]. Теория организации является мета-дисциплинарным знанием, в котором философские идеи, мировоззренческие и ментальные компоненты тесно переплетены с общенаучными представлениями (системными моделями) и специальными знаниями (частных научных дисциплин и «живым» знанием профессионалов – практиков управления и организационного консультирования). В такой, «гибридной» форме знания можно выделить несколько уровней (см. схему 1. 1).

Схема 1.1 . Структура теории организаций

К основным уровням теории относятся:

— уровень мета-организационный, включающий методологические и философские (метафизические) основания теории;

— уровень феноменологический, содержащий в целостном виде информацию по истории формирования теории, взаимосвязях с другими областями знания, структуре (общая теория организации) и совокупность знаний по частным аспектам организации (прикладные теории организации);

— уровень суб-организационный, связанный с исследованием организаций и их проектированием;

— уровень базисный, связанный с привлечением в теорию данных смежных наук (социологии, экономики, теории управления, психологии и др.).

В литературе предлагаются различные версии возникновения и взаимодействия теории организации (ТО) с другими науками: как фрагмент общей теории систем, как отпочковавшуюся от социологии область знаний, как составную часть теории управления, как раздел экономической теории. Действительно, ТО изучает свой объект в тесной взаимосвязи с другими научными дисциплинами. Особый характер этих связей обозначается как вероятностная сетевая кооперация (партнерство) [17]. Связи формируются на тот срок и с той степенью ус­тойчивости, которая необходима для постижения такого сложного объекта как организация. Формой партнерства являются программы и проекты. В результате взаимодействия с другими научными дисциплинами появляется или решение частной задачи или возникает новая научная дисциплина (например, организационная акмеология).

Тема 2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ЗНАНИЯ:

НАУЧНЫЕ ШКОЛЫ, ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ МОДЕЛИ.

Основные этапы развития организационно-управленческой мысли

Типологии организационных теорий

Организационные метафоры как исследовательские модели

Модели совершенства организации – идеаль­но-типические конструкты

Основные этапы развития организационно-управленческой мысли.

Хронология развития организационных знаний насчитывает не одно тысячелетие. Отдельные наблюдения и рассуждения о структуре и функциях государственных, военных, хозяйственных, территориальных организаций (с акцентом на управленческую деятельность) можно найти в административно-хозяйственных текстах Древнего Египта (2000-1500 лет до н.э.), в кодексе царя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.), в Ветхом Завете, в трудах философов и историков Древней Греции, Рима, Китая. В России значительную роль в развитии политико-правового и философско-этического осмысления организационной деятельности сыграли реформы государственного управления, начатые Петром Первым и продолженные преемниками. Основные вехи формирования организационных знаний в донаучный период представлены в ряде работ современных авторов, в частности, в Приложении к книге Б.З. Мильнера «Теория организации» [18].

Анализ источников дает основание сделать вывод о том, что исследования по собственно теории организации на систематической основе стали проводиться в конце ХIХ – первой половине XX столетия. В это время отдельные идеи и рассуждения по поводу организации получают эмпирическое обоснование, систематизируются, обобщаются, включаются в состав общетеоретических знаний и вступают во взаимодействие с формирующимися в это же время знаниями смежных наук: экономикой, управлением, социологией.

Этап становления теории организации нашел выражение в появлении различных подходов, школ, направлений или отдельных теорий в области организационно-управленческой деятельности (классические теории организации, школа человеческих отношений). В это время ведется поиск предметной области теории, выявляется ее специфика, формируется категориальный аппарат и вырабатывается система методов для изучения внутренних аспектов деятельности организации, сначала производственно-технологических, а с 30-х гг. – социально-психологических.

В 50-70-е гг. развитие теории организации было связано с освоением концепций и использование методов экономической теории, психологии, теории систем, кибернетики, математики. Появляются теории, претендующие на объяснение не только внутренних, но и внешних аспектов деятельности организации. Теория организации институализируется, отделятся от смежных дисциплин, но в то же время ведет постоянный обмен знаниями и методами.

В настоящее время оформление теории организации в качестве самостоятельной научной дисциплины продолжается. В теории организации осваивается методология парадигмального плюрализма, рефлексивных и интерпретационных практик, принципы синергетики, аутопоэзиса, динамического хаоса, используется потенциал информационных технологий и сетевой коммуникативистики. Возрастает роль теории организации как метадисциплины в ситуациях, когда необходимо методологическое обоснование решения сложных проблем. Как следствие – прирост феноменологических организационных теорий: социологии организации, организационного поведения, организационной системологии, организационного развития, организационной культуры, экологии.

Появление различных организационных теорий обусловлено изменениями в уровне социокультурного развития, формированием новых, смежных с теорией организации, областей знаний, изменением стратегий модернизации и этапов жизненного цикла, а также усложнением самих организаций. Имеются и философско-мировоззренческие основания развития организационной теории[19] .

В таблице сопоставляются доминирующие факторы первой и второй половин ХХ века с тематической ориентацией научных школ (Б.З. Мильнер, с. 40. См.: Таблица 2.1.).

Таблица 2.1.

Доминирующие факторы первой половины ХХ века	Ориентация научных школ
Отделение управления от собственности Рост крупных организаций Развитие наук о человеке Развитие точных наук Утверждение рыночных отношений	Закономерности и принципы построения организаций Разделение труда, функций и ответственности Человеческие отношения, мотивы и стимулы Социальные системы
Доминирующие факторы второй половины ХХ века	Ориентация научных школ
Революционные перемены в технологии Сложность и наукоемкость производства Глобализация производства и рынков Информационные технологии Многообразие потребительского спроса Рост неопределенности развития и рисковых инвестиций	Системный подход к управлению Организационный потенциал и культура Бихевиоризм Маркетинг Реинжиниринг Концепция внутренних рынков Теория институтов и институциональных изменений Теория альянсов Приоритет социальных целей и развития Развитие и использование интеллектуальных ресурсов

Типология организационных теорий .

В работе «Теория организаций и организационное проектирование» предложена оригинальная трактовка развития организационных теорий на основе выявления управленческих принципов, которые являются господствующими в свое время, и определяют организационную культуру и дизайн (конфигурацию) организации[20].

Классическая организационная теория характеризуется следующими признаками: она строится для достаточно узкого диапазона объективных условий; в ней доминируют формальные характеристики; она предполагает стабильность целей, технологий управления, внешней среды. Основной управленческий принцип данной теории:работа.

Неклассическая организационная теория обращает особое внимание на главный элемент организации – персонал: организация понимается как система взаимосвязанного поведения многих людей; учитываются нестабильность технологий, внешней среды, высокая степень риска. Основной концептуальный управленческий принцип данной теории –роль.

Системная организационная теория стремится рассмотреть организацию и внешнюю среду, в которой она функционирует, как целое, то есть найти оптимальный способ существования организации в условиях высокой неопределенности. Исходя из этого в организации: принимаются решения в условиях разнообразия интересов всех, кто вовлечен в этот процесс; уделяется внимание способам функционирования «центров решений»; выявляются неизбежные точки напряжения, проблемы; специально налаживаются информационные потоки и циклы; предполагается самонастройка; она проектируется как познающая и обучающая система; признается неопределенность и локальная, «ограниченная» рациональность. Основной концептуальный управленческий принцип данной теории: решение.

Ситуационная организационная теория утверждает, что лучший способ построения организаций зависит от ситуации, то есть внутренних и внешних обстоятельств (всегда текучих и неопределенных), в которых «оказывается» организация. В такой ситуации: теория рассматривается только как «рамочная» модель, внутри которой организация живет по сетевому принципу; подсистемы рассматриваются как конфигурации неопределенностей; природа организации понимается как многовариантная; учитывается фаза развития организации; преимущественное значение получает матричное управление и управление по проектам. Основной управленческий принцип данной теории: проект.

Неомодернизационная организационная теория, ничего не утверждая как единственно надежное, моделирует ситуацию «организации без структуры», «горизонтальной организации»: организация характеризуется как «постоянно размороженная система»; ни одна процедура не превращается в рутину; поступающая извне информация обрабатывается не по заранее установленной форме, а спонтанно и импровизированно, в самоорганизующемся процессе. Основной концептуальный управленческий принцип данной теории: самоорганизация, развитие персонала.

Характеристика содержания организационных концепций в кратком изложении представлена в Хрестоматии, 1.5.

В учебной литературе идеи, концепции, в которых отражено организационно-управленческое знание, группируют по научным направлениям, школам и отдельным теориям. Вариант такой группировки представлен на схеме 2.1[21].

Школа человеческих отношений

Организационные метафоры как исследовательские модели.

Теория организации исследует свой объект как сложное явление в диапазоне: субъект (ментальные состояния, установки, предположения, ценности, целевые ориентиры, интерпретации, профессиональные знания и опыт) – деятельность (стили поведения, технологии решения управленческих и производственных задач, организация и координация совместной работы, процессы) – результат (проблемы, возникающие в процессе взаимодействия всех компонентов внутренней и внешней среды организации). Сложность объекта предопределяет разнообразные способы его отображения и понимания, различные модели организации.

При этом авторы различных теорий опираются на определенные образы (метафоры), которые хотя и ограничивают реальную ситуацию, упрощают объект анализа, но в тоже время дают возможность по-новому взглянуть на него, раскрыть новые горизонты его познания. «Метафора по своей сути парадоксальна. Она может порождать великие идеи, способствовать глубочайшим прозрениям, вместе с тем искажающим реальность, а новые представления, сформированные на основе метафоры, могут обернуться заблуждением [22].

К основным метафорическим моделям организации относят [23] :

— организация – это машина (Ф. Тейлор, А. Файоль, Л. Урвик). Обезличенность и механистичность организации предполагает полную управляемость, контролируемость и предсказуемость всех действий;

— организация – процесс (А. Богданов). Организация не имеет устойчивой структуры, поскольку она рассматривается как непрерывный процесс соединений (ассоциаций) и разъединений (диссоциаций);

— организация – община (Э. Мэйо). Отношения в организации строятся на основе взаимной привязанности и общих интересов. Главным регулятором являются принятые в коллективе социально-психологические нормы поведения;

— организация – социотехническая структура (У. Браун, А. Райс). Она основана на зависимости внутригрупповых связей от технологии производства;

— организация – интеракционистская общность (Ч. Бернард, Г. Саймон, Дж. Марч). Организация рассматривает­ся как система длительных взаимодействий между ее членами, которые вносят в организацию собственные ожидания и цен­ности. Организационные цели зависят как от формальных, так и неформальных отношений, а их достижение связано с неопределенностью;

— организация – естественная общность (Т. Парсонс, Р. Мертон, А Этциони). Функционирование организации – объективный, самосовершенствующийся процесс, в котором субъективное начало не имеет решающего значения;

— организация – организм (Т. Бернс, Д. Сталкер). Все части организации как у живого организма взаимозависимы;

— организация – институт (Д. Норт). Формы и поведение орга­низации определяются обычаями, традициями, нормами.

— организация есть дело (логистическая модель организации на основе ТРИЗ Г.С. Альтшулера).

«Имиджи» организации по Г. Моргану. Гарет Морган, используя метафорический подход, выявил восемь организационных образов – метафор, анализ которых позволяет распознать и предупредить проблемы, более эффективно использовать потенциалы и возможности организации в целях развития. Организация рассматривается как: механизм, живой организм, человеческий мозг, корпоративная культура, политическая система, «тюрьма» для психики человека, синергетическая система, инструмент насилия [24].

Имеются и другие метафоры, используемы для понимания организации (конфликтная модель Р. Холла, проблемная — В. Франчука).

Идеаль­но-типические конструкты как модели совершенства организации.

Сложность организаций как объекта познания, управления, про­ектирования заставляет нас прибегать к по­строению идеально-типических конструктов, в которых дается обобщенное теоретическое представление об организа­циях. В них сконцентрированы проверенные практикой знания не просто об организациях, а «хорошо устроенных организациях», «пре­восходных организациях». Эти конструкты являются плодом совместных усилий ряда научных дисциплин и собственно теории организа­ции, которая испытывает эти модели в практике управления.

Идеально-типические конструкты совершенной организации формировались в рамках различных научных дисциплин. В этой связи выделяются шесть моделей совершенства: кибернетическая, нейрокибернетическая, синергетическая, аутопоэтическая, социологическая и современная модель, использующая принципы системы менеджмента качества, инновационной деятельности [25] .

Модели совершенства дают возможность менеджменту организации:

1) выявить свои сильные и сла­бые стороны;

2) оценить свое положение в сравнении с общими моде­лями;

3) проводить постоянные улучшения;

4) использовать способы внешнего признания.

Описание этих моделей будет представлено в следующей лекции.

Тема 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА И УПРАВЛЕНИЕ .

Системный подход в исследовании

Организации как системы: основные характеристики, классификация

Кибернетическая модель организации

Синергетическая модель организации

Нейрокибернетическая модель организации

Управление в организации. Субъекты организационно-управленческой

деятельности

Системный подход в исследовании.

Интенсивные разработки в области системного подхода к организации ведутся с середины ХХ века, хотя в работах философов, экономистов и социологов предшествующих столетий можно найти активное и эффективное использование этого способа мышления. Родоначальником теории систем называют австрийского биолога Л. фон Берталанфи.

«Система – комплекс взаимодействующих элементов» Л. фон Берталанфи «Система – это целостная совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая определенную структуру и взаимодействующая с окружающей средой для достижения цели»

В системном подходе обращается на свойства, которые появляются у объектов любой природы, когда их части, элементы, компоненты взаимодействуют между собой. Применительно к исследованию организации системный подход предусматривает:

— рассмотрение организации как некой целостности, состоящей из взаимодействующих элементов, то есть определенное упорядочение системных единиц и связей между ними;

— всестороннее изучение признаков и свойств системных единиц, связей и отношений, которые возникают между ними; внимание к условиям и факторам, влияющих на их взаимодействие (для социальных организаций – человек, целевые ориентиры);

— выявление новых свойств и качеств, которые возникают в процессе взаимодействия и оказывают влияние на входящие в систему компоненты, на ее внутреннюю и внешнюю среду;

— изучение всей совокупности параметров и показателей функционирования системы в динамике.

Системный подход и системная методология не конструируют и не создают методы исследования. В рамках системного подхода максимально точно формулируются задачи, которые необходимо решить и определяется каким условиям и требованиям должны отвечать методы, применении которых приведет к решению задачи. К таким методам можно отнести системный анализ и синтез, структурно-функционального анализ, методы общей теории систем, системотехники, исследования операций и др.[26]

Классификация систем осуществляется по различным основаниям:

1) степень взаимодействия системы с внешней средой (изолированные; закрытые – с односторонней связью; открытые – с прямой и обратной связью);

2) размер системы (малые – до 30 компонентов; средние – до 300; большие);

3) виды систем (космические, биологические, технические, социально-экономические, экосистемы, логические);

4) материальный носитель (физические, абстрактные);

5) способ описания (детерминированные; стохастические (вероятностные); нечеткие (описательные);

6) чувствительность к воздействиям и устойчивость (мягкие – высокая чувствительность к внутренним и внешним воздействия сопровождается слабой устойчивостью; жесткие – высокая устойчивость к воздействиям сопровождается слабой чувствительностью);

7) способность к актам поиска, выбора и активного действия – сложные; не способность к действиям из-за отсутствия цели – простые.

С

Организация как система: основные характеристики, классификация.

Социальная организация как система обладает рядом специфических свойств (по Дж. Миллеру):

— наличие самостоятельных или осознаваемых целей деятельности;

— наличие сложной управляющей подсистемы;

— возникновение организационных отношений (по поводу целей, межличностные, властные);

— в основе функционирования организации – процессы по преобразованию материальных объектов, информации и др. ресурсов);

— возможность выделения подсистем (технологической, экономической, управленческой);

— структурированность подсистем и компонентов в трехмерном пространстве в данный момент времени.

Графической моделью организации как системы является модель «черного ящика» (см. схему 3.1).

Схема 3.1

Дальнейшее исследование организационной системы позволяет выявить взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой (см. схему 3.2).

Схема 3.2

Рассмотрение организации как системы позволяет выявить взаимосвязь элементов внутренней среды (целевых ориентиров, стиля управления, персонала, организационных структур, процессов, организационной культуры) и внешней среды (см. схему 3.3).

Схема 3.3

Таким образом, системное отражение оригинала (организации) может быть представлено в графической модели. Такого рода модели будут постоянно использоваться при рассмотрении организации.

Однако рассмотрение организации как системы нельзя рассматривать как абсолютно полное и истинное. Ряд исследователей обращает внимание на ограничения системного подхода, частности касающихся неопределенных параметров взаимодействия организации с внешней средой (по мнению специалистов организация контролирует около 20% внешней среды), неформальных внутриорганизационных отношений, противоречивости деятельности и т.п.[27]

Кибернетическая модель организации.

Термин «управление» в общей теории управления (кибернетике) означает проявление активности (для социальных систем – специализированной деятельности) по сохранению системной целостности, структуры, по поддержанию жизнеспособности и достижению целевых ориентиров системы. В этой «управленческой активности» происходит обмен информацией. Кибернетика отвлекается от вещественной и энергетической сторон изучаемых объектов; она анализирует динамические системы как информационные. Кибернетическая система – это множество взаимосвязанных объектов, называемых элементами системы, способных воспринимать, запоминать и перерабатывать информацию, обмениваться ею. Кибернетические системы (а ими могут быть биологические, технические, экономические, социальные, административные объекты и явления) – целеустремленны. Им свойственны самоорганизация, самообучение (адаптация, накопление опыта). Рассмотрение организации с позиций кибернетики позволяет говорить о ее кибернетической модели. Для характеристики кибернетических систем используется совокупность понятий: информация, управление, субъект и объект управления, цель управления, кодирование, канал передачи информации, прямая и обратная связь, гомеостаз, самонастройка, адаптация, регулирование и др.

В классической парадигме под управлением понимается «целенаправленное воздействие на какую-то систему с целью ее преобразования из одного состояния в другое». Взаимоотношение между управляющей и управляемой подсистемами получило название «управленческий контур» и осуществляется с помощью прямых (командной информации о целях, задачах, стратегиях, средствах) и обратных связей между управляющей и управляемой подсистемами (см. Схема 4.1).

1 – информация о внешнем воздействии на управляемый объект;

2 – информация о состоянии выхода;

3 – информация о текущем состоянии управляемой подсистемы;

4 – управляющее воздействие;

5 – цели, задания макросистемы

Схема 4.1. Управленческий контур.

В замкнутом управленческом контуре, – системе с обратной связью, – могут быть компенсированы любые помехи, учтены состояния управляемой подсистемы, осуществлены адаптация и гомеостаз (свойство организации поддерживать свои важнейшие переменные в допустимых пределах при неожиданных возмущениях внутренней и внешней среды). Организация может быть сверхстабильной за счет действия «положительных» (усиливающих потенциал системы) и «отрицательных» (регулирующих, противодействующих возмущениям) обратных связей.

В ряде случаев вся организация становится объектом управления. Это происходит тогда, когда управление социальными объектами (организациями) осуществ­ляется извне, когда орган управления находится за рамками самих объектов. Специалисты обсуждают достоинства и ограничения такого целевого централизованного управления, и приходят к выводу о необходимости учета механизмов самоуправления, возникающих в организации. Всякая социальная орга­низация (предприятие, город, вуз) является самоуправляющейся систе­мой, т. е. включает в себя управляющую и управляемую подсистемы. Однако, характер

взаимодействия между ним может быть различным… В современном понимании организации как органической системы необходимо иметь в виду, что «управляет не орган управления, а организация при помощи органа управления»[28]. Это не отменяет необходимости отдельного органа управления и профессиональной компетен­ции в этой области, а еще более повышает требования к современному менеджеру, руководителю.

Кибернетическая модель как идеально-типический конструкт организации [29], акцентирует внимание на механизмах целеобеспечения, на управлении, но не охватывает всех механизмов самоорганизации в системах. Это предмет внимания синергетики.

Синергетическая модель организации.

Синергетика изменила угол зрения на жизнедеятельность систем, особенно большой сложности. Внимание здесь обращено на случайные самопроизвольные процессы, которые в определенных условиях (в неравновесных состояниях) в результате кооперативного, когерентного (согласованного) действия элементов порождают из динамического хаоса упорядоченную структуру. В таких процессах нет командной информации, нет абсолютной предопределенности развития событий. Но есть неустойчивость (хаос флуктуаций, действий элементов). И есть возможность выбора траектории и формирования структуры в зонах ветвления (точках бифуркации) под влиянием сравнительно малых по величине воздействий.

Самоорганизация является продуктом социального взаимодействия и про­исходит в массовом, коллективном или групповом масштабах. В реальных от­ношениях самоорганизация как особый процесс управления проявляется в сочетании с целевым управляющим воздействием.

Синергетическая модель совершенной организации (идеально-типический конструкт) характеризуется рядом признаков: это открытая, сложная и нелинейная система, содержащая состояния динамического хаоса и возможности структурогенеза в точках бифуркации под влиянием аттрактов (сил притяжения); это система, имеющая стратегию развития и преодоления риска, система с развитием и жизненным циклом [30].

Близкой к синергетической модели является аутопоэтическая модель совершенной организации, самостоятельно, по своим внутренним побуждениям порождающая собственные структуры, быстро обучающаяся и полицентрическая.

Таким образом, самоорганизация представляет собой один из важнейших факторов социального управления. Продукты самоорганизации, как и целево­го управляющего воздействия, образуют организационный порядок , с кото­рым люди соотносят свое поведение (общепринятые нормы, ценности) [31] .

Орга­низационный порядок обладает свойством безличности. Он срабатывает в какой-то мере независимо от индивидуальных особенностей его конкретных носителей. Например, включение в организацию возможно только через должность, при­нятие какой-либо должности требует определенного типа поведения, уклоне­ние от него неизбежно вызывает санкции и т. д. Иначе говоря, речь идет о свое­образном явлении социального автоматизма: «работает» порядок, а не руководитель, правят за­коны, а не люди.

Кроме того, организационный порядок является важным элементом пре­одоления субъективизма в управлении, ограниченности интеллектуальных возможностей управляющего. Примечательной особенностью организационного порядка следует также считать его принципиальную неполноту. Он никогда не в состоянии контро­лировать все элементы организационных отношений, всегда оставляя внутри себя пустоты, допуски. Такие «полости» в рамках организа­ционного порядка заполняют деятельность по управлению, «живой» управлен­ческий труд.

Нейрокибернетическая модель организации.

Идеально-типический конструкт организации, разработанный английским кибернетиком и консультантом по управлению Стаффордом Биром, включает ряд признаков, характерных для сложных самоуправляемых и саморегулирующихся систем. Объединив достижения в исследовании человеческого мозга (нейропсихология) и принципы управления сложными кибернетическими системами Стаффорд Бир разработал модель совершенной организационно-управленческой системы – нейрокибернетический идеально-типический конструкт [32].

Для этой модели характерно утверждение целостности системы: субъект управления – часть управляемой системы и его возможности управлять зависят от объекта управления. Разнообразие средств управляющей системы должно быть не меньшим чем разнообразие управляемой. Согласованность целевых ориентиров на всех уровнях и подсистемах. Гармония входа и выхода основывается на эффективной прямой и обратной связи. Немыслимость системы предопределяет богатый набор способов управления: алгоритмы, эвристики, парадигмы (технологии, традиции, творческие паттерны). Иерархия уровней управления, учитывает возможности прямого и координационного управления внутренней и внешней средой организации. Разнообразие коммуникаций, связанное с принципами метаязыка и сети. Подвижность центров принятия решений и право на ошибку, поскольку последняя воспринимается как ресурс развития организации. Осуществление непрерывного планирования, и готовность к катастрофическому развитию событий [33] .

Многие из названных черт присутствуют в деятельности современных успешных организаций, находят проявление в организационной культуре, в стиле управленческого поведения менеджеров и руководителей, в профессиональной работе специалистов.

Управление в организации. Субъекты организационно-управленческой деятельности.

Разделение труда и специализация приводят к тому, что совокупность управленческих действий, связанная с целеполаганием, планированием, организовыванием и координацией деятельности, мотивацией участников, принятием решений, учетом и контролем результатов работы осуществляется одним человеком или группой сотрудников организации, называющихся руководителями, менеджерами, субъектами управления или управляющей подсистемой. Все остальные сотрудники организации становятся исполнителями, объектами, управляемой подсистемой.

Уже отмечалось, что такое «разделение труда» противоречит моделям совершенных организаций (ИТК организаций) и не всегда соответствует реалиям. Попробуем ответить на вопрос: «Кто является субъектом принятия решений в организации?» Сначала идут традиционные варианты ответов: руководитель организации, менеджеры кадровой службы, руководители подразделений. И не всегда вспоминается, что каждый сотрудник принимает решение о согласии или несогласии с предложениями о карьере, повышении квалификации, оценивает своих коллег, участвуя в разного рода конкурсах и аттестациях. Таким образом, субъектом организационной жизнедеятельности, в том числе и управленческой, является каждый сотрудник, и тенденция «субъективизации» организации усиливается. В теории и практике управления организациями эта тенденция находит проявление в партисипативном (сопричастном) управлении, «деменеджеризации», в «экономике знаний».

Вместе с тем, любая социальная организация представляет собой иерархическую структуру, в которой каждый работник занимает определенное место и выполняет функции, соответствующие распределению задач. Управленческий труд имеет специфику, связанную с необходимостью целеполагания и организации деятельности сотрудников, оптимальным решением возникающих проблем. Г. Минцберг выделил основные управленческие роли: межличностные (символический глава, лидер, связующее звено); информационные (приемник, распространитель информации, представитель во внешней среде); роли по принятию решения. Наряду с производственно-технологическими знаниями и умениями (техническая квалификация, в том числе и управленческого характера) менеджер должен обладать «человеческими качествами» (искусство коммуникации, создания атмосферы доверия, партнерства, умение управлять самими собой) и концептуальные способности. Степень значимости этих качеств зависит от уровня управления [34]

Субъекты управленческой деятельности могут быть распределены по группам в соответствие с тем, специализируются ли они на выполнении определенной функции (функционалисты) или отвечают за процесс управления в целом (дженералисты). Вертикальное разделение труда позволяет выделить уровни управления: первый (низовой) – управление исполнителями, отдельными работниками – бригадиры, мастера; средний – управление производственной деятельностью в масштабах цеха, нескольких производственных групп; высший – управление управленческой деятельностью (топ-менеджеры). Горизонтальное разделение труда позволяет выявить группы работников занимающихся управлением функциональными сферами: персоналом, маркетингом, снабжением, сбытом, производством, НИОКР, финансами. По роли в процессе управления различают руководителей, специалистов и служащих.[35]

Помимо индивидуальных участников управленческой деятельности в организации находят проявление различные формы кооперации (совместной работы для достижения общих целей): рабочие группы, команды, бригады, комитеты, комиссии, неформальные группы (клики, коалиции). Между отдельными сотрудниками организации и их группами возможны отношения сотрудничества и координация усилий по достижению общих целей, но возможны и конфликты.

Управление связано с использованием как формальных (руководство), так и неформальных (лидерство) технологий и качеств. Координация работ и формирование сплоченного коллектива – две ипостаси управленческой деятельности, которые в современной организации получают новые измерения (например, трансформационное, виртуальное лидерство, самоуправляемые команды и др.). Проблемы повышения эффективности управления организацией будут рассмотрены в разделе «социальная организация».

Раздел II. Социальная организация

Тема 4. СОЦИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

Определение социальной организации

Основные характеристики социальной организации

Общие и специфические законы и принципы организации.

Организационная типология

Определение социальной организации.

В литературе обсуждаются различные варианты определения социальной организации. Она может быть представлена как социотехническая конструкция, как социально-экономическая система, как бюрократическая структура. В социологии организации утвердилось определение социальной организации как достаточно устойчивой группы людей с регламентируемым поведением ради общих целей. При этом обращается внимание на объективные характеристики социальной организации. Она предстает в виде социотехнической системы, в которой человек является одним из элементов, наряду с производственными технологиями и офисной мебелью. Соответственно, изучение такой организации должно выявить определенные законы – устойчивые, необходимые повторяющиеся связи между элементами системы. Такой подход характерен для классической парадигмы научного познания. Он же находится в основе традиционной парадигмы управления: руководитель – субъект управления; организация – объект управления.

В рамках неклассической парадигмы обращается внимание на то, что социальная организация — это свойство межличностного процесса, приводящее к упорядоченности совместной деятельности и отношений многих индивидов[36]. Люди в этом случае – не могут быть уподоблены другим элементам производственно-экономических систем, которые есть в любой организации. Они не элементы, а условия существования и развития организации, формирования той или иной целевой системы, структуры, стиля управления, культуры.

В этой лекции мы рассматриваем организацию как искусственное объединение институци­онального характера, занимающее определенное место в обществе и предназ­наченное для выполнения более или менее ясно очерченной функции. Здесь организация выступает как социальный институт с определенным стату­сом и рассматривается как стационарный объект. В таком значении термин «орга­низация» относится к предприятию, органу власти, добровольному союзу и т. д.

Социальные организации возникают тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных целей или же когда достижение индивидуальных целей осуществляется через выдви­жение и достижение общих целей. Первый способ характерен для деловых организаций (предприятий, учреждений), второй — для организаций союзного типа (партии, профсоюзы, любительские объединения и т. п.).

Организация есть целевая общность. При этом подразумевается, во-первых, что она также иерархическая и управляемая общ­ность; во-вторых, что она не только человеческая общность, но и социальный инструмент и безличная структура.

Социальная организация – это группа людей, ориентированная на достижение взаимосвязанных, специфических целей посредством создания формализованных структур на основе специализации или разделения труда.

Особенностями социальной организации являются следующие:

— они создаются на основе совпадения интересов (экономических, нравственных, политико-правовых и др.) и по воле людей, по плану;

— в организации присутствует отчасти осознаваемое и формализуемое разделение организационных структур (по вертикали и горизонтали) и процессов (управления и исполнения);

— органы управления (субъект управления) и объект управления в социальной организации взаимозависимы на основе сложных коммуникационных (прежде всего, информационных) обменов;

— социальные организации способны к саморазвитию и адаптации, сохранению и трансляции лучших образцов и ценностей, появившихся в процессе их деятельности.

Основные характеристики социальной организации.

Организация есть сво­его рода микрообщество, в нем отражаются (хотя и не зеркально) чуть ли не все характеристики общественной жизни. Вместе организации формируют «мир организаций» (А. Пригожин), отличный от «мира природы» и «мира техники». И поэтому нельзя дать однозначной оценки организации с точки зрения материальности и духовности, объективности и субъективности, формальности и неформальности.

Организацию нельзя назвать ни чисто материальным, ни чисто духовным явлением. Она включает в себя экономические и политические отношения, в организации производится материальные продукты и оказываются услуги, но одновременно формируются нормы и правила, развиваются профессиональные качества сотрудников. Это относится как к деловым организациям, занятым производством материальных благ, так и организациям, производящим духовные ценности (заводы и театры). Хотя по своим функциям и характеру труда одни из них действуют в сфере материального производства, другие — в духовной сфере, но по содер­жанию отношений в них организации двуедины.

Те же проблемы возникают при попытке классифицировать организации по признакам материального-идеального и объективного-субъективного . Организации представляют собой, несомненно, объективные, но не материаль­ные объекты. Здания, оборудование и даже люди в принципе многофункцио­нальны. Материальные носители организационных отношений – инструкции, графики, статус в оргструктуре и др. – проявляются только через поведение людей и отношения между ними. Но в то же время они составляют особую внеиндивидуальную реальность, не зависящую от конкретных людей.

Формализованные организационные отноше­ния носят искусственный характер, они специально задаются, целенаправлен­но вводятся в социальную среду. Будучи безличными и однозначными, они обладают относительной стабильностью и самостоятельностью в системе об­щественных отношений. Организационным формам свой­ственны определенные качества: консервативность, долговечность, склонность сопро­тивляться изменениям. В то же время в организации складываются неформальные связи и отношения, активно влияющие на характер производственного процесса и на результаты деятельности.

Организации являются многомерными. Они состоят из элементов разной природы, В них проявляется неравенство и партнерство, сотрудничество и борьба интересов. Противоречия составля­ют сущность устройства и динамики организаций, источник множества проблем. Например: противоречия между личными и безличными факторами организаций; между индивидуальным и общим в организациях; между планомерным и спонтанным в строении и развитии организаций.

Противоречивость социальной организации дополняется ее «немыслимостью», то есть невозможностью описания всех связей и отношений, возникающих в организации между сотрудниками и при взаимодействии с внешней средой.

Организации являются искусственными образованиями, созданными людьми. Уч­реждения и предприятия, партии, профсоюзы кем-то специально конструиру­ются: выдвигается общая цель, под нее подбираются средства, люди, место. Однако, искусственное – не значит произвольное и субъективное. В организации действуют закономерности, то есть объективные, устойчивые, повторяющиеся, необходимые, существенные связи и отношения. Знание законов и принципов функционирования и развития организации является необходимым компонентом профессиональной подготовки и успешной деятельности специалиста.

Общие и специфические законы и принципы социальной организации.

В литературе выделяется две группы законов, относящихся к организации:

1) законы для организации (к ним относятся федеральные и региональные законы, регулирующие деятельность организаций и межорганизационные отношения, например, ФЗ «Об акционерных обществах» и др.);

2) законы организации (устойчивые, проявляющиеся постоянно и необходимо связи и отношения, фиксируемые в виде общепринятых утверждений).

Выявленные исследователями социальные связи, – поскольку они проявляются в деятельности конкретных людей, – отличаются степенью устойчивости, необходимости, общности. Как следствие, законы социальной организации, – в отличие от естественнонаучных законов, – в меньшей степени имеют универсальный характер [37]. Это приводит к тому, что формулировки одних и тех же законов не всегда совпадают, нет их единой номенклатуры. Законы классифицируются как общие, специфические, частные [38].

К общим законам организации относят: закон синергии, закон самосохранения, закон композиции-пропорциональности, закон развития, закон информированности-упорядоченности; закон единства анализа – синтеза.

Закон синергии – является фундаментальным законом любой системы, поскольку фиксирует ее основную характеристику: совокупность свойств и качеств организации больше арифметической суммы качеств ее составляющих элементов. Другими словами, для любой системы (технической, биологической или социальной) существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов тех компонентов, из которых она состоит (персонала, технологий, техники и т.д.) или существенно меньше.

Формальная запись этого закона выглядит следующим образом: 2 х2 = 4 ± Syn . Syn. – синергетический эффект. Другая форма записи: 2 + 2 = 5 .

Применительно к социальным организациям закон синергии проявляется, в частности, в приросте энергии, превышающем сумму индивидуальных усилий членов организации. Управление приростом энергии может осуществляться в разных формах: объединении усилий сотрудников для достижения общей цели; разделении трудовых операций и их интеграции в технологической цепи; проведении мероприятий социально-психологического характера[39] и др.

Основными показателями созидательного синергетического эффекта являются: увеличение производительности труда, повышение уровня профессиональной подготовки, освоение смежных профессий, участие в коллективных мероприятиях – для личности и группы; высокий уровень показателей экономической деятельности, использование прибыли в целях расширения бизнеса и инновационной деятельности, высокое качество продуктов и услуг, создание положительного имиджа – для организации.

Закон самосохранения – любой организации как социально-экономической системе присуще стремление к выживанию (самосохранению) за счет оптимального использования всех ресурсов. Самосохранение обеспечивается действием ряда факторов: внутренних и внешних, позитивных (созидательных) и негативных (разрушительных), стабильности и развития. Взаимодействие внутренних факторов (уровень квалификации персонала, принципы управления, использование ресурсов и технологий) и внешних (экономическая и политико-правовая ситуация и др.) создают позитивные и негативные возможности для выживания организации в конкурентной среде. Неэффективное управление внутренними потенциалами может способствовать краху организации не в меньшей степени, чем экономическая ситуация и конкурентная борьба. Для повышения потенциала самосохранения необходимо проведение специальных мероприятий экономического характера (создание резервного фонда, диверсификация деятельности, установление партнерских отношений, совершенствование системы управления, использование маркетинговых исследований) и социально-психологического характера (регулярная оценка уровня подготовки персонала, разработка кадровой политики и системы мотивации, управление конфликтами).

Закон единства анализа-синтеза утверждает, что благодаря использованию в процессах управления организаций процедур анализа и синтеза обеспечивается настройка организационной системы на оптимальный вариант достижения поставленной цели. Анализ как разложение целого на части, как декомпозиция сложного комплекса на простые составляющие позволяет определить необходимые и достаточные условия, факторы и ресурсы. Синтез позволяет объединить имеющиеся организационные потенциалы в ту конфигурацию, которая наиболее оптимальна для достижения поставленной цели [40] .

К специфическим законам относят устойчивые связи внутри отдельных компонентов социальной организации, например: закон своеобразия, закон социальной гармонии, закон социальной загрузки, закон эффективного восприятия и запоминания инфор­мации, закон эффективного осмысления, закон установки, закон устойчивости информации, закон доходчивости информации [41] и др.

Ряд обнаруженных устойчивых отношений в организационно-управленческой деятельности носит название «принципы». Принцип — оптимальное правило (норма) деятельности, сформулированное людьми и имеющее субъективно-объективный характер, поскольку обобщают практику управления. То есть принципы определяют требования к конкретной системе, структуре и организации в специфических условиях. Однако результативность деятельности по принципам проблематична.

В истории организационной теории и практики известны принципы А. Файоля, Г. Эмерсона, Э. Деминга. В современной литературе предлагается множество вариантов классификации принципов[42]. В частности предлагается выделять принципы общие, действующие во всех материальных системах (обратной связи, дополнительности, разнообразия); частные (применяемые в различных общественных системах, в видах организационной деятельности, управления, аудита) и ситуационные принципы, действующие в специфических видах деятельности (например, исследования систем управления).

В зависимости от состояния организации статического (когда в организации решаются, прежде всего, внутренние проблемы) или динамического (когда организация решает внутренние и внешние проблемы во взаимосвязи) различают принципы статической организации, принципы динамической организации, принципы рационализации[43] .

Принципы статического состояния организации:

— принцип приоритета цели (в системе «цель – задача – функция – структура – персонал» наивысший приоритет имеет цель). При создании, сокращении, объединении реструктуризации или ликвидации организации прежде всего должна быть проработана общая цель;

— принцип приоритета функции над структурой (при создании организации наивысший приоритет в системе «функции — структура» должны иметь функции);

— принцип приоритета субъекта управления над объектом (при создании организации или отдела приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников).

Принципы динамического состояния организации:

— принцип приоритета персонала (при функционировании организации главное внимание должно уделяться вопросам управления и стимулирования персонала. Структуры, функции, задачи, цели должны подбираться под работника, поскольку он основной производитель прибавочного продукта;

— принцип приоритета структур над функцией (для действующих организаций в системе «функция – структура» приоритет должна иметь структура);

— принцип приоритета объекта управления над субъектом (в действующей организации при замене руководителя или реорганизации приоритет должен отдаваться коллективу подразделений относительно будущего руководителя)

Принципы рационализации (совершенствования деятельности, повышения ее эффективности):

— принцип последовательного подключения (философия преобразований в организации должна разрабатываться специалистами с сенсуальной организацией мышления, основные принципы преобразований – специалистами с иррациональной организацией мышления, а непосредственное проектирование и осуществление преобразований – специалистами с рациональной организацией мышления).

Сенсуализм – познание реальности через субъективное восприятие, чувство и ощущение, позволяющее интуитивно определить неэффективность состояния дел в организации.

Иррационализм – познание реальности через волю, интуицию, инстинкт, воображение, озарение, позволяющие создать, сконструировать образы будущих состояний организации.

Рационализм – признание разума и логики основой познания. Они позволяют формировать целесообразную организацию, продумывать алгоритм действий;

— принцип входной информации (информация, поступающая от объекта рационализации, должна отражать сведения о ключевых характеристиках организации, то есть аудит и диагностика должны охватывать все элементы внутренней и внешней среды организации);

— принцип всесторонности рекомендаций по рационализации (рекомендации, выдаваемые компании по рационализации ее деятельности, должны затрагивать не только непосредствен объекты рационализации, но и смежные объекты);

— принцип внутренней рационализации (руководство организации должно стимулировать потребности и интересы работников для активизации рационализаторской деятельности).

Организационная типология

Вопрос о необходимости классификации организаций не является надуманным. «Наука об организациях будет барахтаться в стоячем научном болоте до тех пор, пока не произойдет существенного прогресса в систематике», – это мнение Б. Мак-Килви – одного из авторитетных знатоков организационной теории, – процитировал Р. Холл в своей книге «Организации: структуры, процессы, результаты». Проведя изыскания по этому вопросу, автор указанной книги заключил: «несмотря на осознание ее необходимости, мы все еще не имеем адекватной типологии организаций »[44] .

Почему так важна типология? Изучая сходные между собой по сущностным характеристикам организации мы можем: создавать типовые методики по совершенствованию систем управления; готовить необходимую для данного типа организаций инфраструктуру (например, кадры для организаций малого бизнеса или местного самоуправления); определять социально-экономические и правовые аспекты деятельности (например, налоговые льготы); при взаимодействии иметь общее представление о характеристиках структуры и функционирования.

Основными подходами к классификации являются: подход с точки зрения здравого смысла (практический), эмпирический и теоретико-аналитический (таксономический).

Практический подход, используя принцип дихотомического (на две части) деления множества объектов. Выделяется группа организаций имеющих определенный признак и другая группа, у которой этого признак нет.

Эмпирическая классификация основанием деления также делает какой-либо опытным путем фиксируемый признак. Но при этом учитываются градации, то есть степень наличия признака. Например, коммерческие организации могут быть большими, средними, малыми и даже микро размеров.

Разновидностью эмпирической типологии является классификация организаций на основе принципа бинарности. В пространстве, ограниченном полюсами может быть определено место любой организации, в большей или меньшей степени проявляющая определенные признаки. Например, в бинарной оппозиции «бюрократическая организация – предпринимательская организация» любая организация может быть идентифицирована по степени проявления тех или иных признаков. Зачастую в разных подразделениях одной организации проявляется приверженность или бюрократическим (централизация, приоритет формальных правил, должности, иерархия и т.д.) или предпринимательским (децентрализация, возможность проявлять инициативу, интерес к личности и т.д.) ценностям и качествам. Однако в целом организации может быть ближе то к одному, то к другому полюсу. Это касается также таких бинарных оппозиций, как: «механистический – органический», «экономический – общинный», «монолитный – мозаичный» типы организаций. Своеобразной оппозицией к этим традиционным типам организации могут быть современные типы организаций: эдхократические, партисипативные, виртуальные, многомерные, интеллектуальные, интермедиарные, «размороженные» [45].

Теоретико-аналитические классификации, в которых используется система признаков для выделения групп (по примеру таксономических таблиц в биологии), не нашли широкого применения в практике организационной деятельности. В некоторых случаях используется логическая последовательность в расположении критериев классификации. Например, от общего к частному: класс – род – тип – вид – группа. Или логическая последовательность эволюции социальных организаций: кооператив – предприятие – объединение – общество – нация.

В литературе предлагаются типологии организаций с использованием различных признаков: взаимоотношение с внешней средой, тип организационной структуры, отношение к личности, организационно-правовые формы, отношение к собственности и др. [46]

Особого внимания заслуживают государственные и муниципальные организации, относящиеся к некоммерческим организациям, то есть таким, которые ставят своей основной целью удовлетворение общественных потребностей. В частности, к ним относятся правительственные организации. Статус правительственных организаций присваивается высшим официальным органам власти. Они зафиксированы в Конституции РФ, указах Президента РФ.

Хозяйственные организации предназначены для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества преимущественно во внешней для организации среде путем производства продукции. Организации могут разделяться на управленческие и предпринимательские. Управленческие организации в форме «учреждения» или головной компании концентрируют управленческие и обслуживающие производство функции, например, стратегического управления, маркетинга. Предпринимательские организации в форме ООО, ОА выполняют преимущественно производственные функции.

Тема 5. ЦЕЛЕВЫЕ ОРИЕНТИРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Целевые ориентиры организации: общая характеристика

Целевая картина организации: классификация целей

Видение, миссия и кредо организации

Системы целей и их организационная инфраструктура

Технологии целеполагания

Целевые ориентиры организации: общая характеристика.

В определении организации обращается внимание на то, что она является процессом и результатом взаимодействия людей по достижению общих целей. Цель – идеальный образ желаемого результата. У каждого участника взаимодействия этот желаемый результат может быть не похож на тот, который есть

у его партнеров. Отсюда задача менеджмента согласовать цели всех, кто причастен к деятельности организации. Это – непростая задача, поскольку люди, во-первых, не всегда осознают целевые ориентиры своей деятельности и умеют их четко формулировать; во-вторых, целевые ориентиры могут находиться не только в индифферентных (безразличных) друг к другу отношениях, но и противоречить (конфликтовать из-за ограниченных ресурсов); в-третьих, участников взаимодействия много и у них имеются свои представления о желаемом для организации; они с разной степенью активности влияют на формирование целевой картины организации.

Кто и что влияет на постановку целей? Источников несколько:

— цели могут задаваться «логикой» определенной деятельности (например, цели коммерческой организации — логикой борьбы на рынке; цели отдела – его местом в функциональной структуре).

— цели могут быть обусловлены внешними обстоятельствами, то есть совокупностью факторов, влияющих на деятельность организации и ограничивающих ее (государственный заказ, запрос потребителей);

— цели определяются создателями (учредителями, владельцами) организации.

Целевые ориентиры – систематизирующий фактор организации, так как определяют направления ее деятельности, состав, структуру, взаимодействие между компонентами; являются посредниками между организацией и внешней средой; выступают в роли основы критериев при принятии управленческих решений и оценки эффективности деятельности.

Целевая картина организации: классификация целей.

По отношению к целям организации используются метафоры «целевая картина», «палитра целей». Из каких «красок» состоит эта палитра?

Целевая картина – совокупность представлений, утверждений, которая информирует и ориентирует всех, кто связан с организацией о ее предназначении, определенном типе стратегического поведения, общих и частных ожидаемых результатах деятельности

В состав целевых ориентиров организации включают: идеалы, видения, миссию, кредо, системы целей, сгруппированные по определенным критериям. Своеобразной инфраструктурой целевых ориентиров являются основные правила (выработанные в процессе взаимодействия критерии и ценности, имеющие универсальный для данной организации характер), методы и средства достижения целей: стратегии, политики, тактики, операции. Если цель ориентирует на то, что должно быть в результате деятельности, то стратегии и тактики на то, как и с помощью чего эти результаты будут получены. Следует отметить, что целевые ориентиры формируются под влиянием определенных воззрений на мир, социальных норм, ценностных предпочтений, установок, имеющихся ресурсов, определяющих возможности и ограничения достижения желаемого.

В зависимости от типа организации и ее организационно-правовой формы номенклатура целей имеет свои особенности. Для государственных организаций характерны цели более разнообразные, социально и политически мотивированные (к примеру, обороноспо­собность, общественная безопасность, чистая природная среда, лучшие условия жизни для бедных и безработных).

Цели коммерческой организации ориентируют деятельность в четырех сферах:

— доходы и факторы их обеспечивающие (прибыльность, рентабельность, доход на акции, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, мощности, инновационные технологии);

— работа с клиентами (учет интересов покупателей, скорость обслуживания, количество жалоб и рекламаций);

— потребности и благосостояние сотрудников (организация и управление, развитие человеческих ресурсов и культуры организации);

— социальная ответственность (оказание помощи обществу).

В качестве критериев классификации целей используются следующие:

— организационно-функциональная направленность (маркетинг, производство, ресурсы; финансово-экономическая; инновационная деятельность; социальная и социальной ответственности);

— управленческо-функциональные (цели планирования, организации, мотивации, принятия решений, контроля);

— временная продолжительность (долгосрочные, средне- и краткосрочные);

— степень значимости (стратегические, тактические, оперативные цели);

— очередность реализации (особо приоритетные, первоочередные, приоритетные, отсроченные);

— связь с жизненным циклом организации (проектирования, развития, устойчивого функционирования, завершения);

— стереотипные (повторяющиеся) и адаптивные (разовые); и др.

Видение, миссия и кредо организации.

Видение может быть отнесено к «полюсу» мировоззрения, ценностей сотрудников, но, прежде всего, руководителя организации. Это уровень притязаний, не имеющих, зачастую, четких границ и конкретизации. Это идеальная картина будущего, в котором организация могла бы быть при самых благоприятных условиях. Идеалы – ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним.

Примеры формулировок видения организации

Организация	Формулировка видения
Компания «Вымпелком»	«Быть ведущей телекоммуникационной компанией в России, представляющей услуги мобильной голосовой связи и передачи данных»
ОАО Энгельсское опытно-конструкторское бюро «Сигнал» им. А.И. Глухова	Свое будущее предприятие видит в создании традиционной продукции для отраслей ОПК и гражданской продукции в рамках инновационных технологий и диверсификации производства

Миссия – социально значимая цель. Это набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. Миссия является объединяющим началом разнообразных целей организации, поскольку в ее содержании находит проявление ценности, верования и принципы (философия), раскрывается предназначение и смысл существования организации, показывается определенность и предсказуемость организационного поведения в динамически меняющейся среде. При разработке миссии учитываются интересы учредителей, владельцев, сотрудников, клиентов (покупателей), партнеров, государства и различных групп интересов. Поэтому полное изложение миссии организации может занять страницу (и не одну) текста.

В краткой формулировке миссии акцент делается на компонентах:

— ценности, которые отличают данную организацию от других и которые определяют целевые ориентиры;

— основные продукты (услуги), предлагаемые организацией;

— отличительные возможности и способы осуществления деятельности (технологии, с помощью которых организация гарантирует достижение целей и выживание в долгосрочной перспективе).

Примеры формулировок миссии организации
Организация	Формулировка миссии
Учебно-деловой центр Аэрокосмического университета г. Самары	Повышение эффективности управления предприятиями региона в условиях экономической самостоятельности и кризисных процессов в экономике на основе информационных технологий
ЗАО «Волгатранстелеком» г. Саратов	Интеграция Нижневолжского региона в единое информационное пространство посредством создания цифровых сетей связи и оказания телекоммуникационных услуг
ЗАО АКБ «Экспресс-Волга»	Мы – партнер для клиентов, помогаем достигать целей в бизнесе и в жизни. Основа бизнеса – комплексное финансовое обслуживание корпоративных и частных клиентов
Администрация г. Саратова (2000 г.)	Миссия городского самоуправления заключается в обеспечении на основе конституционных принципов реализации интересов и потребностей граждан, социальных групп и организаций, в создании условий для их достойной жизни и свободного развития, в осуществлении предоставленных прав и свобод, в развитии инициативы и предприимчивости граждан во всех сферах жизнедеятельности
Саратовская область (Стратегический план развития Саратовской области 2000)	Миссия Саратовской области — быть Форпостом и Плацдармом России на южном и юго-восточном направлении, поскольку область находится на стыке двух климатических зон, двух государств, двух культур

Кредо (исповедание, убеждение) – публичное заявление о миссии и целях, о самой дорогой ценности для организации. Формулировка кредо не претендует на полноту представления целевых ориентиров, но содержит послание к тем, кто связан с организацией, информирующее о ключевых ценностях.

Примеры формулировок кредо организации
Организация	Формулировка кредо
ОАО «Вымпелком»	Мы стремимся действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности Компании. Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве. Мы стремимся сплотить подразделения Компании в единую команду, в которой высоко ценится компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче.
McDonald’s	Чистота, качество, сервис, быстрота
Германская ж/д компания	Ежечасно, пунктуально, по всем направлениям

Миссия и кредо могут объединиться в одной формулировке. Например: «ОАО «Знак хлеба» — член европейского сообщества производителей хлебобулочных изделий. Мы производим высококачественную продукцию для всех слоев населения. В мире не должно быть голодных».

Системы целей и их организационная инфраструктура.

Системный подход дает возможность выявить в целевой картине организации ряд систем, которые или взаимодополняют друг друга или конкурируют. Наиболее распространенной является система, получившая название «дерево целей». В этой системе реализуется принцип иерархии целевых ориентиров (пирамида): самые общие — организационные цели, далее – цели подразделений, затем цели рабочих групп и на нижнем уровне – цели сотрудников (задачи).

Однако структурирование целевых ориентиров может осуществляться и по принципу открытой динамичной системы: цели входа, цели процесса, цели выхода и цели всей организационной системы.

Еще одной разновидностью целевой системы может быть структурирование по степени значимости и масштабности (стратегические, тактические, оперативные цели) или по временным основаниям (долгосрочные, средне и краткосрочные).

Качественное описание системы целей связано с получением ответов на следующие вопросы:

• какие цели конфликтуют друг с другом – т.е. максимизация достижения одних целей приводит к минимизации достижения других. Это так называемые зоны антагонизма;

• какие цели не могут быть максимизированы одновременно. Это так называемые зоны несогласованности. В этих зонах достижение одних целей никак не влияет на достижение других, даже если они являются взаимоподчиненными; здесь цели не противоречат друг другу до определенного уровня, после кото­рого антагонизм возможен;

• какие цели не имеют деятельностного обеспечения — т.е. цели не имеют конкретных мероприятий по их достижению;

• какие цели нечетко сформулированы;

• какие цели не понимаются и не разделяются лицами, осущест­вляющими действия по их достижению;

• какие цели организационно не обеспечены.

Ответы на эти вопросы невозможно без знакомства с обеспечивающих их инфраструктурой – совокупностью организационных механизмов и инструментов, к которым можно отнести стратегии, политики, программы, проекты, мероприятия.

Стратегия – основной путь, обобщенная программа действий, общий план наиболее эффективного использования ресурсов для достижения поставленной цели. Специалисты по стратегическому менеджменту обращают внимание на необходимость различения намечаемой стратегии, продуманной стратегии, неосуществленной стратегии, развивающейся стратегии и реализуемой стратегии. Они рассматривают стратегию как план, принцип поведения, перспективу, позицию и прием. В литературе обсуждают плюсы и минусы школ стратегий[47].

Для каждой группы целей и для целей различных фаз жизненного цикла организации можно определить группу стратегий, из которых выбирается лучшая в данных условиях. Для открытых организационных систем характерны стратегии жесткого регулирования (отсекания ненужного, выживания), гибкой адаптации (приспособления) и средообразования. Так, для организаций, занимающих лидирующие позиции на рынке основными стратегиями будут: 1) расширение рынка за счет создания новых групп потребителей, новых способов потребления товара, выхода на другие территориальные рынки и/или 2) стратегия защиты своей доли продукта на рынке с помощью определенных приемов.

Политика – согласованная позиция, линия поведения, утверждение намерений по поводу достижения целей. Это правила и нормы, по которым будет осуществляться реализация стратегий и решение поставленных задач. Политика задает принципы в области принятия решений и делегирования полномочий. Например, решения, относящиеся к кадровой политике, могут быть такими:

— при заполнении вакансий и продвижении по службе обеспечивать преимущество уже работающих в организации;

— незамедлительно отправлять сотрудника на пенсию по достижению им установленного правительством возраста; и др.

ОАО «ТРАНСМАШ»

ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

Политика в области качества является равноправной и согласованной частью общей политики и стратегии Открытого акционерного общества «Транспортное машиностроение» (ОАО «Трансмаш»). Она направлена на обеспечение точно и в срок конкурентоспособной продукции, которая отвечает всем заявленным и предполагаемым потребностям, требованиям национальных, международных норм или превосходит их и удовлетворяет потребителя по качеству, надежности, долговечности, безопасности.

Главной целью ОАО «Трансмаш» является улучшение благосостояния каждого работника предприятия, основанное на получении наибольшей прибыли посредством максимального удовлетворения требований внешних потребителей.

Для достижения поставленной цели и поддержания имиджа надежного предприятия необходимо:

— обеспечение соответствия системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ИСО 9001 действующей редакции;

— обеспечение и эффективное управление необходимыми ресурсами людскими, инфраструктурой, производственной средой), выполнение кадровой, технической и социальной политики; выполнение запланированных экономических показателей;

— вовлечение поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий в деятельность по повышению качества;

— интенсивное обучение и повышение квалификации и компетенции персонала, вовлечение его в деятельность по претворению в жизнь политики и стратегии предприятия;

— определение ответственности и полномочий за качество на всех уровнях управления предприятием;

— обеспечение улучшения системы менеджмента качества для удовлетворения потребностей потребителей;

— доведение Политики и целей в области качества до каждого работника предприятия.

Руководство ОАО «Трансмаш» берет на себя обязательства по обеспечению необходимыми ресурсами, эффективному их управлению для выполнения Политики в области качества, в соответствии с действующим законодательством..

Реализация стратегии и политики осуществляется посредством разработки тактик – последовательности действий, обеспеченных необходимыми ресурсами, проектов и мероприятий по решению конкретных задач. Согласование этих компонентов целевой инфраструктуры представлено на схеме «Структурированное дерево целей организации и его инфраструктура»[48]

Технологии целеполагания. Закон композиции – пропорциональности.

Формирование целевой картины организации может осуществляться по различным сценариям, с учетом определенных требований и правил.

В формировании идеалов, видения будущего организации могут принять участие все сотрудники, но основная роль здесь принадлежит руководителю. Его жизненный и профессиональный опыт, личностные качества и осознание ответственности перед всеми, кто работает в организации и связан с ее деятельностью, оказывают существенное влияние на определение (выбор) организационных горизонтов, главных намерений и миссии.

Работа по формулировке миссии требует участия экспертов, группы специалистов, способных преобразовать общие намерения в краткие, но емкие высказывания. Здесь большое значение имеет точная формулировка ценностей, общих целей, учет возможностей организации в достижении социально-значимых результатов. Типичными ошибками являются: представление миссии как функциональной цели (например, «повышение уровня рентабельности капиталовложений»); зауженная ориентация на предмет (например, «строительство объектов телефонной связи»; для миссии лучше: «обеспечение клиентов современными средствами связи и телекоммуникации»); ориентация миссии на внутренние потребности и ближние перспективы; слабая поддержка миссии сотрудниками организации.[49] Зачастую миссия не поддерживается совокупностью целей и стратегий организации. При этом нарушается организационный закон композиции – пропорциональности: «цель деятельности подсистемы должна быть подцелью деятельности всей системы». Преодолением этого недостатка является построение дерева целей, связанное с использованием методов SWOT-анализа, формулировкой стратегических целей и выбором стратегий, разработкой оперативных мер (проектов, программ, планов). Можно выделить следу­ющие правила построения дерева целей:

• ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускаю­щей произвольных толкований и неоднозначностей;

• цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему мас­штабу и значению;

• формулировка целей должна обеспечить возможность количес­твенной или порядковой оценки степени ее достижения;

• полнота декомпозиции: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;

• цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;

• цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;

• цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;

• при переходе к низшим уровням цели все более конкретизиру­ются;

• дерево целей — это единая, но детализированная цель.

Закон композиции – пропорциональности: система стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности (пропорции). Цель деятельности подсистемы является подцелью всей системы.

В ряде организаций при разработке целевой картины и организации работы по реализации целей используется методика SMART. Цели должны быть конкретными, определенными (Specific); измеримыми (Measurable); активизирующими, амбициозными (Actionable); согласованными (Relevant), ограниченными по времени (Time-bounded).

Система целевых ориентиров организации активно используется в ряде современных управленческих технологий: в процессе управления по целям, когда сотрудники участвуют в разработке целевой картины организации (партисипативное управление); в системе сбалансированных показателей.

Организационная теория и практика последних 10-летий обращает внимание на возможности перехода от целеориентированного управления (важен конечный результат без учета затрат на его достижение) к ценностноориентированному управлению, когда на первый план выходят принципы сохранения и развития метасистемы в которой действует организация. Системная прагматика не стремится к разрушению существующей системы, даже если она негативна, а к ее пониманию и такому приспособлению к ней или к созданию таких условий, которые позволяют метасистеме эволюционировать в нужном для организации направлении.

Тема 7. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА

Внутренняя и внешняя среда организации: состав и структура

Диагностика состояний организационной среды

Взаимодействие и адаптация организации к изменениям внешней среды

Внутренняя и внешняя среда организации: состав и структура.

При исследовании и проектировании организаций используется понятие среда. В рамках системного подхода среда – это все то, что воздействует на систему, но не испытывает равноценного обратного влияния. Поскольку воздействию подвергаются как вся организация (со стороны условий и факторов своего существования, других организаций), так и отдельные элементы, компоненты и подсистемы самой организации, то можно говорить о ее внешней и внутренней среде.

К внутренней среде организации относятся те факторы и организационные компоненты, которые находятся в организации и непосредственно влияют на деятельность отдельных работников и структурных подразделений. В определенной степени набор этих ключевых процессов и элементов находится под контролем руководства организации. К основным компонентам внутренней среды организации, которые будут более подробно рассмотрены в последующих лекциях, относятся: нормы, правила, порядок распределения прав и ответственности, организационная структура, производство и реализация продукции, найм, обучение и продвижение кадров, инфокоммуникационные процессы, финансовая деятельность. Для упорядочения этих компонентов организации специалисты предлагают выделять срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый, финансовый.[50] Важнейшим компонентом внутренней среды является организационная культура.

Внешняя среда организации – это те условия и факторы, организации и ресурсы, которые оказывают прямое или косвенное воздействие на внутреннюю среду организации, ее развитие и результаты деятельности.

Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы – микросреда (среда непосредственного воздействия, ближайшая, деловая) и макросреда (среда косвенного воздействия, опосредованная). На схеме представлена одна из возможных графических моделей внешней среды организации.

Политические Нормативно-правовые

факторы факторы

Вход Выход

Органы власти (Гос., МСУ)

Научно- Социо-

Контролирующие организации

Финансовые организации

технические культурные

факторы факторы

Международ- Неопределенные

Местное сообщество

Учредители / акционеры

ные факторы

факторы

Природные Экономические

факторы факторы

Рис. 6.1. Схема внешней среды организации.

Разделение на микро- и макросреду обусловлено не только непосредственностью связей, но и тем, что макросреда выступает прежде всего как общие условия деятельности, а микро – как партнеры, взаимодействие с которыми формируется организацией в определенное поле деятельности – «домен» (по Р. Дафту). Естественно, у каждой организации этот «домен» будет свой.

К основным группам организаций микросреды относятся:

— организации-учредители, акционеры;

— выше- и нижестоящие автономные структурные подразделения;

— органы власти различных уровней (федеральной, региональной и местного самоуправления), ветвей (законодательной, представительной, исполнительной, судебной);

— контролирующие структуры разной ведомственной принадлежности;

— финансовые организации ;

— поставщики сырья, оборудования и др. ресурсов;

— потребители продуктов и услуг;

— конкуренты и/или партнеры ;

— организации инфраструктуры (оказывающие услуги), СМИ;

— местное сообщество.

Макросреда организации включает набор факторов и условий, сгруппированных по сходству элементов в сектора: политический (степень поддержки населением существующего режима, наличие оппозиционных партий), нормативно-правовой (механизмы легальной защиты интересов участников рынка, разработанность законодательства применительно к отдельным отраслям), экономический (степень развития фондового рынка, объем капиталовложений по отраслям промышленности, определяющие инвестиционный климат), научно-технический (например, электронная коммерция), социокультурный (ценности, профессиональная этика) природный (климатические условия), международный (курс обмена валют). К ним может быть добавлены другие группы условий (их комбинация), актуальные для конкретной организации.

Диагностика состояний организационной среды.

Изучение внешней среды организации необходимо для выявления вызовов и запросов, для определения целевых ориентиров и стратегий, для разработки программ и проектов изменения внутренней среды и создания новых продуктов, услуг. Следует отметить, что все компоненты внешней среды вступают во взаимодействие и зачастую усиливают/ослабляют эффект воздействия.

Наиболее значимыми характеристиками внешней среды являются:

— уровень сложности (простая / сложная; гомогенная / гетерогенная);

— уровень изменчивости ( стабильная /вариабельная; ламинарная / турбулентная);

— уровень интегрированности (независимость / зависиморсть; изоляция / взаимозависимость).

Используются и другие характеристики: богатая (насыщенная ресурсами) / бедная; предсказуемая / непредсказуемая.

Для анализа внешней среды организации применяются специальные методики и инструменты:

PEST -анализ (изучение политических, экономических, социальных и технологических/научных условий);

SWOT -анализ (изучение сильных и слабых сторон деятельности организации, возможностей и угроз со стороны внешней среды);

Анализ основных участников рынка (пяти конкурирующих сил по М. Портеру). По отношению к прямым конкурентам изучаются преимущества собственной организации по качеству и цене товара. Для производителей товаров-заменителей изучается соотношение цена-качество по отношению к базовому товару. Для потенциальных конкурентов - факторы, определяющие входной и выходной барьеры рынка. Для поставщиков – объем поставок в адрес одного покупателя, степень стандартизации производимой продукции, известность торговой марки. По отношению к потребителям размеры закупаемых партий товаров, широта выбора товаров.

Инструментом анализа внешней среды может стать нижеприведенные матрицы (см. Табл. 6.1; 6.2)

Табл. 6.1. Анализ сложности, динамичности и неопределенности деловой среды

Число элементов в группе	Насколько разнообразны элементы	Сложная или простая среда	Как часто происходят изменения	Степень неопределенности (1- низкая …5 — высокая
Потребители - -
Поставщики - -
Конкуренты - -
Гос. и муниципальные Организации - -
Другие Организации -
Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации

Табл. 6.2. Матрица анализа неопределенности окружающей среды

(по Р. Дафту)

Простая + стабильная= Малая степень неопределенности	Сложная + стабильная= Относительно малая степень неопределенности
Стабильная	1. Мало важных элементов окружаю­щей среды; элементы схожи друг с другом. 2. Элементы среды остаются теми же или меняются постепенно Примеры: фасовщики безалкогольных напитков; оптовые торговцы пивом; производители упаковок; работники на пищевых процессорах	1. Большое количество элементов окружающей среды; элементы отличаются друг от друга. 2. Элементы среды остаются теми же или меняются постепенно Примеры: университеты; производители бытовых элек­троприборов; химические компании; страховые компании
Изменения окружающей среды
Простая + Нестабильная = Умеренно высокая степень неопределенности	Сложная + Нестабильная = Высокая степень неопределенности
Нестабильная	1. Малое количество элементов окружающей среды; элементы схожи друг с другом. 2. Элементы среды меняются часто и непредсказуемо Примеры: электронная коммерция; модная одежда; музыкальная индустрия; производство игрушек	1. Большое число элементов ок­ружающей среды; все элементы различны 2. Элементы среды меняются бы­стро и непредсказуемо Примеры: компьютерные фирмы; аэрокосмические фирмы; телекоммуникационные фирмы; авиалинии
Простая	Сложная
Сложность окружающей среды

Взаимодействие и адаптация к изменениям внешней среды .

Организация активно взаимодействует с внешней средой, поскольку от этого зависит ее существование. Характер этого взаимодействия, в частности, зависит от выбранной стратегии (см. Табл. 2). Наряду с буферными стратегиями, когда организация старается максимально изолировать себя от воздействий внешней среды, используются стратегии агрессивные.

Название стратегии	Содержание
Автономия (демпфирование)	Накопление организацией разнообразных ресурсов, позволяющих сглаживать резкие изменения среды;
Ужесточение контроля (рационирование)	Формализация и постоянные проверки при покупке ресурсов и сбыте продукта
Экспансия	Расширение организации, завоевание большей доли рынка
Взаимная диффузия	Взаимопроникновение отдельных направлений деятельности нескольких организаций

Особенности внешней среды существенно влияет не только на целевые ориентиры, но и на внутреннюю среду организации, в частности, на организационную структуру. Несложное, стабильное окружение способствует формированию организаций механического типа. Сложное и нестабильное окружение требует органических организаций.

Изменчивость и неопределенность внешней среды вынуждает руководство организаций использовать различные типы межорганизационного взаимодействия: конкуренцию, кооперацию, сделку, кооптацию и коалицию.[51]

Р. Дафт обращает внимание на две стратегии, связанные с необходимостью получения для организации жизненно важных ресурсов:

1) установление позитивных связей с ключевыми элементами среды (приобретение собственности, контракты, совместные предприятия, кооперация, совместные директораты, наем бывших руководителей других компаний, PR-акции);

2) изменение отдельных секторов внешней среды (изменение поля деятельности, политическая активность, регулирование процессов, активизация союзов профессионалов, и даже незаконные виды деятельности).[52]

Активное взаимодействие организации с внешней средой необходимо учитывать при разработке организационных проектов.

Тема 8. ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Определение и состав организационных функций

Функциональные модели организации. Технологическое ядро

Технологии оптимизации функциональной структуры организации

Определение и состав организационных функций.

Понятие «функция» многозначно. Основными смыслами, в которых используется данное понятие, являются: назначение, свойство, отношение, действие. Эту многозначность необходимо иметь в виду, когда идет речь об организационных функциях. В высказывании: «для социальной организации функции вытекают из потребностей, целей, имеют нормативный характер и отражают назначение, обязанность или роль организации в системе более высокого порядка», – акцент сделан на понимании функции как назначение. Когда сотрудники использует офисную технику в личных целях (например, поддерживают связь с одноклассниками – это деятельность, но не организационная функция.

Под функцией понимается нормативное содержание служебного действия. То есть функция – это определеннаядеятельность, которую необходимо осуществить для достижения поставленных целей.

В организации осуществляются десятки и сотни действий, направленных на достижение цели. Их необходимо определить, сгруппировать, структурировать, упорядочить выполнение, обеспечить необходимыми ресурсами. Иначе не будет получен желаемый результат. Вариантов структурирования функций достаточно много: от простых, опирающихся на здравый смысл, до сложных, использующих достижения современных информационных технологий.

Каждая функция является определенным видом необходимых работ по использованию, преобразованию, управлению определенным ресурсом. Соотношение между основными ресурсами и функциями организации приводится в таблице[53].

Основной используемый ресурс	Функция организации
Время	Планирование
Потребитель	Маркетинг
Бизнес	Предпринимательство
Деньги	Финансы
Люди	Организация
Технологии	Производство
Идеи	Инновация
Данные	Информация
Культура	Социальное развитие

Как правило, перечисление организационных функций включает группу, получившую название «функции администрирования» (или управленческиефункции): установление целей, разработка стратегий, планирование работы, мотивация, координация, учет и оценка работы, контроль, обратная связь (коммуникация). Функции администрирования необходимо отличать от командно-административных методов управления (прямого влияния должностных лиц, одностороннего принятия решений, безусловной обязательности исполнения).

Специалисты выделяют базовый, отраслевой, групповой и специальный наборы функций управления,[54] тем самым создавая предпосылки создания определенной функциональной модели организации.

Функциональные модели организации.

Совокупность функций и определенные связи между ними называют функциональной моделью организации или функциональной организацией [55]. Основными способами отображения функциональных аспектов организации являются:

— многоуровневое представление функций системы (например, дерево функций);

— операторные модели функциональной системы;

— представление организации в виде функциональных модулей;

— временные диаграммы активности системы.

Примером многоуровневого представление функций может быть кодификатор функций органов местного самоуправления:[56] первый уровень – функции, связанные с удовлетворением основных публичных потребностей; второй — решение вопросов местного значения, третий – решение конкретных задач; четвертый – детализация задач в нормативно-правовых актах. Кодификатор строится, кроме уровневого, еще и по «сферному» принципу (социальная, организационно-правовая, материальная, информационная сферы). С помощью него можно определить номенклатуру, пороговые значения и необходимые ресурсы для реализации каждой функции органа местного самоуправления (общее количество функций приближается к 800).

Примером представления организации в виде функциональных модулей может быть структура из пяти групп функций, предложенная Г. Минцбергом в его книге «Структура в кулаке»: операциональные функции, функции стандартизации, функции управления производственной деятельность и стратегического управления, обслуживающие функции.

Схема 7.1. Функциональная структура организации по Г. Минцбергу.

Технологическое ядро.

Совокупность функций, обеспечивающих преобразование вводимых ресурсов в продукты и услуги, получила название «технологическое ядро». Это еще одна модель функциональной организации, позволяющая выделить из всех функций организации – основных и обеспечивающих, производственных и управленческих – только те, от которых напрямую зависит достижение основных целей организации – обеспечение клиента (потребителя) необходимой услугой или продуктом.

«Технологическое ядро» представляет набор взаимосвязанных групп функций, в общем виде отражающий процесс производства продукта или услуги. Для коммерческой организации, например, торговой компании технологическое ядро включает следующие группы функций: маркетинг и обеспечение наличия товара, обработка товара, реализация товара. Декомпозиция этих групп функций на примере магазина представлена на схеме 7.1.

Схема 7.1. Технологическое ядро магазина

Методологии и технологии оптимизации функциональной структуры организации.

Отображение организационных функций с помощью различных моделей не является самоцелью. Это необходимо для того, чтобы упорядочить во времени, в пространстве и по заданным параметрам множество частных производственных и административных процессов, необходимых для рационального и экономичного осуществления всей совокупности работ в организации.

Одной из процедур такого упорядочения является декомпозиция общей функции, то есть расчленение общей работы на совокупность частных работ, необходимых для ее выполнения. При этом декомпозиция общей функции может производиться путем описания:

— процессов (действий), когда процедура расчленяется на ряд необходимых для ее выполнения операций;

— объектов, на которые направляется деятельность;

— средств труда, необходимых для осуществления деятельности;

— пространственных отношений (от общеорганизационных мероприятий до работ в подразделениях);

— временных связей (план-график работ включает периоды, этапы и временные периоды для проведения отдельных мероприятий).

Рациональное распределение функций управления может осуществляться с помощью матрицы РАЗУ (Распределение Административных Задач Управления). Эта матрица представляет собой таблицу, в столбцах которой располагаются должности работников (либо наименование подразделений), а в строках перечисляются функции (виды работ), которые необходимо выполнять. С помощью системы знаков и символов устанавливается связь между сотрудниками и функциями:

— ответственность (Я — единоличное решение; ! — персональная ответственность при коллегиальном решении; Р — участие в коллегиальном решении);

— содержание деятельности по реализации решения задачи (П – планирование; О – организация; К – контроль; Х – координация работ; А – активизация);

— деятельность исполнителя по подготовке и техническому обеспечению работ (С – согласование; Т – исполнительство; +/- – расчет операций; – в работе не участвует).

Фрагмент матрицы РАЗУ

Должностные лица и структурные подразделения
Функции	Коэффициент трудоемкости	Директор	Зам. директ.	Отдел маркет.	Отдел НИОКР	Бухг.	Нач. произв.	…	Отдел снабж.
Разработка перспективного плана	!	Р	Р	Р	Р	Р	П
Обеспечение работ мат.-тех. ресурсами	-	Я О	П	-	К	РС	РТ
Загруженность должностных лиц и структурных подразделений

Как средство изучения возможных комбинаций вариантов организационных решений, необходимых для осуществления отдельных функций управления используется морфологический анализ. Сложная задача (работа) разбивается на процедуры, операции, которые затем решаются по отдельности. Инструментом такого анализа выступает матрица, в строчках которой фиксируются функции, а в столбиках – способы (варианты) реализации функций.

На вооружение специалистов по организационному проектированию и развитию в настоящее время имеются инструменты моделирования организационных функций с помощью разнообразного программного обеспечения. Методология структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique — SADT- моделирование), оснащенная «языком» – методами и средствами компьютерной поддержки IDEF (I ntegrated computer-aided manufacturing DEF inition) – позволяет выявить состав функций (основные, обеспечения, обслуживания), осуществить их агрегирование и построить диаграммы взаимосвязей и взаимозависимостей функций. Такая функционально-структурная модель организации является эффективным инструментом для решения следующих практических задач менеджмента:

— разработка организационной структуры фирмы с четким распределением функций между структурными единицами, исключающим дублирование одних и тех же функций различными исполнителями и «зависание» других функций, которые не имеют конкретного исполнителя;

— построение детального дерева функций организации для проведения функционально-стоимостного анализа с целью оптимизации затрат на функционирование компании;

— проектирование системы внешнего и внутреннего документооборота фирмы;

— разработка взаимоувязанной и непротиворечивой внутрифирменной норма­тивной базы (положения, порядки, инструкции и т. д.);

— оптимизация бизнес-процессов по различным критериям и т. д.

С начала 90-х годов большую популярность приобрел метод BPR (Business Process Reengineering; РБП – реинжиниринг бизнес-процессов). В основе реинжиниринга бизнес-процессов – понимание организации как совокупности действий, логически взаимосвязанных и ориентированных на удовлетворение потребности клиента. Разработка и реализация идеальных моделей структурированной деятельности, осуществляемые по определенным технологиям, может привести к существенному росту эффективности организации (в десятки раз).[57]

По мнению специалистов последствия реинжиниринга бизнес-процессов уместно рассматри­вать в контексте четырех основных аспектов: [58]

1) переход от функциональных подразделений к командам процес­сов: РБП объединяет людей в группы, которые выполняют совместно законченную часть работы — процесс;

2) работа исполнителя модифицируется от простой к многоплановой. Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что требует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий;

3) оценка эффективности и оплата труда перерождаются от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда; оплата произво­дится не за отработанные часы, а в соответствии с полученными резуль­татами;

4) функции менеджеров перестают быть контролирующими и стано­вятся консультационными; их административные функции трансформи­руются от секретарских к лидирующим.

В настоящее время существует множество подходов или описаний бизнес-процессов с использованием соответствующего программного инструментария: CASE-технологии, ARIS-методология, IDEF 0. Как и всякий метод реинжиниринг бизнес-процессов имеет ограничения, связанные, прежде всего, с социальными аспектами организационной деятельности.

Тема 9. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Определение и общая характеристика организационной структуры

Организационно-управленческая структура

Классификация организационно-управленческих структур

Организационные структуры механического типа (линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные)

Структуры управления органического типа (проектные, матричные, сетевые)

Определение и общая характеристика организационной структуры.

Понятие «структура» отражает внутреннее строение системы. Организационная структура – это совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность системы, взаимодействие, соподчиненность ее элементов. В качестве элементов могут выступать виды работ, рабочие места, подразделения, объединения подразделений, уровни организационной иерархии. Характер связей между элементами определяется на основе формальных норм и правил, отношений власти и подчинения, ролевыми позициями сотрудников организации. Хотя организационные структуры разрабатываются специалистами и утверждаются руководителями, после утверждения они устанавливают нормы взаимоотношений, которым вынуждены подчиняться создатели.

Организационная структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему можно осуществлять организационную деятельность.

Признаками эффективной структуры являются:

— соответствие стратегическим целям организации;

— соответствие среде функционирования организации;

— отсутствие противоречий между элементами;

— обеспечение согласования требований организации к индивидуальным запросам сотрудников;

— помощь в осуществлении властных функций (разработке и реализации решений, коммуникации).

Понятие «организационная структура» является родовым по отношению к различным типам структур: структуре взаимодействия организации с внешней средой (микро- и макросредой), производственно-технологической, экономической, социально-психологической (нормативной и фактической), функциональной, процессной, формальной, неформальной и др. В этой лекции в основном будет рассмотрена организационно-управленческая структура или организационная структура управления.

Организационно-управленческая структура.

В основе формирования организационной структуры – функции, которые необходимо осуществить для достижения целей организации. Каждая функция является определенной работой (системой профессионально-важных задач), которую необходимо выполнить. Разделение труда позволяет разбить задачи на трудовые операции, осуществить специализацию по выполнению частных заданий. Наименьшей организационной единицей является «рабочее место» или «штатная единица». «Место» определяет круг обязанностей (частную функцию) для одного работника. Одной из организационных задач является образование мест и их заполнение соответствующим персоналом. Для этого необходимо описать частные задачи (функции), которые будут выполняться на этом месте, а также определить требования к потенциальному кандидату для занятия данного места. Помимо исполнительских функций производственного характера некоторые рабочие места выполняют функции руководства и управления (планирования, организовывания, контроля). Такие рабочие места называются инстанциями. Совокупность рабочих мест, включающая в себя специфическое рабочее место – инстанцию называется подразделением. Те подразделения, которые ставят задачи, распределяют ресурсы и контролируют другие подразделения, относятся к административным структурам и занимают вышестоящий уровень.

Необходимость достижения организационных целей требует взаимодействия и обмена материалами, промежуточными продуктами, финансами, информацией. Помимо этих коммуникаций между сотрудниками подразделений разного уровня устанавливаются властно-распорядительные отношения, делегирование прав и обязанностей. Так, в самом общем виде, формируется организационно-управленческая структура организации или департаментализация. Под департаментализацией понимается процесс организационного обособления и структурирования, при котором группируются схожие работы и их исполнители.

Проектирование рабочих мест осуществляется технологами, специалистами по управлению персоналом. Определение перечня задач и функций для подразделений осуществляет руководство организации. Зачастую, формирование набора функций носит произвольный характер, и перечень реально выполняемых функций значительно отличается от тех, которые зафиксированы в специальных документах: положениях об отделе (службе) или должностных инструкциях. [59]

В классической теории описания формальных организационных структур принято выделять следующие основные характеристики: объем управления (количество работников непосредственно подчиненных менеджеру); иерархия (совокупность уровней; при вертикальной иерархии их может быть более пяти, при горизонтальной – меньше); централизация и децентрализация (степень концентрации возможностей официального принятия решений на определенном уровне); специализация (диапазон обязанностей, выполняемых работником); регламентация (четкое определение обязанностей работника); единоначалие (один начальник у подчиненного) и двойное подчинение (характерное для матричных структур).

Организационная теория и теория управления дают возможность познакомиться с основными типами организационно-управленческих структур, учесть их достоинства и ограничения в различных условиях и состояниях внешней и внутренней среды. В качестве инструмента изучения организационных структур используются схемы, получившие название органиграммы (организационные таблицы). В этих схемах представлены подразделения (прямоугольники) и связи между ними (коммуникации), позволяющие не только зафиксировать статику, но и организационную динамику.[60]

Однако, по мнению ряда специалистов (Дж. Гибсон, Г. Морган) для «структурного» рассмотрения организации характерны ограничения: оргструктура не отражает неформальные коммуникации; иерархия не означает значимости, так как все зависит от характера задач; схемы ограничивают спектр функций сотрудников и способствуют закреплению представления об организации как о машине. Структура современных организаций весьма гибка, динамична, неформальна. «Пока создается одна сеть связей, другие сети распадаются. Временные альянсы приходят на смену жестко зафиксированным структурам» (Г. Морган)[61] .

Классификация организационно-управленческих структур.

Разновидности организационных структур во многом зависят от типа организации (механистический или органический).

Для механистического (бюрократического) типа организаций характерны следующие структуры: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная).

Для органического типа организаций характерны проектные и матричные структуры, сетевые.

В литературе по менеджменту и теории организации дается достаточно подробное описание этих структур[62]. Поэтому ограничимся их краткой характеристикой (см. таблицу 8.1).

Таблица 8.1. Виды организационно-управленческих структур.

Вид структуры	Принцип построения; основные характеристики	Достоинства	Недостатки	Схема
Линейная	Вертикальная иерархия	— единство распорядительства и согласованность заданий; — простота и четкость исполнения; — оперативность принятия решений; — согласованность действий сотрудников; — полная ответственность руководителя за результаты	— большая информационная перегрузка руководителя; — высокие требования к руководителю; — узкий круг задач (только оперативных); — плохая приспособленность к динамично меняющимся условиям; — невозможность применения специализированных профессиональных знаний
Линейно-штабная	Вертикальная иерархия. Группа специалистов обеспечивает информационно-консультативную и административную поддержку руководителю	— глубокая проработка стратегических решений; — некоторая разгрузка высших руководителей; — возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; — возможность перехода к органической структуре при функциональной самостоятельности	— недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. те, кто разрабатывает решение не участвуют в его выполнении; — тенденция к чрезмерной централизации управления, т.к. решения принимает один руководитель; — конфликтные отношения между штабными сотрудниками и линейными руководителями
Функцио- нальная	Полноправное распорядительство функциональных органов в пределах их компетенций, обязательное для исполнения всеми линейными структурами (к. XIX — нач. XX вв.)	— высокая компетентность специалистов; — возможность повышения квалификации в специализированных областях; — специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности; — возможность координационного управления; — формирование норм, ценностей и групповой сплоченности	-нарушение принципа единоначалия при использовании прин­ципа полноправного распорядительства; — длительная процедура принятия решений; -трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; — снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку указания идут от нескольких руководите­лей; — снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом
Линейнофункцио- нальная	Сочетание линейного и функционального принципов управления. Руководитель организации отвечает за результаты, которые обеспечивают функциональные руководители.	— улучшается координация деятельности и уменьшается дублирование в функциональных областях; — четкая система единоначалия один руководитель сосредота­- чивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; — быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; — стимулирование профессиональной специализации работников, рост их квалификации	-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне; — фрагментация стратегических планов; -трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; — замедленная реакция на изменения внешней среды; — низкий уровень инновационности
Вид структуры	Принцип построения; основные характеристики	Достоинства	Недостатки	Схема
Дивизиональная	Диверсификация деятельности организации (по продукту, клиентам, региону) с полной или частичной автономией (40-50 гг. ХХ в.)	— освобождение корпоративного руководства от оперативных функций; его концентрация на стратегии; — использование преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды; — организационная гибкость; — более тесная связь производства с потребителями	-из-за большого количества уровней управленческой вертикали возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уров­ней управления; — затруднено согласование интересов организации и дивизионов, возможны центробежные тенденции; — плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, снижение качества выполнения функциональных за­дач; — дублирование функций на разных уровнях и увеличение затрат на управление
Проектная	Работа по проектам временных автономных или полуавтономных групп (50-е гг. ХХ в.)	— высокая гибкость: — сокращение численности управленческого персонала по срав­нению с иерархическими структурами; — меньшая бюрократизация, т.к. решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды; — как следствие — отсутствует сопротивление персонала; — обеспечение высококаче­ственной межфункциональной координации; — меж­дисциплинарный подход к инновационному решению нестандартных задач.	— очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта; — продолжительный период «настраивания» команды; — повышенная конфликтогенность; — дробление ресурсов между проектами; — сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; — усложнение процесса развития организации как единого целого; — дублирование существующих в организации функциональных служб; — возможные проблемы с трудоустройством после завершения проекта
Матричная	Двойная линия подчинения сотрудников — линейному руководителю и руководителю программы, проекта (60-70 гг. ХХ в.)	— достижение большой гибкости и скоординированности работ; — возможность в большей мере использовать профессиональные знания сотрудников; — усиление взаимосвязи между специалистами функциональных подразделений и руководителями программ; — возможность сконцентрировать внимание на выполнении конкретной программы	-чрезмерные накладные расходы т.к. структура сложна и дорога в эксплуатации; — сложность применения на практике т.к. требуется соответствующая подготовка работников и особая организационная культура; — снижение управляемости из-за двойного подчинения: отсутствует полноценный контроль по уровням управления; — возможность конфликтов между проект-менеджерами и руководителями функциональных отделов
Сетевая	Взаимозависимость, персонификация, дополнительность и согласование (добровольное взаимодействие автономных партнеров по объединению ключевых компетенций и технологий для удовлетворения потребности клиента) (80-е гг. ХХ в.)	— высокая степень гибкости и адаптивности к запросам клиентов; — открытость сети для новых предложений; — возможность в большей мере использовать профессиональные компетенции участников в глобальном масштабе; — возможность комбинирования элементов разных организационных структур управления —	— «хрупкость» сети из-за возможности свободного выхода из сети; — чрезмерное расширение сети и затруднения в оценке результатов деятельности; — излишняя зависимость участников стабильной сети от центральной фирмы; — необходимость поддержания своей компетентности и защиты своего вклада в динамической сети —

Помимо заявленных в таблице основных разновидностей имеются и другие виды организационных структур (бригадная, программно-целевая) и их сочетания в конкретной организации и в определенной внешней среде. В связи с этим при аудите, диагностике и проектировании оргструктур необходимо иметь представление об общих правилах их формирования[63] .

Тема 10. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Общая характеристика организационных процессов

Власть и политическая активность в организации

Руководство и лидерство в организации. Делегирование полномочий

Система и процесс принятия организационных решений

Общая характеристика организационных процессов.

Рассмотренная в предыдущей лекции формальная организационная структура является важным элементом внутренней среды организации, необходимым для сохранения ее устойчивости. Они характеризуют организацию прежде всего с позиций статики. Однако эти формализованные структуры имеют значение лишь в соединении с людьми – потенциалом развития организации. Процессы, происходящие при взаимодействии людей, характеризуют организацию с динамической стороны.

Содержание, номенклатура организационных процессы у разных авторов представлены неоднозначно. О.С. Виханский и А.И. Наумов включают в этот раздел вопросы коммуникации, принятия решений, власть и влияние, управление конфликтом. Р. Холл – власть, лидерство и руководство, принятие решений, коммуникацию, изменения. Р. Дафт – организационную культуру и управление этическими ценностями, инновации и изменения, процесс принятия решений, конфликт, власть политика. Б.З. Мильнер – координацию, коммуникации, межгрупповое поведение, доверие в организациях, принятие решений, информационные технологии. Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко рассматривают процессуальную организацию через ее конструктивные элементы (действие, операция, стадия, этап, фаза, цикл), инструментарий (организации и координации), механизмы (инстинкты, потребности, интересы, мотивы, стимулы). В рамках процессного подхода акцент делается только на бизнес-процессы в организации, т.е. операции, которые имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости.

В лекции основное внимание будет уделено двум вопросам: 1) власть, руководство, делегирование полномочий; 2) процесс принятия решений[64].

Процесс – это завершенная с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций, необходимых для преобразования объекта. В организации основным процессом является процесс, операции которого имеют прямое отношение к продукту (услуге) предприятия и тем самым влияют на создание прибавочной стоимости. К вспомогательным процессам относят те, которые не имеют непосредственных точек соприкосновения с производимым продуктом или предоставляемыми услугами.

Процессы, которые будут рассмотрены в данной лекции относятся к числу организационно-управленческих (а не производственных) и, следовательно, могут быть классифицированы как вспомогательные.

Власть и политическая активность в организации.

В литературе по теории управления, организационному поведению, теории организации, кратологии предлагаются десятки определений власти. В качестве исходного возьмем следующее: власть представляет собой способность человека, организации, института влиять на других людей.

Источниками личной власти могут быть как личностные, так и организационные основания. К источникам личной власти относят:

— легитимную власть (полномочия, предоставляемые менеджеру организацией); — власть вознаграждения (возможность поощрять сотрудников);

— власть принуждения (право наказывать);

— экспертная власть (опыт и мастерство в решении задач);

— референтная власть (власть примера, эталона).

Организационными источниками власти являются должность и место в формальной иерархии, важность решаемых задач, характер и объем распределяемых ресурсов.

Когда в отношениях между людьми существует власть, то сторона, имеющая власть, может добиваться выполнения своих требований. Этому способствуют полномочия – возможности влияния, предписываемые формальной иерархией и отношениями отчетности. Полномочиями в организации наделены должности, полномочия должны признаваться подчиненными и полномочия спускаются вниз по вертикали (т.е. должности на верхнем уровне управления обладают бÒ льшими формальными полномочиями, чем внизу.

Власть в организации может распространяться снизу вверх, сверху вниз и по горизонтали. Горизонтальная власть не зависит от формальной иерархии или структурной схемы организации. Так, некоторые подразделения, формально равные другим, за счет своего уникального вклада в успех организации имеют большее влияние, преимущественное право голоса, их требования выполняются. В коммерческих организациях к таким подразделениям относятся отделы продаж, производственные отделы.

Особое значение для появления власти по горизонтали имеют стратегические непредвиденные обстоятельства – события или процессы в организации и за ее пределами, существенные для достижения целей организации. К таким обстоятельства относят[65]: зависимость (материалы, информация и ресурсы, которые есть у одних подразделений, но нужны другим); финансовые ресурсы (контроль над ними); центральность (близость к центру организационной деятельности); незаменимость; роль в снижении неопределенности ситуации в которой может оказаться организация.

Деятельность, направленная на приобретение, расширение и использование власти и других ресурсов для получения желаемых результатов в ситуации неопределенности или при наличии разногласий, получила название политика организации. Это естественный процесс в организации, позволяющий преодолевать разногласия разных заинтересованных групп. Это сделки и переговоры, используемые для разрешения конфликтов и преодоления разногласий. Политическая деятельность связана с конфликтом из-за целей, распределением ресурсов, формированием и распадом коалиций и заинтересованных групп, неоднозначностью информации и неопределенностью. Политическое поведение чаще используется на верхних уровнях организации, поскольку именно здесь чаще приходится принимать незапрограммированные решения.

По мнению специалистов в организации существуют три сферы политической активности: структурные изменения, преемственность в управлении (кадровые перестановки), распределение ресурсов.

Власть реализует себя через индивидуальное политическое поведение, которое проявляется во время ведения переговоров, принятия решений, разрешения конфликтов. При этом могут использоваться различные тактики: тактика усиления власти, тактика использования власти и тактика расширения сотрудничества. Применяя эти тактики менеджеры используют определенные тактические и политические приемы (см. Табл. 10.1)[66] .

Таблица 10.1. Тактические и политические приемы усиления власти

Тактика усиления власти	Политическая тактика использования власти	Тактика расширения сотрудничества
1. Работа при высокой неопределенности 2. Создание зависимости 3. Обеспечение дефицитными ресурсами 4. Работа в стратегически непредвиденных обстоятельствах	1. Создание коалиций 2. Расширение сетей 3. Контроль условий принятия решений 4. Повышение легитимности и компетентности 5. Прямое заявление	1. Создание механизмов интеграции 2. Использование личных встреч и переговоров 3. Организация межгруппо­вых консультаций 4. Практика ротации персо­нала 5. Постановка соподчинен­ных целей

Руководство и лидерство. Делегирование полномочий

В рамках стандартного менеджмента искусство управления под­разумевает способность руководителя установить необходимые де­ловые и эмоциональные контакты с неформальными лидерами и направить их активность в необходимое русло.

Проблема использования категорий «руково­дство» и «лидерство» состоит в том, что в английском языке термины «руководитель» и «лидер» являются синонимами, в то время как в русском языке эти понятия употребляются как самостоятельные. При этом они обозначают два различных явления, которые отличаются по со­держанию. Процесс управления осуществляется в основном сверху вниз с помощью манипулирования и принуждения, а лидирование разви­вается снизу вверх исключительно по доброй воле людей, признаю­щих лидера. В принципе власть и лидерство имеют одинаковые формы проявления, но диапазон власти лидера может быть более широким, чем у руководителя, и не стесненным рамками полномо­чий и структур.

Лидерство как специфический тип отношений управления осно­вывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, на взаимодействии. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его уча­стников. В отличие от собственно управления, лидерство предпола­гает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

Лидер представляет собой лицо, наделенное властными полномочиями в структуре неформальных взаимоотношений. Его отличия от руководителя проявляются в социальном, организационном, психологическом аспектах. (См таблицу

Таблица 10.2. Различия в функциях лидера и руководителя

Наименование функций	Лидер	Руководитель
Объект управления	Неофициальные меж­личностные отношения	Официальные отноше­ния в группе
Субъект управления	Элемент микросреды	Элемент макросреды
Характер функционирования	Выявляется стихийно, на эмоциональном фоне; характеризуется нестабильностью	Назначается или избирается целенаправ­ленно, осознанно; характеризуется стабильностью
Методы влияния	Отсутствие формальных властных полномочий, влияние основано лишь на авторитете	Определенная система санкций Наличие властных полномочий независимо от отношения членов группы
Характеристика процесса принятия решения	Более прост и непосредствен, но связан с деятельностью группы	Более сложен и опосредован различными объективными обстоятельствами
Среда деятельности	Малая группа, в которой выбирают лидера.	Малая группа и социальные системы, частью которых она является и которые с ней взаимодействуют

Роль лидера заключается, прежде всего, в умении овладеть социальными силами в коллективе, в искусстве формирования, развития и направления моральных ценностей. Неформальный лидер удовлетворяет весьма важную по­требность — потребность в общении, чаще всего на горизонтальном уровне, «между собой», именно с ним можно обсудить, и осудить, и принять разумное решение. Однако специалисты отмечают, что менеджеру следует быть готовым к тому, что неформальное лидерство может и отрица­тельно влиять на микроклимат в коллективе, создавать нежелатель­ную оппозицию реализуемой управленческой стратегии. В идеале хороший руководитель должен сочетать формальные и лидерские качества.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на решение задач.

Принципы делегирования: — четкая линия полномочий; — достаточность делегированных полномочий; — абсолютная ответственность; — паритет полномочий и ответственности; — единоначалие; — уровень полномочий

Как правило, делегированию подлежит: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы, подготовительная работа (проекты и т.д.), предварительная формулировка целей планов, программ, проектов по которым принимаются решения, участие в совещаниях, важные средне- и долгосрочные задачи и сферы деятельности, которые могут мотивировать сотрудников и способствовать росту их профессионального уровня.

Система и процесс принятия организационных решений.

Процесс выработки, принятия и реализации организационных решений является интегрирующим и связующим для всех компонентов внутренней среды организации, всех фаз ее жизненного цикла, для взаимодействия организации с внешней средой.

Принятие организационного решения в первом приближении определяется как выбор одной из альтернатив в соответствии с целью. При этом акцентируется внимание на том, что акт принятия решения – это, прежде всего, мыслительная деятельность руководства организации. Однако было бы опрометчивым сводить организационное решение только к процедуре мысленного выбора варианта и ограничивать круг участников. Организационные решения в большей или меньшей степени захватывают всех сотрудников организации, которые в качестве непосредственных участников обеспечивают с помощью различных технических средств и организационных форм обработку информации, выявление вариантов, выбор одного из них и последующую реализацию. Сотрудники являются теми, кто прямо иди косвенно испытывает последствия принятых решений и выражают свое отношение к ним.

Организационные решения носят системно-процессуальный характер (decision making). То есть это и определенная последовательность этапов, их организованность в соответствии с выбранной моделью процесса или стилем управления. Это и организационная система, элементами которой являются: субъекты, проблемные ситуации, организационные ресурсы (прежде всего информационные, коммуникационные, материально-технические, офисные), модели и технологии выработки, принятия решений, их реализации и оценки.

Современная организационная теория и практика обращает внимание на две парадигмы в понимании решения: решение принимает менеджер, решение принимает система с помощью менеджера.[67] Структурная схема принятия решения показывает взаимосвязь компонентов системы и весь цикл решения применительно к организации и ее внешней среде.[68]

Информация от ОУ

Решение

Значимая среда ЛПР

Принятие решений

Внутренняя среда СПР

Объективные цели УР

Желаемый образ ОУ

Наличный образ ОУ

СПР (СУ)

Внешняя среда

Объект (ОУ) управленческого воздействия

Лицо(а) принимающее решение (ЛПР)

Субъективные цели

ЛПР

Начало/Завершение

управленческого

цикла

Управленческие

воздействия

Схема 1. Схема для исследования управленческого решения.

Для отдельного менеджера процесс принятия решений может быть рациональным или интуитивным. На уровне организации выявлены четыре подхода (модели) к процессу решения: подход на основе теории управления (рациональная модель); модель ограниченной рациональности (формирование коалиций и проблемно-ориентированный поиск); инкрементальная модель (последовательность шагов с возвратом к исходной фазе – метод проб и ошибок); модель мусорной корзины [69]. Принятие организационных решений является процессом, в котором далеко не все параметры являются программируемыми. Ошибки в ситуации неопределенности неизбежны и их следует изучать, но не повторять.

Тема 11. ИНФОКОММУНИКАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ

И ТЕХНОЛОГИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Информационная среда организации

Основные характеристики управленческой информации

Информационные системы и технологии: эволюция и структура

Управление организационными знаниями

Организационные коммуникации: основные модели

Типология коммуникаций в организации

Формы и технологии эффективной коммуникации

Информационная среда организации.

Любая организация функционирует и развивается постольку, поскольку помимо всех других ресурсов (материально-технических, финансовых, человеческих) получает, накапливает, перерабатывает и использует информацию. В последние десятилетия ХХ века информационные технологии приобрели настолько большое значение, что стали одним из факторов формирования новой парадигмы управления, причиной коренных преобразований в производственных процессах, организационной структуре и культуре.

В первом приближении под информацией понимают осмысленные и переработанные данные, которые используются для решения организационных задач. Однако информация в таком смысле является только частью информационной среды организации. Для более полной характеристики этой среды необходимо воспользоваться понятиями «данные», «знания» (явные и неявные), «базы данных» и «базы знаний», информационные системы обеспечения организационной деятельности, технологии управления знаниями. Необходимо иметь в виду, что информационная среда интегрирована в коммуникационную среду организации, и это взаимодействие порождает проблемы и их решения.

Данные – формализованная информация (закодированная в системе символов), пригодная для последующей обработки. База данных – эмпирические данные, описание проблемной ситуации, варианты решений проблемы.

Информация – часть данных, которая несет в себе новизну и полезность для решения проблем; сведения, уменьшающие неопределенность ситуации.

Знания – это информация, которая получила внутреннюю интерпретацию (есть «сами данные» и есть «данные о данных»); это данные, упорядоченные определенными внутренними отношениями (родовидовыми, причинно-следственными) и имеющие внешние связи (ситуативные); это данные, которые можно сопоставлять с различными шкалами (порядковыми, классификационными); это данные, имеющие определенное значение (объективное содержание, контекстуальный, личностный и прагматический смысл); это информация, способствующая возникновению новой информации (активность знаний). База знаний включает в себя свод эмпирических правил по переработке данных, интерфейс (программы общения с ПК), системы логического вывода.

Следует иметь в виду различение явных и неявных знаний (М. Полани). Явные знания (информация) можно легко выразить средствами формального языка и без усилий распространить среди сотрудников организации. Неявные знания – это индивидуальные знания, связанные с убеждениями, интуицией, индивидуальными ценностями. Это интеллектуальный и духовный потенциал сотрудников. Их труднее выразить и, соответственно, труднее ими управлять. Но именно в управлении неявными знаниями видят теоретики и практики конкурентные преимущества и фактор развития современных организаций[70] .

Помимо названных категорий в информационную среду организации входят овеществленные знания ( объективированная в продуктах, материалах и услугах информация); информационно-технические средства управления; информационные технологии; система документооборота; культура управленческих отношений.

Основные характеристики управленческой информации.

В организационной деятельности используется информация различных типов и видов. По области применения различают управленческую, производственно-технологическую и техническую информацию. По уровням управления можно выделять информацию для руководителей и для специалистов. По функциональной направленности – планирующую, учетную, контролирующую, нормативно-справочную, организующую, отчетно-статистическую. По отношению к времени – информацию о прошлых событиях, настоящих и будущих.

В соответствии с определенными критериями выделяются виды управленческой информации:

– по уровню неопределенности:	низкая – средняя – высокая – сверхвысокая
– по направленности воздействия:	внутренняя – внешняя
– по масштабам воздействия:	общая – частная
– по разработке и реализации:	импульсивная – рисковая – уравновешенная – инертная

Основными характеристиками информации являются:

— объем (избыточность, оптимальность, недостаточность);

— достоверность (абсолютная, доверительная негативная);

— ценность (нулевая, среднего уровня, высокого уровня, сверхвысокого);

— насыщенность (высокая, нормативная, низкая);

— открытость (секретная, конфиденциальная, публичная).

Используют также такие характеристики, как актуальность, ясность, упорядоченность по степени важности. Цель информационного обеспечения управления – получение на базе собранных исходных первичных данных вторичной, обработанной информации, служащей основой для принятия управленческих решений. Поэтому основными требованиями к управленческой информации являются: актуальность, своевременность, достоверность, достаточность, надежность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки, правовая корректность, адресность, возможность кодирования. Минимизация указанных характеристик и не соблюдение требований приводит к дезинформации. Достижение максимального значения всех характеристик информации приводит к повышению устойчивости функционирования организации. Это – общий закон организации.

В теории организации и организационного поведения к специфическим законам, связанным с восприятием информации, относят:

закон установки – более полно воспринимается та информация, на которую человек настроился и к которой приготовился;

закон восприятия и запоминания информации – процесс запоминания информации реализуется наиболее эффективно, если он приближен к процессу мышления;

закон эффективного осмысления – первая информация, о каком-либо событии, поступившая к человеку, является более устойчивой, чем повторная о том же событии. Эффективное осмысление нового зависит от наличия у человека большого объема знаний или информации по данной тематике.

Информационные системы и технологии: эволюция и структура.

Традиционно под информационной системой организации понимается множество взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ввод данных, их обработку, а также хранение и распределение полученной информации, используемой в управлении предприятием. Информационная технология — способ сбора, хранения и распространения информации от места создания до места использования знаний. Помимо совокупности информационных методов, технология включает совокупность производственных процессов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку. Эта цепочка обеспечивает хранение, обработку, вывод и распространение информации для снижения трудоемкости процессов использования информационного потенциала организации.

В истории формирования информационной системы организации специалисты выделяют различные организационные формы: «контора писаря», «механизированный офис», «электрифицированный офис»[71]. Другими словами, от аппарата советников, обеспечивающих руководителя «живыми» знаниями через человеко-машинные системы (справочные, вычислительные) к экспертным системам интеллектуальной (интерактивной) поддержки организационно-управленческой деятельности – такова история информационных систем.

Современные информационные системы имеют многоуровневый характер: 1) система поддержки решений для топ-менеджеров (стратегический уровень); 2) АСУ и система поддержки принятия решений для среднего уровня управления; 3) профессиональные и офисные системы (уровень знаний); 4) система обработки трансакций (операциональный уровень)[72]. Одна из возможных моделей структуры информационной системы представлена на схеме 14.1.

Персонал (явные и неявные знания)

Новая организационная структура (положения, инструкции)

Лингвистическое обеспечение

Правовое обеспечение

Техническое обеспечение

Программное обеспечение

Информационное обеспечение

Модели и алгоритмы

Функциональные задачи

Функциональная подсистема

Схема 14.1. Информационная система организации
Управление организационными знаниями.

Если технологии управления явными знаниями (информацией) достаточно хорошо изучены, имеют солидное методологическое, материально-техническое и программно-технологическое обеспечение, то управление неявными знаниями, превращение их в интеллектуальный капитал организации только начинает всесторонне исследоваться и находить применение в практике организационной деятельности.

Менеджеры по управлению знаниями должны сосредотачивать свое внимание не на сборе и распространении информации, а на разработке механизмов коммуникации между владельцами знаний. Организационными формами управления знаниями являются обучающиеся организации, библиотеки знаний и стратегическая осведомленность. К основным функциям управления знаниями относят посредничество, экспортирование, интернализацию и познание[73] .

Посредничество – обеспечение доступа сотрудников организации к уже имеющимся знаниям. Для явных знаний путями реализации посредничества являются программное обеспечение, управление документооборотом, электронная почта. Примерами посредничества неявных знаний являются профессиональные сообщества, неформальные группы по интересам, частные случаи обмена знаниями, то есть неявные знания нуждаются в диалоге и полилоге.

Экспортирование – налаживание связи между несвязанными ранее знаниями, их систематизация, пополнение баз (хранилищ) знаний. Явные знания пополняются за счет налаженного документооборота, развитием средств визуализации, созданием порталов и др. техническими ресурсами. Неявные знания пополняются за счет наставничества. Это не коллекционирование и накопление знаний, а обновление и создание условий для активного использования.

Интернализация – это процесс извлечения знаний из хранилища или фильтрация (отбор) знаний, удовлетворяющих пользователя из массива данных. В этом случае управление неявными знаниями осуществляется в виде обучения и коучинга на основе методологии мягких систем.

Познание – процесс обдумывания и принятия решения, основанный на имеющихся знаниях. Это – практическая реализация знаний. Управление явными знаниями в этом случае используют технологии автоматизации делопроизводства, программные средства поддержки принятия решений, средства визуализации (гипертекст, графика, телекоммуникации, CASE-технологии, мультимедиа). Для неявных знаний характерно использование интуиции для формирования моментальных и произвольных связей между отдельными фрагментами знания.

Технологии управления организационными знаниями должны быть адекватны контексту решаемой проблемы и пользователю (уровню его подготовки, индивидуальных особенностей и потребностей). Предполагается, что они будут осуществлять функции автоматического фиксирования, систематизации и распространения знаний как явных, так и неявных, путем налаживания коммуникаций между людьми в любых ситуациях. Будут способствовать трансформации организационных структур из вертикальных и централизованных в горизонтальные и сетевые. Будут решать задачи аудита и оценки знаний, повышения эффективности управления ими. Будут способствовать созданию культуры коллективных знаний.

Организационные коммуникации: основные модели.

По оценкам специалистов руководитель в среднем тратит на коммуникацию 75-90% своего рабочего времени. Целями деловой коммуникации являются: обмен информацией, оказание определенного влияния, инструктаж, контроль, отчет. В связи с этим можно говорить об информационной, мотивационной, контрольной функциях коммуникации. Немаловажной является также экспрессивная функция, связанная с эмоциональным выражением чувств, переживаний и отношений к происходящему, с удовлетворением социальных потребностей в общении. Задача менеджера – создать и поддерживать такую систему организационной коммуникации, которая будет способствовать повышению показателей производственной деятельности, степени удовлетворенности сотрудников. Решение этой задачи предполагает знание моделей и механизмов коммуникационных процессов; умение выявлять проблемы и противоречия функционирования коммуникационной системы; навыки разработки и реализации проектов совершенствования коммуникационной системы.

Коммуникация – процесс общения и передачи (обмена) информации между людьми или группами в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений, параметров речи.

Следует отметить, что в коммуникации имеет место не только взаимный обмен информацией (данными), но и когнитивные процессы (осмысление, интерпретация, отбор). В качестве посредника в социальной коммуникации могут выступать не только информация (знания), но и другие «носители» — люди, деньги, материальные ресурсы.

В истории развития организационного знания отношение к коммуникации было неоднозначным. В школе научного управления (Ф. Тейлор) коммуникации не придавали большого значения, и ее роль сводилась к контролю соблюдения приказов. В школе человеческих отношений обращалось внимание на взаимодействие работников одного уровня и использование неформальных каналов общения. В школе социальных систем коммуникация становится связующим элементом всех частей организации, средством обеспечения взаимодействия с внешней средой.

С течением времени изменялись представления о содержании и структуре коммуникационных процессов. Они нашли выражение в принципиальных моделях процесса коммуникации[74]. Одна из первых – простая модель коммуникации – была предложена Г. Ласуэллом. В этой модели обращалось внимание на ключевые моменты коммуникации: кто сообщает, что, по какому каналу (путям и средствам передачи информации) и с каким эффектом. В модели К. Шеннона и У. Уивера было учтено, что источник информации и ее передатчик, приемник и адресат – не одно и тоже; передающийся сигнал может быть искажен (шум, помехи в системе). В универсальной модели коммуникации В. Шрама (схема 2. обращается внимание на разнообразный характер сообщений (сигналов), на необходимость кодировки и декодирования сигналов, на обратную связь между адресантом и адресатом. На схеме представлена эта модель, в которой рассматриваются только парные связи – линейные и простые.

Отправитель / Адресант/ Кодировщик	Получатель/ Адресат/ Декодировщик
Коммуникативные навыки	Сообщение Вербальное / Невербальное	Коммуникативные навыки
Установки и опыт	Каналы Формальные / Неформальные	Установки и опыт
Умственные способности	Обратная связь Вербальная /Невербальная	Умственные способности
Шум — все то, что искажает смысл передаваемого сигнала, сообщения

Схема 14.2. Модель коммуникации

В середине 70-х гг. ХХ в. была разработана модель сетевой коммуникации между несколькими участниками. Конфигурация сетей («круг», «штурвал», «цепь», «игрек», «дом», «паутина» и др.) дает возможность выявить направленность распространения сигнала, передачи команд.

В трансактной модели коммуникации (Э. Берн) учитывается состояние и статус субъекта, его роль как участника коммуникационного процесса («ребенок», «родитель», «взрослый»).

Типология коммуникаций в организации.

К основным типам коммуникации относят: внутриличностную, межличностную, коммуникацию в малой группе, внутреннюю и внешнюю оперативную организационную коммуникацию. Выделяют также общественную коммуникацию и личную.

В зависимости от направленности каналов коммуникации различают вертикальную нисходящую коммуникацию (командная информация, коррекция поведения исполнителей, поддержание авторитета власти) и вертикальную восходящую коммуникацию (информация о проблемах и текущем состоянии дел, проявление инициативы исполнителей). Горизонтальная коммуникация реализуется в виде обмена информацией на одном уровне. При общении сотрудников организации, работающих в разных подразделениях и находящихся на разных уровнях оргструктуры, говорят о диагональной коммуникации .

Коммуникации организации с внешней средой также могут отличаться в зависимости от адресных аудиторий (партнеры, клиенты, выше- и нижестоящие оргструктуры, общественные организации и т.д.).

Формальные коммуникации стандартизируют взаимоотношения между участниками информационного обмена. Они подчиняются регламентам, правилам, инструкциям. Неформальные коммуникации имеют меньшую регламентированность и устойчивость, не носят статусно-иерархического характера, но могут быть как горизонтальными, так и вертикальными (лидер и рядовые члены группы).

Формы и технологии эффективной коммуникации.

Традиционно выделяют три формы коммуникации: вербальную письменную, вербальную устную и невербальную. У каждой из этих форм имеются свои методы (средства) передачи информации.

Формы и средства коммуникации

Формы коммуникации	Методы (средства) коммуникации
Вербальная устная	Конференция (собрание), совещание, публичный доклад, официальные переговоры, пресс-конференция, интервью, презентация, собеседование, встреча один на один, указание, неформальная беседа
Вербальная письменная	Меморандум, приказ, инструкция, служебная записка, правила и процедуры, рекламный проспект, письмо, резюме, отчет, электронная почта
Невербальная	Поведение человека, движение тела, гримасы, интонация, тембр голоса, поза, жесты, тактильное воздействие, пространственная организация общения

Наиболее быстро развивающейся в настоящее время является электронная коммуникация. Интернет и Веб, интранет (локальная сеть) и корпоративные порталы (распределение знаний и служба клиентской поддержки, мультимедийные средства и программное обеспечение для рабочих групп, экспертная поддержка принятия решений – все это формирует новую коммуникационную среду в организации и новое коммуникационное пространство во взаимодействии организации с внешней средой. При разработке и реализации программ повышения эффективности организационной коммуникации необходимо учитывать как новые формы и средства, методы и технологии информационных обменов, так и традиционные факторы.

Эффективность внутриорганизационной коммуникации зависит от решения двух групп проблем: проблемы организационного характера (структурных коммуникаций) и проблемы, возникающие в ходе межличностного общения.

Первая группа проблем обусловлена неопределенностью во взаимоотношениях между отдельными структурными единицами организации, несоответствием распоряжений руководства реальной ситуации, не пониманием сотрудниками указаний, информационной избыточностью (недостаточностью) или противоречивостью коммуникации. В связи с этим в коммуникационных процессах могут возникнуть следующие виды структурных барьеров :

— искажение сообщений (непреднамеренные, сознательные; фильтрация информации);

— информационные перегрузки, приводящие к отсеиванию нужной информации;

— недостатки в структуре организации (большое количество уровней управления, отсутствие устойчивых горизонтальных связей, конфликты между подразделениями);

— высокая степень пространственной дифференциации, приводящая к снижению уровня активности каналов контроля и обратной связи.

Для решения проблем структурных коммуникаций предлагается использовать следующие приемы [75] :

1) постоянное регулирование информационных потоков (путем создания банка информационных данных, внутреннего рынка информации, службы мониторинга инфокоммуникационной системы);

2) контроль за процессами обмена информацией, информационными каналами. (Для этого можно проводить такие мероприятия, как разработка плана-графика, периодическая отчетность, регулярные встречи с подчиненными и т.д.);

3) организация системы сбора информации от исполнителей (путем создания действующих каналов от подчиненных к руководству, исклю­чающих фильтрацию информации);

4) создание дополнительных каналов (для исключения искажения информации или двойственного понимания информационных сообщений);

5) использование современных информационных технологий (решение проблемы создания качественной системы коммуникаций, включающей создание локальной сети, использования электронной почты, выход в Интернет и т.д.;

6) планирование рабочих мест с учетом функциональных особенностей и способностей работников. (К таким мероприятиям можно отнести про­странственное сближение рабочих мест по принципу технологических линий или цепочек);

7) предотвращение возникновения барьеров между различными подразделениями и должностными статусами в организации.

Проблемы коммуникации в межличностном общении возникают по следующим причинам:

— различия в восприятии сообщения и его основной идеи и концеп­ции (из-за неправильного кодирования сообщения руководителями без учета культуры и установок членов организации; конфликт между сферами компетенции; различные социальные установки членов организаций);

— семантические барьеры, возникающие из-за плохо сформулированных сообщений;

— невербальные межличностные преграды (жесты, интонации);

— неудовлетворительная обратная связь (из-за неуме­ния слушать).

Для того чтобы избежать потерь, возникающих из-за недостатков межличностного общения, можно использовать такие приемы:

— предварительная подготовка к передаче сообщения (например, разъяснение основных положений, содержания сообщения;

— снятие семантических барьеров (путем исключения многозначности понятий);

— постоянное внимание к невербальной символической коммуни­кации (тону подаче сообщения, жестам, мимике и т.д.);

— проявление эмпатии и открытости при общении и передаче сообщений;

— установление обратной связи (следует: развивать умение слушать; задавать вопросы получателю информации о содержании сообщения и степени его восприятия; оценивать невербальную реакцию получателей на сообщение; особенное внимание обращать на жесты, позу и мимику, указывающие на замешательство или непонимание; создавать атмосферу доверия, доброжелательности и готовности обсудить возникающие проблемы с учетом интересов и потребностей получателей информационных сообщений.

Внедрение современных инфокоммуникационных технологий в деятельность органов законодательной и исполнительной власти нашло проявление в «виртуализации» управленческой деятельности, появлении информационных структур и служб (ситуационные центры, информационно-аналитические подразделения, «электронное правительство», «виртуальное правительство»).

Электронная инфраструктура государственного и муниципального управления, включающая в себя технологии Интернет-взаимодействия между органами власти и гражданами получила название «электронное правительство» (e-Government). Эта сервисная служба в структуре государственного учреждения ориентируется на следующие приоритеты социально-экономического развития общества:

— повышение постоянной осведомленности граждан о деятельности органов и иных структур государственной власти всех уровней;

— доступность официальной информации и ее оперативная доставка до конечного пользователя;

— поддержка и усиление обратной связи между властью и обществом;

— непосредственное участие граждан в деятельности системы государственного управления;

— поддержка политических процессов, направленных на развитие и совершенствование прямой демократии.[76]

В свою очередь, «электронное правительство» является компонентом более сложной информационной системы – виртуального правительства. «Виртуальное правительство», представляет собой интегрированную управляющую информационную систему обеспечения работы органа власти, включающую 6 уровней управляющих информационных технологий (УИТ): информационные системы стратегического и тактического менеджмента; операциональные УИТ (оперативное управление, контроль, отчетность); УИТ групповых решений; УИТ социально-ориентированных систем; УИТ обучения; УИТ комплекса специальных средств.

Подводя итоги можно сказать, что наиболее эффективное использование инфокоммуникационной системы зависит от таких важнейших факторов, как: профессионализм руководителей и стиль управления; структура организации и ее характеристики; культура и компетентность сотрудников; наличие устойчивых межличностных отношений между членами организации; положение организации во внешней среде (закрытость или открытость).

Тема 12. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Определение и функции организационной культуры

Содержание корпоративной культуры: основные характеристики

Типология организационной культуры

Механизмы формирования и поддержания оргкультуры

Имидж организации как составная часть организационной культуры

Определение и функции организационной культуры.

Под организационной культурой понимается совокупность разделяемых сотрудниками ценностей и убеждений, которые определяют нормы и правила поведения, характер жизнедеятельности организации. Организационная культура является субкультурой по отношению к отраслевой или национальной бизнес-культурам. В этой связи в литературе используется понятие «корпоративная культура» для того, чтобы акцентировать внимание на идеологемах, ценностях и символике конкретной организации[77] .

К внутренним функциям организационной культуры относятся:

— охранная (барьер для проникновения со стороны нежелательных ценностей);

— интегрирующая (формирование ощущения идентичности, сопричастности);

— регулирующая (определение привычных способов деятельности в организации);

— адаптивная (обеспечивает приспособление работников к организации);

— образовательная (способствует приращению знаний);

— замещающая (минимизирует издержки применения формальных механизмов); и др.

К внешним функциям организационной культуры относятся:

— ориентирующая (учет интересов значимых для организации социальных групп);

— регулирование партнерских отношений (моральная ответственность);

— приспособление к нуждам общества.

Содержание корпоративной культуры: основные характеристики.

В содержание корпоративной культуры включают разнообразные элементы, которые можно сгруппировать в несколько комплексов (С. Фролов):

— деятельностно-ролевой (ценности и нормы, регулирующие производство и выполнение ролевых требований, мотивацию);

— управленческо-властный культурный комплекс;

— комплекс отношений с внешней средой;

— поведенческий культурный комплекс (нормы и ценности не связанные напрямую с деятельностью организации).

Эдгар Шейн предлагает выделять три уровня организационной культуры[78] :

Артефакты – видимые организационные структуры и процессы;

Провозглашаемые ценности – стратегии, цели, ценности;

Базовые представления – подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным (убеждения, особенности восприятия, горизонты интерпретаций[79] ).

При характеристике организационной культуры обращают внимание на ее силу / слабость (степень принятия сотрудниками основных организационных ценностей и преданности этим ценностям); на наличие субкультур (то есть ценностей различных групп сотрудников); на характер их отношения к доминирующей системе ценностей (подчинение, конфликтность).

Типология организационной культуры.

Разнообразие типологий организационной культуры, предлагаемых в литературе, позволяет выбрать ту, которая будет наиболее эффективна в конкретных организационных условиях.[80]

Ряд классификационных моделей совпадают по существенным признакам. Так многими исследователями выделяется индивидуалистическая культура (или культура личности, или точечная). Она характеризуется поддержкой в организации ценностей личного профессионализма, стремления к успеху, самореализации, готовности к изменениям и инновации, стремлением сохранить дистанцию в межличностных отношениях.

Авторитарный тип культуры (культура власти, бюрократическая) ориентирует одних – руководителей – идти на риск, уверенность в себе, эффективность в делах, а других – рядовых сотрудников на исполнительность.

В целевой культуре (культуре задач, предпринимательской культуре) приветствуется способность брать на себя ответственность, уверенность в нестандартных ситуациях, ориентация на конкретный результат, умение работать в команде.

Демократический тип культуры (партисипативная культура) связан с участием сотрудников в выработке решений, открытому взаимодействию, содействием контактам и сотрудничеству.

Коллективистская культура ориентирована на моральные основания взаимодействия между администрацией и сотрудниками.

Используя инструментарий оценки организационной культуры (OCAI – organization culture analyses instrument) и инструментарий оценки профессиональных навыков (MSAI) К. Камерон и Р. Куинн предложили диагностическую технологию, в основе которой лежат конкурирующие ценности эффективности организации (гибкость – стабильность; дискретность – порядок; динамизм – контроль; внутренняя – внешняя ориентация; интеграция – дифференциация; единство – синергийность). Ими были описаны четыре типа культуры: клановая (организация – семья, сплоченная на морально-психологической основе); бюрократическая (господствуют формальные правила и процедуры); адхократическая (организация, ориентированная на решение задач); рыночная (предпринимательская).

В организационно-управленческом консультировании для определения характера организационной культуры используются мыслительные карты Р. Шо (для измерения доверия сотрудников к организации); классификационные характеристики бизнес-культур, предложенные Г. Хофстидом (Хофштидом): индивидуализм – коллективизм, мужественность – женственность, избегание неопределенности, дистанция власти, долгосрочность.

Механизмы формирования и поддержания организационной культуры.

Культуру нельзя изменить приказом или ожидать моментальной результативности от принимаемых усилий. К культуре больше всего подходит метафора сада, который надо выращивать совместно всем сотрудникам организации. К основным методам формирования, изменения и поддержания организационной культуры относят:

1. Определение руководством миссии, основных целей и ценностей (кредо), распространение их в организации.

2. Ролевое моделирование (поведение руководителя и менеджеров, их взаимоотношения с подчиненными).

3. Создание внешних символов (в частности, разработка и активизация бренда корпорации как регулятора текущих и стратегических социальных взаимодействий бренда).

4. Создание и поддержание ритуалов и традиций организаций (истории, легенды, мифы, обряды).

5. Определение приоритетов развития организации (что является предметом постоянного внимания управленцев).

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

7. Кадровая политика (разработка программ по формированию корпоративной лояльности персонала).

8. Создание программ обучения, обеспечивающих развитие корпоративной культуры.

9. Обеспечение гуманизации труда.

10. Создание и поддержание имиджа корпорации.

11. Создание протокола бизнес-норм.

12. Разработка кодекса корпоративной культуры.

Имидж организации как составная часть организационной культуры.

Имидж является составной частью организационной культуры. Имидж — это образ, самое общее представление о внешнем проявлении внутреннего содержания организации и ее деятельности.[81] Это представление формируется у всех, кто связан с организацией. У сотрудников организации имидж – образ организации — может быть зеркальным ( не полностью соответствующим адекватному); идеальным (желаемым). Клиенты, партнеры организации формируют свое представление об организации на основе знакомства с руководством и сотрудниками организации, их деятельности (внешний имидж) или наблюдением за взаимоотношениями между сотрудниками (внутренний имидж). Имидж может быть корпоративным (интегральным) и множественным (представление об отдельном подразделении). Имидж может быть осязаемым (качество продуктов и услуг) и неосязаемым (реакция потребителей на эти продукты или услуги).

К факторам, формирующим положительный имидж организации относятся:

— компетентность сотрудников (наличие необходимых знаний и навыков);

— надежность (принятые обязательства выполняются);

— отзывчивость (быстро, всегда и везде клиентам отвечают на их запросы);

— доступность (легкий и приятный контакт с сотрудниками);

— понимание (стремление понять специфические запросы клиентов);

— коммуникация (язык общения понятен клиентам);

— доверие (репутация фирмы, ее честность и гарантия серьезного отношения к клиентам);

— безопасность (защита от риска);

— обходительность (вежливость, уважительность, внимательность и дружелюбие персонала);

— осязаемость (помещение, персонал реально проявляют необходимые качества).

Каждая организация адаптирует эти нормы к условиям своей работы.

Раздел III. Развитие организации и организационное проектирование

Тема 13. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И РАЗВИТИЕ

Изменения и развитие. Концепции организационных изменений, развития

Закон и принципы развития

Жизненный цикл организации

Основные подходы к пониманию организационных патологий

Организационные инновации: структура и типология

Управление развитием организации

Изменения и развитие. Концепции организационных изменений, развития.

В любой организации во всех областях ее деятельности (маркетинговой, исследовательской, производственной, кадровой, коммуникационной, культурной) возникают новые элементы, связи, отношения и исчезают, преобразуются старые. Это происходит по причинам внутреннего характера или из-за воздействия внешней среды. Перемены в организациях называют по-разному: становление, развитие, реструктурирование, реорганизация, разукрупнение, слияние, кризис, упадок, крах. Общее понятие, обозначающее все эти перемены – организационные изменения. Следует, однако, отметить, что констатация стихии организационных изменений как перемен вообще (организационного хаоса) в рамках организационной теории является отправной точкой для последующего анализа.

Философско-методологический подход обращает внимание на самоорганизации изменений, на развитии как на необратимом, направленном (упорядоченном), закономерном изменении, которое протекает в формах эволюции, революции и характеризуется как прогрессивное, регрессивное или циклическое.

Организационно-социологический подход обращает внимание на ту совокупность изменений, которая определяется менеджментом организации и ориентирована на достижение определенных практических целей[82]. Речь идет о плановых организационных изменениях, которые преднамеренно осуществляются людьми внутри организации. Поскольку концепция организационных изменений у большинства исследователей рассматривается как управление инновациями в организации, то рассмотрим ее позднее.

Организационное развитие, может быть понято как объективно протекающий процесс, позволяющий выявить его устойчивую структуру, необратимость, направленность, объективность (закон развития, жизненный цикл). Но в

социальном контексте организационное развитие означает изменение всех составных частей организации так, чтобы она в большей степени отвечали требованиям динамично развивающегося окружающего мира и задачам увеличения возможностей организации по решению стоящих перед ней проблем.

Социокультурные аспекты организационного развития, выявленные в 50-х гг. ХХ века К. Левиным и сформулированные в концепции, обращали внимание на то, что организационное развитие – это процесс, направленный на улучшение организационного поведения посредством изменений в организационной культуре и в организационной деятельности.

По своей сути организационное развитие это процесс обучения людей тому как надо решать проблемы, используя имеющиеся возможности. Организационное развитие фокусируется на аспектах, связанных с «человеческой стороной» организаций, и ищет пути увеличения эффективности людей, команд, индивидуальных и социальных процессов в организациях. Уникальной особенностью организационного развития является то, что занимаясь совершенствованием организации, оно также занимается развитием личности человека –сотрудника организации.[83]

Закон и принципы развития.

Закон развития, относящийся к группе общих законов организации, формулируется с некоторыми вариациями следующим образом: в процессе жизнедеятельности организации происходят необратимые и закономерные изменения, направленные на максимальное использование энергетического потенциала для достижения поставленной цели, в результате чего происходит качественное изменение состояния организации [84] .

Закон развития проявляется через ряд принципов: инерции – запаздывания (изменения в системе начинаются спустя некоторое время после воздействия внутренних и внешних факторов и завершаются спустя некоторое время после окончания воздействия); эластичности (скорость изменения потенциала системы зависит от самого потенциала); непрерывности (процесс изменений протекает непрерывно); стабилизации (система стремится к стабилизации диапазона изменений).

Жизненный цикл организации.

С точки зрения исторического подхода все организационные изменения, а не только планируемые, формируют определенную последовательность этапов [85] в жизни любой сложной системы, тем более, социальной организации – жизненный цикл.

Жизненный цикл организации – последовательность этапов от момента возникновения до начала нового цикла. В литературе предлагаются разные модели жизненного цикла (по количеству и качеству включенных в них этапов). Простейшие модели включают два этапа: «спад – подъем» Дж. Сорос), «равновесие – хаос» (Б. Гейтс). В более сложных моделях жизненного цикла организации насчитывается до десяти этапов: фаза нечувствительности, внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах, утилизация. В частности, четырем этапам жизненного цикла соответствуют следующие содержательные компоненты (см. Таблицу).

Этап	Название этапа	Содержание
1	Создание	Предпринимательство, миссия, дерево целей и функций
2	Рост	Формирование коллектива, развитие коммуникаций, высокие обязательства, активные контакты
3	Зрелость	Формализация, увеличение выпуска продукции, усложнение структуры, децентрализация
4	Упадок	Централизация, сокращение рынка

В модели Л. Грейнера (Гринера) каждая фаза развития организации связана как с успехами организациями, так и с кризисами, разрешение которых позволяет организации развиваться дальше. На этапе создания – это кризис руководства; на этапе роста – кризис автономии; на этапе зрелости – кризис контроля (бюрократии); на этапе упадка – кризис синергии (интегральный кризис).

Основные подходы к пониманию организационных патологий.

В процессе организационных изменений и развития неизбежно возникают противоречия, которые выступаю в форме организационных проблем, требующих решения. Проблема – это жизненно важное противоречие между желаемым и действительным, между целью и не знанием путей ее достижения, между разнонаправленными действиями. К этому следует обязательно добавить, что у проблемы нет очевидных решений, требуется поиск вариантов и выбор одного из них. Классификация организационных проблем позволяет выявить несколько основных групп [86]: 1) сущностные проблемы, свойственные любой организации, поскольку между ее компонентами существуют разного рода противоречия (между функциями и структурой, целым и частями, формальными и неформальными сторонами, функционированием и развитием, специализацией и интеграцией и т.д.; 2) социокультурные; 3) ситуационно-практические.

Ряд проблем, не решаемых своевременно (запущенных) становятся причиной перерождения организационных структур и функций, таких системных изменений, которые ведут к разрушению организационной целостности. Изменение системных характеристик организации под воздействием «патогенных противоречий» получило название организационные патологии.

Представления о сущности организационных патологий различаются. Ряд авторов (Р. Мертон, Р. Холл) называют патологиями устойчивое нарушение механизмов функционирования, приводящее к целенедостижению. А.И. Пригожин объясняет патологию как отклонение от нормы. Третий подход акцентирует внимание на дезорганизации системной целостности как сущности патологий (Н.В. Мысин). Т.П. Фокина предлагает рассматривать патологии как «локализованное в теле организации изменение ее системных, целостных характеристик, возникающее в ответ на своевременно не решаемые, принявшие на достаточно длительный срок кризисную форму, противоречия»[87] .

Классификация организационных патологий включает выделение следующих групп:

— патологии организационного строения (господство структуры над функцией, автаркия подразделений, бюрократизация, стагнация);

— патологии управленческих решений (маятниковые решения, дублирование организационного порядка, игнорирование организационного порядка, разрыв между решением и исполнением, демотивирующие решения, инверсия);

— патологии организационных отношений (неуправляемость, деструктивный конфликт, клика, олигархия, несовместимость личности и функции);

— патологии нововведений (засилье изобретательской мелочи, возвратные нововведения);

— патологии организационной культуры и др.

Организационные инновации: структура и типология.

Решение проблем, связанных с организационными патологиями, возможно с помощью инновационных технологий и менеджмента, внедрения новшеств. Нововведение (инновация) – это целенаправленное изменение, которое вносит в организацию новые, относительно стабильные элементы. Это инициируемые и контролируемые изменения, позволяющие организации перейти из одного состояния в другое. В отличие от краткосрочных изменений и непланируемых преобразований (например, ремонт оборудования или перемещение персонала на другое рабочее место), инновация является процессом, в котором можно выявить определенные этапы.

Жизненный цикл нововведения включает следующие этапы:

— зарождение (осознание проблемы, потребности и возможности ее решения; формулировка идеи и проектная разработка новшества);

— освоение (экспериментальное внедрение новшества в организации, мониторинг, корректировка);

— диффузия (тиражирование, распространение новшества по всем подразделениям организации);

— рутинизация (нововведение реализуется в стабильных, постоянно функционирующих организационных процессах).

Инновационная деятельность становится характерным признаком современных организаций, создавая для них конкурентные преимущества[88]. Но, в свою очередь, как планируемое изменение инновация требует определенных организационных условий и ресурсов. В частности, по мнению Дж. Шумпетера, инновация – это коммерциализация комбинаций таких переменных, как: новые материалы и компоненты, новые рынки и целевые группы потребителей, новые организационные структуры, новые технологические процессы.

Следует отметить, к сожалению, что для отечественных частных и государственных организаций инновационная деятельность не является приоритетной. Так на долю России приходится менее 1,5% мирового рынка высокотехнологичной продукции. Затраты на НИР и НИОКР в выручке предприятий составляет 0,5% (в странах ЕС – 7-10%; в США – 3-4%; в Китае – 6%). По числу запатентованных инноваций Россия на 37 месте из 38 стран (Россия – 1,6 патента на 1 млн. жителей; Япония – 1213 патентов; Швейцария – 501 патент)[89] .

Складывающаяся в этой сфере ситуация требует не может быть признана удовлетворительной. Необходимо овладение методологией и технологией менеджмента инновационной деятельности на всех фазах цикла нововведений и всех его разновидностей.

Классификация нововведений проводится по множеству оснований.

С учетом предмета инноваций различают технико-технологические, организационные, управленческие, экономические, социальные, юридические, экологические виды нововведений[90] .

Уровень новизны и масштабности инноваций позволяют говорить о радикальных, базовых нововведениях (замещающих, отменяющих, открывающих) и модифицирующих. К первой группе относят реорганизацию (целенаправленное изменение функционирования социальной организации), реструктуризацию (изменение организационной структуры), реинжиниринг бизнес-процессов (реконструкцию всех без исключения элементов организации на современной информационной и технологической основе). К второй группе можно отнести создание отдельного элемента организационной системы (например, путем копирования его с какого-либо образца – бенчмаркинг).

Классификация нововведений по стадиям жизненного цикла продукта, по сфере применения, по частоте, по назначению, по социальным последствиям, по результативности, по источнику инициативы – это далеко не полный перечень оснований, которые может использовать менеджер для осуществления инновационной деятельности.

Управление организационными изменениями и развитием организации.

Процесс планового организационного изменения включает в себя такие этапы как: аудит и диагностика внутренней и внешней среды организации; выявление и идентификация организационных проблем и патологий; определение целей и задач проводимых изменений; определение стратегии и тактики перемен; разработка плана действий и его согласование; внедрение и работа по плану.

Масштабные организационные изменения, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, нуждаются не только в планировании, организации, контроле, но и преодолении сопротивления этим изменениям.

Основными причинами сопротивления преобразова­ниям являются экономические (связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников, интенсификация труда, лишение льгот и привилегий, увеличение затрат времени) и организационные (нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации).

К третьей группе причин можно отнести личностные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей (сила привычки, инертности, страх перед новым, неизведанным). В процессе перемен неизбежно возникает угроза личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, нежелании брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

К группе социально-политических причин характерных для всего коллектива в целом относятся: отсутствие у людей убежденности в необходимости новаций, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях. Сюда можно отнести недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью свыше, внезапностью проведения, недоверие инициаторам перемен; угроза разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции, уверенность большинства сотрудников, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства[91].

Наряду с сопротивлением столь же часто можно встретить и поддержку перемен. Как правило, изменения проводятся легко в том случае, когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять.

Стратегии проведения изменений могут быть: «жесткой» (принуждение), «мягкой» (вовлечение) и основанной на убеждении, сочетающей «жесткие» и «мягкие» методы. Основными политиками, используемыми при проведении изменений и внедрений новшеств являются: директивная политика (менеджер навязывает коллективу свой план действий); политика переговоров (план действий руководителя обсуждается в коллективе и вносятся коррективы); политика достижения общих целей (план вырабатывается совместно); аналитическая политика (план вырабатывается приглашенными консультантами и предлагается для исполнения); политика проб и ошибок (изменения осуществляются стихийно)[92].

Основными факторами, способствующими проведению изменений и развитию организации, является: культура организации, объединяющая руководителей и рядовых сотрудников; профессионализм руководства и высокая квалификация сотрудников; система стратегического планирования, снижающая вероятность рисков.

Э. Хьюз предложил более детальную трактовку факторов, необходимых для проведения изменений [93]:

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации ( принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения; демонстрация получения индивидуальной выгоды). Фактор 2: значение авторитета руководителя (д остаточный авторитет — формальный или неформальный; достаточность власти и влияния). Фактор 3: предоставление информации группе ( важная информация, относящаяся к делу). Фактор 4: достижение общего понимания ( общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации). Фактор 5: чувство принадлежности к группе ( общее ощущение причастности к изменениям; остаточная степень участия). Фактор 6: авторитет группы для ее членов ( согласованная групповая работа для снижения противодействия). поддержка изменений лидером группы ( привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы)). Фактор 8: информированность членов группы ( открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения).

Основное различие в управлении организационными изменениями и организационным развитием, как уже отмечалось, заключается в целевых ориентирах, в методологии и технологии проведения преобразований. Если целью организационных изменений является повышение экономической эффективности, то целью организационного развития, помимо этой, еще и социальная эффективность (гуманизация труда). Если стратегией организационных изменений является стратегия «сверху вниз», то для организационного развития характерно использование широкой гаммы стратегий («сверху вниз», «снизу вверх», «многих точек». Если в организационных изменениях акцент делается на профессионализме работников, то в организационном развитии – опора на сотрудников, способных к обучению и готовых взять на себя ответственность. Если результатом организационных изменений является возможность радикальных обновлений в производственно-экономических компонентах, то в организационном развитии – долгосрочные перспективы, стимулирование самоуправления и самоорганизации, создание условий для развития членов организации.[94]

Тема 14. ПРОЕКТИРОВАНИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ И СИСТЕМ.

Проект и управление проектом

Сущность, цели и значение организационного проектирования

Методы организационного проектирования

Организационный и аудит и диагностика структуры управления

Разработка организационных проектов

Проект и управление проектом.

Одним из основных способов внедрения новшеств в организацию и осуществления организационных изменений является разработка и реализация проектов. Термин «проект» имеет различные значения:

1) план, замысел, намерение изменить что-либо;

2) документ (комплект), в котором этот замысел находит воплощение;

3) деятельность по реализации проекта-замысла, имеющая свой жизненный цикл: инициация, планирование, выполнение и корректировка плана, завершением работ по проекту;

4) организационная структура, в которой осуществляется проектная деятельность.

В связи с этим, в рамках специальных дисциплин «Управление проектом», «Организационное проектирование» изучаются эффективные способы и процедуры работы на всех фазах жизненного цикла проекта: инициации, планирования (проектирования), реализации проекта и выхода из проекта.

Базисные установки, ценности, нормы и правила деятельности в пространстве указанных четырех измерений проекта (замысел, документ, деятельность, оргструктура) формируют определенную проектную культуру. В классической парадигме проектировщик навязывал свой замысел объекту и внешней среде. В неклассической парадигме акцентируется внимание на субъект-ориентированном подходе, методологии мягких систем, поиске таких вариантов изменения ситуации, которое отвечало бы интересам всех участников. В этой связи актуализируются методы, снижающие конфликтогенность проектирования.

На каждой из фаз жизненного цикла проекта и в течение всего процесса проектирования осуществляется деятельность, получившая названиеуправление проектом. Управление проектом — это профессиональная деятельность по управлению человеческими и материальными ресурсами, основанная на использовании современных научных знаний и технологий. Она ориентирована на достижение определенных в проекте результатов по составу и объему работ, в рамках заданной стоимости и времени, в соответствии с требуемым качеством, удовлетворяющих потребности субъектов проекта и общества в целом

Деятельность по управлению проектами обеспечивает целенаправленную и согласованную работу организационных проектировщиков на всех этапах проектирования и в общем виде имеет следующую структуру:

1) идентификация проблемной ситуации (формулировка проектной идеи);

2) определение целей и задач проектирования;

3) определение стратегии, методов, плана действий, необходимых для достижения цели;

4) перечень ожидаемых продуктов, эффектов и рисков деятельности в рамках проекта;

5) перечень необходимых ресурсов (финансовых, информационных, материально-технических и др.), формирование бюджета;

6) определение состава участников и их функций по реализации поставленных целей и задач.

Сущность, цели и значение организационного проектирования.

Любые организа­ционные нововведения структурного или процессного характера явля­ются продуктами организационного проектирования. Понятие «проектирование» значительно более емкое, чем близ­кие к нему по смыслу понятия «конструирование» и «планирова­ние». Проектирование — процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, со­циальных, организационных аспектов моделируемых систем.

Можно выделить две трактовки организационного проектирования:

1) в «широком» смысле – это продуманная последовательность мероприятий, действий, и акций, обеспеченная в нормативно-правовом, экономическом и кадровом отношении и ведущая к достижению заранее поставленной цели путем изменения ситуации и создания условий, способствующих разрешению противоречий и трудностей социального, организационного и личностного развития. Эта деятельность касается проектирования новой системы отношений между организацией и ее окружением.

2) в «узком» — организационно-институциональном смысле — предметом организационного проектирования (на предприятии, в учреждении) является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности. Целью организационного проектирования является разработка новых (или предложения по изменению существующих) систем. Результатом – комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике проектируемых изменений.

Системный подход к проектированию позволяет выявить связи и взаимодействия элементов этой организованной деятельности как единого целого, имеющего свои «входы» (внешнюю среду), процессы и «выходы». К элементам этой системы относятся: цели проектирования, функции проектирования, проектные решения и структура управления проектом. Сюда же включаются методы проектирования, технология и технические средства проектирования, проектная команда, информация.

Целями организационного проектирования являются:

• создание новой системы;

• частичное усовершенствование существующей организационной системы;

• радикальное преобразование существующей организационной системы.

В 70-80-е гг. А. Чандлер, а затем Дж. Гелбрейт обосновали взаимосвязь между стратегией организации и организационными изменениями, требующими проектирования (см. Схема ).

Схема

Как процесс проектирование представляет функционально связанные друг с другом этапы по созданию проекта: предпроектные работы; техническое проектирование; рабочее проектирование.

На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.

На этапе технического проектирования предполагается обо­сновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведени­ях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе. На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации; завершает весь комп­лекс работ по проектированию экспертиза оргпроектов.

Методы организационного проектирования.

Проектирование организационной структуры управления не может быть осуществлено в виде решения задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулирован­ному критерию оптимальности. Эта проблема носит многокрите­риальный характер. И для ее решения требуется сочетание научных методов анализа, оценки, моделирования орга­низационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наи­лучших вариантов организационных решений. К основным группам методов проектирования относятся: метод аналогий, экспертный, структуризации целей и организационного моделиро­вания.

Различают методы выполнения проектных работ и проектные методы. К методам выполнения проектных работ относят: оригинальное проектирование, типовое проектирование и автоматизированное проектирование. К проектным методам – любое действие, которое можно предпринять в процессе проектирования. Специалисты выделяют методики эмпирического характера (матрицы идей, вживания в роль, аналогии, мозгового штурма, синектики, интервьюирования потребителя, анкетный опрос и др.) и методы, опирающиеся на систему научных знаний: группы методов структурного, системного, ситуационного анализа и моделирования (например, стоимостной анализ, структурно-функциональный анализ, методы имитационного и математического моделирования и др.).

Управление проектированием требует умения различать и формировать внутреннюю и внешнюю среду проекта и создавать эффективную команду проектирования.

В процессе проектирования разрабатывается широкий диапазон документов различного характера: заявка с изложением концепции проекта, техническое задание, рабочая документация с организационно-плановыми расчетами, структурные схемы, документы, отражающие организационные процедуры и положения оргструктур, наконец, отчеты о достижении промежуточных и итоговых результатов и акты по завершении проекта.

Организационный и аудит и диагностика структуры управления.

Для разработки проекта, то есть образа будущего состояния организации или отдельных его элементов необходимо тщательное обследование существующего, то есть внешней и внутренней среды организации. Такое обследование проводится в рамках организационно-управленческого аудита и диагностики[95] .

Специалисты выделяют различные отрасли и подотрасли аудита, а также общие виды аудита: технологический, организационный, экономический, правовой, экологический и социальный[96]. В частности, организационный аудит состоит в описании основных элементов организации и определение степени соответствия наличного состояния принятым в организации нормам, законам и принципам.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана по таким важнейшим компонентам, как: цели организации; ее функции и организационная структура; внешняя и внутренняя среда; совокупность ресурсов; нормативная и правовая основа; организационные процессы (информационные, коммуникативные, принятия решений); системы социальных и экономических отношений, организационная культура.

Профессиональная аудиторская деятельность специализирована и официально лицензируется. Вместе с тем возможна самооценка, позволяющая определить степень достижения целей и эффективность организационно-управленческой деятельности.

Если аудит выявляет имеющиеся в организации отклонения от принятых образцов и рекомендует (предписывает) определенные меры по их устранению, то диагностика обращает внимание на причины этих отклонений, то есть проблемы, которые могут вызвать организационные патологии.

Организационные аудит и диагностика связаны с использованием ряда методов и процедур, позволяющих получить достоверную информацию. Методами, которые используются при проведении аудита и диагностики являются: изучение документов, характеризующих внутреннюю и внешнюю среду организации, анкетирование и интервьюирование персонала и прежде всего управленческих работников, коллективная диагностика, проводящаяся в процессе обучения и консалтинга; различные виды анализа полученной первичной информации.

Полученная информация о состоянии дел в организации, о существующих целевых ориентирах и ценностных предпочтениях, о подходах к системам управления и требований к ним позволяет уточнить предметную область проектирования:

— лучше понять организацию и определить к какому классу она относится;

— доводить организационное проектирование до такого уровня, при котором обеспечивается четкость распределения обязанностей руководителей и исполнителей (появляется возможность компьютеризации);

— при проектировании систем управления (СУ) четко фиксировать, кто и что делает в СУ, кто за что отвечает (персональная ответственность).

При этом необходима информационная проработка системы на уровне управленческих решений; исследование и проектирование должно быть непрерывным процессом (формирование и работа проектных групп по решению проблем); должна существовать четкая документация, регламентирующая деятельность организации.

Разработка организационных проектов.

Проектирование организационной подсистемы управления связано с определением типа департаментализации и распределением полномочий и ответственности в аппарате управления. При выборе конкретной структуры управления при проектировании можно основываться на основных вариантах ее построения: функциональном, продуктовом, гибридном, матричном. Одной из возможных моделей СУ является представление ее в виде взаимосвязи подсистем управления: технологической, информационной (документационной), социально-экономической, организационной и нормативной.

Организации проектируют свои структуры с целью разделения, а затем координации работ внутри подразделений и между ними с помощью четырех различных структурных элементов: должности, надстройки, горизонтальных связей и системы принятия решений.

Формирование должности: отдельные должности можно вводить на основе специализации работ, формализации поведения (официальные должностные характеристики, рабочие инструкции, общие положения), а также обучения и инструктажа (в результате чего индивиды постигают навыки, которые они используют по собственному разумению).

При формировании надстроек различные должности координируют свои усилия в рамках подразделений. При этом учитываются критерии: специальные (профессиональные — инженеры, социальные работники), функции (милиция, военнослужащие), время работы (ночная смена, дневная смена), продукция, клиенты или место (федеральное или региональное).

Проектирование основных операций и процедур процессов управления. Системная связь между функциями управления определяется составом процедур, которые воспроизводят основные операции, направленные на обеспечение и обслуживание технологического процесса. При разработке процедур важное значение придается установлению взаимодействия между подразделениями. Когда взаимодействия установлены (определены «входы» и «выходы» по каждому подразделению), это соответственно должно быть документировано в процедурах и СПТ (стандартах предприятия). Процедуры включают: системные документы (стандарты, в которых излагаются общие функции); процедуры (детализация способа осуществления деятельности или процесса); действия (описание контроля исполнения процедуры).

Например, проектирование подсистемы организации труда и управления персоналом опирается на современную концепцию управления персоналом, которая включает как принципы и методы административного управления, так и теорию человеческих отношений, принципы мотивации и всестороннего развития личности. Предметом проектирования могут стать: разработка кадровой стратегии; методики подбора и оценки персонала исходя из философии организации; технологии расстановки и обучения персонала; положения о поощрении коллективных усилий, направленных на развитие организации (например, участие сотрудников в проектировании своих рабочих мест); положения о стимулировании сотрудников с учетом результатов конкретной деятельности; разработка положения о работе конфликтной комиссии и др.

К оценочным критериям организационных проектов обычно относят принципы управ­ления:

— соотношение между централизацией и децентрализацией;

— объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

— анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

— анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

— оценка хозяйственной деятельности (изменение техноло­гии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управ­ления при реализации проекта.

Тема 15.ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

И ЕЕ ОЦЕНКА

Компоненты организационной деятельности и модели эффективности

Разновидности организационной эффективности

Управление эффективностью организации

Оценка организационной эффективности

Компоненты организационной деятельности и модели эффективности.

Уже при первом подходе к организационной эффективности можно выявить ее сложный характер.

«Не существует простого, легко применимого и гарантированного показателя, позволяющего однозначно оценить работу организации». Р. Дафт «К сожалению, сама эффективность, как и многие организации, является высококомплексной». Р. Холл

В общем виде эффективность понимается как:

— возможность достижения результата;

— значимость получения результата для тех, кому он предназначен;

— отношение значимости этого результата к количеству усилий, потраченных на его достижение;

— степень достижения целей организации.

Специальные исследования данной комплексной характеристики организационной деятельности позволяют выявить несколько моделей эффективности:системно-ресурсную; целевую; модель удовлетворенности участника; комплексную; модель, содержащую противоречия (Р.Х. Холл, 1972; 2001)[97]. Особенности этих моделей эффективности тесно связаны с основными компонентами организационной деятельности. Последняя может быть представлена в виде совокупности процессов, преобразующих факторы деятельности в продукты и результаты. Взаимосвязь компонентов деятельности и моделей эффективности не является жесткой, но дает возможность увидеть те основания, на которых формируются разнообразие взглядов на эффективность (см.: Схема )[98] .

Схема 1. Организационная деятельность и модели эффективности.

Факторы деятельности – это ресурсы, вовлеченные в процесс деятельности (труд работников организации; информация; материально-технические, финансовые и другие ресурсы, экстра-труд руководителей). Модель эффективности, определяющая способность организации эксплуатировать свою окружающую среду для приобретения редких и ценных ресурсов с целью поддержания своего функционирования, получила название системно-ресурсная. Эта модель основана на анализе соотношения “организация – окружающая среда”, и используется тогда, когда другие показатели, говорящие о работе организации трудно получить. Но в системно-ресурсной модели не учитывается связь деятельности организации с нуждами потребителей.

Процессы деятельности– работа, осуществляемая сотрудниками организации по производству продуктов или услуг (производственные и обеспечивающие производство функции). Подход, в котором оценивается эффективность внутренних процессов организации, представлен в комплексной модели эффективности и в модели удовлетворенности участников. Комплексная модель рассматривает эффективность как интегральную и структурированную характеристику деятельности организации. Она включает в себя оценку экономичности, действенности, производительности, качества продукта или услуги, результативности, прибыльности, качества трудовой жизни и внедрения новшеств. Модель удовлетворенности участников опирается на индивидуальные или групповые оценки сотрудников по поводу качества деятельности организации (условий труда и качества внутриорганизационных продуктов и услуг).

Продукты деятельности– это произведенные услуги для населения и его общественных институтов. Результаты деятельности– это услуги, фактически потребленные населением. Различение продуктов и результатов деятельности важно для оценки эффективности организации, так как позволяет отделить от результатов те продукты (информацию, услуги), которые организация производит для себя, а не для населения (а также те, которые не находят спроса у населения). В этом случае оценка эффективности деятельности проводится в рамках целевой модели. С позиций целевой модели организация эффективна в той степени, в которой она достигает свои цели.

Внешняя среда является источником факторов деятельности организации и потребителем ее продуктов. Важнейшими элементами внешней среды являются: население и его социальные, политические и экономические институты (представительные органы власти, предпринимательские структуры, средства массовой информации, партии и движения, общественные организации). В этой связи оценка эффективности деятельности правительства может быть дана несколькими субъектами, иметь различную правовую природу и различные основания и последствия. Подход к оценке эффективности с точки зрения субъектов внешней среды (его еще называют «подходом заинтересованных сторон» — Р. Дафт) находит проявление в модели эффективности, содержащей противоречия. Эта модель исходит из того, что эффективных организаций не существует. Они могут быть лишь более или менее эффективными, поскольку: 1) сталкиваются с множественными и противоречивыми ограничениями окружающей среды; 2) имеют множественные и противоречивые цели; 3) имеют множественные и противоречивые внутренние и внешние “голоса” (источники оценок); 4) имеют множественные и противоречивые временные рамки.

У каждой из названных моделей есть свои достоинства и ограничения. И каждая из этих моделей может быть использована для выработки системной и взвешенной позиции по вопросу об оценке организаций как эффективных.

Разновидности организационной эффективности.

Помимо моделей, в теории и практике управленческо-организационной деятельности используют множество типов и разновидностей эффективности (внутренняя и внешняя, идеальная и реальная, глобальная и локальная, рыночная и затратная и т.д.). В этой связи уместно выделить несколько структурированных комплексов, в которых модели, критерии и признаки эффективности находятся в системном единстве. К таким комплексам (формам) организационной эффективности можно отнести предметно-целевую, функционально-структурную, параметрическую и организационно-институциональную эффективность.

Предметно-целевая структура (форма) эффективности находит проявление в видах эффективности. Ими являются: организационная, экономическая, технологическая, социальная, правовая, психологическая, политическая, этическая, экологическая и другие виды. (Э.А. Смирнов, 2001).

Функционально-структурная форма организационной эффективности находит проявление в оценке:

— целеполагания (сравнение нормативных и осуществляемых целей, сравнение осуществляемых целей и результатов управления, сравнение полученных результатов с объективными потребностями);

— рациональности организационной структуры (распределения ответственности и полномочий, организация взаимоотношений между сотрудниками и подразделениями);

— соответствия системы управления, ее организационной структуры объекту управления;

— принятия управленческих решений (разработка и реализация);

— стиля управления (юридические формы, методы и процедуры управления);

— должностных лиц (общекультурные, профессиональные, личностные характеристики).

Параметрическая (индикационная) структура эффективности опирается на комплекс параметров, отражающих существенные характеристики деятельности организации. Перечень этих параметров может включать уже встречавшиеся в интегральной модели эффективности: производительность, экономичность, результативность, действенность, прибыльность, качество, внедрение новшеств, качество трудовой жизни [99], так и другие индикаторы. Например, гибкость (свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль, не изменяя организационной структуры); оперативность (своевременность выявления и решения управленческих проблем); надежность (безотказность, исполнительность – способность обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов)[100] .

Выделение организационно-институциональной формы эффективности связано с классификационными характеристиками организации в системе межорганизационных отношений. Система критериев, параметров и условий оценки эффективности государственных и коммерческих организаций будет существенно отличаться, поскольку у них различны целевые ориентиры и другие составляющие организационной деятельности[101]. Оценка эффективности деятельности органов управления различного уровня (правительства субъекта Федерации и органа местного самоуправления) также имеет специфику.

Управление эффективностью организации .

Эффективность как интегральная и структурированная характеристика деятельности организации является не только показателем, но и процессом, который необходимо организовать и которым надо управлять на основе ряда принципов[102] .

Принципы оценки эффективности – методологические основания управления организационной эффективностью. К ним относят:

— принцип опоры на собственные силы, означающий, что организации необходима собственная оценка эффективности, а внешние оценки должны учитываться в качестве целей и ограничений;

— принцип участия (в повышении эффективности должны участвовать все структурные подразделения и большинство сотрудников организации, так как достижение эффективности требует структурной перестройки индивидуального и группового поведения служащих);

— принцип первого руководителя (непосредственное и действенное участие первого руководителя в управлении организационной эффективностью);

— принцип всеобщности (с позиций эффективности оцениваются факторы, процессы, продукты и результаты деятельности, организационная структура и персонал организации);

— принцип непрерывной перспективности (рост эффективности — непрерывный, перспективный, стратегический процесс создания новых и отсечения отживших показателей и процедур их формирования);

— принцип обратной связи (включает мониторинг и анализ потребностей и удовлетворенности граждан результатами организационной деятельности).

В теории и практике можно выделить несколько целей повышения эффективности, связанных с достижением экономических, социальных и организационных эффектов. Интегральным критерием эффективности управленческой деятельности, кото­рая складывается из ежедневных обязанностей, является степень реального достижения поставленных целей и задач. Управление эффективностью – это процесс планирования, измерения, оценки, контроля и повышения эффективности деятельности организации. Поскольку с точки зрения эффективности может оцениваться любой аспект, элемент или процесс организационной деятельности, и, учитывая, что именно оценка лежит в основе предпринимаемых руководством и сотрудниками организации усилий по повышению эффективности, рассмотрим более подробно механизм оценки эффективности.

Технология оценка организационной эффективности.

В системе оценивания эффективности организации необходимо выделить такие элементы, как:

— субъект оценивания (его позицию, целевые и ценностные ориентиры);

Субъектами оценки эффективности органов и должностных лиц

регионального уровня исполнительной власти могут быть:

— население региона (граждане, общественные объединения, органы МСУ);

— органы государственной власти федерального уровня;

— органы законодательной власти региона;

— физические и юридические лица;

— сами региональные управляющие (руководители и специалисты

административных структур).

— объект оценивания (им может стать вся организационная система или отдельный ее элемент, например: проект, программа, правовой акт, сфера деятельности – ее процесс, результат или последствия);

— инструментарий (модели, формы, виды и технологии) оценки эффективности).

Оценка эффективности – это непрерывный, тотальный процесс вынесения суждения о деятельности организации, ее структурных подразделений и каждого сотрудника, имеющий своим содержанием:

1) выбор системы показателей эффективности;

2) разработку стандартов (нормативов и процедур) эффективности;

3) измерение показателей эффективности;

4) сопоставление фактического состояния эффективности с требованиями этих стандартов;

5) вынесение суждения о ценности для принятия последующего решения.

Технология оценки эффективности являются разновидностью социально-политических технологий. По своему содержанию социально-политические технологии отличаются наличием алгоритмизированных, стандартизированных средств и процедурных приемов формирования и реализации социальных программ, социотехнических проектов, решения конкретных задач. Они являются своеобразным связующим звеном между теорией и методологией, с одной стороны, и практикой управления – с другой.

Схема 14.1. Структура технологии оценки эффективности

Проведение оценки эффективности деятельности организации предполагает наличие:

— условий для проведения подобной работы;

— заданного алгоритма действий (последовательности шагов по пути достижения конкретного результата, например, планирование и организацию сбора информации, обработку результатов оценочных исследований);

— стандарта деятельности (предписанных процедур действий, осуществляемых на базе достигнутого опыта);

— устойчивых структурных компонентов технологий оценки (критериев, признаков, параметров).

Оценка эффективности коммерческих организаций и административных органов, как уже отмечалось, имеет свою специфику.

При оценке эффективности в качестве инструментария используются критерии и показатели эффективности.

Критерии эффективности - признаки, грани, стороны проявления управленческой деятельности, посредством анализа которых можно определить уровень и качество управления, его соответствие потребностям и интересам общества. Так, при оценке эффективности деятельности регионального правительства могут быть использованы критерии общей, специальной и конкретной социальной эффективности государственного управления [103] .

Критерии общей социальной эффективности (например, уровень производительности труда; уровень благосостояния жизни людей в расчете на душу населения; упорядоченность, безопасность общественных отношений)

Критерии специальной социальной эффективности характеризуют качество (уровень) всей совокупности (системы) органов государственной власти и местного самоуправления. В качестве таких критериев выделяются:

— целевая обоснованность функционирования системы управления. Т.е. степень соответствия управляющих воздействий целям (не декларируемым, а практически реализуемым), объективно исходящим из положения и роли в обществе органов власти; соответствие организационной, нормативной и другой деятельности органов власти своей целевой направленности;

— жесткие нормативы затрат времени на выработку решений и прохождение любой управленческой информации;

— стиль функционирования органов представительной и исполнительной власти; стиль и реальная практика управленческого поведения должностных лиц;

— организационная структура органов власти (ее сложность, упорядоченность);

— общие (совокупные) – экономические, социальные, технические, кадровые и другие — издержки на содержание и обеспечение функционирования органов государственного и муниципального управления.

Критерии конкретной социальной эффективности деятельности органов власти относятся к отдельным операциям и процедурам, элементам и процедурам управленческой деятельности. Ими являются:

— степень соответствия направлений, содержания и результатов управленческой деятельности органов и должностных лиц положениям, инструкциям, нормативным параметрам госслужбы;

— законность решений и действий ОИВ

— реальность управляющих воздействий, положительно влияющих на жизнь людей;

— связь содержания управленческих актов (решений, действий) с запросами и нуждами людей, с их благополучием и развитием;

— многообразие взаимосвязей управленческих органов и должностных лиц с гражданами, их объединениями и коллективами, различными слоями населения;

— мера обеспечения престижа органа власти, соответствие его решений и действий общественно-политическому и гражданскому статусу;

— правдивость и целесообразность управленческой информации, предоставляемой органами власти гражданам;

— степень нравственного, морально-идеологического влияния органов власти на местное сообщество.

Критерии эффективности и время
Краткосрочный период	Производство (способность выпускать качественную продукцию в нужном количестве; Производительность (отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Показатели: уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов или потерь, простоев); Удовлетворение (снижение нежелательных последствий из-за неудовлетворенности сотрудников условиями труда, организацией работы и др.)
Промежуточный период	Адаптивность (уровень реагирования организации на изменения внутренней и внешней среды); Развитие (способность организации выживать в длительной перспективе)
Долгосрочный период	Выживание (окончательная проверка организационной эффективности заключается в способности выжить во внешней среде)

Определенные группы критериев позволяет выявить учет фактора времени[104] (см. табл. )

Показатель эффективности – это определенная мера, позволяющая сравнить:

— фактическую деятельность организации/сотрудников с желательной или требуемой;

— деятельность данной организации в различные временные периоды;

— деятельность различных организаций по сравнению друг с другом.

Для того чтобы совершенствование политико-административного управления носило постоянный (а не вынужденный), перспективный (а не запаздывающий), инновационный (а не мобилизационный) характер, необходимо повышение уровня его эффективности и качества. В постановлении Правительства РФ от 15.04.2009 г. «О мерах по реализации Указа Президента Российской Федерации от 28 июня 2007 г. № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации» предлагается перечень показателей и методика оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти.

Оценка эффективности деятельности хозяйственных организаций сталкивается с отсутствием целостности в методологии исследования, с фрагментарностью имеющихся инструментов учета, анализа, мониторинга и их неадаптированности к современным российским условиям. Вместе с тем, наличие в хозяйственных организациях в большей степени, чем в административных, количественных аспектов деятельности позволяет использовать систему критериев и показателей, включающих индикаторы целевой, ресурсно-технологической и экономической эффективности. К типам показателей относят: показатели затрат, показатели выпуска, показатели конечных результатов деятельности. Критериями результативности деятельности организации выступают прямые (непосредственные) результаты деятельности и конечные социальные результаты. Индикаторами являются социальные (степень достижения поставленных целей), экономические (стоимость затрат на единицу продукции), социально-экономические (соотношение полученного социального эффекта и произведенных затрат), экономии и бережливости. «В соответствии с концептуальным подходом к общей оценке социально-экономической эффективности деятельности организаций результативной может быть признана деятельность, имеющая инновационный характер, являющаяся доходной (с точки зрения максимизации общественного благосостояния) и поддерживающая благоприятные условия труда персонала»[105].

Другими словами необходим оптимальный баланс между критериями эффективности в кратко- средне и долгосрочной перспективе.

[1] См.: Р.М. Фалмер. Организация как функция управления. М., 1992.

[2] См.: Г. Минцберг. Структура в кулаке. СПб., 2001.

[3] См.: Г.Р. Латфуллин, Н.В. Новичков. Политическая организация. СПб., 2007.

[4] См., например: И. Пригожин, И. Стенгерс. Порядок из хаоса. М., 1986.

[5] См.: А.И. Пригожин. Современная социология организации. М., 1995; Б.З. Мильнер. Теория организации. М., 2009; В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. Теория организации. М., 2007.

[6] См.: Р.А. Коренченко. Общая теория организации. М., 2003; Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. Теория организации. СПб., 2007.

[7] См.: Теория организаций и организационное проектирование. Пособие по неклассической методологии. Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 1997. Познакомиться с отдельными фрагментами этого учебного пособия можно, обратившись к Хрестоматии по дисциплине «Теория организации».

[8] И.В. Мостовая. Парадигмы социологического познания // Социально-гуманитарные знания.- 1999. № 4; Е.Н. Князева, С.П. Курдюмов. Основания синергетики. Синергетическое мировидение. СПб., 2005; На пути к постнеклассическим концепциям управления / Под ред. Аршинова В.И., Лепского В.Е… М., 2005.

[9] См.: Р. Дафт. Менеджмент. 2-е изд. 2001, с. 36-38; Н.Н. Слонов, Ю.А. Корсаков, Т.П. Фокина. Парадигмы менеджмента и объект административного управления // Городское управление. 2005. № 4. С. 29-42.

[10] «Теория организации изучает принципы, законы* и закономерности для организации и управления компаниями, персоналом и другими ресурсами общественных образований», — Э.А. Смирнов. Теория организации. М., 2002, с. 37; «Теория организации – это наука об основных закономерностях, регламентирующих деятельность организаций, как реально существующих объектов окружающей нас действительности», – С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. Теория организации. М. 2002, с. 12.

* Закон в данном случае понимается как объективная, необходимая, существенная, устойчивая, повторяющаяся связь явлений и событий.

[11] Б.З. Мильнер. Теория организации. М., 2002, с. 13-14.

[12] Подробнее см.: Хрестоматия. Раздел I.

[13] См. одну из первых работ по этой проблематике: К. Нордстрем, Й. Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. – СПб., 2000.

[14] Мишин В.М. Исследование систем управления. М., 2008, с. 81-85. Подход – это совокупность основополагающих (то есть определяющих множество частных) приемов, способов и средств исследования чего-либо.

[15] См.: Методические рекомендации по изучению дисциплины. Тема 1.

[16] См.: Теория организаций и организационное проектирование, с. 20-21.

[17] См.: Фокина Т.П. Теория организации. Саратов, 2003, с. 8-9; Хрестоматия, 1.3.

[18] См.: Б.З. Мильнер. Теория организации. М., 2009, с. 825 — 847.

[19] См.: Хрестоматия, 2.1.

[20] См.: Теория организаций и организационное проектирование, с. 69-71; Хрестоматия, 2.1.

[21] Дж. Лафта. Теория организации. М., 2003, с. 36. Здесь же дана характеристика этим школам и подходам: с. 39-118. См., также: В.В. Щербина. Социальные теории организации. М., 2000.

[22] Г. Морган. Имиджи организации. М., 2005, с. 14.

[23] См.: А.И. Пригожин. Методы развития организаций. М., 2003, с. 13-15; С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. Теория организации. М., 2002., с. 287-290.

[24] С.: Г. Морган. Имиджи организации. М., 2005.

[25] См.: Теория организаций и организационное проектирование, с. 37-44; Хрестоматия. 1.9. Модели совершенства (идеально — типические конструкты) организаций.

[26] В.М. Мишин. Исследование систем управления. М., 2008, с. 106-112.

[27] См.: А.И. Пригожин. Методы развития организации, с. 394-395

[28] Теория организаций и организационное проектирование, с. 178, 188-192; см. также: Хрестоматия, 2.2; 1.11; 2.6; 3,6.

[29] См.: Хрестоматия, 1.9.

[30] См.: Теория организаций и организационное проектирование, с. 50-52; С.Ю. Наумов, П.В. Журавлев, А.Ю. Шеховцев, А.В. Федорова. Риски в коммуникативном пространстве социума. Саратов, 2004, с. 100-102, 130-135.

[31] См.: А.И. Пригожин. Методы развития организации, с. 23.

[32] См.: Ст. Бир. Мозг фирмы. М., 2004; Хиценко В.Е. Модель жизнеспособной системы фирмы Стаффорда Бира // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3, с. 135-142.

[33] См.: Теория организаций и организационное проектирование, с. 41-47; Хрестоматия, 1.9.

[34] См.: Мильнер Б.З. Теория организации. М., 2009, с. 210-217.

[35] См.: Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. 2-е изд. М., 2007.

[36] См.: Хрестоматия, 2.1. К вопросу об определении понятия «социальная организация».

[37] «Термин закон применяется к обобщенному утверждению, которое устанавливает связи (детерминированные или вероятностные) в пределах ограниченного набора утверждений», некоторые из которых не выполняются. Р.Акофф. Акофф о менеджменте. СПб., 2002, с. 382.

[38] См.: А.А. Богданов. Тектология. Всеобщая организационная наука: В 2-х кн. М.: Экономика, 1989; А.А. Беляев, Э.М. Коротков. Системология организации. М., 2000, с. 62-72;

[39] См.: Смирнов Э.А. Основы теории организации. М., 2000, с. 144-151; Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. М., 2006, с. 80-86; Щербина В.В. Социальные теории организации. М., 13, 85, 165-166; Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003, с. 7-9.

[40] Законы композиции-пропорциональности, развития, информированности-упорядоченности будут рассмотрены в последующих лекциях.

[41] См.: Смирнов Э.А. Основы теории организации. М., 2000; Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. М., 2006, с. 161-163.

[42] См.: А.А. Беляев, Э.М. Коротков. Указ. соч., с. 73-80; Дж. Лафта. Теория организации. М., 2003, с. 207-220; Смирнов Э.А. Основы теории организации. М., 2000, с. 245-298; Щербина В.В. Указ. соч., с. 147-152,170-171; Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. М., 2003, с. 138.

[43] См.: Э.А. Смирнов. Теория организации. М., 2002, с. 178-200; В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. Теория организации. М., 2007, с. 132-135.

[44] Р.Х. Холл. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб., 2001, с. 76.

[45] См.: Теория организаций и организационное проектирование. Саратов, 1997, с. 72-76.

[46] См. подробнее: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Гл. 8. Типы организаций; В.Н Парахина., Т.М. Федоренко. Теория организации. М., 2007, с. 76-84; Э.А. Смирнов. Теория организации, с. 18-34.

[47] См.: Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. СПб.: Питер, 2000.

[48] См.: В.А. Баринов. Организационное проектирование. М., 2005, с.187.

[49] См.: И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний. М., 2000.

[50] См.: О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент: М., 1998, с. 196-198.

[51] См. подробнее: Хрестоматия, раздел II.

[52] Р. Дафт. Теория организации. М., 2006, с. 178-185.

[53] О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент: М., 1998, с. 251.

[54] См.: Э.А. Смирнов. Теория организации. М., 2002.

[55] В.Ф. Кравченко, Е.Ф. Кравченко, П.В. Забелин. Организационный инжиниринг. М., 1999, с.

[56] См.: С. Вобленко. Кодификатор функций органов местного самоуправления: необходимость, структура, назначение // Городское управление, 2008, № 1, с. 29-36.

[57] См.: М. Хаммер, Т. Чампи. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. СПб., 1997; М. Робсон, Ф. Уллах. Практическое руководство по инжинирингу бизнес-процессов. М., 1997. С.М. Ковалев, В.М. Ковалев. Технология структуризации и описания организации – шаг за шагом // Консультант директора, 2004. № 8.

[58] С.Ю. Наумов, Л.Д. Русанова, П.А. Зубарев, С.Ю. Родионова. Инновационные технологии в управлении современной организацией. Саратов: ПАГС, 2008, с. 135.

[59] См.: Н.Н. Слонов, Ю.А. Корсаков, Т.П. Фокина. Парадигмы менеджмента и объект административного управления // Городское управление. 2005. № 4. С. 29-42.

[60] См.: Г. Минцберг, Л. Ван Хейден. Органиграммы: узнайте, как в действительности работает ваша компания / Организационное обучение. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007, с. 137-157.

[61] Г. Морган. Имиджи организации. М.-СПб.: Вершина, 2006. См.: Хрестоматия

[62] См.: Теория организаций и организационное проектирование. Саратов, 1997, с. 88-97; О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. М., 1998, с. 339-349; Б.З. Мильнер. Теория организации. М., 1999, с. 104-123, 379-388; Г. Минцберг. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб., 2001; Управление организацией. М., 2000, с.111-131; Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. Теория организации. СПб., 2006, с. 150-163; А.А. Огарков. Управление организацией. М., 2006, с. 255-291; Р. Дафт. Теория организации. М., 2006, с. 101-149; В.И. Малый, В.И. Попюк и др. Экономика и управление на предприятии. Саратов, 2008, с. 70-79; и др.

[63] См.: А. Быкова. Организационные структуры управления. М., 2003, с. 14-22.

[64] См.: Хрестоматия, 2.6; 2.7.

[65] Р. Дафт. Теория организации, с. 585-589.

[66] Р. Дафт. Теория организации, с. 592-602.

[67] Н. Слонов. Управленческое решение – выбор системы // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 3. С. 104-108. См.: Хрестоматия, 2.7.

[68] Н.Н. Слонов, Ю.А. Корсаков. Исследование управленческого решения: модель структуры и методика проведения // Городское управление. 2009. № 3.С. 21- 28. Хрестоматия, 2.8.

[69] См.: Р. Дафт. Теория организации, с. 534-550.

[70] См.: Б.З. Мильнер. Управление знаниями. Эволюция и революция в организации. М., 2003; Т.М. Коулопоулос, К. Фраппаоло. Управление знаниями. М.: Эксмо, 2008.

[71] См.: Б.З. Мильнер. Теория организации, с. 186-187.

[72] См.: Т.К. Кравченко, В.Ф. Пресняков. Инфокоммуникационные технологии управления предприятием. М., 2003.

[73] Т.М. Коулопоулос, К. Фраппаоло. Управление знаниями. М.: Эксмо, 2008, с. 57-72.

[74] См.: С.С. Фролов. Социология организаций. М., 2001, с. 250-264.

[75] См.: С.С. Фролов. Указ. соч., с. 270-272.

[76] Ю.В. Ирхин. Возможности и пределы «электронного правительства» (на примере Великобритании и России) // Социально-гуманитарные знания. 2005. № 6, с. 16-32.

[77] См.: Хрестоматия, 2.10. Организационная культура.

[78] Э. Шейн. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002, 35-44.

[79] См.: Хрестоматия, 1.6. Метафизические основания теории.

[80] См.: Т.П.Фокина, С.Н. Спиридонова. Организационная культура. Саратов, ПАГС, 2006.

[81] См.: Хрестоматия, 2.10. Организационный имидж.

[82] Б.З. Мильнер называет их инновациями и предлагает не проводить разграничение между изменением и инновацией, что вряд ли корректно. См.: Теория организации. М., 2009, с. 678.

[83] См.: Т.П. Галкина. Социология управления: от группы к команде. М., 2003, с. 94-124.

[84] См.: А.А. Беляев, Э.М. Коротков. Системология организации. М., 2000, с. 75-76; Э.А. Смирнов. Теория организации. М., 2002, с. 121-132; Его же, Основы теории организации. М., 2000, с. 174-186; С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. Теория организации. М., 2002, с. 94-111.

[85] «Родившись, организации начинают изменяться. Наиболее вероятным изменением является кончина, поскольку у новых организаций крайне высок уровень смертности», — Р.Холл. Организации: структуры, процессы, результаты. М., 2001, с. 306.

[86] См.: Хрестоматия, 3.2. Организационные патологии: сущность и классификация.

[87] Т.П. Фокина. Теория организации, с. 40.

[88] См.: Ф. Янсен. Эпоха инноваций. М., 2002, с. 11- 21.

[89] См.: Социс. 2008. № 9; Государственная служба. 2008. № 2; АиФ. 2006. № 50.

[90] См.: С.Ю. Наумов, Л.Д. Русанова, П.А. Зубарев, С.Ю. Родионова. Инновационные технологии в управлении современной организацией. Саратов: ПАГС, 2008, с. 56-60.

[91] См. характеристику модернизации как горизонта интерпретации в Хрестоматии. 1.6. Метафизические основания теории.

[92] Следует отметить, что по оценке экспертов только 1/6 часть исследуемых компаний при проведении изменений выделяла отдельный бюджет, составляла план изменений, периодически отслеживала его выполнение, — Top-Manager. 2000. № 10.

[93] См.: Huse E. Organizational development and change.- L., 1975.

[94] Б.З. Мильнер. Теория организации. М., 2009, с. 693-707.

[95] См.: Хрестоматия. 3.4.

[96] См.: Э.А. Смирнов. Основы теории организации. М., 2000, с.334-345; Он же: Теория организации. М., 2002, с. 231-234.

[97] См.: Р.Х. Холл. Организации: структуры, процессы, результаты, с. 396-431. Имеются и другие варианты классификации моделей эффективности. См.: Р. Дафт. Теория организации, с. 77-87; Б.З. Мильнер. Указ. соч., с. 733-740.

[98] См.: Теория организаций и организационное проектирование, с. 154. Адаптировано.

[99] См.: Д.С. Синк. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. М., 1989.

[100] См.: Б.З. Мильнер. Теория организации, с. 319-323, 346-352.

[101] См.: Хэл Дж. Рейни. Анализ и управление в государственных организациях. М.: ИНФРА-М, 2002

[102] Г.М. Иванов. «Оценка эффективности организационной деятельности». См.: Теория организаций и организационное проектирование, с. 153-167.

[103] См.: Г.В. Атаманчук. Государственное управление (организационно-функциональные вопросы. М.: ОАО «НПО «Экономика», 2000.

[104] См.: Б.З. Мильнер. Теория организации. М., 2009, с. 736-739.

[105] См.: Наумов С.Ю., Русанова Л.Д., Зубарев П.А., Родионова С.Ю. Инновационные технологии в управлении современной организацией. Саратов: ПАГС, 2008, с. 49 – 53.