Реферат: Разработка конкурентной стратегии для ОАО БПТТ фирмы Виктория

--PAGE_BREAK--Таблица 1 — Структура персонала ОАО БПТТ фирма «Виктория» по категориям, чел.
Показатели
2006
2007
Выработка
Вакансии на 01.01. 2006 г.
2004
2005
ППП,
в т.ч.:
250
248
446,6
474,4
13
— служащие
2
2
446,6
474,4
1
— специалисты
44
45
446,6
474,4
2
— рабочие,
из них:
204
201
547,4
590,1
10
— основные,
из них:
117
116
954,4
1022,5
6
повременщики
4
4
954,4
1022,5
2
сдельщики
113
112
988,1
1059,0
4
— вспомогательные
87
85
547,4
590,1
4
повременщики
62
61
547,4
590,1
2
сдельщики
25
24
547,4
590,1
2
На 100 рабочих приходилось в 2007 году:
служащих 1,0 чел. (2 чел. * 100 чел. / 201 чел)
специалистов 22,39 чел. (45 чел. * 100 чел. / 201 чел)
Как видим, на 100 рабочих в 2005 году произошло увеличение специалистов на 1 человека.
Структуру персонала ОАО БПТТ фирма «Виктория» по категориям за 2007 год, представлена на рис. 1.
На диаграмме представлены:
— служащие 0,8 %;
— специалисты 18,1 %;
-основные рабочие, повременщики 1,6 %;
-основные рабочие, сдельщики 45,2 %;
— вспомогательные рабочие, повременщики 24,6 %;
— вспомогательные рабочие, сдельщики 9,7 %.
Кадровая политика обеспечивает сохранение и эффективное пополнение кадрового потенциала компании. Руководство ОАО БПТТ фирма «Виктория» считает важным постоянное обучение и переобучение персонала. На предприятии принят Стандарт «Комплексная система управления качеством продукции. Профессиональное и экономическое обучение кадров». В ходе принятия на предприятии данного Стандарта была разработана единая система требований к персоналу, график проведения работы по профессиональному и экономическому обучению кадров.

<shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><imagedata src=«71442.files/image001.png» o:><img width=«611» height=«230» src=«dopb278013.zip» v:shapes="_x0000_i1025">
Рисунок 1 — Структура персонала ОАО БПТТ фирма «Виктория» по категориям за 2007 год, чел
Данный стандарт устанавливает единый для всех подразделений порядок организации и проведения работы по профессиональному и экономическому обучению кадров. Динамику мероприятий по обучению персонала можно рассмотреть в таблице 2.
Таблица 2 — Динамика мероприятий по обучению персонала ОАО БПТТ фирма «Виктория»
Мероприятия
2006
2007
Изменения
Семинары
2
5
+3
Заседания университета технико-экономических знаний
6
8
+2
Лекции
3
12
+9
ВСЕГО
11
25
+14
Необходимость обучения и проведения мероприятий по обучению персонала ОАО БПТТ фирма «Виктория», обусловлена тем, что они повышают квалификацию персонала, что влияет на эффективность деятельности компании. Организационная культура определяет отношение к компании, в связи с чем, необходимо ее повышать, что опять же связано с обучением.
Организацию работы по профессиональному и экономическому обучению осуществляет учебный центр, который непосредственно подчинен заместителю Генерального директора по кадрам. Производственно-экономические семинары и университеты технико-экономических знаний являются основными формами массовой производственно-экономической учебы руководителей и специалистов. В 2007 г. было проведено 25 семинаров и заседаний университета технико-экономических знаний, по сравнению с 2006 г., в котором их было проведено всего 11.
Краткосрочное обучение руководителей и специалистов проводится по мере необходимости с целью решения внедренческих, научно-технических, экономических и других задач, возникающих на производстве. Длительное обучение проводится не реже 1 раза в 5 лет для углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, современных методов управления производством и персоналом, организации и охраны труда.
Оплата труда и премирование коллектива предприятия осуществляется согласно действующим на предприятии документам. ФОТ формируется из тарифной части, различных выплат и надбавок, районного коэффициента и надбавки за стаж работы, премиальной части. В ОАО БПТТ фирма «Виктория» применяются повременная система оплаты труда для служащих и повременная либо сдельная – для рабочих. Дополнительно к заработной плате за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, может выплачиваться единовременная материальная помощь, разовые премии и другие выплаты компенсационного характера, предусмотренные законодательством, нормативными актами, действующими Положениями и коллективным договором. Среднемесячная заработная плата работников выше, чем в среднем по региону.
Важнейшей задачей является анализ текучести и сменяемости работников. Для характеристики движения рабочей силы рассмотрена и проанализирована динамика показателей, приведенных в таблице 3.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
— коэффициент оборота по приему промышленно-производственных работающих
Кпр.= 14 чел. / 251 чел. = 0,056 – за 2006 год
-коэффициент оборота по выбытию промышленно-производственных работающих
Кв.= 15 чел. / 251 чел. = 0,06 – за 2006 год
Кв. = 14 чел. / 249 чел. = 0,056 – за 2007 год
— коэффициент текучести кадров
Кт.= 8 чел. / 251 чел. = 0,031 – за 2006 год
Кт. = 12 чел. / 249 чел. = 0,048 – за 2007 год
Таблица 3 — Анализ текучести и сменяемости работников
Показатели
2006 год
2007 год
Отклонение
(+, -)
1. Численность ППП на н.г., чел.
252
250
-2
2. Принято рабочих, всего, чел.:
14
13
-1
3. Уволено всего, чел., в т.ч.:
15
14
-1
по собственному желанию
8
12
+4
4. Численность ППП на к.г., чел.
250
248
-2
5. Среднесписочная численность ППП, чел.
251
249
-2
6. Коэффициент оборота по приему
0,056
0,052
-0,004
7. Коэффициент оборота по выбытию
0,06
0,056
-0,004
8. Коэффициент текучести
0,031
0,048
+0,017
Как видим, коэффициент оборота по приему ППП в 2007 году уменьшился по сравнению с предыдущим годом на –0,004 или – 0,4%. Коэффициент оборота по выбытию ППП в 2007 году уменьшился по сравнению с предыдущим годом на –0,004 или – 0,4%. А коэффициент текучести кадров в 2007 году увеличился по сравнению с 2006 годом на 0,017 или 1,7%.
Причинами увольнения работников по собственному желанию являются неудовлетворенность характером или условиями работы, ее оплаты, отсутствие перспектив роста. Причинами увольнений по инициативе администрации являются профнепригодность (неэффективность деятельности), дисциплинарные проступки (опоздания, недисциплиниро-ванность), сокращение численности (истечение сроков контракта, сокращение производственной программы). Динамику увольнения работников можно рассмотреть в таблице 3.
Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены следующие мероприятия: улучшение условий труда и его оплаты; максимально полное использование способностей работников; совершенствование коммуникаций и обучения; проведение эффективной политики социальных (корпоративных) льгот; постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы; повышение степени привлекательности от выполняемых видов деятельности.
1.2.3 Оценка финансового состояния фирмы и её финансовых результатов
В условиях рынка, когда хозяйственная деятельность предприятия и его развитие осуществляется как за счет собственных средств, так и за счет заемных средств, важную аналитическую характеристику приобретает финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников. Запас источников собственных средств – это запас финансовой устойчивости предприятия при том условии, что его собственные средства превышают заемные.
Финансовая устойчивость – это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменении внутренней и внешней среде, гарантирует ее постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска.
Коэффициент автономии Kа (коэффициент финансовой независимости) характеризует финансовую независимость предприятия и определяется как отношение источников собственных средств предприятия к общей сумме средств, вложенных в имущество предприятия. Финансовое положение предприятия можно считать устойчивым, если не менее 50% финансовых ресурсов покрывается его собственными средствами (Kа > 0.5). Рост коэффициента свидетельствует о повышении финансовой независимости предприятия и гарантии перед кредиторами погашения своих обязательств.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (К з с) определяется как отношение суммы обязательств предприятия по привлеченным заемным средствам к собственным средствам. Он указывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на один рубль вложенных в имущество источников собственных средств. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств дополняет коэффициент автономии, и связь между ними выражается зависимостью: К з с = 1/ Kа -1
Отсюда следует, что при коэффициенте автономии Ка= 0.5, коэффициент К з с =1,0.
Коэффициент маневренности собственных средств Км рассчитывается как отношение наличия собственных оборотных средств предприятия к сумме источников собственных средств и указывает на степень мобильности (гибкости) использования собственного капитала предприятия.
Рекомендуемая величина коэффициента Км =0.5.
Уменьшение коэффициента свидетельствует о вложении собственных средств в трудноликвидные активы и формировании оборотных средств за счет заемных.
Коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами Ко.с определяется как отношение наличия собственного оборотного капитала к сумме всех оборотных средств предприятия. Рекомендуемые значения коэффициента Ко.с SYMBOL 62 \f «Symbol» \s 10> 0,3. Значение коэффициента Ко.с < 0,1 является основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной.
Коэффициент реальных активов в имуществе предприятия Кр.а определяется как отношение остаточной стоимости основных средств и нематериальных активов, сырья и материалов, незавершенного производства и остаточной стоимости МБП ко всей стоимости имущества предприятия.
Для анализа динамики показателей финансовой устойчивости предприятия составляется (табл.4).
По данным таблицы 4 видно, что в 2006 году Ка составил 0,19, что характеризует предприятие как финансово не устойчивое, т.к. только 19 % своих обязательств покрывается за счет собственных средств. К 2006 году этот показатель возрос и составил 0,59 этот показатель выше оптимального значения на 0,04. К сожалению, в 2007 году коэффициент автономии снизился до 0,31, и стал ниже граничного коэффициента на 0,19. В целом это произошло, за счет снижения доли источников собственных средств в общей стоимости имущества предприятия.
Таблица 4 — Динамика основных показателей, характеризующих финансовую устойчивостьпредприятия
Показатели
Условное обозначе-ние
Граничные значения коэф-тов
Годы
Изменение
2005
2006
2007
2007 к 2005
2007 к 2006
Коэффициент автономии
Ка
Ка=>0,5
0,19
0,59
0,31
+0,40
-0,28
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств
Кз.с
Кз.с=<1,0
4,28
0,69
2,26
-3,59
1,57
Кз.с. в начале 2006 года отражает неблагополучную картину. На этот период на 1 рубль собственных средств предприятие приходится 4,28 заемных средств, но к концу года ситуация меняется и уже на 1 рубль собственных средств приходится 0,69 рубля заемных. К сожалению уже в 2007 году этот показатель увеличился на 2,26 и на 1 рубль собственных приходится 2,26 рублей заемных средств. Снижение коэффициента произошло за счет более быстрого увеличения заемных средств по отношению к собственным. Снижение же обоих коэффициентов свидетельствует о уменьшении собственных средств предприятия.
Км в течение анализируемого периода времени имеет в 2006 г. отрицательную величину (-2,12), а в 2006 и 2007 гг. положительную, т.е. в 2005 г. у предприятия отсутствуют мобильные средства, способные быстро преобразиться в денежную форму. В течении 2006 и 2007 гг., виден рост этого коэффициента и его значение принимает параметры оптимального.
Отрицательное значение Ко.с. за 2005 г., характеризует недостаток собственных средств у предприятия, а структура баланса признается неудовлетворительной, т.к. значение Ко.с. < 1. Но за 2006 г. наблюдается повышение этого коэффициента на 1,02 за счет снижения разности между собственным капиталом и внеоборотными активами. Но в 2007 г. Он снова снижается до 0,06.
И последний коэффициент Кр.а. свидетельствует об снижении доли реальных активов (основных средств, нематериальных активов, сырья, материалов, МБП, незавершенного производства) в имуществе предприятия на 0,17, что говорит о повышении производственного потенциала предприятия, даже уменьшение темпов снижение этого коэффициента (0,15) в 2007 году не повлияло на снижение производственного потенциала предприятия.
Финансовые результаты ОАО БПТТ фирма «Виктория» представлены в таблице 5.

Таблица 5 — Финансовые результаты деятельности фирмы «Виктория»
Показатели
2006 год
2007 год
Изменение
Выручка от продаж, тыс. руб.
16586
21280
4694
Себестоимость, тыс. руб.
10123
11945
1822
Прибыль балансовая, тыс. руб.
6463
9335
2872
Платежи в бюджет, тыс. руб.
644
645
1
Прибыль чистая, тыс. руб.
5819
8690
2871
Рентабельность, %
57,5
72,7
15
1.2.5 Коммуникационная и сбытовая политики фирмы
Коммуникационная и сбытовая политики фирмы определяются при помощи SWOT –анализа.
Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.
Рассмотрим методику определения бала, которая заключается в том, что все эксперты дают оценку по баллам:
Оi = ∑gi
где gi — оценка каждого эксперта;
Оi – общая сумма балов по данному критерию.
где Оi – средняя оценка по данному критерию принимаемая для анализа и в таблицу;
n- число экспертов принимающих участие в оценке.
Результаты SWOT – анализа представлены в Приложении A.
Предприятие прогнозирует в будущем использовать имеющиеся у него возможности за счет использования своих сильных сторон. Например, улучшить финансовое состояние за счет создания новых видов продукции, разработки собственных технологий, продажи патентов на них. Обновить ОПФ за счет получения дополнительных денежных средств. Снизить себестоимость продукции за счет использования собственного сырья, собственных разработанных технологий и оборудования. Повысить уровень сервиса за счет оказания дополнительных услуг. Увеличить долю рынка новых изделий, освоить и завоевать рынки новых видов продукции за счет расширения спектра продукции и товаров народного потребления путем активно развивающихся технологических процессов, использования навыков и технологических разработок в выпуске новой продукции. Также у предприятия есть возможность выбора поставщиков и получения выгодных условий от тесной производственной связи с ними и расширения производственной базы.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Для работников предприятия есть возможность карьерного роста и получения дополнительной премии за счет улучшения трудовых показателей, активного участия в жизни ОАО БПТТ фирма «Виктория».
Кроме этого, предприятие планирует предотвратить возможные опасности и усилить слабые стороны. Например, снизить издержки с целью предотвращения выхода на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками. Улучшить финансовое состояние и более эффективно использовать собственный капитал с целью снижения зависимости от внешних кредиторов и инвесторов. Осуществлять постоянный контроль за технологическими и производственными процессами. Использовать современные приборы и оборудования для того, чтобы своевременно узнать о возможном приближении стихийного бедствия. Усилить охрану складов с целью предупреждения краж. Предприятию необходимо увеличить рост производительности труда для того, чтобы избежать увеличения себестоимости продукции, и, как следствие, снижения прибыльности.
1.3 Анализ внешней среды предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория»
1.3.1 Непосредственное окружение ОАО БПТТ фирма «Виктория»
С целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться ОАО БПТТ фирма «Виктория», в отрасли, нами приведен анализ конкурентных позиций по методике, предложенной М. Портером.
М. Портер предложил для этого модель пяти конкурентных сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
Для дальнейшего исследования, мы считаем целесообразно более детально определить конкурентные позиции производственной деятельности ОАО БПТТ фирма «Виктория».
По мнению большинства исследователей стратегического управления, модель пяти сил конкуренции М. Портера является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них.
Анализ поставщиков.
Анализ поставщиков производит отдел материально- технического снабжения.
Поставщиком электроэнергии является Западные электрические сети «Дальэнерго», услуги по поставке тепловой энергии оказывает АО «Облтеплоэнергия». Оборудование закупается на рынке отечественных производителей.
Поставщиками сырья являются:
1-Хабаровский ткацкий комбинат;
2-Благовещенская ткацко-льниная фабрика;
3-Комсомольский на Амуре ткацко-льниной комбинат;
4-прочие (объемы их поставок являются незначительными и рассматривать их не имеет смысла).
Все поставщики ОАО БПТТ фирма «Виктория» имеют в принципе одинаковые характеристики: близость места расположения, стабильность поставок, качество поставляемого сырья.
В связи со стабильностью работы предприятия и своевременной оплатой проблемы с поставками сырья, материалов, оборудования не возникают.
Таким образом, конкурентное влияние со стороны поставщиков на деятельность ОАО БПТТ фирма «Виктория» умеренное. С одной стороны, продукцию, которую они поставляют для ОАО БПТТ фирма «Виктория», предлагает большое количество предприятий. Поэтому фирме достаточно просто выбрать из перечня поставщиков несколько производителей и разместить у них заказы, порождая тем самым конкуренцию среди них. Это уменьшает конкурентную силу поставщиков. С другой стороны, на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек при производстве конечного изделия, эта продукция играет решающую роль в процессе производства и в значительной степени влияет на качество производимых товаров. Это увеличивает конкурентную силу поставщиков.
С большинством поставщиков ОАО БПТТ фирма «Виктория» поддерживает тесные производственные связи, поэтому она получает ощутимую выгоду в виде изделий повышенного качества, своевременных поставок и снижения затрат на товарные запасы.
Анализ потребителей.
Анализ потребителей производит отдел сбыта. Отдел сбыта изучает рынки сырья и рынки сбыта продукции, положение товаров на рынках сбыта, конкурентоспособность продукции и пути ее повышения, разрабатывает ценовую и структурную политику предприятия и другие вопросы, связанные с внешней средой функционирования предприятия.
Основными видами продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» являются производство и реализация чулочно-трикотажных изделий.
Продукция ОАО БПТТ фирма «Виктория» оценивается всеми покупателями очень высоко, т.к. удовлетворяет самым высоким требованиям международных стандартов. Уровень сервиса компании также очень высок. ОАО БПТТ фирма «Виктория» предоставляет гарантию на всю выпускаемую продукцию и оказываемые услуги
ОАО БПТТ фирма «Виктория» очень хорошо знает свои сегменты рынка и требования рынка к товарам, в полной мере осведомлен о пожеланиях потребителей относительно своих товаров. Кроме этого, предприятие хорошо представляет структуру затрат и прибыльность каждого товара и услуги.
Каналы товародвижения ОАО БПТТ фирма «Виктория» образуют корпоративную вертикальную систему и находятся под контролем руководства, который и планирует программу маркетинга и распределяет ответственность между остальными участниками.
Таким образом, возможность покупателей (т.е. сторонних организаций и населения) оказывать давление на цену выпускаемой продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» не представляет угрозу, что может говорить о стабильном положении ОАО БПТТ фирма «Виктория» на занимаемых рынках в сфере ее ценовой политики. Это оказывает влияние на стабильность положения компании в целом.
Конкурентный анализ по предприятиям на территории ЕАО.
Конкурентный анализ проведен по предприятиям на территории ЕАО.
Более подробный анализ конкурентной силы ОАО БПТТ фирма «Виктория» по сравнению с конкурентами других отраслей по ключевым факторам успеха (КФУ) представлен в Приложении B.
Благодаря развитию и модернизации технологических процессов и оборудования, высокому уровню качества продукции и сервиса, жесткому контролю качества, наличию сертификатов качества и соответствия, наличию необходимых квалифицированных кадров и суперталантов, быстроте доставки продукции, точному выполнению заявок потребителей, предоставляемым гарантиям на все виды продукции и услуг, проведению НИОКР, разработке проектов, технологий и «ноу-хау», ОАО БПТТ фирма «Виктория» прочно удерживает свои позиции в ряду аналогичных предприятий.
Таким образом, ключевым фактором успеха деятельности ОАО БПТТ фирма «Виктория» является высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.
1.3.2 Макроокружение фирмы ОАО БПТТ фирма «Виктория»
Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке.
Для изучения влияния внешней среды на работу ОАО БПТТ фирма «Виктория» был проведен PEST-анализ. Согласно этому анализу основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы: политические и правовые; экономические; социальные и культурные и технологические. Они представляют части комплексного анализа среды.
Анализ внешней среды ОАО БПТТ фирма «Виктория» по PEST-факторам приведен в Приложении C.
Самыми благоприятными и перспективными для исследуемой организации являются факторы политического и технологического характера. На сегодняшний день они развиваются в благоприятном для организации направлении, а именно, представляют большую возможность повысить конкурентоспособность организации за счет использования новейшего оборудования, внедряя передовые технологии и использую в своей деятельность длинные кредитные деньги, которые предоставляются правительством Еврейской автономной области.
Таковы основные тенденции внешней среды. Зная это, можно сделать работу предприятия более предсказуемой и снизить неопределенность внешней среды.

2. Формирование стратегических ориентиров разработки конкурентной политики предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория»
2.1 Определение стратегической позиции конкурентной политики предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория»
Для определения стратегической позиции конкурентной политики предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория» необходимо привести сегментацию его рынка.
Сегментация рынка понятие емкое и сложное, она может проводиться различными методами, в зависимости от факторов по которым оно проводится, к примеру, по возрастно-половому признаку, по уровню доходов и т.д. Специфика деятельности ОАО БПТТ фирма «Виктория», не позволяет проводить сегментацию рынка по перечисленным параметрам, т.к. ОАО БПТТ фирма «Виктория» потребляют и мужчины и женщины, в любом возрасте, с широким диапазоном дохода. В общем, сегментация рынка заслуживает отдельного исследования, что невозможно из-за ограниченности объема данной работы, поэтому проведем сегментацию рынка для продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» по двум основным параметрам: территориальному, по виду деятельности, с выделением целевой группы потребителей.
Суть сегментации рынка по территориальному признаку ОАО БПТТ фирма «Виктория», и представлена на рис. 2.
Сегментация рынка по территориальному признаку проведем на основе анализа потребления продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» по территориям и регионам потребления по Дальнему Востоку.

<imagedata src=«71442.files/image003.png» o:><img width=«372» height=«158» src=«dopb278014.zip» v:shapes="_x0000_i1026">
Рисунок 2 — Сегментация рынка по территориальному признаку продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория»
На основе приведенной сегментации можно сделать следующий вывод:
основной целевой группой потребителей продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» является население г.Биробиджана, потребляющие 64,2 % от всего объема реализации, причем в основном потребление продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» происходит по мужскому нижнему белью, носочным и детским изделиям, причем по детским изделиям объем продаж в 2006 г. составлял 51,7 % от общего объема продаж ОАО БПТТ фирма «Виктория», а в 2007 г. возрос до 52,3 % от общего объема продаж ОАО БПТТ фирма «Виктория».
Для изучения рынка необходимо знать, кто является конкурентом компании и по каким параметрам. Выяснить это можно у потребителей, которые является покупателями продукции самой компании и аналогичной продукции конкурентов. В качестве предложения по изучению рынка и конкурентов, ниже приведем вопросник: исследование приоритетных конкурентов.
Для определения стратегической позиции конкурентной политики предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория» необходимо провести исследование приоритетных конкурентов
Исследование приоритетных конкурентов
·              Сколько имеется приоритетных конкурентов у ОАО БПТТ фирма «Виктория» и кто они?
·              Каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, «следующий за лидером», «бросающий вызов», лидер), у ОАО БПТТ фирма «Виктория»?
·              Какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты, по сравнению с ОАО БПТТ фирма «Виктория»?
·              Какова природа конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов?
·              Каковы элементы дифференциации в маркетинговой политике конкурентов?
·              Насколько силен имидж конкурентов и марок его товаров?
·              На чем основано, если оно имеется, преимущество по издержкам приоритетных конкурентов?
·              Каковы цены на товары конкурентов?
·              Каковы главные черты ценовой политики конкурентов?
·              В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и рыночной деятельности приоритетных конкурентов?
·              Насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы?
·              Как велики их способности для отпора в случае фронтальной атаки?
·              В чем состоят уязвимые точки приоритетных конкурентов?
·              Какие агрессивные действия могут предпринять приоритетные конкуренты ОАО БПТТ фирма «Виктория»?
·              Какие ответные или защитные меры следует принять ОАО БПТТ фирма «Виктория» в случае фронтальной атаки?
·              Какие события могут существенно изменить соотношение сил между ОАО БПТТ фирма «Виктория» и конкурентами?
·              Какие меры могут быть приняты в таком случае?
·              В какой степени конкуренты способны ликвидировать конкурентное преимущество, которым обладает ОАО БПТТ фирма «Виктория»?
·              Каковы барьеры для прихода на рынок новых конкурентов?
·              Насколько серьезны барьеры входа для конкурента, обладающего сильной международной (территориальной) позицией?
·              Какие товары являются заменителями и какую угрозу они представляют?
·              Какова степень концентрации поставщиков и какое давление они способны оказывать на ОАО БПТТ фирма «Виктория»?
·              Какова степень концентрации клиентов и/или посредников и какое давление они способны в связи с этим оказывать на ОАО БПТТ фирма «Виктория»?
Приведенный выше вопросник рекомендуется для заполнения:
— работниками и руководством ОАО БПТТ фирма «Виктория»;
— торговым отделом мери г. Биробиджана;
— торговыми отделами администрации ЕАО и руководства населенных пунктов области;
— специалистами института комплексного анализа региональных проблем (ИКАРП) ЕАО, торговой палаты ЕАО;
— специалистами управления статистики по ЕАО.
Так же для оценки эффективности внедрения конкурентной стратегии ОАО БПТТ фирма «Виктория» можно использовать анкету для оценки эффективности маркетинговой деятельности, составленной по материалам Philipм Kotler. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.
Исходя из всего вышеизложенного, можно сделать следующий вывод:
ОАО БПТТ фирма «Виктория» является лидером в производстве и реализации чулочно-трикотажных изделий по г. Биробиджану и ЕАО, занимающая на рынках этих регионов доминирующее, стабильное и устойчивое положение. Конкуренты ОАО БПТТ фирма «Виктория» не могут оказать значительное влияние на ее положение на рынке.
2.2 Разработка конкурентной стратегии предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория»
Для укрепления конкурентной стратегии предприятия необходимо:
— разработать рекламную компанию.
Расширение рекламных мероприятий, как показал приведенный анализ, имеет огромное значение для ОАО БПТТ фирма «Виктория», т.к. она интенсивно обновляет ассортимент предлагаемых покупателям товаров. Мы считаем, целесообразным включить в состав мероприятий:
— создание торгового знака предприятия, его торговой марки;
— создание и развитие рекламного бренда продукции предприятия;
— создание внешних стационарных рекламных средств продукции предприятия;
— применение рекламы продукции предприятия в прессе и на телевидении;
— применение системы скидок, подарков и лотерей при реализации продукции предприятия;
— применение рекламных сообщений на упаковке продукции предприятия.
Конкретные рекламные цели, которые преследовались в течение первого года внедрения новой серии продукции, могут быть сформулированы следующим образом:
    продолжение
--PAGE_BREAK--