Реферат: Лекции по управлению персоналом

--PAGE_BREAK--Характеристика функциональной подсистемы.
Характеристика информационной подсистемы.

Информационная подсистема СУП обеспечивает необходимыми данными функциональные службы и менеджеров для принятия решений по всему спектру функций управления.

Основные задачи информационной подсистемы:

1.        Сбор информации.

2.        Систематизация информации.

3.        Анализ информации.

4.        Выдача информации для принятия управленческих решений.

Информация – это та, которая необходима для комплектования кадров, информации о сотрудниках этой фирмы, информация о различных их перемещениях, информация о мотивациях и вознаграждениях. Информация нужна не только для комплектования кадров, но и для их наиболее эффективного использования.
Правовая подсистема.

Ее часто называют правовой базой управления персоналом. Правовой базой системы управления персоналом являются:

-          “Кодекс законов о труде РФ”;

-          “Закон о коллективных договорах и соглашениях РФ”;

-          “Закон о предприятии и предпринимательской деятельности”;

-          “Закон РФ об образовании”;

-          “Закон РФ о пенсиях и об основах налоговой системы”;

-          “Гражданский кодекс РФ”.

На уровне предприятия:

-          устав предприятия;

-          учредительный договор;

-          контракт, подписанный директором, администрацией.

Информационная система как правило содержит информацию по правовой и управленческой деятельности.
Основной круг норм, отражаемый в кодексе законов о труде РФ.

1.        Порядок заключения коллективного договора с одной стороны, и трудового договора (контракта) с другой стороны.

2.        Обеспечение занятости и гарантии реализации права граждан на труд.

3.        Время работы и отдыха.

4.        Заработная плата.

5.        Гарантии и компенсации.

6.        Трудовая дисциплина.

7.        Вопросы охраны труда.

8.        Труд женщин, молодежи.

9.        Квоты различным категориям работников.

10.     Трудовые споры.

11.     Профессиональные союзы.

12.     Полномочия трудовых коллективов.

13.     Службы страхования.
Финансовая подсистема.

Финансовая подсистема предназначена для изыскания средств для решения основных вопросов кадрового менеджмента: для найма, отбора, расстановки, стимулирования, перемещения и социального развития персонала.
<img width=«598» height=«379» src=«ref-1_312102249-13164.coolpic» v:shapes="_x0000_s1147 _x0000_s1096 _x0000_s1093 _x0000_s1095 _x0000_s1097 _x0000_s1098 _x0000_s1099 _x0000_s1100 _x0000_s1101 _x0000_s1102 _x0000_s1107 _x0000_s1108 _x0000_s1109 _x0000_s1110 _x0000_s1111 _x0000_s1112 _x0000_s1125 _x0000_s1128 _x0000_s1129 _x0000_s1138 _x0000_s1137 _x0000_s1130 _x0000_s1136 _x0000_s1135 _x0000_s1131 _x0000_s1134 _x0000_s1133 _x0000_s1132 _x0000_s1146 _x0000_s1103 _x0000_s1104 _x0000_s1105 _x0000_s1106 _x0000_s1116 _x0000_s1120 _x0000_s1121 _x0000_s1122 _x0000_s1123 _x0000_s1124 _x0000_s1126 _x0000_s1127 _x0000_s1139 _x0000_s1140 _x0000_s1141 _x0000_s1142 _x0000_s1143 _x0000_s1144 _x0000_s1145">



 
Социально-психологическая подсистема.

Это прежде всего система мотивации, социальной адаптации, планирования и карьеры.

Социально-психологическая подсистема прежде всего связана с социальной и психологической поддержкой персонала.
Упрощенная матрица взаимосвязей обеспечивающих подсистем и функциональной.



Подготовка и комплектование кадров

Расстановка и движение кадров

Использование кадров

Соцтальн-психологические факторы

Информационная









Финансовая









Правовая









Социально-психологическая









Характеристика диагностического моделирования при управлении персоналом.

Разработал ее Джон Иванцевич для разработки кадровой политики.

УП-модель включает три главных объекта анализа:

       персонал;

       условия м факторы внешние и внутренние;

       само предприятие или организация.

Такая модель прежде всего показывает какие из взаимосвязей трех важнейших ее элементов должны быть выделены и проанализированы при решении конкретной задачи управления персоналом..
УП-модель (диагностическая).



Внешние факторы

Внутренние факторы

<img width=«71» height=«56» src=«ref-1_312115413-412.coolpic» v:shapes="_x0000_s1151 _x0000_s1148 _x0000_s1150">




Кадровая политика предприятия

Направление УП деятельности

Личностные характеристики работников

Оценочные критерии эффективности кадровой политики

1. Обеспечение равных возможностей эффективного труда

1. Способности

1. Результативность труда

2. Анализ рабочих мест.

2. Образ мышления и склонности

2. Удовлетворенность трудом

3. Планирование рабочих мест

3. Предпочтения

3. Соблюдение законодательства

4. Набор персонала

4. Рабочие интересы и мотивация

4. Наличие прогулов

5. Отбор персонала

5. Личностные качетва работников

5. Текучесть кадров.

6. Оценка результативности труда

6. Наличие трудовых конфликтов

7. Обучение и повышение квалификации персонала

7. Наличие жалоб

8. Планирование карьеры и продвижение

8. Частота рабочего профессионального травматизма

9. Оплата труда персонала, пособия

9.конечные результаты деятельности предприятия

10. Обеспечение трудовой дисциплины

10. Конкурентоспособность продукции, работ, услуг.

11. Трудовые отношения

12. Обеспечение безопасности и здоровых условий труда

13. Режим работы.


Факторы по Иванцевичу:

1. Внешние факторы:

а) Правительственное регулирование и законодательство. Затрагивает области, связанные с законодательством управления при приеме на работу, при оценке, продвижении и обучении. Исключение дискриминации по возрастному и половому признакам. Регулирование условий оплаты труда, условий и режима труда, в том числе продолжительность рабочего дня. Регулирование вопросов, связанных с пособиями, особенно с такими, которые оказывают влияние или связаны с пенсионной системой. В этот круг включаются основные вопросы, связанные с охраной здоровья.

Основные проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием сводятся к следующему:

-          Регулирование редко, а чаще всего никогда не учитывает специфику предприятий, связанную с размерами предприятия. Система способствует применению упрощенных методов к решению сложных проблем.

-          Сроки принятия решений удлиняются с учетом необходимости государственного вмешательства. Регулирование не приводит к явному эффекту и взаимной выгоде, предполагает необходимость более сложного юридического маневрирования.

-          Предписания устаревают, не сохраняют силу.
б) Профсоюзы.

в) Экономические условия. Связан с конкуренцией в первую очередь.

г) Структурный состав рабочей силы надо рассматривать с позиции условий на рынке труда с точки зрения предложения силы и т.д.

д) Месторасположение предприятия рассматривается с разных позиций. С позиций близости к населенным пунктам. Рассматривается в ракурсе с поставщиками – источник снижения затрат, высвобождаются средства для решения кадровых вопросов. С позиции расположения потребителей, клиентов.
2. Внутрипроизводственные факторы:

а). Цели, как генеральная, так и общие. В отношении кадровой политики: удовлетворенность трудом работников предприятия, адаптивность предприятия к изменениям на этой основе. Способность предприятия быстро адаптироваться может создавать хорошие результаты в короткие сроки. Это не значит только поменять технологическую базу, начинать надо с персонала.

 б) Стиль работы акцентирует внимание на двух крайностях: на централизации или децентрализации. Централизация – контроль, бюрократизация, или это отражение оптимального соотношения.

в) Природа задачи. Обычная характеристика работы – с одной стороны это степень требуемых физических усилий, с другой стороны

-      степень вредности для здоровья;

-           продолжительность работы;

-           взаимодействие с другими людьми;

-          месторасположение работы (рабочего места) на улице, на транспорте, в помещении.

г) Состав рабочей группы. Все члены рабочей группы должны воприниматься и ощущать себя как единая команда. Каждый член этой группы является полноправным членом при решении всех вопросов и дискуссий. Цели этой группы должны быть четко сформулированы, определены. Все участники группы активно ищут средства для достижения этой цели. Нужно исходить из того, что имеющиеся ресурсы должны четко соответствовать кругу решаемых задач.

д) Стиль и опыт лидера. Лидеры должны умело применять свое мастерство, личные качества, власть и авторитет в первую очередь для решения кадровых вопросов.
Кадровая политика.

Способности могут быть: механические или двигательно-координационные.

-          умственные;

-          творческие.

Многие способности обусловлены генетически, их нужно использовать с позиции наиболее рационального применения средств. Речь идет об образе мышления, склонности, предпочтениях. Все это вместе взятое существенно влияет на поведение человека на работе. Менеджеры-управленцы должны иметь четкие представления и уметь ориентироваться, чтобы направлять все в нужное русло.

Мотивация преследует здесь цель индивидуальную, для достижения общих и индивидуальных целей. Профессиональные интересы должны превалировать, чтобы они реализовались и следовательно развитие работников.

Личностные качества работника – это черты характера, личностные ценности, мотивы, генетические особенности. Необходимо раработать базу, методику для работы с персоналом.
Разработка кадровой политики (стратегии).

Кадровая стратегия, характеристика, варианты выбора



Вид стратегии фирмы

Характеристика персонала

Действия менеджера, практический выбор управления персоналом

1.Предпринимательская стратегия. В ее рамках принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, она характерна также тем, что в центре внимания быстрое осуществление ближайших мер даже без детальной проработки.

Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности, ведущие сотрудники не должны меняться.

А). Отбор и расстановка кадров: подобрать людей, способных и творческих, способных к риску, доводить дело до конца;

Б) Вознаграждение: на конкурсной основе;

В) Оценка: оценка на результатах, но не слишком жесткая, могут быть ошибки;

Г) Развитие личности: характеризуется как неформальное, ориентированное на ведущего специалиста;

Д) Планирование перемещений: карьерный рост, ориентация на интерес каждого конкретного служащего.

2. Стратегия динамического роста. Сопряжена с меньшим, чем предыдущая, риском. Отличается постоянным сопоставлением и анализом текущих целей и формируется с целью создания фундамента будущего.

В условиях этой стратегии все сотрудники должны быть очень квалифицированными, быстро адаптироваться, проблемно ориентированными.

А). Отбор и расстановка кадров: поиск высококвалифицированных, гибких, способных рисковать, верных корпоративным интересам;

Б) Вознаграждение: справедливое и беспристрастное на конкурсной основе;

В) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях;

Г) Развитие личности: акцент на качественном росте уровня специалистов и совершенствовании в данной области деятельности;

Д) Планирование перемещений: разнообразные формы служебного передвижения, при этом учитываются возможности сегодняшнего дня.

3. Стратегия прибыльности: в центре внимания сохранение существующего уровня прибыли, финансовые затраты скромные.

Управленческая система хорошо развита, возможно прекращение найма. Внимание менеджеров на критерии количества и эффективности персонала.

А). Отбор и расстановка кадров: требования чрезвычайно жесткие;

Б) Вознаграждение: на заслугах, старшинстве и внутрифирменном представлении о справедливости;

В) Оценка: крайне ориентированна на результат и очень тщательно продумана;

Г) Развитие личности: обеспечение повышения компетентности в области поставленных целей, задач;

Д) Планирование перемещений: перемещения довольно ограничены.

4. Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, практически не уделяется внимания попыткам спасти предприятие.

Требуются служащие на короткое время без приверженности данной фирме. Не идет речь о дополнительном наборе

А). Отбор и расстановка кадров: не осуществляется или маловероятен;

Б) Вознаграждение: по заслугам и без дополнительного стимулирования;

В) Оценка: управленческие критерии;

Г) Развитие личности: так как возможности ограничены, только в исключительных случаях может происходить внутрифирменная подготовка;

Д) Планирование перемещений: нет перспектив.

5. Стратегия циклическая (кругооборота) с целью спасения предприятия. Меры по сокращению затрат, часто за счет сокращения персонала. Угнетенное состояние коллектива.

Гибкость, быстрая адаптация к переменам, ориентация на большие цели. Ориентация на ведущих специалистов.

А). Отбор и расстановка кадров: осуществляется сокращение персонала, но требуются разносторонние работники, жесткий отбор;

Б) Вознаграждение: система стимулов и проверки заслуг;

В) Оценка: осуществляется по результатам по жестко выбранному кругу критериев, выбирается совместно как персоналом, так и управляющими;

Г) Развитие личности: производится обучение, но очень тщательный отбор претендентов;

Д) Планирование перемещений: разнообразные системы и формы продвижения, финансовые вложения. Перестановка либо взамен, либо с тщательным обоснованием.



Комплектование кадров.

1. Задачи менеджеров.

2. Факторы влияющие на комплектование.

3. Минимизация ошибок при найме.
1.        Комплектование кадров предполагает поиск, отбор, наем, распределение по рабочим местам в соответствии с профессионально-квалифицированной структурой.

Круг задач менеджера связан с этими вопросами. Основные задачи менеджера по персоналу при комплектовании кадров:

1.        Определение оптимальной численности управления. Ориентируются на объем выпуска и парк оборудования.

2.      Подбор качественного состава.

3.      Распределение работников по рабочим местам, закрепление ответственности в соответствии с персонально-квалифицированным уровнем персонала.

4.      Сохранение высококвалифицированных кадров.

5.      Продвижение по служебной лестнице.
2. На процесс комплектования кадров оказывают влияние внешние и внутренние факторы.

Внешние:

-          демографический, возрастной ценз, пол;

-          социальный, образование;

-          состояние рынка труда;

-          правовые факторы;

-          организационно-технические (научно-технические) – организационно-технический уровень предприятия и отрасли.

Внутренние:

-          эффективность решения всех выше названных задач.
Затраты на персонал формируются из затрат на найм, отбор, затраты на повышение квалификации на обучение, затраты на заработную плату персоналу, выплаты премий, льготы, увольнения (компенсации), затраты связанные с некомпетентностью персонала (брак).
2.        Как можно минимизировать ошибки при найме:

1)       Проанализировать работу.

2)       Описание работы.

3)       Разработка персональной спецификации (или спецификации работы), что и будет отражать весь состав требований к претенденту на работу.
1) Анализ выполняемой работы осуществляется по методике контрольного опроса. Состав контрольных вопросов представлен блоками:
Контроль №1: Метод ключевых слов, включает вопросы:

1.        Что делается, какая работа?

2.        Когда делается?

3.        Зачем?

4.        Как?
Контроль №2: Обязанности:

1.        Какова ответственность за подчиненных.

2.        Ответственность за оборудование, материалы, инструменты.

3.        Финансовая ответственность.
Контроль №3: Взаимоотношения:

1.        Отношения с вышестоящими работниками.

2.        Отношения с коллегами.

3.        Отношения с другими отделами.

4.        Взаимодействие с клиентами, поставщиками.
Контрольный блок №4: Требования, предъявляемые к работе:

1.        Необходимое оборудование, образование, опыт.

2.        Аналитические способности.

3.        Необходимые физические данные.

4.        Требуемый стандарт по характеристикам и результатам.
Контроль №5: Рабочие условия:

1.        характеризуется с позиций физических условий и окружающей среды.

2.        Социальные условия и рабочая группа.

3.        Экономические условия и оплата.
Контроль №6: Оценка результатов, проанализировать кем осуществляется проверка:

1.        Работодателем.

2.        Вышестоящими лицами.
2) Описание работы :

1.        Название занимаемой должности.

2.        Подчинение.

3.         Краткий перечень обязанностей и деятельности.

4.        особые требования к работе и особые обязанности.
3). Персональная спецификация – это документ, содержащий требования, предъявляемые к исполнителю работы. Отражает основные моменты:

а) Физические качества с учетом минимальных требований и желательных.

б) Умственные качества.

в) Образование и квалификация.

г) Опыт и подготовка.

д) Личные качества.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Проблемы найма.

1.        Основные источники замещения вакансий.

2.        Характеристика основных методов отбора кадров.

3.        Некоторые аспекты отбора кадров в зарубежных странах.

4.        Вопросы составления резюме
Основные причины возникновения вакансий на предприятиях:

-          Связанные с внешними факторами, связанные с рынком труда.

-          С внутренними причинами (перемещение внутри, ротация, проведение конкурсов, связанные с расширением производства).

Существуют различные источники привлечения кандидатур: центры по трудоустройству, биржи труда, частные агентства, ВУЗ-ы и т.д., родственные предприятия по направлению деятельности, профсоюзы, эмиграция.
В большинстве стран идет процесс исчезновения кадровых служб. Обращаются в специализированные агентства, занимающиеся кадровым менеджментом, их услуги стоят довольно дорого. Российские агентства занимаются в основном вопросами найма и отбора, а управлением занимаются лишь узкий круг агентств.
Характеристика основных методов отбора кадров:

-          метод анкетирования;

-          метод собеседования;

-          метод интервьюирования;

-          отборочные тесты;

-          «аквариум».

1.        Метод анкетирования – формирование и заполнение анкеты, они как правило включают типовые формы, часто применяются на государственных предприятиях. Цель – первичное знакомство и отбор. Как правило, анкетирование очень редко применяется на хороших предприятиях. Чаще – комбинированное, с собеседованием.

2.        Собеседование может быть дисциплинарное, квалификационное. Часто это зависит от того, на какую должность идет человек.

Квалификационное– упор на профессиональные качества.

Дисциплинарное собеседование – с особыми условиями работы, в случае низкоквалифицированных работ, командировочные работы.

Часто уравнивают интервьюирование и собеседование, но это разные вещи.

3. Интервьюирование – здесь цель более узкая. К этому методу прибегаю тогда, когда есть ряд вопросов, по которым спрашивают. В отечественной практике собеседование используется чаще.

      Собеседование: план 7-и пунктов:

-          физические данные;

-          образование и опыт;

-          интеллект;

-          способность к устному счету, речи, физическому труду;

-          интересы претендентов;

-          диспозиция (чувство ответственности, лидерство, общительность);

-          личные обстоятельства (влияние работы на личную жизнь).

В некоторых регионах есть вопросы, которые нельзя задавать: возраст, в США не принято делать комментариев по поводу пола, расовой принадлежности и цвете кожи, семейное положение, число и возраст детей, физические данные, судимость, жилищные условия.

3.        Отборные тесты. Мода на них сильна. Здесь много зависит от профессионального уровня людей и самих тестов.

4.        «Аквариум». С целью отбора специалистов топ-менеджмента. Организация условно-деловой игры. Круглый стол, по периметру сидят эксперты. Сидящие в центре получают вопросы. Предлагается решить проблему, либо которая была в истории предприятия, либо насущна сейчас. Иногда выступают по ролям. Все эксперты фиксируют происходящее и потом отрабатывают результаты и выносят предложения. Эти процедуры дорогостоящи, так как на это время отключаются от своей работы специалисты.
Резюме. Характеристика и основные моменты составления.

Резюме – представление самого себя с целью получения работы. Важнейшие требования: должно быть кратким и содержательным. Резюме бывают структурированные и неструктурированные.

Структурированные составляются по определенной структуре фирмой. Такие требования могут быть со стороны агентств или работодателей.

Неструктурированные пишутся в свободном стиле без ограничения блоков. С точки зрения рекомендаций неграмотно говорить о том, что есть образцовое резюме. Кроме структурированных и неструктурированных есть:

-          функциональные;

-          хронологические.

Функциональные подчеркивают те навыки, которые приобрели и которые прямым образом относятся к навыкам для получения работы. Это часто касается узких профессий.

Хронологическое – история изложения работы. Хотят подчеркнуть должностную картинку, похвастаться фирмой.

Ошибки при написании резюме:

1.        Резюме написано мелким шрифтом.

2.        Текст с малым межстрочным интервалом.

3.        Применение таблиц.

4.        Не указано, какая работа разыскивается.

5.        Указывается сразу несколько желаемых должностей.

6.        Не указан номер телефона.

7.        Много второстепенной информации.
В некоторых случаях работодатели просят представить развернутое резюме. Оно пишется именно по требованию. Все равно оно не должно превышать одну страницу. В развернутом резюме надо указывать все способы связи, текст должен быть разделен на смысловые блоки, необходимо в самом начале указывать цель.
Структура оптимального резюме.

1.        Цель (получить работу, принять участие в конкурсе и получить должность менеджера), необходимо указать код, если он указан в объявлении.

2.        Личные данные. (полная формальная информация: ФИО, дата и место рождения, семейное положение, наличие и возраст детей, место жительства, почтовый адрес, телефон).

3.        Образование (высшее экономическое образование, название учебного заведения и специальность по диплому, время окончания, сведения о специальной подготовке, существенной для получения желаемой работы).

4.        Профессиональный опыт в обратном хронологическом порядке, указывая названия организаций, в которых работали в течение последних 3-5 лет. Не только должности, но и раскрыть содержание работы, так как это является индикатором профессионального уровня (например анализ финансовой деятельности, разработка стратегии).

5.        Дополнительные сведения: навыки, существенные для выполнения данной работы, публикации, участие в конференциях, характеристика личных качеств, хобби.
Повышение квалификации и переподготовка персонала.

1.        Причины, выражающие необходимость переподготовки внутри фирмы.

2.        Цели повышения квалификации.

3.        Характеристика типов обучения, преимущества, недостатки.

4.        Методы внутрифирменного обучения.
1.        Причины, выражающие необходимость переподготовки внутри фирмы:

А) нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне;

           Б) увеличение стоимости рабочей силы;

В) давление конкурентов требует эффективного использования труда;

Г) технические особенности, изменения, связанные с НТП, появление более совершенных процессов, информационных технологий;

Д)  переход на другую должность;

Е) рост объемов торговли и производства;

Ж) необходимость развивать потенциал работников, социальную ответственность фирмы за ее работников.
2.        Цели повышения квалификации:

А) удержать, уберечь, охранить работника;

Б) создание резерва в сфере управления а значит продвижение по служебной лестнице;

В) необходимость повышения производительности труда с одной стороны, и с другой стороны – повышение качества продукции, качества труда;

Г) поиск для работников тех работ, которые соответствуют их запросам, характеру, специальности.
Характеристика типов обучения, преимущества, недостатки.

1.        Система внутрифирменного обучения.

2.        Обучение вне фирмы, внешнее обучение.
1.        Внутрифирменное обучение.

 Методы:

1)       Ротация;

2)       Чередование операций;

3)       Специальный подбор заданий для обучения и привития навыков;

4)       Система наставничества;

5)       Система быстрого реагирования: формируется на основе разработок специалистов по кадровому менеджменту. Эти разработки – специальные задания, которые требуют скорого исполнения. Используются на предприятиях, где существует быстрая смена объектов производства или частое расширение производства;

6)       Стажировки на других организациях.
Плюсы внутрифирменного обучения:

-          практическая направленность обучения;

-          учитывается специфика предприятия во всей совокупности;

-          небольшие расходы на обучение;

-          возможность контроля за ходом обучения.

Минусы внутрифирменного обучения:

-          отсутствие обмена опытом и информацией с работниками других предприятий;

-          отвлечение от обучения для выполнения текущих дел.
2.        Внешнее обучение.

Плюсы:

-          работникам предоставляется возможность получения новой информации и обмена идеями;

-          возможность полного отключения от текущих дел;

-          возможность проведения сравнительного анализа производственных процессов.

Минусы:

-          меньшая практическая направленность;

-          в меньшей степени или вообще не учитывается специфика;

-          большие затраты;

-          работники воспринимают это обучение как дополнительный отпуск.
Аттестация и оценка результативности.

Необходимость проведения оценки результативности:

1.        Административные цели:

-             увольнение;

-             перемещение по служебной лестнице;

-             оценка кадрового потенциала с целью разработки стратегии и тактики фирмы.

2.        Информационные:

-             информация об уровне профессиональной подготовки работников;

-             что требуется для пополнения навыков обучения персонала, разработка программы повышения квалификации.

3.        Мотивационные:

-          по оценке результативности выбрать способы мотивации, инструменты.
Этапы оценки результативности:

1.        Устанавливаются критерии результативности для каждого рабочего места.

2.        Определение процедуры оценки.

3.        Анализ и обсуждение результатов оценки.

4.        Принятие решения и документирование оценки, ознакомление с результатами заинтересованных лиц.
Характеристика основных методов оценки результативности труда:

1. Письменные характеристики: отражают, как правило, характерные черты аттестуемого работника по отношению к труду, его взаимоотношения с коллегами и личные качества.

Плюсом является относительно простой с точки зрения способ организации.

Минус – трудность сопоставления характеристик и недостаточная формализованность характеристик, различие по содержанию.

2. Графическая шкала: основой является единый набор характеристик для определенной категории персонала, причем заложена оценка каждой характеристики в баллах. К совокупности этих характеристик можно отнести:

-          количество труда;

-          производительность;

-          инициативность;

-          адаптивность;

-          уровень профессиональных знаний (по совокупности основных параметров);

-          способность выдерживать нагрузки, в том числе физические, нервные;

-          способность аргументировать правильность действий;

-          ритмичность в работе;

-          отношения с коллегами;

-          способность к самовыражению;

-          организационные, аналитические способности и т.д.

На выбор стандартных характеристик оказывают влияние профессия, квалификационный уровень, должность и другие факторы организационного свойства.

Сумма баллов по совокупности характеристик дает представление о месте аттестуемого среди других работников.

Минус – отсутствие значимости, однако, если  есть необходимость, то вводится значимость и сумма определяется с ее учетом. Тогда аттестуемый получает рейтинговую оценку, исходя из которых составляют списки.

3. Метод обязательного выбора – процесс определения характеристик для аттестуемого из специально разработанной совокупности необходимых для данной должности качеств.  Каждая из установленных характеристик имеет соответствующие баллы. Обязательный выбор ряда характеристик для конкретного аттестуемого позволяет определить общую сумму баллов. Обычно для совокупности характеристик с баллами составляется сводная таблица, с которой работает эксперт.

4. Метод ранжирования – из общего списка аттестуемых эксперты или руководитель выбирают сначала наиболее ценного работника по всему комплексу требований и наименее ценного. Фамилия самого ценного вычеркивается из общего списка и заносится в верхний ряд отдельного списка, а самый худший – в самый низший ряд.

5. Оценка результативности по методу «управление по целям»— основан на оценке достижений работником целей, намеченных совместно с руководителем на конкретный период времени. Предусматривается систематичное обсуждение достигнутых и недостигнутых целей, как правило, при этом требуется количественное определение целей, в том числе сроков их достижения. При реализации этого метода используются для оценки как руководители, так и эксперты, приглашенные со стороны. Минусом является достаточная дороговизна метода.

6. Метод оценки по решающей ситуации –основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях, которые назначаются решающими. Ведется систематическая запись в зависимости от характера работы этих оценок по рубрикам.
Требования, предъявляемые к проведению аттестации, ее характеристика.

Для проведения аттестации создаются специальные комиссия, соответствие которой утверждается и выходит соответствующее распоряжение.

Аттестация проходит в несколько этапов:

1.        Многоплановая подготовка.

2.        Оформление нормативной базы аттестации, то есть приказ о проведении этого мероприятия.

3.        Утверждается порядок проведения.

4.        Формируется список аттестуемых.

5.        Подготовка критериев оценки аттестуемых. Критерии подготавливают функциональные менеджеры, предварительно обсудив их с коллективом. Подготовка критериев основана на объективной оценке и анализе содержания деятельности данной фирмы, а также на анализе требований, предъявляемых к данной должности, а также берутся во внимание факторы, влияющие на успех фирмы.

6.        Определение времени проведения аттестации. К этому сроку должны быть подготовлены методические разработки процедур (оценки качеств), перечень тестов. Все это должно быть подготовлено с учетом используемых критериев оценки.
Проведение аттестации нуждается в профессиональном кадровом обеспечении, которое может осуществляться как с привлечением работников данного подразделения, а также может обращаться в специализированное агентство.
В привлечении своих работников есть свои минусы и плюсы. Плюс – никто кроме коллектива не знает лучше работника. Минус – часто влияют симпатии или антипатии. Поэтому для проведения аттестации приглашаются представители внешних консультационных фирм или работников других подразделений.

Итогом аттестации является  суммарный анализ формальных документов:

-          резюме;

-          справка о прошлой деятельности;

-          письменная рекомендация руководителей;

-          положения о подразделении, в котором отражается его деятельность;

-          оценка проекта работы подразделения.

В случае негативных результатов аттестации проводятся собеседования с аргументацией результатов. Должен быть заполнен аттестационный лист по завершению аттестации и собеседования.
Аттестационный лист содержит:

1.        ФИО.

2.        Должность.

3.        Стаж работы.

4.        Квалификационная категория.

5.        Замечания, высказанные членами комиссии.

6.        Рекомендации аттестационной комиссии: по профессиональным знаниям, по необходимости дальнейшего планирования карьеры.

7.        Краткое решение аттестационной комиссии.

Этот лист должен быть подписан председателем аттестационной комиссии, руководителем, членами комиссии.

Эти документы необходимо хранить до следующей аттестации.
Основные направления кадровой деятельности по уровням решений.

Направления действий кадровых менеджеров в зависимости от уровня решений.

Название уровня

Отбор и расстановка служащих

Вознаграждение (з/плата и премии)

Оценка

Развитие персонала (повышение квалификации)

Планирование и продвижение по службе

1. Стратегический уровень (длительная перспектива)

Сформировать перечень основных характеристик работников, необходимых фирме на длительную перспективу, спрогнозировать изменение внутренних и внешних факторов

Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом внешних факторов. Увязать эти решения с возможностью долговременной стратегии бизнеса

Определить, что именно нужно предприятию на длительную перспективу, а именно какие действия, работы. Использовать различные средства оценки и самые современные методы. Дать предварительную оценку потенциала работников и его динамику

Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке, работе. Создать систему прогнозирования всех возможных изменений.

Построить долговременную систему, обеспечив лучшее сочетание гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией фирмы.

2.Управленческий уровень (среднесрочный уровень)

Выбрать критерии отбора кадров, разработать план действий на рынке рабочей силы, исследовать возможность проникновения на новые рынки

Разработать план системы развития оплаты работников, проработать вопрос создания системы льгот и премирования

Создать обоснованную систему оценок технических условий и будущего их развития. Создать централизованные оценки работников.

Разработать обоснованную управляющую систему, разработать меры саморазвития, проработать вопросы организационного развития

Разработать схему продвижения работников, увязать индивидуальные интересы работников с задачами фирмы.

3. Практический (краткосрочный период)

Разработать остальные расписания, разработка набора, разработка схемы проведения отбора (в том числе собеседование)

Разработать систему оплаты труда, соответствующую данным условиям, разработать систему премирования

Необходимо создать систему оценки работников, создать повседневную систему контроля (для массового производства на крупном предприятии)

Разработать систему повышения квалификации и тренинги, сориентированную на конкретных работников.

Спланировать близлежащие кадровые перемещения и обеспечить подбор на отдельные рабочие места из числа работающих на предприятии.


    продолжение
--PAGE_BREAK--