Реферат: Вдосконалення системи управління персоналом організації за матеріалами ЗАТ Страхова група ТАС Криворізька 2

--PAGE_BREAK--Сучасна кадрова політика підприємства (організації, фірми) має бути спрямована на ринкові умови господарювання. Головна її мета полягає в забезпеченні нині і в майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей і належної кваліфікації.
Досягнення кінцевої мети кадрової політики суб'єктом господарювання має передбачати виконання таких основних функцій:
o          Розробка і корекція стратегії формування та використання трудового потенціалу відповідно до змін в умовах господарювання;
o          Набір і формування необхідних категорій персоналу (відбір, професійна орієнтація, наймання, адаптація);
o          Підготовка персоналу до відповідної професійної діяльності (виробничо-технічне учнівство, загальна професійна підготовка, підвищення кваліфікації, просування по службі);
o          Оцінка персоналу (контроль відповідності персоналу конкретним потребам виробництва чи іншої сфери діяльності, аналіз ділових якостей працівників, висунення на певну посаду, службове переміщення);
o          Мотивація персоналу, дотримання належного режиму трудової діяльності та високої продуктивності праці;
o          Постійний моніторинг безпеки (виробничо-господарської діяльності);
o          Забезпечення соціальної захищеності персоналу організації (підприємства, фірми, корпорації);
o          Реалізація постійних контактів між керівництвом (керівниками всіх рівнів) і представниками трудових колективів (профспілками).
Ці та деякі інші функції реалізуються службами персоналу (відділами кадрів) у тісній співпраці як з генеральною дирекцією (наприклад питання загальної стратегії або висування на посади), так і з відповідними структурними підрозділами підприємства, які так чи інакше беруть участь у розіграші та реалізації кадрової політики.[10]
Ефективність господарювання в організації великою (якщо не вирішальною) мірою залежить від якості чинної системи управління персоналом. Під системою управління персоналом розуміють багатовекторну діяльність відповідних відділів (служб) підприємства, галузевих органів та органів центральної виконавчої влади; вона охоплює низку функціональних підсистем рис.1.2.
Найбільший успіх господарювання досягається тоді, коли всі функціональні підсистеми управління персоналом узгоджені та просторі й застосовуються одночасно.
Практичне застосування належної системи управління персоналом має спиратись на сучасну концепцію та відповідну стратегію менеджменту. Одним з важливих етапів реалізації вибраної системи управління персоналом є практичне здійснення набору необхідних фірмі категорій працівників.
Обсяг робіт щодо набору персоналу залежить передовсім від різниці між наявною чисельною та майбутніми потребами. Розрізняють зовнішні та внутрішні джерела набору. До зовнішніх належать ті, що забезпечують поповнення персоналу через: державні буро з працевлаштування, регіональні біржі праці; комерційні організації з працевлаштування; систему контактів з іншими підприємствами; об'яви в пресі.
Умови праці: виконання умов психофізіології, ергономіки та технічної естетики праці, охорони праці та техніки безпеки; охорона довкілля
  <img width=«12» height=«217» src=«dopb294731.zip» v:shapes="_x0000_s1031">
Трудові відносини: аналіз і регулювання групових та особистих взаємовідносин; відносин керівництва; управління конфліктними ситуаціями; соціально-психологічна діагностика; взаємодія керівників із профспілками
  <img width=«12» height=«142» src=«dopb294732.zip» v:shapes="_x0000_s1032">
Оформлення та облік кадрів: оформлення та облік приймання, звільнення і переведення; інформаційне забезпечення; професійна орієнтація; забезпечення зайнятості
  <shapetype id="_x0000_t202" coordsize=«21600,21600» o:spt=«202» path=«m,l,21600r21600,l21600,xe»><path gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»>  <img width=«12» height=«75» src=«dopb294733.zip» v:shapes="_x0000_s1034"><img width=«15» height=«12» src=«dopb294734.zip» v:shapes="_x0000_s1035"><img width=«127» height=«122» src=«dopb294735.zip» v:shapes="_x0000_s1036">
Маркетинг і планування персоналу: розробка стратегії управління персоналом аналіз ринку праці; прогнозування потреби; зв'язок із зовнішніми джерелами забезпечення; оцінка персоналу
  Розвиток трудового потенціалу: техніко-економічне забезпечення; підвищення кваліфікації; робота з кадровим резервом; планування ділової кар'єри; адаптація нових працівників
<img width=«12» height=«75» src=«dopb294736.zip» v:shapes="_x0000_s1037"><img width=«12» height=«159» src=«dopb294737.zip» v:shapes="_x0000_s1038"><img width=«12» height=«209» src=«dopb294738.zip» v:shapes="_x0000_s1039">
Стимулювання праці: нормування й тарифікація праці; розробка оплати та морального заохочення праці; застосування форм участі в прибутку та капіталі; управління трудовою мотивацією
  Надання юридичних послуг: вирішення правових питань трудових відносин; правове регулювання господарської діяльності; узгодження розпорядчих документів з управління персоналом
  Створення необхідної соціальної інфраструктури: організація громадського харчування; управління житлово-побутовим обслуговуванням; забезпечення належних умов охорони здоров'я та відпочинку тощо
  Вибір і застосування організаційних структур управління: аналіз існуючої іпроектування найбільш придатної для даного підприємства оргструктури управління; розробка штатного розпису (формуляру)
  Рис. 1.2 Функціональні підсистеми управління персоналом підприємства(в організації).

Варто зазначити, що такий набір кадрів, який значною мірою властивий використанню названих джерел наймання, може стати причиною великих помилок, а також даремних витрат часу та грошей. Ось чому підприємства все частіше використовують внутрішні джерела набору, а саме:
-                підготовку робітників через учнівство на підприємстві;
-                просування по службі своїх працівників (можливо з перепідготовкою), що потребує менших витрат, створює ліпший моральний клімат на підприємстві;
-                пряме звертання своїх працівників з проханням на роботу їхніх друзів і знайомих;
-                регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо.
Недоліком такого підходу є фактичне обмеження припливу людей нових з можливими нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корисними.
Співвідношення окремих форм набору залежить передовсім від специфіки конкретної категорії персоналу, а також від взаємодії держави та підприємств у галузі підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації кадрів. Важливість такої взаємодії випливає з того, що вона забезпечує ефективне вирішення не тільки суто практичного завдання – забезпечення сучасного виробництва кваліфікованою робочою силою, а й сприяє більшій зайнятості працездатного населення, пом'якшує зумовлене безробіттям соціальне напруження в суспільстві.[10]
Отже, політика організації – система принципів та правил за якими діють її працівники у внутрішньому і зовнішньому середовищі.
Будь-яка організація розробляє і здійснює свою функціональну політику у тому числі й кадрову. Такий підхід характерний не тільки для приватних організацій, а й для системи державної служби. В організаціях реалізуються принципи відповідності функціональної політики і стратегії розвитку організації. Таким чином, кадрова політика – це не лише правила та норми, а також прагнення і обмеження у взаємовідносинах персоналу і організації в цілому, за якими діють всі її працівники.

Типи кадрової політики
<img width=«2» height=«26» src=«dopb294739.zip» v:shapes="_x0000_s1040">
<img width=«2» height=«26» src=«dopb294739.zip» v:shapes="_x0000_s1041">
<img width=«26» height=«2» src=«dopb294740.zip» v:shapes="_x0000_s1042"><img width=«2» height=«278» src=«dopb294741.zip» v:shapes="_x0000_s1043">
За рівнем впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію
<img width=«2» height=«158» src=«dopb294742.zip» v:shapes="_x0000_s1044"><img width=«26» height=«2» src=«dopb294740.zip» v:shapes="_x0000_s1045">
За ступенем відкритості формування кадрового складу
<img width=«26» height=«2» src=«dopb294740.zip» v:shapes="_x0000_s1046">
Пасивна
<img width=«26» height=«2» src=«dopb294740.zip» v:shapes="_x0000_s1047">
Відкрита
<shape id="_x0000_s1048" type="#_x0000_t32" o:connectortype=«straight»><img width=«2» height=«41» src=«dopb294743.zip» v:shapes="_x0000_s1048">
<img width=«26» height=«2» src=«dopb294740.zip» v:shapes="_x0000_s1049">
Реактивна
<img width=«26» height=«2» src=«dopb294740.zip» v:shapes="_x0000_s1050">
Закрита
<img width=«26» height=«2» src=«dopb294744.zip» v:shapes="_x0000_s1051">
Активна
<shape id="_x0000_s1052" type="#_x0000_t32" o:connectortype=«straight»><img width=«2» height=«34» src=«dopb294745.zip» v:shapes="_x0000_s1052">
<img width=«26» height=«2» src=«dopb294744.zip» v:shapes="_x0000_s1053">
Авантюристична
Рис.1.3. Типи кадрової політики організації.
Пасивна кадрова політика характеризується наступним:
1) керівництво організації немає чіткої програми дій відносно персоналу, а кадрова робота полягає в усунення негативних наслідків;
2) відсутність прогнозу кадрових потреб та способів оцінки праці персоналу, діагностики кадрової ситуації;
3) керівництво працює у режимі екстреного реагування на конфліктні ситуації, прагне усунути їх будь-якими засобами без аналізу причин і можливих наслідків.
Реактивна кадрова політика полягає у наступному:
1) керівництво організації здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризового стану;
2) відсутність мотивації до високопродуктивної праці;
3) кадрова служба має засоби діагностики ситуації, а за необхідності надає екстрену допомогу;
4) труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.
Перспективна кадрова політика характеризується наступним:
1) керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації, але не має засобів впливу на неї;
2) кадрова служба має не тільки засоби діагностики персоналу, а і прогнози кадрової ситуації на середньостроковий період;
3) головний недолік політики – відсутність цільових кадрових програм.
Активна кадрова політика полягає в наступному:
1) керівництво організації має не тільки прогнози, а й засоби впливу на ситуацію;
2) кадрова служба розробляє антикризові кадрові програми, здійснює моніторинг ситуації, регулює використання програм відповідно до внутрішньої та зовнішньої ситуацій;
3) керівництво організації має якісні програми кадрової роботи з варіантами їх реалізації при різних ситуаціях.
Авантюристична кадрова політика виглядає так:
1) керівництво не має якісного діагнозу кадрової роботи, але прагне впливати на ситуацію;
2) кадрова служба не має засобів прогнозування кадрової ситуації, але в програми розвитку організації включаються плани кадрової роботи, які не передбачають своєчасного усунення можливих змін ситуації;
3) плани будуються на емоційних мало аргументованих заходах без попереднього та всебічного розгляду, а при різних змінах ситуації на ринку виявляється нездатність швидко здійснювати навчання персоналу для роботи в нових умовах, або залучення із зовнішніх джерел.
За ступенем відкритості формування кадрового складу в організації виділяють два типи кадрової політики – відкриту і закриту.
Відкрита характеризується тим, що організація прозора для співробітників на будь-якому рівні при прийнятті як на низову так і на керівну посади. Приймають на роботу спеціалістів високої кваліфікації на основі конкурсного відбору. Цей тип кадрової політики характерний для організацій, які ведуть конкурентну політику, зорієнтовану на швидке зростання обсягів виробництва і завоювання передових позицій на зовнішньому ринку.[24]
Закрита кадрова політика організації характеризується тим, що вона зорієнтована на просування на вищі посади тільки своїх працівників. Цей тип кадрової політики використовується в умовах дефіциту кадрових ресурсів.
Таким чином, змістом кадрової політики є робота з персоналом у відповідності з концепцією розвитку організації. Вона є складовою частиною стратегічно зорієнтованої політики організації. Метою кадрової політики є забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації. Вона повинна відповідати вимогам чинного трудового законодавства і стану ринку праці в регіоні.
До етапів побудови кадрової політики відносять:
1) Нормування. Узгодження принципів і цілей роботи з персоналом із стратегічним розвитком організації.
2) Прогнозування. Розробка програми шляхів досягнення цілей організації, її кадрової політики з урахуванням умов та можливих змін ситуації.
3). Моніторинг персоналу. Розробка процедур діагностики та прогнозування кадрової ситуації в організації.
Головною метою системи управління персоналом є забезпечення ефективної роботи з організації людських ресурсів та усунення недоліків за такими критеріями: виконавчість, задоволеність працівників, довгострокова відсутність, прогули, плинність, кількість конфліктів, кількість скарг, кількість нещасних випадків, стабільність.
Для того, щоб організація ефективно працювала необхідно мати три вирішальні елементи:
o          завдання і стратегію його виконання;
o          організаційну структуру;
o          систему управління персоналом.
Поточні зміни в організації часто пов'язані зі змінами у персоналі, його ставленні до роботи. Функція управління персоналом полягає в тому, щоб вжити заходів у зв'язку з цими змінами і відповідно відреагувати на них.
Цілі управління персоналом будуть досягнуті тільки тоді, коли вище керівництво організації буде розглядати персонал як ключ до її ефективності. А досягнення найбільшої ефективності організації передбачає такі завдання:
1) розробку програми, досягнення цілей організації;
2) ефективне використання знань, навичок та вмінь працівників;
3) забезпечення організації висококваліфікованими і зацікавленими працівниками;
4) прагнення до найбільш повного задоволення працівників своєю роботою, повного самовираження особистості;
5) розвиток і підтримка на високому рівні якості життя, бажання працювати в цій організації;
6) допомога у формування та збереженні високого морально- психологічного клімату в колективі;
7) розвиток взаємовигідних умов та інтересів працівників та організації.
Ці завдання мають найбільше значення для управління персоналом.
Крім того, управління персоналом допомогає менеджерам уникати таких помилок:
-                прийняття на роботу не тих людей, які потрібні організації;
-                збільшення плинності персоналу;
-                незадовільне виконання людьми своїх обов'язків;
-                втрати робочого часу на некорисні співбесіди;
-                порушення законодавства про охорону праці;
-                порушення трудових взаємовідносин та ін.
Таким чином, конкуренція, делегування і технічний прогрес викликають багато змін у цілях організації, а отже і в сфері управління персоналом.
Менеджери структурних підрозділів організацій беруть учать в діяльності по управлінню персоналом тому, що вони відповідають за ефективне використання всіх ресурсів, які є у розпорядженні, у тому числі і людських. Отже вони мають приділяти час виконанню таких функцій з управління персоналом:
-                розміщення працівників на відповідних робочих місцях;
-                стежать за навчанням персоналу, якістю та своєчасним виконанням робіт;
-                зацікавлені у професійній відповідності працівників;
-                залучають нових працівників;
-                беруть участь у прийомі на роботу, просуванні по службі, звільненні;
-                створюють умови для творчої співпраці;
-                приймають участь у вирішенні проблем, які безпосередньо впливають на людей;
    продолжение
--PAGE_BREAK--
    продолжение
--PAGE_BREAK--
    продолжение
--PAGE_BREAK--Працівники можуть бути цілком чи частково позбавлені персональних надбавок в наступних випадках: невиконання чи неналежного виконання трудових обов'язків, передбачених посадовими інструкціями чи правилами організації; здійснення дисциплінарної провини; заподіяння матеріального збитку підприємству чи нанесення шкоди його діловій репутації; порушення технології обслуговування клієнтів; здійснення помилок при укладанні договорів страхування.
Конкретний розмір зниження премії визначається директором організації і залежать від ваги провини, недогляду, а також їхніх наслідків.
Працівники цілком позбавляються додаткової заробітної плати, а також можуть накладатися штрафи в наступних випадках: здійснення прогулу, поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного чи токсичного сп'яніння, розпив спиртних напоїв на робочому місці, здійснення розкрадання матеріальних цінностей та майна організації.
Повне чи часткове позбавлення доплати здійснюється за той період, у якому був зроблений недогляд по роботі.
Преміювання співробітників (депреміювання) здійснюється відповідно до відпрацьованого плану в поточному місяці часу та докладу керуючих районних відділень. Преміювання керівників, начальників відділів, керуючих та спеціалістів виконується авансом у поточному місяці, місяцем пізніше на підставі наказу директора організації, у випадку наявних зауважень і порушень роблять утримання. Працівникам, що не відробили повний календарний місяць при звільненні за власним бажанням, крім випадків звільнення на пенсію, а також при звільненні за прогул і інші порушення — премія за даний період не нараховується.
Проведений аналіз умов оплати праці і преміювання показує, що розмір заробітної плати співробітників організації поставлений у залежність від результатів їхньої трудової діяльності в організації. За кожне порушення накладається штраф, співробітник може бути позбавлений надбавок до посадового окладу.
Серед методів соціально-психологічного стимулювання, використаних на підприємстві варто так само назвати оптимізацію організації робочого місця, створення кімнат відпочинку, організація свят і ін.
Агенти складають найбільшу кількість співробітників (позаштатних). На кожного менеджера в середньому приходиться 10 агентів, але активно працюють лише 3-5. Оформлені вони за договором-дорученням, оплата праці складається з комісійної винагороди. Тому мотивація праці для таких співробітників має свої властивості. Заробітна плата агентів 1 та 2 категорії складається з: комісійної винагороди, яка залежить від категорії агента; надбавки, яка залежить від категорії в процентах від комісійної винагороди субагентів, які приведені даним агентом; накопичувального бонусу (враховуються платежі лише за договорами обов'язкового страхування відповідальності власників транспортних засобів перед третіми особами.
Комісійна винагорода розраховується за формулою:
К=В+І, (2.1)
де В – базовий тариф комісійної винагороди,
І – індекс (для агентів та субагентів І=0, для агентів 2 категорії І=0,5%, для агентів 1 категорії І=2,5%).
Базові тарифи та індекси затверджуються правлінням компанії.
Надбавка нараховується по результатам місяця, агент 2 категорії отримує надбавку в розмірі 15 % від суми отриманої комісійної винагороди субагентів, які входять до його групи; агент 1 категорії отримує надбавку в розмірі 25% від суми комісійної винагороди його субагентів.
Таблиця 2.2
Склад заробітної платні страхових агентів
Комісійна винагорода
Надбавка у % від суми комісії субагентів
Накопичувальний бонус (лише за полісами автоцивілки)
Агент / субагент
К=В
ні
так
Агент 2 категорії
К=В+1,5
15%
так
Агент 1 категорії
К=В+2,5
25%
так
Накопичувальний фонд агента за квартал до 15000 грн. має бонус 5% від вже виплаченої комісії даному агенту, фонд  о 25000 грн. дає 10%, від 35000 грн. – 25%. Агент може назбирати бонус на 70%. Бонус може рахуватися квартально, раз на півроку або бути річним.
Також застосовується преміювання агентів за реалізацію обов'язкового виду страхування. Щоквартально в кожному регіонального підрозділі проводиться конкурс на кращого агента, переможець на 1 місці отримує премію 5000 грн., 2 місце – 3000 грн., 3 місце 1500 грн.
Таким чином, управління персоналом підприємства здійснюється за допомогою сполучення адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно-матеріальних методів, що оптимізують побудову системи управління ефективністю праці. Використовувані ЗАТ «СГ «ТАС» соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі і почуття приналежності до організації. Установлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшення плинності кадрів і знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів. У частині використання економічних методів стимулювання у підприємства є резерви удосконалення процесу управління за рахунок удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу, за рахунок використання нових форм оплати праці, зокрема таких методів партисіпативного управління, як участь працівників у прибутку організації, участь працівників у керуванні.
Аналіз діяльності організації показує, що ніяких заходів щодо поліпшення положення і пошуку внутрівиробничих резервів стимулювання останнім часом не проводиться. Застосовуються методи управління з розподілу й економічного стимулювання які гасять зацікавленість у повному використанні фактично наявних резервів, у агентів початківців немає зацікавленості в підвищенні ефективності праці. Низька ефективність взаємовідносин у колективі обумовлена також тим, що:
·                   ініціатива і заповзятливість заохочуються незначною мірою, а часто, навпаки припиняються;
·                   фонд економічного стимулювання в районних відділеннях не утворюється;
·                   райони не несуть економічної відповідальності за ефективність використання матеріальних ресурсів.
У деякі періоди функціонування організації відчувається тимчасовий недолік трудових ресурсів. Проблема ускладнюється тим, що додатковий набір кадрів в організації не можливий через надання їм лише невеликої комісійної винагороди за виконану роботу. Таким чином, проблема полягає в тому, щоб ефективним образом і з мінімальним обсягом витрат мотивувати персонал в період різкого підвищення попиту на страхові продукти. У звичайний же момент працівник слабко зацікавлений у підвищенні результативності функціонуванні організації.
Дана економічна ситуація склалася в результаті неефективної організації системи мотивації в організації, і як наслідок, невідповідності витрат працівника одержуваній матеріальній винагороді, відсутності зв'язку між заробітком працівника і фінансовим результатом діяльності організації й ін. Відзначені проблеми можуть бути вирішені за допомогою розробки нової ефективної системи мотивації на підприємстві та централізації роботи з страховими агентами.
Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці співробітників ЗАТ «СГ «ТАС» так само є наступні аспекти:
·                   В основному у стимулюванні, тобто при визначенні розміру окладу і доплат, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналом, що значно знижує зацікавленість і продуктивність.
·                   Управлінням відділів займаються люди, що не мають фахової освіти для здійснення даного виду діяльності, і найголовніше не мають освіти по роботі з персоналом.
Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найбільше явно виявляються в періоди максимального попиту на страхові продукти організації. У дані періоди колектив організації не може забезпечити якісне обслуговування та супроводження клієнтів в потрібному обсязі, тому що керівництву залучити співробітників до понаднормової роботи на добровільних початках не вдається, а пошук нових співробітників для роботи на непостійній основі не представляється раціональним, бо навчання і адаптація тимчасового працівника має великі терміни і затрати. Ефективне стимулювання зацікавленості персоналу в підвищенні результативності функціонування організації можливо лише при ефективному коректуванні системи мотивації персоналу.
Метою управління сформованою економічною ситуацією повинне стати, насамперед, збільшення зацікавленості персоналу в підвищенні результативності діяльності організації для витягу максимального прибутку в періоди значного збільшення місткості ринку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити сформовану систему мотивації персоналу шляхом розвитку наявних і впровадження нових форм морального і матеріального стимулювання шляхом адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління.
Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонування підприємства необхідно розвивати наступні компоненти мотивації:
1. Розвиток організаційної культури підприємства (система загальних для всього персоналу ціннісних орієнтацій і норм). Основні інструменти: відкриті принципи керівництва й організації підприємства, демократичний стиль керівництва. При використанні даного компонента можуть бути досягнуті: розуміння і визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу, узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства.
2. Обслуговування персоналу (усі форми соціальних пільг, послуг і переваг, наданих працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, що потребують допомоги. Ціль: соціальна захищеність і інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності.
3. Залучення персоналу до прийняття рішень (узгодження з працівником визначених рішень, прийнятих на робочому місці, у робочій групі). Інструменти: делегування відповідальності, добровільна участь у прийнятті рішень. Ціль: участь у прийнятті рішень на робочому місці, залучення до справи підприємства.
4. «Job» — фактори (заходи, спрямовані на кількісні і якісні зміни робочого завдання і діяльності). Інструменти: збагачення праці, розширення зони праці, ротація. Ціль: гнучкість при виконанні робочого завдання, розуміння виробничих взаємозв'язків, взаємна відповідальність і самостійність.
5. Організація робочого місця (оснащення робочих місць технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреби працівників). Інструменти: технічні й організаційні допоміжні засоби, фізіологічні і психологічні елементи умов праці. Ціль: задоволеність станом робочого місця, задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання.
6. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних зведень про справи ораганізації). Інструменти: виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу. Досягаємо цілі: інформованість про справи підприємства, мислення і діяльність з позиції інтересів підприємства.
8. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої оцінки персоналу за визначеними критеріями). Інструменти: різні методи оцінки результатів праці і можливостей працівника. Ціль: позитивний вплив на поводження, відповідальність за свої дії.
На основі проведеного дослідження системи стимулювання персоналу КФ ЗАТ «СГ «ТАС» можна зробити висновок, що система стимулювання персоналу на підприємстві має потребу в удосконалюванні з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.
Можна запропонувати наступні основні напрямки розвитку системи стимулювання персоналу:
·        Розвиток системи управління діловою кар'єрою;
·        Застосування нових стимулюючих форм оплати праці;
·        Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.
2.3 Підбір та навчання персоналу в організації
Для страхової компанії – страховий агент – ключова фігура страхового бізнесу, трохи перебільшено, але факт, це та бджілка, що по краплині збирає платежі на страхових полях, невтомні і всюдисущі.
Потреба в агентах є завжди, тому підбір і навчання персоналу не закінчується ніколи. Не залежно від того, де знаходиться філії страхової компанії дії правило: людей, що шукають роботу набагато більше ніж потрібно роботодавцю. Важливо лише знати де їх шукати, як встановити контакт і чім заволікти.
Найбільш частіше ми звертається до типових джерел: до близьких, знайомих наших працівників, ЗМІ, інтернет, державні центри зайнятості, вищі навчальні заклади, середні, серед військових та їх родин, в організації, де йде скорочення штату, «на вулиці», в інших страхових компаніях «охота за головами».
Зважаючи на багаторічний досвід, найбільш цікавими для компанії є джерела пошуку через знайомих та родичів наших працівників. Але в залежності від умов розташування філії можливі і інші джерела.
Особливу увагу можна приділити і «охоті за головами». Переманювання агентів у конкурентів – прийом, який з одного боку вважається не коректним, а з іншого – використовується часто і практично всіма компаніями. Безумовно отримати досвідченого агента з постійною клієнтурою, виконуючого, окрім того, функцію «ходячої» антиреклами конкурентів, достатньо заманливо, але слід остерігатися категорії «брокерів» і «скитальців». Відсіяти яких непросто і починається все на етапі відбору.
Розміщують оголошення, причому від якості такого оголошення залежить успішність заходів по пошуку новеньких.
Добре продумане оголошення має вирішувати ряд завдань: залучати найбільш підходящих кандидатів; виключати звертання зі сторони осіб, що мало підходять для праці страховим агентом (праця з зайвими людьми порожня трата часу і перешкода на шляху реальних кандидатів); забезпечити достатньою кількість звернень від потенційних претендентів на посаду.
Таке оголошення несе наступну інформацію: назву посади, назву і місцезнаходження організації, мінімальні відомості про оплату. Воно має бути цікавим, коротким і конкретним, бути помітним. Крім того, воно має вказувати на причину за якою потрібні агенти, основні види страхування, переваги роботи в компанії, необхідні якості кандидата.
Зацікавити агента можна не лише високою заробітною платою, а й такими перевагами як: безкоштовне навчання, робота за трудовою книжкою, надання страхового поля, вільний графік роботи, дружний колектив, професійна і моральна підтримка, конкурентоспроможні страхові продукти по всім класичним видам страхування, тощо.
Система відбору в ЗАТ «СГ «ТАС» нескладна, оскільки при всій важливості для організації спеціалістів даної категорії, вони все ж таки не відносяться до менеджерів середнього і вищого рівня. Для яких як правило відбір самий суворий. Так можна розраховувати, що деякі недоліки можуть зникнути при навчанні та адаптації персоналу, в процесі підвищення кваліфікації та покращення індивідуального стиля діяльності.
Система відбору включає наступні етапи:
1.                       Співбесіда по телефону;
2.                       «fаce-control»;
3.                       Анкетування, заповнення стандартної форми;
4.                       Коротке психологічне тестування;
5.                       Співбесіда – інтерв'ю.
На основі аналізу результатів досліджень проведених компанією у 1999-2000 р.р. був визначений ідеальний портрет працівника страхової компанії (агента) – це енергійна, цілеспрямована, з добрим здоров'ям людина, що має широкий кругозір, глибокі професійні знання, повинна любити свою роботу і бути вірною своїй фірмі. Це акуратна в роботі, добросовісна, пунктуальна, чесна, уравновішена людина. Такий агент проявляє самостійність в прийманні рішень, полагається на інтуїцію, чому сприяє висока організованість та самодисципліна. Він володіє почуттям небезпеки, але володіє ситуацією не втрачає самоволодіння, вміє мобілізувати сили для вирішення проблеми; володіє психоемоціональною стійкістю. Надзвичайно мобільний в соціальних контактах, користується авторитетом серед клієнтів, має почуття гідності. Постійно прагне навчатися, вміє добре виглядати. Агент має любити людей, бути терпимим, тактичним, ввічливий. Оптимістом з почуттям гумору. Завдяки спостережливості, вмінню слухати і задавати питання, може швидко зрозуміти людину, при необхідності може знайти компроміс. Головною зброєю агента є вміння переконувати.
    продолжение
--PAGE_BREAK--