Реферат: Менеджмент персонала на предприятии индустрии гостеприимства

--PAGE_BREAK--создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам;

Ø                 сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда.

После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми с их помощью сотрудниками с целью ознакомления их с философией и размахом деятельности компании.

В современном обществе информационных технологий от департаментов управления персоналом предприятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они аккумулировали и хранили разного рода данные о сотрудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Все предприятия индустрии, несмотря на свой размер, оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, которые позволяют систематично управлять информацией о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции. Многие организации сюда включают программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, а также семейного положения и медицинских льгот.

За рубежом в компаниях индустрии гостеприимства считают большой необходимостью содержать персонал, который мог бы выделить часть своего времени на обслуживание работников компании. Многие компании проводят разного рода мероприятия по обслуживанию сотрудников. В зависимости от уровня организации этого мероприятия (на уровне корпорации, на региональном или местном уровне) оно выполняется или службой по управлению персоналом, или службой паблик-рилейшнз. Эти программы по своей сути познавательны и позволяют работникам лучше познать себя.

Каждый сотрудник во многих организациях индустрии гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада каждого сотрудника. Для поддержания конкурентоспособности в деле добывания наилучших работников компании должны хорошо ценить труд работников, сравнивать их должности и вознаграждения с аналогичными позициями в конкурирующих предприятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого работника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на дальнейшее повышение квалификации, или оставляется на своем месте, или выдвигается на повышение по служебной лестнице, или, наконец, увольняется с занимаемой должности.

В заключение об оценке деятельности департамента управления персоналом, или, как его часто называют в зарубежной научной литературе, функции управления персоналом. Справедливости ради надо отметить, что сложно измерить успехи там, где конечный продукт зависит от усилий других людей. Способ оценки эффективности может находиться между более простым методом определения финансовых издержек функции персонала и менее очевидным, но более важным методом определения выгод в долгосрочном плане, которые также вносят позитивный вклад в эффективность операций в сфере гостеприимства. Хотя количественно очень сложно оценить эффективность деятельности службы управления персоналом, однако существует ряд количественных мер: издержки труда; текучесть кадров; количество отсутствий на рабочих местах; аварии на рабочем месте; недовольство клиентов; поломки и др.
3. Мотивация рабочей силы
В любой организации, особенно в индустрии гостеприимства, интенсивно использующей рабочую силу, очень важно уделять должное внимание мотивации персонала, которая дает представление о направлении и настойчивости действий персонала. А уровень исполнимости работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией применять свои способности и полностью раскрыть свой потенциал. Мотивация в свою очередь нацелена на удовлетворение требований и ожиданий работников.

Ожидания и требования работников обычно подразделяются на группы, а именно: экономическое вознаграждение (оплата труда, материальное поощрение, обеспечение безопасности труда, соблюдение прав работников и др.), внутреннее удовлетворение трудом (интерес к работе, разнообразие, чувство вовлеченности, возможность дальнейшего роста и др.) и социальные взаимоотношения (окружающая обстановка, взаимная поддержка, членство в той или иной группе, статус, социальная поддержка и др.).

В индустрии гостеприимства, где экономический уровень поощрения не так уж велик для большинства персонала, естественно, увеличивается значение остальных факторов. Если фактор внутренней удовлетворенности зависит от вида работы или от отдельных ее частей, а мотивация сильно персонифицирована и сложно ее обобщить, то очень велика роль социальных взаимоотношений, от которых зависит создание хорошей команды и здоровых рабочих отношений в коллективе, которые в свою очередь играют определяющую роль в уровне обслуживания. Поэтому в индустрии каждый работник старается достичь какого-то баланса между всеми этими факторами в зависимости от ситуации.

Обычно мотивация зависит от удовлетворенности трудом, которая в свою очередь зависит от разных факторов (социальных, культурных, организационных и др.). Удовлетворенность трудом как состояние осознания работником каких-то достижений (количественных или качественных) может мотивировать его достичь большей производительности, а мотивация — это процесс, через который можно достичь удовлетворения трудом. Однако отождествлять их не следует.

Исторически все мотивационные подходы были основаны на простом удовлетворении экономических потребностей рабочей силы и повышении производительности труда. Сегодня акцент больше делается на удовлетворении социальных потребностей работника, чем на простом материальном вознаграждении. Этому посвящено большинство современных теорий мотивации труда, которые широко представлены в любом учебном пособии по менеджменту персонала.

В индустрии гостеприимства в отличие от других сфер деятельности работники организаций сильно привязаны к своим рабочим местам и живут своей работой, однако некоторые виды работ в индустрии имеют рутинный характер и выполняются в тяжелых условиях. Тем не менее, индустрия гостеприимства в целом обладает большим потенциалом для удовлетворения трудом своих работников. Многие виды работ связаны с непосредственным контактом с клиентами и требуют творческого подхода, а служащие имеют непосредственный и частый контакт со своими начальниками в отличие от других сфер. Одним из многих примеров творческого подхода к управлению человеческими ресурсами, как считают американский профессор из Международного университета г. Флорида Ричард Ходжеттс и профессор из Университета Небраска-Линкольн Фред Лутанс, является использование команды работников с полномочиями принимать все решения в сфере своей собственной работы. Например, работники всемирно известной цепи Риц-Карлтон Отеле могут самостоятельно тратить 1000 долл. на расходы, связанные с обслуживанием клиентов.

Американские ученые Павесик и Брюмер провели исследование, к которому были привлечены 442 выпускника из 11 американских колледжей, готовящих менеджеров для индустрии гостеприимства, целью которого являлось выяснение роли требований в работе и карьерного продвижения в удовлетворенности работой. Вопросы относительно причин, вызывающих удовлетворенность и неудовлетворенность работой в индустрии гостеприимства, были собраны в пяти и шести группах соответственно.

Наиболее распространенным ответом удовлетворенности работой была прямая вовлеченность в работу. Далее шли взаимоотношения с другими работниками; природа среды (включая возможности роста и продвижения); быстрые и прочные шаги вперед; извлечение пользы, путешествия и престиж соответственно. Женщины наибольшее предпочтение отдавали второй группе факторов в отличие от мужчин, которые предпочтение отдали первой группе вопросов. Самой распространенной причиной неудовлетворенности работой среди опрошенных была продолжительность работы, а также рабочие часы в ночное время и во время каникул. Далее шли низкая оплата труда; стрессы на работе, требования начальников и обязанности, нехватка свободного времени, уровень жизни; рутинный характер труда, отсутствие возможности продвижения, малое признание их роли; политика компании и менеджмент; сокращения персонала, недостаточность мотивации труда соответственно. Здесь женщины больше были неудовлетворенны менеджментом, а мужчин больше всего, как, впрочем, и женщин, не удовлетворяла низкая оплата труда и продолжительность работы.

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются ротация (движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах), расширение (горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня) и обогащение труда (вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций).

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности, это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, в некоторых гостиничных цепях внедрена соответствующая система для горничных. Руководство в этой системе проводит пробную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и не хаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание уделяется эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп (маленькие группы служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности), здесь немалое значение имеет также и стиль менеджмента (обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров и активное привлечение персонала в процесс принятия решений, особенно в вопросах, связанных с оплатой труда, методов поощрения, условий труда и др.).
4. Управление персоналом в ресторанной компании Кенни Роджерс Ростерс (КРР)
В начале 1995 г. компания Франшиз Инвестмент Корпорейшн оф Азиа (ФИКА) подписала франчайзинговый договор с американской компанией Кенни Роджерс Ростерс (КРР) и получила право на распространение ее концепции в двух крупнейших городах Китая — Пекине и Шанхае. Для реализация этого проекта президент компании ФИКА Тони Ванг начал вести переговоры с тремя местными заинтересованными компаниями.

Предыстория сделки была следующей. В 1964 г. 29-летний Джон Броун, в то время работавший адвокатом фирмы Кентукки Фред Чикен (КФЧ) вместе с 60-летним Дэком Массейом выкупили фирму КФЧ у 74-летнего Гарланда Сандерса за 2 млн. долл. Через пять лет партнеры к уже существующим ресторанам компании добавили тысячи новых и достигли роста среднего объема продаж 96% в год.

Компания обеспечивала этот рост благодаря следующему:

Она практиковала менее капиталоемкое внедрение на рынок через франчайзинговые соглашения с местными ресторанами.

Ее руководитель Броун мог выбирать наиболее перспективные проекты.

В 1971 г. КФЧ была продана компании Геблен Инк. за 275 млн. долл. Благодаря этой сделке оба компаньона стали весьма состоятельными людьми.

В 70-х годах Броун стал губернатором штага Кентукки и владельцем сразу трех профессиональных баскетбольных клубов, включая Бостон Селтикс. В конце 80-х годов, когда в США бушевали страсти вокруг здоровой экологически чистой пищи, многие владельцы ресторанов начали вкладывать деньги в рестораны нового типа с использованием в меню более здоровой пищи. Учитывая этот новый спрос, Броун решил открыть цепь ресторанов новой концепции, основным блюдом которых являлась приготовленная на огне курятина. Для осуществления этой цели он пригласил своего давнего друга и знаменитого в то время в Америке певца Кении Роджерса, который имел 3 награды Гремми, 4 платиновых альбома, 5 мульти плати новых альбомов, множество золотых альбомов.

Итак, компания Кенни Роджерс Ростерс (КРР) начала функционировать с 17 января 1991 г. в г. Люисвилль штата Кентукки и открыла свой первый ресторан в августе того же года в г. Корал Гейблес в штате Флорида. Основное меню ресторана составляла жаренная на сильном огне маринованная в специях и цитрусовых курятина, а также целый набор гарниров, например картофельное пюре с подливкой, печеная фасоль, паста-салат. Компания росла очень быстрыми темпами, количество сотрудников увеличилось с 5 до 100 человек. Уже в конце 1995 г. она переместила свою штаб-квартиру во Флориду, в г. Форт Лаудердейл, и имела 310 ресторанов. КРР функционировала в 35 американских штатах, имела более десятка ресторанов в Канаде, а также по одному ресторану в Греции, на Кипре, в Израиле, Малайзии, Корее, Филиппинах, Японии, Сингапуре и Иордании. До 2002 г. компания планировала довести количество ресторанов до 1200 в США и 240 за их пределами.

В 1995 г. компания еще широко не распространила свои акции среди инвесторов. Собственность фирмы была распределена между ее владельцами следующим образом: 28 % в руках Броуна, 14,5% имел Кенни Роджерс, группа малазийских инвесторов имела 35 % и оставшиеся 22,5% были у разных друзей Броуна и Роджерса. Сам Броун был избран председателем совета директоров компании. Роджерс являлся членом совета директоров и не участвовал непосредственно в деятельности фирмы, но принимал активное участие в продвижении имиджа компании. При формировании управленческого состава компании Броун привлек людей, с которыми он вместе работал еще в компании КФЧ, а также были приглашены талантливые специалисты из других цепей ресторанов быстрого обслуживания, таких, как Вендайс, Бургер Кинг, Пицца Хат, Арбайз и Макдональдс.

В США рестораны КРР могли обслуживать сразу до 180 человек. Рестораны были оформлены в основном стиле кантри-вестерн и соответствовали творчеству Роджерса. В них были установлены мониторы, которые показывали записи певца, а в перерывах крутили рекламные ролики.

Мангалы с древесными углями были размещены на видном месте в ресторане. Имелась также стойка-буфет с широким выбором гарниров. Все блюда ресторана КРР готовились на месте. Курятина мариновалась в течение ночи и готовилась на сильном огне. Некоторые гарниры делались из полуфабрикатов, приготовленных в учебном центре недалеко от штаб-квартиры компании. Стоимость труда составляла 26—27% от продаж, в то время как стоимость продуктов составляла 30%.

Общие доходы компании КРР в 1995 г. составили 321 млн. долл. против 68,7 млн. долл. в 1993 г. и 150 млн. долл. в 1994 г. В 1995 г. доля продаж по предварительным заказам составила 45—50% от всех продаж и компания намеревалась увеличить этот показатель в дальнейшем до 60%. Что касается продаж на дорогах через специальное окошко ресторана, то их объем достиг 1800 шт. кур в неделю, а поступления — 1 млн. долл. в год.

Начиная с 1995 г. большую роль в развитии компании КРР сыграли франчайзинговые договоры, которые она заключила с большинством своих ресторанов (85% от всех 310 ресторанов). Также все иностранные рестораны компании работали именно по этой схеме. При подписании договоров предпочтение отдавалось именно тем ресторанам, которые знали и любили ресторанный бизнес. Компания заключала франчайзинговые договоры и контракты на развитие в основном на 20 лет. Первые заключались с отдельными ресторанами, а контракты — с группой ресторанов от 5 до 50.

Стоимость первоначального взноса при заключении франчайзингового договора с КРР составляла 29,5 тыс. долл., а текущие взносы — 4,5% валового объема продаж, а также осуществлялись взносы в Фонд производства рекламного материала для компаний, в Национальный рекламный фонд и местные или региональные рекламные фонды (0,75, 2 и как минимум 3% валового объема продаж соответственно). Предварительный взнос выплачивался до заключения договора, а остальные ежемесячно. Что касается взносов по контрактам на развитие, то они были аналогичны предыдущим. Кроме предварительного взноса от клиента требовалось дополнительно выплатить 10 тыс. долл за каждый входящий в группу ресторан. При включении в контракт новых ресторанов взнос платился по факту начала строительства ресторана.

Исследования, проведенные компанией, показали, что средняя стоимость строительства нового ресторана в США колеблется от 650 тыс. до 672 тыс. долл., стоимость реконструкции уже существующего ресторана — от 405 тыс. до 545 тыс. долл. В эту стоимость также входили арендная плата, затраты по архитектурному и инженерному обеспечению, страховка, лицензии, оборудование, мебель, административные расходы, продукты на первое время и др.

Компания КРР уделяла огромное значение подготовке самих франшизов и работников для ресторанов. Цикл трех подготовительных курсов проводится в центре подготовки и развития, расположенного около штаб-квартиры компании КРР. Все расходы, включая дорогу, проживание и др., возложены на франшиза. Первый трехдневный курс представляет собой программу повышения квалификации для новых франшизов и других партнеров. Остальные два курса в отличие от первого не являются обязательными. Все франшизные предприятия обязаны проходить сертификацию и держать у себя в штате каждого ресторана как минимум 2 менеджеров. Один курс для всех менеджеров составляет 4-недельную обязательную программу интенсивного обучения и проводится за 4—6 недель до открытия ресторана (первый уровень). Компания КРР придерживается собственного стиля подготовки своих специалистов, когда менеджеры проживают вместе со своими наставниками и от них узнают все аспекты каждодневных операций.

Второй уровень требуется для менеджеров перед их выдвижением на должность генерального директора. Это 6-дневная программа не ограничивается только изучением операционных процедур, а концентрируется на более чувствительных вопросах менеджмента, т.е. вопросах, связанных с отношениями с персоналом и клиентами, особенно в проблемных ситуациях.

В США с открытием нового ресторана образуется 60— 65 рабочих мест и эти вакансии на примерно 60% заполняются в течение первых месяцев работы. Центр подготовки и развития компании КРР разработал специальную видеопрограмму подготовки, состоящую из 12 частей, которая демонстрирует разные операции, связанные с эксплуатацией оборудования и непосредственным приготовлением блюд. Этот видеоматериал используется для обучения работников как у себя дома, так и за рубежом. Процесс составления меню, точно подходящего для разных стран, является важной составной частью работы ресторанов. Например, печеная фасоль с беконом не пользуется спросом в мусульманских странах. В таких случаях франшизы должны предлагать альтернативное блюдо, которое было бы популярно в стране, а также отвечало бы стандартам компании, При приготовлении одних и тех же блюд надо учитывать вкусы клиентов из разных регионов мира. Например, при приготовлении блюд надо меньше употреблять сахара в Тихоокеанском регионе. Тем не менее каждое меню надо согласовывать со штаб-квартирой компании.

При разработке меню КРР создал общие стандарты для большинства своих продуктов и оборудования. Вполне логично, что компания утверждает для себя снабженцев курятины, хлебопродуктов, специй, маринадов, упаковок и др. в любом районе или стране мира. В основном поиск местных снабженцев курятины и других продуктов несложен. Однако многие иностранные франшизы некоторые специальные продукты, маринады, упаковку заказывают у американского снабженца компании.

Для поддержания постоянных связей между корпоративным офисом КРР и любым рестораном от франшиза требуется внедрение компьютерной системы в каждом ресторане. Такая система позволяет КРР регулярно получать информацию о продажах в каждом ресторане и снабжать франшиза информацией, необходимой для подготовки финансового отчета и успешного управления рестораном. Также компания имеет стандартные формы управления запасами, контроля показателя доходы — потери и мониторинга дневных и недельных продаж в каждом регионе мира.

Как и говорилось в самом начале, главной фигурой в деле проникновения компании КРР на китайский рынок являлся бывший сотрудник компании КФЧ Тони Ванг, который к тому времени уже имел огромный опыт работы на Дальнем Востоке. Тони Ванг родился в китайской провинции Сычуань в 1944 г. и вырос на Тайване, а в конце 60-х годов переехал в США. В Америке он сначала работал менеджером в компании КФЧ в г. Луизвиль штата Кентукки. После нескольких передвижений по служебной лестнице в 1986 г. он получил должность вице-президента компании по Юго-Восточной Азии. Хотя его офис находился в Сингапуре, Ванг основные свои усилия сосредоточил на Китае, т. е. стране, которая имела 1,2 млрд. жителей, но не имела достаточно развитой индустрии питания. В 1987 г. он принял активное участие в открытии первого ресторана быстрого обслуживания западного типа в Пекине, который при этом еще являлся и самым крупным рестораном компании КФЧ в мире и находился прямо напротив мавзолея Мао на площади Тяньаньмынь.

При отборе партнеров по совместному предприятию Ванг предпочтение отдавал тем, чье местонахождение для развития ресторана его удовлетворяло. Он выбрал трех китайских партнеров, каждый из которых играл свою роль в открытии и дальнейшей деятельности ресторана; Пекинское бюро по размножению животных (владело 10%-ной долей совместного предприятия) отвечало за снабжение ресторана местными курами; Пекинское туристское бюро (доля — 14%) оказывало помощь при выборе местности, получении разных разрешений от властей, аренде и найме персонала, Банк Китая (доля — 25%) оказывал помощь при конвертации прибыли. Вопреки высоким ценам на кур (в два раза дороже, чем в США) эта затея оказалась успешной. Ванг так оценивал открытие ресторана в Китае: «Мы были первым западным рестораном быстрого обслуживания в коммунистических странах. Это было очень волнующей затеей. По утрам перед открытием ресторана перед его дверями стояла огромная очередь и для нас вызов полиции для управления этой очередью был обычным делом».    продолжение
--PAGE_BREAK--