Реферат: Технологии решения проблем повышения качества

--PAGE_BREAK-- — в менеджменте вовлеченность достигается путем доверия к работникам и делегирования им необходимых полномочий, разъяснения миссии, целей и задач компании, а также создания нормальных условий для работы. Необходима система мотивации, в соответствии с которой труд вознаграждается, причем лучше всего вознаграждается коллективный результат, при достижении которого видна доля индивидуальной работы;
— для освоения на предприятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком. А он должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности.
— работники организаций должны не только создавать и использовать, развивать и совершенствовать системы, способные выявлять и устранять причины возникающих проблем, но и непрерывно улучшать себя. Реализация такого подхода в менеджменту в предприятиях – проблема весьма актуальная и очень сложная. Ведь основным является репрессивный менеджмент, который исходит из того, что качество можно обеспечивать лишь наказаниями за допущенные ошибки, а улучшение качества – ужесточением наказания. Но жизнь показала, что репрессивный менеджмент ведёт к безответственному менеджменту, при котором никто ни за что не отвечает. Таким образом, в области менеджмента предстоят огромные культурные преобразования. Необходимо научиться видеть систему менеджмента, а не отдельно действующих разочарованных и безынициативных людей, находящихся под прессом возможного наказания. И первым шагом в этом направлении должен стать отказ от наказаний;
— постоянное улучшение – это, с одной стороны, адаптация к меняющимся условиям рынка, бизнеса, внешней среды, а с другой – постоянное улучшение компаний путём сокращения всех видов издержек, повышения уровня образованности, мотивации и гибкости работников, обеспечение готовности осваивать новые виды бизнеса. Концепция оптимального качества (обеспечение оптимального для организации соотношения расходов на брак и на его предупреждение) является проблематичной. Так как для большинства компаний оптимальным является нулевой уровень дефектности;
— принятие решений на основе фактов в наших условиях является делом не простым: ничто в нашей стране не подвергалось и не подвергается до сих пор такому насилию, как факты. Для принятия фиктивного решения, основанного на анализе данных и информации, необходимо создание информационного базиса аналитической системы. Нужно научиться правильно измерять, выявлять и добиваться воспроизводимости определения фактов. До тех пор, пока в организациях будет существовать репрессивный менеджмент, порождающий страх, люди будут скрывать факты, обманывать, создавая неопределенные ситуации, не способствующие результативной и эффективной деятельности персонала;
— в сфере формирования взаимовыгодных отношений с поставщиками, у предприятий существует определённые проблемы с осознанием двойственности формулы Э.Деменга «побеждать можно только вместе». У нас только сейчас наблюдается отказ от жёсткого эгоистического подхода и потребителей, и поставщиков.
Современный опыт развития всеобщего менеджмента качества может представить пока еще редкие, но весьма интересные и успешные примеры использования отдельных технологий ТQM.
К примеру телекоммуникационная компания «Международная компания связи» (МКС) недавно в этом убедилась на собственном примере. МКС, предоставляющая услуги телефонной и интернет — связи для корпоративных клиентов, стала заниматься вопросами повышения качества услуг год назад. Для компании создание единой системы качества было актуально еще и потому, что МКС образовалась в результате слияния компаний «Анаком» и CSI.
По словам гендиректора МКС Леонида Денисова, руководству новообразованной компании сразу пришлось столкнуться с проблемой неэффективности работы некоторых подразделений: многие сотрудники не знали друг друга, возникали ошибки при обмене информацией, что приводило к потерям средств и времени и техническим авариям. Руководство решило, что кратчайшим путем сокращения количества ошибок в работе персонала может быть именно введение идеологии TQM, опыт применения которой уже был уже известен топ — менеджерам компании. Сам Денисов познакомился с TQM, работая в компании «Совам Телепорт».
В течение года руководство МКС провело ряд мероприятий, которые в результате должны были дать улучшение качества.
Во-первых, были уволены или понижены в должности руководители, не проявлявшие лидерских качеств. На их место поставили неформальных лидеров. На работу в МКС теперь принимают только тех людей, которые, по словам Денисова, «ориентированы на клиента и культурно совместимы с идеологией TQM».
Во-вторых, с этого года со всем персоналом заключены новые трудовые договоры, согласно которым они получают премии за высокое качество работы. Наконец, в компании внедрена система Customer Relations Management (CRM), продукт компании Cisco, позволяющая отслеживать количество ошибок при выполнении заказов.
Организационная почва была подготовлена. Дело было за мотивацией персонала в духе TQM. Для этого консультационной компании Abercade были заказаны два семинара. Задачей этих занятий было изменить отношение сотрудников к вопросам качества. До сих пор большинство сотрудников относилось к этим проблемам равнодушно.
По словам Иосифа Аронова, ведущего семинаров TQM, главной целью было сформировать у сотрудников осознание важности безошибочной работы, мотивировать на понимание необходимости работы на потребителя, предложить некоторые инструменты для анализа работы, которые помогли бы сотрудникам непрерывно совершенствоваться, и показать важность роли каждого сотрудника в управлении качеством работы всей компании.
Директор по развитию МКС Василий Ставридский рассказал, что ему особенно запомнилась так называемая «Диаграмма рыбьего скелета» — одна из ментальных техник, позволяющих устранять возникающие в работе проблемы. Этот метод хорошо подходит не только для руководителей, но и для линейных менеджеров. Человек определяет самую крупную, на данный момент, рабочую проблему. Мысленно или на бумаге он изображает рыбий хребет — это его проблема. Голова рыбы — цель, которую нужно достигнуть. От хребта отходят ребра — факторы, которые стали причиной проблемы. Каждое из «ребер» может быть также представлено как самостоятельный «хребет» — мелкая проблема, у которой есть свои причины. Вычленив все причины основной проблемы, можно приступить к их решению. Метод «рыбьего скелета» довольно быстро нашел применение на практике в МКС. Например, именно с его помощью, по словам Ставридского, была решена проблема со сроками подачи сервиса клиентам.
Сделать это практически никому не удавалось, кроме нескольких девушек, которые «уговаривали» коллег-участников исключительно за счет женского обаяния, рассказывает одна из участниц семинара, руководитель группы обслуживания заказов Светлана Власова. Таким образом, сотрудники компании убеждались в том, насколько легче заранее расспросить потребителя о его потребностях и попытаться их удовлетворить. Семинар «тотального контроля» не научил сотрудников МКС более продуктивным способам работы. Но, по их словам, игры помогли им понять, насколько важно во время работы помнить об удовлетворении потребностей клиента, следить за скрупулезным исполнением операций и думать о последствиях своих действий.
Светлана Власова, в чьи обязанности входит отслеживать ошибки во время выполнения заказов, считает, что за последние три-четыре месяца количество таких ошибок сократилось не менее чем вдвое. «У людей многое изменилось в оценке своей работы. Теперь они сперва думают, а потом делают», — делится своими впечатлениями Василий Ставридский. «Они теперь, как водители, которые ведут машину осторожно, потому что не хотят попасть в аварию», — резюмирует гендиректор МКС Леонид Денисов.
Мануфактура Малюгина, производящая одежду для плавания и фитнеса под маркой Solo, начала внедрять TQM два года назад. В технологическом плане Мануфактура Малюгина пошла японским путем. На фабрике компании были созданы команды, подобные японским кружкам качества. В первую такую команду вошли пять швей. Исходя из своего опыта, швеи предлагают руководству, как усовершенствовать процесс производства. За внедренные предложения сотрудники получают повышение по службе и добавку к зарплате. Кроме того, для устранения проблемы коммуникации между отделами из сотрудников разных отделов созданы группы, позволяющие усилить сотрудничество между подразделениями. Вице-президент компании Ким Балашак утверждает, что за последние два года количество переделок продукции сократилось. «Если не заниматься общим управлением качества, то одна наша модель может быть хорошего качества, а другая не очень. Мы не можем этого себе позволить. Ведь мы должны поддерживать репутацию брэнда», — говорит Балашак.

3. ФОРМИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ
3.1           Характеристика предприятия
Объектом оценки стоимости является ликероводочный завод (ЛВЗ). Организационная форма предприятия – открытое акционерное общество.
Предприятие является предприятием-монополистом. Имеет филиалы.
В настоящий момент производственная деятельность основана на безцеховой внутренней производственной кооперации.
Выделяются три основных производственных блока:
— спиртовое производство;
— купажное производство;
— разливо-моечный цех.
Предприятие активно сотрудничает с районным пищекомбинатом, поставляющим заводу спирт для производства основной продукции.
Завод реализует в основном продукцию на внутреннем рынке.
3.2 Анализ системы управления качеством на предприятии
Завод не прошел сертификацию системы управления качества в соответствии со стандартами ISO-9000.
На предприятии не разработан внутренний стратегический документ, декларирующий намерения предприятия соответствовать стандартам качества.
Но в соответствии с требованиями Закона РК «О защите прав потребителя» на предприятии создана служба, контролирующая соответствие выпускаемой продукции Госстандарту.
Она находится в системе технологического отдела, но это не освобождает его работников от отчетности директору и начальнику финансового отдела.
Деятельность службы охватывает все этапы технологического процесса производства ликероводочной продукции.
Работники службы занимаются ведением списка процессов, распределением процессов по производственным подразделениям, регистрацией детальной информацией по процессам, составлением технологических карт производственных процессов.
В 2001г. был приобретен итальянский прибор, который безошибочно определяет, где, на каком этапе снижается качество продукции.
На завершающем технологическом этапе служба качества актирует соответствие выпускаемой продукции требованиям качества. Только после этого продукция направляется на сертификацию, торговые точки и покупателям.
Отсутствие всеобщей системы менеджмента качества не дает гарантии потребителям, что продукция ликероводочного завода и завтра, и в будущем будет соответствовать требованиям качества. Кроме этого, отсутствие сертификации качества системы управления в соответствии с требованиями ISO сохраняет необходимость регулярных затрат на сертификацию качества в государственных учреждениях.
Отсутствие внутренней нормативной документации, подтверждающей намерения управления подтверждать качество производства приводит к демотивации всего персонала работать на потребителя, снижению стремления постоянно повышать свою квалификацию.
Служба логистики предприятия сегодня пока не состоянии обеспечить всеобщий контроль за качеством поставляемой продукции от поставщиков.
Проведенный блиц — опрос позволил выявить доминирующие оценки потребителей ликероводочной продукции.
При этом следует учесть, что основным фактором, формирующим положительную оценку малообеспеченных потребителей стала невысокая цена продукции ЛВЗ.
Результаты блиц — опроса указывают на наличие угрозы снижения объема продаж по причине отставания продукции островного производителя по качеству.
3.3 Модель повышения качества продукции на предприятии
С целью решения проблем повышения качества предприятию необходимо внедрить систему менеджмента качества.
Система менеджмента качества позволит осуществить управление всеми процессами производства.
Система менеджмента качества производства будет выполнять следующие функции:
1)         Поддержка процессного подхода;
2)          Управление персоналом;
3)          Управление нормативной документацией;
4)         Управление деятельностью;
5)         Измерения, анализ и улучшение;
6)         Общие функции.
Поддержка процессного подхода включает:
— определение списка производственных процессов;
— распределение процессов по операторам процессов;
— получение отчета по картам процессов.
Управление персоналом подразумевает:
— ведение списков сотрудников, должностей, разрядно — тарифной сетки;
— получение штатного расписания;
— ведение списка навыков и знаний, квалификации;
— регистрация фактов аттестаций сотрудников;
Управление нормативной документацией означает:
— ведение списка нормативной документации;
— управление изменениями нормативной документации;
— закрепление нормативной документации за соответствующими процессами.
Управление деятельностью включает:
— регистрация проектов;
— контроль за ходом выполнения проектов.
Под измерением, анализом, улучшением подразумевается:
— регистрация и обработка и анализ жалоб;
— регистрация несоответствий, корректирующих и предупреждающих действий;
— анализ несоответствий;
— регистрация и анализ пожеланий покупателей;
— планирование аудитов, ведение повестки аудита, формирование отчетности по аудитам и анализ проведенных аудитов.
Модель всеобщего менеджмента качества должна быть направлена прежде всего на удовлетворение требований потребителей продукции ЛВЗ. Поэтому на начальном этапе необходимо получить комплексную оценку отдельных видов ликероводочной продукции по совокупности свойств и конкурентное позиционирование ее производителей.
Информация о качестве продукции будет получена в результате:
— потребительской экспертизы продукции, проводимой в 4этапа;
— экспертной оценки продукции непрерывно по группам;
— открытого потребительского голосования по имиджу продукции конкретного производителя с использованием карточек.
Анализ и обработка информации проводится в электронном виде в результате каждого голосования по мере поступления экспертных оценок по виду продукции, экспертной группе и производителю.
Полученная оценка является основой проектирования продукции, обеспечивающей учет запросов потребителей.
Проектирование продукции складывается из нескольких этапов, отраженных на рисунке 2.
<line id="_x0000_s1034" from=«440.55pt,69.35pt» to=«440.55pt,90.65pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1035" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1037" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1036" o:allowincell=«f»>    <img width=«129» height=«110» src=«dopb408061.zip» v:shapes="_x0000_s1034 _x0000_s1035">  

<rect id="_x0000_s1038" o:allowincell=«f»>   
<line id="_x0000_s1039" from=«303.75pt,4.95pt» to=«303.75pt,26.25pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1040" from=«138.15pt,4.95pt» to=«138.15pt,26.25pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1041" from=«303.75pt,24.2pt» to=«440.55pt,24.2pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1042" from=«138.15pt,24.2pt» to=«303.75pt,24.2pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1043" from=«15.75pt,24.2pt» to=«138.15pt,24.2pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1044" from=«15.75pt,12.85pt» to=«15.75pt,34.15pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1046" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1048" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1047" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1045" o:allowincell=«f»><img width=«574» height=«43» src=«dopb408062.zip» v:shapes="_x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044">          

Рисунок 2. Проектирование продукции по методу декомпозиции процесса.
    продолжение
--PAGE_BREAK--