Реферат: Принятие решений на предприятии ООО Брянское СРП ВОГ

--PAGE_BREAK--Последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние и т.п.);
Воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
Срочность проблемы и ограничения по времени;
Степень использования способностей и времени руководителя;
Внимание к проблеме (может ли проблема решиться сама собой, или она будет решена в ходе решения других проблем).
Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных.
Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: «Какие факторы следует учитывать, делая выбор?» Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.
Менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики, чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись.
Стадия 2. Выработка решения.
На этой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.
Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители.
Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследованием анализ.
Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, а испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что, чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений, развивает интуицию. Большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, потерпевших неудачу.
Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении, и в частности при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно.
Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающих правильность выбора экспериментов. Так, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используются в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.
Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.
Стадия 3. Выполнение решения.
Это завершающая стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено.
Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того как они появятся.
Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.
При определённом варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако, в конечном счёте утверждает решение сам руководитель, поскольку он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия.
Выполнение решения — это устранение породившей его проблемы, по отношению к которой было принято решение.
Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом, чтобы максимально использовались их способности.
Для этого, во-первых, следует составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.
При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:
А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;
Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);
В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;
Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).
Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Это также позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Часто опытные руководители, приняв верное решение, затрудняются объяснить, как они это сделали.
1.3 Оптимизация управленческих решений Оптимизация решения — это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение — это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.
Методы оптимизации:
анализ;
прогнозирование;
моделирование.
Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальностью:
сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);
экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма «Боинг» проектирует новый самолет, «Ниссан» новый автомобиль, «Ай Би Эм» — новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни);
ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование — единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать).
Охарактеризуем три базовых типа моделей:
физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);
аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели — организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);
математическая модель (также называемая символической, используюет символы для описания свойств или характеристик объекта или события).
Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса — постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.
Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.
Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.
Проверка модели на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить — все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.
Применение модели. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.
Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении — например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий — может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы

2. Разработка и принятие решений на предприятии ООО «Брянское СРП ВОГ» 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Брянское социально-реабилитационное предприятие Всероссийского общества глухих» учреждено общероссийской общественной организацией инвалидов «Всероссийское общество глухих» (ВОГ) (Постановление Президиума Центрального правления общественной организации ВОГ 21.04.99 г. протокол №4 г. Москва), в соответствии с Уставом ВОГ и действующим законодательством РФ, путем преобразования Брянского учебно-производственного предприятия Всероссийского ордена «Знак Почета» общества глухих в общество с ограниченной ответственностью.
ООО «Брянское СРП ВОГ» зарегистрировано постановлением Администрации г. Брянска № 433 от 24 июня 1999 г. и расположено по адресу: г. Брянск, ул. Красноармейская 15.
Уставный капитал ООО «Брянское СРП ВОГ» полностью состоит из доли ВОГ; которое является единственным участником общества. ВОГ не отвечает по обязательствам общества и несет риск убытков, связанных с деятельностью ООО «Брянское СРП ВОГ», в пределах стоимости внесенного им вклада. ВОГ передало предприятию по договору аренды здания и сооружения в долгосрочное пользование. Кроме того, ООО «Брянское СРП ВОГ» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, а также может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Высшим органом ООО «Брянское СРП ВОГ» является его единственный участник — ВОГ. От имени ВОГ выступает уполномоченный орган — Президиум Центрального правления ВОГ.
ООО «Брянское СРП ВОГ» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ФЗ «О социальной защите инвалидов в РФ», Уставом ВОГ, решениями уполномоченных органов ВОГ и собственным Уставом. Целями деятельности предприятия являются:
социальная, профессиональная, трудовая реабилитация инвалидов, преимущественно инвалидов по слуху, обеспечение их рациональной занятости, трудоустройство инвалидов, преимущественно инвалидов по слуху путем создания, организации и оборудования рабочих мест, обучение их конкретным видам труда в соответствии с рекомендациями МСЭК.
создание безопасных условий труда для инвалидов, разработка, организация производства и выпуск продукции, позволяющей качественно использовать труд инвалидов, решать задачи профессиональной реабилитации и занятости инвалидов,
извлечение прибыли в интересах ВОГ с целью развития и укрепления материальной базы ВОГ,
предоставление потребителям широкого спектра работ, услуг и товаров, производимых обществом, с приоритетностью для членов ВОГ.
ООО «Брянское Социально-реабилитационное предприятие Всероссийского общества глухих» для достижения уставных целей разрабатывает и реализует программы реабилитации инвалидов по слуху, направленные на создание им равных с другими гражданами возможностей участия в жизни общества, содействует обеспечению культурного, нравственного и эстетического развития. Предметом деятельности исследуемого предприятия являются любые виды деятельности, не противоречащие целям деятельности общества и не запрещенные действующим законодательством РФ, в т. ч. осуществлении деятельности: в сфере материального производства и внепроизводственной сфере.
Дата создания ООО «СРП ВОГ»: 1944 год — учебно-производственные мастерские ВОГ; 1953 год — преобразовано в учебно-производственное предприятие ВОГ; 1996 год — развитие собственной торговой сети (8 торговых точек); 1999 год — преобразовано в ООО «Брянское социально-реабилитационное предприятие ВОГ». ООО «Брянское СРП ВОГ» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Для осуществления текущей деятельности предприятием открыт расчетный счет в Брянском филиале банка ОАО «Уралсиб». Как юридическое лицо, ООО «Брянское СРП ВОГ» зарегистрировано в ИМНС г. Брянска, ИНН 3234034272. Структура предприятия представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 — Структура предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ»
Все помещения, в которых ООО «Брянское СРП ВОГ» не осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность, сдаются в аренду. ООО «Брянское СРП ВОГ» имеет собственную сеть магазинов (8 розничных точек). Кроме основного магазина, расположенного в помещении Дворца культуры ВОГ, работают торговые павильоны на рынках Советского, Бежицкого и Володарского районов г. Брянска. Остальные магазины розничной торговли расположены за пределами г. Брянска — в г. Орле, г. Белгороде, г. Стародубе, г. Трубчевске.
ООО «Брянское СРП ВОГ» имеет два профиля производства: швейное и полиграфическое, отраслевая принадлежность — легкая и текстильная промышленность. Предприятие специализируется на выпуске постельного белья, халатов и платьев женских, сорочек ночных женских, трусов мужских, спецодежды, товаров детского ассортимента, печатной продукции. Основным выпускаемым товаром является постельное белье. В отраслевом распределении предприятий в% к величине активов, легкая и текстильная промышленность имеет в среднем 2,5%. По отрасли в регионе, среди обществ (26 предприятий) занимающимися выпуском швейных товаров в общем объеме товарной продукции, продукция ООО «Брянское СРП ВОГ» составляет 7,2%. По данным Госкомстата Брянской области предприятие оценивается как среднее. По серийности выпуска продукции производство предприятия считается массовым. Объемы выпускаемой продукции характеризуются данными, представленными в таблице 1.
Таблица 1 — Объем выпускаемой продукции ООО «Брянское СРП ВОГ»
ООО «Брянское СРП ВОГ» является лауреатом и дипломантом международных и региональных премий в области качества (2000, 2003, 2004, 2005 годы). Все выпускаемые товары сертифицированы и соответствуют ГОСТам. Продукция предприятия проходит контроль ОТК, аттестован технический процесс производства, осуществляется приемочный контроль качества продукции. Используемые сырье и материалы для производства — отечественного производства.
2.2 Анализ среды функционирования предприятия Среда внешнего воздействия — совокупность двух относительно самостоятельных подсистем — макроокружения (косвенные факторы) и непосредственного окружения (прямые факторы). Факторы прямого воздействия — факторы, которые влияют непосредственно на деятельность организации и оказывают наиболее сильное влияние (рисунок 2).
Рисунок 2 — Внешняя среда организации
Анализ внешней среды косвенного воздействия проведем с помощью PESTE-анализа (таблица 1 приложений). Оценку произведем по следующим критериям:
оценка важности фактора для отрасли (Х): 3 — большое значение, 2 — умеренное влияние; 1 — слабое значение.
оценка влияния на организацию (Y): 3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние; 0 — отсутствие влияния.
оценка направленности влияния (Z): 1 — позитивная направленность, — 1 — негативная направленность (угроза).
Для анализа выберем те факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние: открывают дополнительные возможности или несут потенциальную угрозу. Области значения влияний макросреды: (-441; — 147) — неблагоприятное; (-147; 147) — нейтральной; (147; 441) — благоприятное.
Политические факторы: несомненно предприятие ООО «Брянское СРП ВОГ» зависит от законодательства и экономической политики государства, особенно от социальной ориентированности — на предприятии больше 50% сотрудников являются инвалидами. Международные отношения — несомненно предприятие должно использовать возможности для расширения рынков сбыта (например страны Ближнего зарубежья).
Экономические факторы: предприятие ООО «Брянское СРП ВОГ» пользуется льготами по налогообложению, как реабилитационное предприятие, но уровень доходов населения в области еще не достаточно высок, поэтому покупательная способность достаточно низкая, хотя продукции предприятие ООО «Брянское СРП ВОГ» отдается предпочтение по сравнению с другими производителями (отечественными и зарубежными).
Социально — культурные факторы: в случае ООО «Брянское СРП ВОГ» на его деятельность оказывают влияние: культурные особенности страны; традиции, обычаи населения; демографическая обстановка в стране. Старшее поколение нашего города привыкло пользоваться продукцией предприятия, их привлекают качество и цена товаров. Для молодого поколения выпускаются новые виды продукции (например спецодежда).
Научно — технический прогресс оказывает значительное влияние на предприятие ООО «Брянское СРП ВОГ»: внедрение новых ресурсосберегающих технологий способствует снижению издержек; ужесточение требований безопасности способствует уменьшению травматизма на производстве (в т. ч. и страховых выплат).
Экологические факторы влияют на деятельность предприятия достаточно опосредованно. Наиболее сильное влияние оказывают климатические условия — от них в достаточной мере зависит спрос на ту или иную продукцию предприятия. Ресурсы также достаточно сильно влияют на деятельность предприятия — исходное сырье для производства, большей частью естественного производства (лен-долгунец и конопля). Благодаря сравнительно малой требовательности к теплу посевы льна-долгунца размешаются на севере Брянской области (Рогнединский, Дубровский. Клетнянский районы). Однако посевные площади льна за последние десять лет сократились в 3 раза, а урожайность культуры была низкой и неустойчивой (в среднем от 2 до 1 ц. волокна с гектара). Стабильно работает в льноводстве СПК «Вороновское» и «Вперед» Рогнединского района. Под посев льна в этих хозяйствах отведено более 3000 гектаров, на которых выращивается качественная продукция. Кроме того, здесь производят ежегодно по 38-40 тонн семян (2000 г. — 60 т).
В целом влияние косвенного воздействия внешней среды попадает в область значений (-147; 147), т.е. оказывает нейтральное влияние.
Для анализа внешней среды ближнего окружения используем модель 5 сил Портера, которая включает следующие факторы:
производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).
сила влияния поставщика.
конкурентная сила покупателей продукта.
сила потенциальных производителей аналогичной продукции.
сила производителей товаров-заменителей.
Для обобщения результатов анализа составим таблицу 2 приложений. Главный конкурент — «Мир спецодежды» выпускает продукцию не такого широкого ассортимента как исследуемое предприятие, но за счет налаженной сбытовой политики и более современного оборудования занимает достаточно большую долю рынка. Все остальные предприятия конкуренты, в основном, являются торговыми, а не производственными предприятиями и даже реализуют продукцию ООО «Брянское СРП ВОГ».
Профсоюзы выполняют различные функции, но главная из них — борьба за повышение уровня заработной платы, профессиональную безопасность, улучшение условий труда. Трудовые отношения между работником и ООО «Брянское СРП ВОГ» строятся на основе трудового договора в соответствии с КЗОТом РФ.
Основные конкуренты ООО «Брянское СРП ВОГ» — «Мир спецодежды»; ООО «Компания базис», «Униформкомплект», ООО «СКС», ООО «Прометей». Цены на продукцию в этих фирмах значительно выше, не все из них являются производственными предприятиями и выпускают продукцию такого широкого ассортимента как ООО «Брянское СРП ВОГ», но у многих из них хорошо развитая сбытовая сеть, свои розничные отделы и магазины, выпускаемая продукция некоторыми из них более современна и соответствует вкусам потребителей, особенно молодежи. Основными поставщиками по ткани в ООО «Брянского СРП ВОГ» являются ООО ТД «Тим», ООО «Артстолица», ЗАО «Серпуховский текстиль», ООО «Рустек». Также поставляют нитки — ИП Лукьянова, пакеты — ООО «Альфа-Россия», пуговицы — ООО ТД «Веллтекс», воду ОАО «Брянский Горводоканал», тепло — ООО «Тепловые сети», свет — ООО «Брянская Сбытовая компания».
Потребители — население, организации и фирмы:
производственные предприятия — Бежицкий хлебокомбинат, Брянская областная станция растениеводства;
различные учреждения: Детская городская больница №2, Детская стоматологическая поликлиника №1, Брянский областной врачебно-физкультурный диспансер, МУЗ Горбольница №1;
торговые предприятия: ЦУМ г. Брянска, Карачевский универмаг, райпо п. Людиново, Погарский коопунивермаг; Вельяминовский и Карачевский райпо, ЧП Зайцев, ООО НПО «Индукция», АО «Гамма» г. Орел;
организации — Управление торговли, УВД Советского района, Профучилище №19 и многие другие.
Для обобщения результатов анализа внешней среды ближнего окружения составим таблицу 3 приложений. В целом влияние прямого воздействия внешней среды попадает в область значений (15; 45), т.е. оказывает благоприятное влияние.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Внутреннюю среду ООО «Брянское СРП ВОГ» исследуем с использованием SNW-анализа — усовершенствованного анализа сильных и слабых сторон по сравнению со средневзвешенным рыночным состоянием:
Основными технико-экономическими показателями организации ООО «Брянское СРП ВОГ» являются: отпускаемая ею товарная, швейная и типографская продукция, а также НСО (нормативная стоимость обработки). Проанализировав эти показатели можно сказать, что с каждым годом наблюдается их рост. Следует отметить, что предприятие ООО «Брянское СРП ВОГ» достаточно уникально на рынке швейной продукции:
принадлежность к Обществу инвалидов дает льготы по налогообложению и организации хозяйственной деятельности;
выпускаемая швейная продукция не требует сложного технологического процесса и индивидуальных характеристик (производство носит массовый характер), оборудование не сложное и не энергоемкое;
ассортимент выпускаемой продукции носит широкий потребительский характер (постельное белье, спецодежда, халаты, трусы и т.д.);
отпускные цены на продукцию ООО «Брянское СРП ВОГ» не высокие по сравнению с другими производителями и продавцами из-за низкой себестоимости (дешевые, но натуральные материалы — ситец, сатин; льготы по оплате коммунальных услуг; финансовая поддержка со стороны учредителя — ВОГ и государства).
Также положительно влияет на формирование покупательского спроса тот факт, что все изделия изготавливаются согласно ГОСТов и проходят различные виды контроля качества (ОТК). Как отрицательный факт стоит отметить некомпетентность руководства предприятия, экономических служб, отдела маркетинга при организации сбытовой политики. Практически не развита реклама продукции, оплата покупателями (юридическими лицами) производится хотя и полностью, но сроки оплаты не всегда соответствуют условиям договоров купли-продажи и обычаям делового оборота, а нередко превышают установленные 14 дней для оплаты товаров. Некомпетентность руководства проявляется и в отсутствии на предприятии инвестиционной и финансовой деятельности, свободные денежные средства не приносят дополнительный доход (получаемый при вложении их в различные проекты, ценные бумаги и т.д.), а наоборот изымаются из оборота в виде дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов сырья и материалов.
Предприятие ООО «Брянское СРП ВОГ» и сейчас работает «по старинке», существует «при командно-административной и распределительной системе отношений», выпуск рекламных календариков на 2007 г. и использование тканей современных расцветок выглядят как «отмашка на требования рынка — мы тоже рекламируем». Реклама должна работать, это такое же вложение денег, как и на депозит. Маркетинговая служба не предпринимает никаких действий для анализа рынка, их позиция «продается товар, и ладно». Низкий уровень образования работников, в т. ч. и руководства, отсутствие возможности повышения квалификации, неспособность руководства перестроится на рыночные отношения приводят к тому, что продукция покупается только за счет низких цен, а между тем все показатели эффективности хозяйственно-экономической деятельности предприятия имеют тенденцию к уменьшению. С 2006 г. в моду вошли расцветки тканей типа «хаки» и «камуфляж», за счет этого выиграли основные конкуренты ООО «Брянское СРП ВОГ», а предприятие, естественно, снизило розничные обороты. Неспособность перестроиться к меняющимся условиям рынка, считаю основным недостатком руководства.
В то же время, как положительный факт, следует отметить, что предприятие сохраняет свое место на рынке, обеспечивает высокую социальную защищенность своим работникам, вполне кредитоспособно и, самое главное, у предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ» есть резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.
В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа — оперативный диагностический анализ предприятия и его среды. Построим матрицу SWOT-анализа предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ» (таб.4)
В результате SWOT-анализа получился необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ» с учётом выявленных возможностей и угроз. Как видно из таблицы 3, предприятие имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих его от конкурентов. Самые главные из них — низкая стоимость ресурсов и доверие покупателя, полученное благодаря качеству продукции и низким ценам.
Предприятие обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению его позиций на рынке: увеличение объемов производства, расширение ассортимента, привлечение дополнительных источников финансирования и использование собственных средств.
Слабые стороны — необходимо правильно разработать инвестиционную и инновационную политики, систему маркетинга — для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства Угрозы имеют преимущественно внешний характер, и предприятие не может оказать на них существенного влияния.
Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора — использование внутренних резервов, ускоренная амортизация оборудования и постепенная замена его новым (устаревшее оборудование продать учебно-производственным швейным комбинатам и образовательным учреждениям, но не ниже остаточной стоимости), новое оборудование даст возможность повышения рентабельности, привлечение на работу профессионалов высокого класса для получения единичных заказов и перевода их в серийное производство (разработка новых моделей), использование цветовых гамм, отвечающих требованиям моды. На предприятии имеется собственное полиграфическое производство, следовательно, можно наладить выпуск постеров, журналов, других видов рекламы с целью формирования вкусов потребителей. Проводить акции, розыгрыши, лотереи.
2.3 Стратегическое планирование на предприятии Стратегическое планирование на предприятии, в контексте данной работы, предполагает:
разработку (совершенствование) миссии предприятия;
разработку дерева общекорпоративных целей;
выбор новой общекорпоративной стратегии.
Разработка миссии ООО «Брянское СРП ВОГ».
1. Базис конкурентоспособности предприятия: большой ассортимент выпускаемых изделий; постоянный спрос на продукцию; массовость производства; невысокая техническая сложность изделий; высокое качество продукции, контроль качества; низкие отпускные цены; невысокие затраты на производство; натуральные материалы; сформировавшийся рынок сбыта; льготы по налогообложению и организации хозяйственной деятельности; финансовая и правовая поддержка со стороны государства и ВОГ; высокая социальная защищенность работников; устойчивое финансовое состояние; высокий уровень платежеспособности; резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.
2. Конъюнктура рынка: масштаб рынка — Брянская область, покупатели из других областей (г. Орел), возможность выхода на Российский рынок и Ближнее зарубежье; наличие полностью платежеспособного спроса сбалансировано предложением как со стороны ООО «Брянское СРП ВОГ», так и других производителей и продавцов швейной продукции; тип рынка — конкурентный; динамика рынка: спрос на швейную продукции (униформа, спецодежда, постельные принадлежности) практически не меняется, но меняются предпочтения покупателей, на которые большое влияние оказывают тенденции моды (особенно в плане цветовой гаммы и сочетания цветов); степень деловой активности ООО «Брянское СРП ВОГ» ниже, чем у основных конкурентов, предприятие ориентировано на среднего потребителя и не стремиться расширить сферу влияния; сила и размах конкурентной борьбы: в производственном плане основные конкуренты ООО «Брянское СРП ВОГ» производят продукцию другого плана и другими количествами (ателье, мастерские — серийный и единичный выпуск); в плане реализации продукции — предприятий, реализующих швейные изделия гораздо больше и выбор товаров (униформа, спецодежда) у них значительно выше; степень государственного регулирования — ФЗ «О защите прав потребителей», ГК РФ в части исполнения хозяйственных обязательств и др., ООО «Брянское СРП ВОГ» использует дополнительные льготы; условия реализации товаров: 40% продукции ООО «Брянское СРП ВОГ» реализуется через собственную розничную сеть покупателям — физическим лицам за наличный расчет с применением контрольно-кассовых машин; 60% товаров, выпускаемых ООО «Брянское СРП ВОГ» реализуется оптовым покупателям, организациям, учреждениям по безналичному расчету. Договорами купли-продажи предусмотрена рассрочка платежа (14 дней).
3. Способствующие факторы — социальная направленность государственной экономической политики. Противодействующие факторы — достаточно низкий уровень доходов населения.
4. Субъективные ценности и принципы со стороны: собственника (ВОГ) — социальная, профессиональная, трудовая реабилитация инвалидов, преимущественно инвалидов по слуху, обеспечение их рациональной занятости, трудоустройство инвалидов, преимущественно инвалидов по слуху путем создания, организации и оборудования рабочих мест, обучение их конкретным видам труда в соответствии с рекомендациями МСЭК менеджеров — создание безопасных условий труда для инвалидов, разработка, организация производства и выпуск продукции, позволяющей качественно использовать труд инвалидов, решать задачи профессиональной реабилитации и занятости инвалидов, извлечение прибыли в интересах ВОГ с целью развития и укрепления материальной базы ВОГ, предоставление потребителям широкого спектра работ, услуг и товаров, производимых обществом, с приоритетностью для членов ВОГ. Персонала — высокий уровень доходов, безопасность труда, социальные гарантии, повышение престижа работы.
5. Проанализировав полученную в ходе настоящего исследования информацию, можно утверждать, что миссия предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ» может быть разработана и приемлема для всех участников предприятия (собственника, руководства, работников).
Развернутая форма миссии: потребитель получить качественную, дешевую продукцию, которая будет отвечать современным требованиям (в т. ч. моды); партнерами ООО «Брянское СРП ВОГ» могут выступить швейные учебно-производственные комбинаты (подготовка кадров) и модельные агентства, дизайнеры, стилисты (соответствие продукции вкусам не только старшего поколения, но и молодежи); отношения с конкурентами-товаропроизводителями — акцентирование на качестве и цене собственной продукции, с конкурентами-продавцами — предложение к реализации собственной продукции; собственник получит повышение рентабельности предприятия, рост выручки, а соответственно прибыли, следовательно более высокий уровень заработной платы работающих инвалидов; менеджеры получат расширение рынков сбыта, развитие предприятия, возможность собственного профессионального роста, при замене оборудования на новое — повышение безопасности производства и увеличение выпуска продукции, снижение затрат на производство; персонал получит более высокую заработную плату, безопасные условия труда, повышение престижности профессии; общество в целом может получить вполне конкурентоспособное предприятие, производящее качественную и дешевую, востребованную продукцию, с перспективой выхода на российский и зарубежный рынок; сотрудничество с общественными организациями будет заключаться в оказании благотворительной помощи неработающим инвалидам, отказ от собственных льгот; у государства появится новый вполне платежеспособный товаропроизводитель, обеспечивающий занятость, в т. ч. и инвалидам. Лозунговый вариант миссии — «Гигиенично, дешево, надежно, практично». Разработка общекорпоративных целей (рис.3). Приоритеты и цели предприятия должны учитывать интересы не только высшего руководства, но и персонала в целом — более того, эти приоритеты должны восприниматься персоналом, как и личные приоритеты.
Рисунок 3 — Дерево целей ООО «Брянское СРП ВОГ»
Рыночные цели являются краткосрочными и должны быть реализованы в течение 1 года. Производственные цели, связанные с ростом показателей хозяйственно-экономической деятельности также являются краткосрочными, развитие собственной розничной торговой сети — среднесрочная, цели, связанные с инвестированием и строительством жилья — долгосрочные. Организационные цели — среднесрочные.
Под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия. В стратегию входят следующие элементы: система целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели); приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов; правила осуществления управленческих действий; представление о деятельности конкурентов; внутренние и внешние ограничения; курс и программа действий; ситуационные стратегии и финансовый план.
Определим количество стратегических зон хозяйствования по формуле:
NСЗХ = Mпотребн. <shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_i1025" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«130749.files/image002.wmz» o:><img border=«0» width=«12» height=«13» src=«dopb360235.zip» v:shapes="_x0000_i1025"> Kтехнол. <shape id="_x0000_i1026" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«130749.files/image004.wmz» o:><img border=«0» width=«12» height=«13» src=«dopb360235.zip» v:shapes="_x0000_i1026">Lтипклиен. <shape id="_x0000_i1027" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«130749.files/image004.wmz» o:><img border=«0» width=«12» height=«13» src=«dopb360235.zip» v:shapes="_x0000_i1027">Sгеографпотреб.
где NСЗХ — количество стратегических зон хозяйствования; Mпотребн. — количество потребностей; Kтехнол. — количество технологий; Lтипклиен. — количество типов клиентов; Sгеографпотреб. — количество географических рынков.
В случае ООО «Брянское СРП ВОГ»: NСЗХ = 1<shape id="_x0000_i1028" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«130749.files/image002.wmz» o:><img border=«0» width=«12» height=«13» src=«dopb360235.zip» v:shapes="_x0000_i1028">2<shape id="_x0000_i1029" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«130749.files/image002.wmz» o:><img border=«0» width=«12» height=«13» src=«dopb360235.zip» v:shapes="_x0000_i1029">2<shape id="_x0000_i1030" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«130749.files/image002.wmz» o:><img border=«0» width=«12» height=«13» src=«dopb360235.zip» v:shapes="_x0000_i1030">3 = 12
Mпотребн. = 1 — стабильный рост предприятия;
Kтехнол. = 2 типа технологии производства;
Lтипклиен. — 2 типа клиентов (розничные покупатели — физические лица и юридические лица — организации, учреждения, оптовые покупатели);
Sгеографпотреб. — 3 географических рынка (город, область, регион).
Выбор эталонной и конкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов, рисков и времени (табл.5). Данные таблицы 5 еще раз подтверждают правильность выводов исследования ООО «Брянское СРП ВОГ» и выбранной цели деятельности предприятия — «стабильное развитие». Сведем выбранные стратегии для продукции ООО «Брянское СРП ВОГ» в формат табл.6.
Стратегия лидерства по издержкам не совсем подходит для ООО «Брянское СРП ВОГ», у предприятия и так достаточно невысокая себестоимость изделий. А стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями (для товаров предприятия это: отечественное производство, натуральное сырье, низкие цены, хорошее качество).
Таблица 6 — Стратегии для продукции предприятия
Стратегия дифференциации для предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ» в разрезе выбранной продукции подразумевает:
ориентацию на самый широкий круг потребителей;
предложение за дополнительное вознаграждение вносить индивидуальные изменения (использование других видов тканей, расцветок, стиля);
    продолжение
--PAGE_BREAK--введение дополнительных видов продукции, увеличивающих возможность выбора покупателем (парео, детские косынки и панамки, пижамы для взрослых и детей, хозяйственные перчатки, «бабушкино лоскутное одеяло» и т.д., причем для производства многих из новых товаров можно использовать остатки ткани после раскроя);
целенаправленная рекламная компания (с участием руководства города, области, Общества инвалидов) для создания системы ценностей у конечного потребителя, реклама строительства собственного жилья, повышение имиджа и престижа предприятия среди населения;
создание качеств товара, привлекающих потребителя: новая цветовая гамма
Маркетинговая стратегия организации представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка. Разработаем комплекс маркетинга 5-Р (план-маркетинг) по каждой рассматриваемой группе товаров ООО «Брянское СРП ВОГ» (таблица 7). Составим финансовый план на осуществление намеченных маркетинговых мероприятий (таб.8). По данным таблицы заслуживают внимания два факта:
общая сумма затрат на реализацию маркетинговой стратегии ниже суммы чистой прибыли, полученной ООО «Брянское СРП ВОГ» за 2006 г., к тому же прибыль 2006 г. была самой маленькой из финансовых результатов прошедших 3-х лет, т.е. предприятие вполне может позволить себе такие затраты в отчетном 2007 г., не понеся при этом убытков.
57,6% от суммы затрат составляют затраты на модернизацию оборудования.
Финансовая стратегия предприятия представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами. Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня, учитывать маркетинговую и производственные стратегии и формировать свою особую финансовую ветвь общего дерева стратегических целей организации. В рамках управления финансовыми результатами требуется разработать бюджет движения денежных средств и определить размер чистого денежного дохода (табл.9).
Определим доли долгосрочных источников финансирования в качестве источника покрытия оборотных активов. Предлагается использовать одну из трех стратегий:
1. Агрессивная стратегия — долгосрочный капитал служит источником покрытия внеоборотных активов и минимума оборотных активов, который необходим для осуществления хозяйственной деятельности.
Модель: ДК=ВНА+ПтОА, КЗК=ПрОА,
где ДК — долгосрочные источники (капитал); ВНА — внеоборотные активы; ПтОА — Постоянная часть оборотных активов; КЗК — Краткосрочные пассивы (заемный капитал); ПрОА — Переменная часть оборотных активов.
2. Консервативная стратегия — означает, что долгосрочный капитал полностью финансирует внеоборотные и оборотные активы, то есть нет необходимости в краткосрочных заемных средствах: ДК=ВНА+ПтОА+ПрОА, КЗК=0,3. Компромиссная стратегия — долгосрочный капитал финансирует внеоборотные активы, постоянную часть оборотных активов и приблизительно одну вторую часть переменных оборотных активов.
Модель: ДК=ВНА+ПтОА+0,5ПрОА, КЗК=0,5ПрОА.
В случае ООО «Брянское СРП ВОГ» по состоянию на 01.01.07 г.:
ВНА — внеоборотные активы = 3804
ПтОА — Постоянная часть оборотных активов = 871
КЗК — Краткосрочные пассивы (заемный капитал) = 1234
ПрОА — Переменная часть оборотных активов = 7240
По соотношению краткосрочных обязательств и переменной части оборотных активов, предприятию ООО «Брянское СРП ВОГ» ближе всего модель консервативной стратегии. В этой же модели соотношение долгосрочного капитала и активов наиболее близко к равенству для предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ»:
ДК = 10681 3804+871+7240 = 11915 (для 1-ой модели соотношение активов равно 4675 тыс. руб., для 3-ей модели — 8295)
У предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ» действительно вполне достаточно собственных источников финансирования, практически нет необходимости в краткосрочных заемных средствах, устойчивое финансовое состояние предприятия, показатели текущей ликвидности и платежеспособности (в течение 12 месяцев) находятся на высоком уровне.
Таким образом, ООО «Брянское СРП ВОГ» является привлекательным для внешних инвесторов и поэтому, скорее всего, ему необходимо перейти на компромиссную стратегию — финансирование заемными средствами 1/2 части переменных оборотных активов. На финансовой устойчивости предприятия это не отразится, но даст шанс к расширению, развитию производства, необходимости увеличивать скорость оборачиваемости активов предприятия и т.д.
2.4 Принятие решений на предприятии На ООО «Брянское СРП ВОГ» сложилась централизованная система управления, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Уровень централизации на предприятии довольно высок, так как все важнейшие решения принимаются высшим звеном и осуществляется строгий контроль за их выполнением.
Между всеми подразделениями предприятия и руководством всех уровней налажены линейно-функциональные связи. Каждый руководитель принимает самостоятельно только решения связанные с текущей производственно-экономической деятельностью подразделения (текущий ремонт оборудования, замена работников в случае отпусков или больничных, осуществление оперативного и текущего контроля и т.д.).
Все решения, непосредственно касающиеся всего предприятия, носящие глобальный характер (например: смена оборудования, переход на новые виды тканей, новые изделия, изменения в заработной плате работников и т.д.) принимаются единолично руководителем предприятия, после консультаций с главным инженером, заместителем директора или главным бухгалтером. Нельзя сказать, что процесс подготовки и принятия решений проходит на непрофессиональном уровне. За счет большого опыта работы на данном предприятии и в данной отрасли, руководство можно было бы признать вполне компетентным. Но в условиях динамично изменяющейся внешней среды, условиях становления многоукладной экономики, решения должны иметь не только экономическую обоснованность, но и определенную долю творчества и новаторства.
В целом все решения, касающиеся производства, можно назвать как «следование за ситуацией», руководству предприятия при принятии решений не хватает инициативы и заинтересованности, что можно объяснить и центральным руководством учредителя. В данной ситуации видится возможным включение в оплату работы руководителей предприятия определенного процента прибыли для стимулирования их инициативы к расширению рынка, а не удержанию занятых позиций.
В целом процесс принятии решения достаточно стандартизирован.
Анализируя структуру ООО «Брянское СРП ВОГ», можно порекомендовать сузить масштаб управляемости для увеличения скорости обмена информацией между руководителями и подчиненными, а также усиления контроля за деятельностью подчиненных. На основе проведенного анализа можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием:
1. Создать собственную службу маркетинга, которая окажет существенную помощь в завоевании большей доли рынка и преодолении сезонности спроса на продукцию. Поэтому возникает необходимость внедрения отдела маркетинга непосредственно на предприятии. Это связано с исследованием потребительских свойств и производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуру рынка; изучение спроса на продукцию; формирование продуктовой, ценовой, политики продвижения, распределения, организация рекламы.
2. Провести автоматизацию работы специалистов и за счет этого сократить их число.
3. Ввести премиальные выплаты за новаторские и творческие предложения по совершенствованию финансовой и производственной деятельности предприятия.
4. Повысить уровень образования работников, в первую очередь — управленческого персонала.

Заключение Разработка и принятие решения — это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.
В ходе выполнения данной работы были проанализированы процессы организации управления и планирования на предприятии ООО «Брянское СРП ВОГ», проведено маркетинговое исследование. В ходе анализа были сформулированы следующие выводы:
основными технико-экономическими показателями предприятия являются: отпускаемая ею товарная, швейная и типографская продукция;
принадлежность к Обществу инвалидов дает льготы по налогообложению и организации хозяйственной деятельности;
выпускаемая швейная продукция не требует сложного технологического процесса и индивидуальных характеристик (производство носит массовый характер), оборудование не сложное и не энергоемкое;
ассортимент выпускаемой продукции носит широкий потребительский характер (постельное белье, спецодежда, халаты, трусы и т.д.);
отпускные цены на продукцию ООО «Брянское СРП ВОГ» не высокие по сравнению с другими производителями и продавцами из-за низкой себестоимости (дешевые, но натуральные материалы — ситец, сатин; льготы по оплате коммунальных услуг; финансовая поддержка со стороны учредителя — ВОГ и государства).
В качестве способа решения возникающих проблем при осуществлении хозяйственно-экономической деятельности, была разработана миссия предприятия и предложена конкурентная стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации для предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ» в разрезе выбранной продукции подразумевает:
ориентацию на самый широкий круг потребителей;
предложение за дополнительное вознаграждение вносить индивидуальные изменения (использование других видов тканей, расцветок, стиля);
введение дополнительных видов продукции, увеличивающих возможность выбора покупателем (парео, детские косынки и панамки, пижамы для взрослых и детей, хозяйственные перчатки, «бабушкино лоскутное одеяло» и т.д., причем для производства многих из новых товаров можно использовать остатки ткани после раскроя);
целенаправленная рекламная компания (с участием руководства города, области, Общества инвалидов) для создания системы ценностей у конечного потребителя, реклама строительства собственного жилья, повышение имиджа и престижа предприятия среди населения;
создание качеств товара, привлекающих потребителя: новая цветовая гамма

Список используемой литературы 1.                Акимова Т.А. Теория организации: Уч. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. — с.367
2.                Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие; 2-е изд., пер. и доп. — М.: ИНФРА — М, 2000, — 283 с.
3.                Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, 2004. — с.504
4.                Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. — М.: Финпресс, 2000. — 272 с.
5.                Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: учеб. пособие. М.: ИИК «Калита», 2000. — 168 с.
6.                Виханский О.С. Менеджмент.3-е изд. — М.: Гардарики, 2000. — с.528
7.                Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2003. — с.501
8.                Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2001. — 584 с.
9.                Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. — с.286
10.           Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие. — М.: Омега-Л, 2004. — 360 с.
11.           Мескон М. Основы менеджмента — М.: изд. «Дело», 1998. — с.800
12.           Мухин В. и. Основы теории управления: Учебник для вузов — М.: Изд-во «Экзамен», 2003. — с.256
13.           Основы менеджмента: Учеб. для вузов / под ред. Д.Д. Вачугова — М.: Высш. школа, 2001. — с.367
14.           Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 364 с.
15.           Теория организации: Учебник для вузов — М.: изд-во «Экономика», 2003. — с.431
16.           Теория управления. Учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко — М.: Изд-во РАГС, 2005. — с.558.

Приложения Таблица 1 — Обобщение результатов оценки факторов косвенного воздействия внешней среды ООО «Брянское СРП ВОГ»
    продолжение
--PAGE_BREAK--