Реферат: Исследование системы управления организации на примере ОАО Тамбовполимермаш

--PAGE_BREAK--Общество в рамках действующего законодательства РФ и Устава обладает финансово-хозяйственной самостоятельностью, в том числе в вопросах определения форм управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, распоряжения финансовыми средствами и иным своим имуществом.
Общество в установленном законодательством РФ порядке осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива работников, самостоятельно в соответствии с действующим законодательством РФ устанавливает цены на производимую продукцию и оказываемые услуги, определяет формы и размеры оплаты труда работников.
Экономический потенциал включает в себя такие понятия как рынок и конкуренция, финансовое состояние организации, производство и управление. Рассмотрим каждый элемент экономического потенциала применительно к ОАО «Тамбовполимермаш».
1.2.1 Анализ рынка и конкуренции
В узком смысле слова рынок – это система отношений между продавцами и покупателями, иными словами, это система отношений между предложением и спросом.         В широком смысле слова рынок – это весь сложный механизм движения благ и услуг в форме товаров и денег в рамках всего общественного воспроизводства на всех уровнях экономической системы данного общества.
Сущность конкуренции состоит в том, что она представляет собой сложнейший механизм соперничества между всеми участниками рынка за выгодные для себя условия производства, купли и продажи. Наличие конкурентов является дополнительным стимулом для развития предприятия, так как в условиях жесткой конкуренции предприятию необходимо постоянно отслеживать тенденции стратегии конкурентов, иметь качество продукции не ниже, чем у конкурентов.
ОАО «Тамбовполимермаш» имеет большое число конкурентов среди предприятий, занимающихся выпуском редукторов, нефтепромыслового оборудования, как в России, так и за рубежом. Оборудование ОАО «Тамбовполимермаш» эксплуатируется также на предприятиях ближнего и дальнего зарубежья: РУП БШК «Белшина» (г. Бобруйск, Беларусь), «Белоцерковский шинный завод» (Украина), Индия, Шри Ланка.
ОАО «Тамбовполимермаш» достаточно хорошо знает свой целевой рынок, то есть своего потребителя. Это обусловлено целенаправленностью производимой продукции и довольно долгим сроком существования предприятия. Основные потребители – шинные предприятия России, входящие в ежегодный рейтинг крупнейших компаний России: ОАО «Нижнекамсшина», «Ярославский шинный завод», ООО «Волтайр» г. Волжский, «Кировский шинный завод», ОАО «Омскшина», «Красноярский шинный завод», «Московский шинный завод» и др.
Предприятие зарекомендовало себя на рынке как довольно значимый конкурент, что способствует хорошему имиджу и доверию со стороны государства и частных заказчиков.
Так как предприятие на 2003 год находилось в очень тяжелом финансовом положении, то нельзя сказать, что оно контролировало большую долю рынка. 2003 год отмечается значительной недозагрузкой производства заказами. Предприятие испытывало серьезный кризис сбыта продукции. За год завод снизил уровень объема производства на 12 процентов по сравнению с 2002 годом. В среднем за месяц выпуск составил менее 16 млн. руб., что на 2 млн. руб. ниже уровня 2002 года.
Заготовительное и вулканизационное оборудование на предприятиях шинной и резинотехнической промышленности находится в эксплуатации 20 и более лет. Это говорит о том, что продукция предприятия имеет репутацию качества.
Наиболее важными показателями для оценки рыночного потенциала организации являются следующие:
1)                рентабельность производства (низкие издержки производства);
2)                рентабельность продаж (низкие издержки распределения);
3)                уровень торгового оборота (эффективная торговля);
4)                рентабельность инвестиций (эффективные исследования и нововведения).
Показатели рентабельности являются одним из главных итогов деятельности предприятия за отчетный период; они рассчитываются как отношение полученной прибыли к затратам (расходам, финансовым вложениям средств) на ее получение.
Рассчитаем каждый из этих показателей по данным бухгалтерской отчетности за 2003 год и проанализируем полученные значения.
1. Рентабельность производства (R производства) – характеризует прибыльность (убыточность) производственной деятельности предприятия за определенный период времени, т.е. характеризующий, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.
Рентабельность производства рассчитывается как отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных средств и нормируемых оборотных средств:
R производства = <shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_i1025" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image001.wmz» o:><img width=«87» height=«57» src=«dopb309701.zip» v:shapes="_x0000_i1025"> <shape id="_x0000_i1026" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image003.wmz» o:><img width=«51» height=«19» src=«dopb309702.zip» v:shapes="_x0000_i1026">;
R производства= <shape id="_x0000_i1027" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image005.wmz» o:><img width=«159» height=«56» src=«dopb309703.zip» v:shapes="_x0000_i1027">*100%=<shape id="_x0000_i1028" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image007.wmz» o:><img width=«208» height=«41» src=«dopb309704.zip» v:shapes="_x0000_i1028">
Мы видим, что значение данного показателя очень низкое: это характеризует экономический потенциал предприятия со слабой стороны, поэтому данный показатель имеет для него высокую значимость, так как заводу следует пересмотреть план по себестоимости выпускаемой продукции (оказанию услуг).
2. Рентабельность продаж (R продаж) – отражает доходность вложений в основное производство, т.е. сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.
R продаж = <shape id="_x0000_i1029" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image009.wmz» o:><img width=«37» height=«43» src=«dopb309705.zip» v:shapes="_x0000_i1029"><shape id="_x0000_i1030" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image011.wmz» o:><img width=«12» height=«22» src=«dopb309706.zip» v:shapes="_x0000_i1030"><shape id="_x0000_i1031" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image003.wmz» o:><img width=«51» height=«19» src=«dopb309702.zip» v:shapes="_x0000_i1031">
R продаж =<shape id="_x0000_i1032" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image013.wmz» o:><img width=«79» height=«44» src=«dopb309707.zip» v:shapes="_x0000_i1032">*100%=<shape id="_x0000_i1033" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image015.wmz» o:><img width=«105» height=«41» src=«dopb309708.zip» v:shapes="_x0000_i1033">= -9%
Предприятие считается низкорентабельным, если R продаж находится в пределах от 1 до 5%, среднерентабельным при R продаж от 5 до 20%, высокорентабельным при R продаж от 20 до 30%. Значение R продаж свыше 30% характеризуется как сверхрентабельность. При наличии убытков (R продаж менее 0) «антирентабельность» не анализируется.
Рентабельность продаж так же можно охарактеризовать как долю коммерческих расходов в прибыли от реализации продукции:
R продаж = <shape id="_x0000_i1034" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image017.wmz» o:><img width=«95» height=«45» src=«dopb309709.zip» v:shapes="_x0000_i1034"><shape id="_x0000_i1035" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image011.wmz» o:><img width=«12» height=«22» src=«dopb309706.zip» v:shapes="_x0000_i1035"><shape id="_x0000_i1036" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image003.wmz» o:><img width=«51» height=«19» src=«dopb309702.zip» v:shapes="_x0000_i1036">
R продаж =<shape id="_x0000_i1037" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image019.wmz» o:><img width=«79» height=«44» src=«dopb309710.zip» v:shapes="_x0000_i1037">*100%=<shape id="_x0000_i1038" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image021.wmz» o:><img width=«105» height=«41» src=«dopb309711.zip» v:shapes="_x0000_i1038">= – 380%
Нормативно значение данного показателя должно быть равным 70–90%, получившееся значение не соответствует этому уровню, что говорит о высоких издержках распределения. Это является слабой стороной ОАО «Тамбовполимермаш».
3. Уровень торгового оборота насколько выручка от реализации продукции покрывает активы предприятия.
ТО =<shape id="_x0000_i1039" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image023.wmz» o:><img width=«60» height=«43» src=«dopb309712.zip» v:shapes="_x0000_i1039">=<shape id="_x0000_i1040" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image025.wmz» o:><img width=«79» height=«44» src=«dopb309713.zip» v:shapes="_x0000_i1040">= <shape id="_x0000_i1041" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image027.wmz» o:><img width=«57» height=«41» src=«dopb309714.zip» v:shapes="_x0000_i1041">=-0.08
Нормативно значение данного показателя должно быть равным 1. Рассчитанное значение говорит о невыгодной торговле, которую ведет предприятие.
4. Рентабельность инвестиций (R инвестиций) – способ оценки управления инвестициями.
R инвестиций рассчитывается как отношение прибыли (до уплаты налогов) к инвестированным в предприятие средствам (сумма собственного капитала и долгосрочных обязательств – определяется по балансу предприятия):
R<shape id="_x0000_i1042" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image029.wmz» o:><img width=«52» height=«25» src=«dopb309715.zip» v:shapes="_x0000_i1042">= <shape id="_x0000_i1043" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image031.wmz» o:><img width=«69» height=«45» src=«dopb309716.zip» v:shapes="_x0000_i1043"><shape id="_x0000_i1044" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image003.wmz» o:><img width=«51» height=«19» src=«dopb309702.zip» v:shapes="_x0000_i1044">
R инвестиций =<shape id="_x0000_i1045" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image033.wmz» o:><img width=«160» height=«44» src=«dopb309717.zip» v:shapes="_x0000_i1045">=<shape id="_x0000_i1046" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image035.wmz» o:><img width=«211» height=«41» src=«dopb309718.zip» v:shapes="_x0000_i1046">.
Низкая загрузка производства, недостаточное авансирование, стабильно большая дебиторская задолженность привели к значительному ухудшению финансового положения предприятия. Увеличилась сумма задолженности по налогам и обязательным платежам, особенно в части задолженности региональным бюджетам и внебюджетным фондам. В итоге хозяйственной деятельности за 2003 год получен убыток в размере 57 млн. руб. Следовательно, предприятие имеет высокие издержки распределения, и как следствие, рентабельность продаж находится на очень низком уровне.
По итогам 2003 года видно, что у предприятия нет эффективной торговли (оборота), так как вместо прибыли предприятие получило убыток.
На предприятии проводится инвестирование наиболее перспективных предложений инженеров, технического директора, директора по производству и др. Эффективные исследования и нововведения способствуют расширению производства, наиболее эффективному использованию затрат на производство, экономии материальных и временных ресурсов.
Если рассматривать работу ОАО «Тамбовполимермаш» с точки зрения географических преимуществ, то можно сказать, что оно находится в достаточно хорошем положении по отношению к своим потребителям, так как большинство из них находится в Центральном Черноземном районе.
Сырье является одним из важнейших компонентов производственного процесса, а его приближенность к предприятию имеет большую значимость, так как издержки на доставку и хранение сырья и полуфабрикатов будут включены в себестоимость, а, следовательно, в цену готового продукта. ОАО «Тамбовполимермаш» получает сырье и полуфабрикаты как напрямую у заводов-изготовителей, так и у посредников. Основными поставщиками являются заводы Черноземья, например «Металлургический липецкий завод» и др.
Таким образом, можно выделить слабые стороны ОАО «Тамбовполимермаш»:
1)     предприятие не контролирует большую долю рынка;
2)     рентабельность производства;
3)     рентабельность продаж;
4)     эффективная торговля (оборот);
5)     рентабельность инвестиций.

1.2.2 Анализ финансового состояния
Финансы предприятия представляют собой систему денежных отношений, выражающих формирование и использование денежных фондов в процессе кругооборота ресурсов предприятия, формирование его денежных доходов и накоплений.
Финансы предприятий обеспечивают кругооборот основного и оборотного капитала, взаимоотношения с государственными органами, налоговой системой, бюджетами, банками и другими кредитными учреждениями, страховыми компаниями. Финансы – встречные потоки денежных средств, услуг, различные формы проявления интересов предприятия с одной стороны и движение платежных средств с другой.
За отчетный период было получено 331,8 млн. руб. выручки за отгруженную продукцию и товары, из них 227,0 млн. руб. или 68,4% – денежными средствами, остальные бартером, в основном материалами, (21,8%). В сумму выручки вошли полученные кредиты и займы на 56 млн. руб.
Капитал – это стоимость, которая обеспечивает не только процесс производства, но и достижение определенного финансового результата. На рынке предприятие выступает как товаропроизводитель. Для него важно не столько то, что оно производит, сколько финансовый результат. Следовательно, все складывающиеся финансовые и производственные отношения призваны к достижению максимально большего финансового результата.
Основа нормального функционирования любого предприятия – наличие достаточного объема финансовых ресурсов, обеспечивающих возможность удовлетворения возникающих потребностей предприятия для текущей деятельности и развития. Финансовые ресурсы – денежные доходы и поступления, находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта и предназначенные для выполнения финансовых обязательств, осуществления затрат по простому и расширенному воспроизводству и экономическому стимулированию на предприятии.
Формирование финансовых ресурсов осуществляется за счет собственных и заемных средств. Первоначально финансовые ресурсы появляются в момент создания предприятия и отражаются в уставном фонде. Основной источник формирования – стоимость реализованной продукции, различные части которой приобретают форму денежных доходов и накоплений. Причиной недостатка финансовых ресурсов может быть:
1.      Недостаток собственных оборотных средств.
2.      Систематическая потеря части финансовых ресурсов вследствие инфляции.
3.      Неадекватность руководства предприятия новым условиям хозяйствования.
Главными источниками финансовой информации является Бухгалтерский баланс (Ф1) и Отчет о прибылях и убытках (Ф2),
Исходя из Приложения 5 можно сказать, что пассивная часть баланса (источники средств предприятия) в 2003 году увеличилась за счет роста кредиторской задолженности и полученного кредита и уменьшилась на сумму убытка, полученного предприятием от финансовой деятельности в отчетном году.
Говоря о капитале и резервах, видно, что сумма непокрытого убытка возросла на 53,7 млн. руб.
Долгосрочные пассивы (задолженность по реструктуризации) снизились на 4 млн. руб.
Краткосрочные пассивы увеличились на сумму дополнительно взятого кредита (+26 млн. руб.) и роста общей суммы кредиторской задолженности (на 42,4 млн. руб. или на 55,5%). Причем кредиторская задолженность увеличилась: – по налогам и сборам – на 22,8 млн. руб. или на 244,4%,
– внебюджетным фондам – на 11,3 млн. руб. или на 66,8%;
– по векселям полученным – на 16,3 млн. руб.
снизилась: задолженность поставщикам – на 9,2 млн. руб. или на 38,2%
Главная цель финансовой работы на предприятии – создание условий для бесперебойного формирования финансовых ресурсов – основы финансовой и хозяйственной деятельности предприятия. От рационального использования ресурсов предприятия зависит стабильность всей хозяйственной деятельности предприятия, результат финансовой деятельности от качества принимаемых решений по управлению денежными потоками на предприятии. Качество решений выражается в состоянии финансовой деятельности.
Финансовое состояние предприятия – совокупность показателей, оценивающих степень удовлетворения потребностей предприятия в финансовых ресурсах, необходимых для его нормального функционирования, отражающих обеспеченность или необеспеченность предприятия денежными средствами для осуществления нормальной хозяйственной деятельности (своевременного погашения задолженностей и т.д.).
Для оценки финансового состояния ОАО «Тамбовполимермаш» рассчитаем ряд показателей финансовой стабильности за 2003 год, используя для этого бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках (приложения 5,6,):
1. Коэффициент финансовой независимости (автономии):
К<imagedata src=«91269.files/image037.wmz» o:><img width=«25» height=«24» src=«dopb309719.zip» v:shapes="_x0000_i1047">=<imagedata src=«91269.files/image039.wmz» o:><img width=«161» height=«45» src=«dopb309720.zip» v:shapes="_x0000_i1048">,
К<imagedata src=«91269.files/image037.wmz» o:><img width=«25» height=«24» src=«dopb309719.zip» v:shapes="_x0000_i1049">= <shape id="_x0000_i1050" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image041.wmz» o:><img width=«76» height=«44» src=«dopb309721.zip» v:shapes="_x0000_i1050"> = <shape id="_x0000_i1051" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image043.wmz» o:><img width=«56» height=«41» src=«dopb309722.zip» v:shapes="_x0000_i1051">=0,53;
СК=Ф1стр (300 -690 – 590) =223719–85413–18950= 119356 тыс. руб.
На ОАО «Тамбовполимермаш» Кф. н. равен 0,53, что говорит о достаточно хорошем уровне самостоятельности предприятия, т. к. минимальное значение этого коэффициента принимается равным 0.5.
2. Коэффициент соотношения заемных и собственных (в т.ч. оборотных) средств:
К<imagedata src=«91269.files/image045.wmz» o:><img width=«11» height=«24» src=«dopb309723.zip» v:shapes="_x0000_i1052">= <shape id="_x0000_i1053" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image047.wmz» o:><img width=«161» height=«41» src=«dopb309724.zip» v:shapes="_x0000_i1053">,
К<imagedata src=«91269.files/image045.wmz» o:><img width=«11» height=«24» src=«dopb309723.zip» v:shapes="_x0000_i1054">=<shape id="_x0000_i1055" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image049.wmz» o:><img width=«164» height=«44» src=«dopb309725.zip» v:shapes="_x0000_i1055">=<shape id="_x0000_i1056" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image051.wmz» o:><img width=«112» height=«44» src=«dopb309726.zip» v:shapes="_x0000_i1056">=0.87
Это говорит о значительных убытках предприятия ОАО «Тамбовполимермаш», т. к. нормальное ограничение для этого показателя должно быть равным 1. Это свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних кредиторов и инвесторов, о снижении финансовой устойчивости.
3. Коэффициент чистой выручки:
К<imagedata src=«91269.files/image053.wmz» o:><img width=«12» height=«23» src=«dopb309727.zip» v:shapes="_x0000_i1057">= <imagedata src=«91269.files/image055.wmz» o:><img width=«56» height=«43» src=«dopb309728.zip» v:shapes="_x0000_i1058">,
где П<imagedata src=«91269.files/image057.wmz» o:><img width=«12» height=«23» src=«dopb309727.zip» v:shapes="_x0000_i1059"> – чистая прибыль предприятия,
А – активы,
ВР – выручка предприятия,
К<imagedata src=«91269.files/image053.wmz» o:><img width=«12» height=«23» src=«dopb309727.zip» v:shapes="_x0000_i1060">=<shape id="_x0000_i1061" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image058.wmz» o:><img width=«161» height=«44» src=«dopb309729.zip» v:shapes="_x0000_i1061">=<shape id="_x0000_i1062" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image060.wmz» o:><img width=«123» height=«41» src=«dopb309730.zip» v:shapes="_x0000_i1062">=0,9
Нормативное значение коэффициента чистой выручки составляет 0,1–0,15.
4. Темп роста активов:
Т<imagedata src=«91269.files/image062.wmz» o:><img width=«12» height=«24» src=«dopb309731.zip» v:shapes="_x0000_i1063">=<imagedata src=«91269.files/image064.wmz» o:><img width=«40» height=«47» src=«dopb309732.zip» v:shapes="_x0000_i1064">,
где А<imagedata src=«91269.files/image066.wmz» o:><img width=«25» height=«24» src=«dopb309733.zip» v:shapes="_x0000_i1065"> – активы предприятия на начало года,
А<imagedata src=«91269.files/image068.wmz» o:><img width=«24» height=«24» src=«dopb309734.zip» v:shapes="_x0000_i1066"> – активы предприятия на конец года,
Т<imagedata src=«91269.files/image062.wmz» o:><img width=«12» height=«24» src=«dopb309731.zip» v:shapes="_x0000_i1067">=<shape id="_x0000_i1068" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image070.wmz» o:><img width=«56» height=«41» src=«dopb309735.zip» v:shapes="_x0000_i1068">*100%=82,35%.
Целью любого предприятия является обеспечить высокий темп роста капитала. Для деятельности предприятия очень важно, чтобы выполнялось следующее неравенство (так называемое «золотое правило экономики предприятия»):
<imagedata src=«91269.files/image072.wmz» o:><img width=«201» height=«27» src=«dopb309736.zip» v:shapes="_x0000_i1069">,
которое означает, что:
а) экономический потенциал возрастает;
б) объём реализации возрастает более высокими темпами;
в) прибыль возрастает опережающими темпами.
Трпч=<shape id="_x0000_i1070" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image074.wmz» o:><img width=«52» height=«41» src=«dopb309737.zip» v:shapes="_x0000_i1070">=<shape id="_x0000_i1071" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image076.wmz» o:><img width=«107» height=«41» src=«dopb309738.zip» v:shapes="_x0000_i1071">=-64.4%
Трп=<shape id="_x0000_i1072" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image078.wmz» o:><img width=«40» height=«41» src=«dopb309739.zip» v:shapes="_x0000_i1072">=<shape id="_x0000_i1073" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image080.wmz» o:><img width=«105» height=«41» src=«dopb309740.zip» v:shapes="_x0000_i1073">=-274%
Трвр=<shape id="_x0000_i1074" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image082.wmz» o:><img width=«48» height=«41» src=«dopb309741.zip» v:shapes="_x0000_i1074">=<shape id="_x0000_i1075" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image084.wmz» o:><img width=«104» height=«41» src=«dopb309742.zip» v:shapes="_x0000_i1075">=134%
Трк=<shape id="_x0000_i1076" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image086.wmz» o:><img width=«40» height=«41» src=«dopb309743.zip» v:shapes="_x0000_i1076">=<shape id="_x0000_i1077" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image088.wmz» o:><img width=«101» height=«41» src=«dopb309744.zip» v:shapes="_x0000_i1077">=77%
На предприятии ОАО «Тамбовполимермаш» данное неравенство не выполняется.
Платежеспособность предприятия– способность выполнять свои внешние (краткосрочные и долгосрочные) обязательства, используя свои активы. Коэффициент платежеспособности (Кп) определяется соотношением:
Кп=<imagedata src=«91269.files/image011.wmz» o:><img width=«12» height=«23» src=«dopb309745.zip» v:shapes="_x0000_i1078"><imagedata src=«91269.files/image091.wmz» o:><img width=«199» height=«44» src=«dopb309746.zip» v:shapes="_x0000_i1079">.
Собственный капитал предприятия представляет собой стоимость имущества предприятия, полностью находящегося в его собственности. В учете величина собственного капитала исчисляется как разность между стоимостью всего имущества по балансу, или активами, и всеми обязательствами предприятия в данный момент времени, т.е. СК=Ф1стр (300 -690 – 590) =223719–85413–18950= 119356 тыс. руб.
Коэффициент измеряет финансовый риск, т.е. вероятность банкротства. Высокий коэффициент платежеспособности отражает минимальный финансовый риск и хорошие возможности для привлечения дополнительных средств со стороны. В нашем случае значение коэффициента платежеспособности составляет 0,38 за 2003 год и 1,14 за 2002 год. Мы видим, что коэффициент платежеспособности значительно ниже в 2003 году по сравнению с предыдущим годом.
В результате данного анализа можно сказать, что финансовое положение ОАО «Тамбовполимермаш» требует значительных усилий со стороны руководства для его стабилизации, так как все рассчитанные коэффициенты имеют неудовлетворительное значение.
    продолжение
--PAGE_BREAK--1.2.3 Анализ производственного потенциала
Производство является ключевым элементом деятельности любого предприятия. От имеющихся производственных мощностей зависят возможности предприятия для реализации своих целей.
Производство – это процесс, требующий постоянного контроля, как за его исполнением, так и за износом оборудования. Учитывая, что накопленный износ активной части ОПФ ОАО «Тамбовполимермаш» составляет 63,5%, можно сделать вывод, что, несмотря на введение в производство новой техники, существует проблема довольно значительного устаревания оборудования, а из нее в свою очередь вполне закономерно вытекает проблема высоких издержек производства. Однако в последнее время наметилась тенденция постепенного обновления ОПФ, модернизации оборудования, оснащения его современной электроникой.
Низкий уровень использования производственных мощностей (37,7%) в сочетании с ростом тарифов привел к увеличению удельного веса стоимости потребленных энергоресурсов в объеме товарной продукции за 2003 г. по сравнению с 2002 г. на 45,9% и составил 16,2%.
Общая сумма затрат на производство и реализацию продукции (249,9 млн. руб.) складывается из прямых затрат – 94,4 млн. руб. и косвенных затрат – 155,5 млн. руб. (За 2002 г. – общие затраты 201,7 млн. руб., из них прямые – 79,8 млн. руб., косвенные – 121,9 млн. руб.).
Абсолютная сумма издержек на производство и реализацию продукции по сравнению с 2002 годом увеличилась на 48,2 млн. руб., из них прямые затраты увеличились на 14,6 млн. руб., а косвенные на 33,6 млн. руб.
В себестоимости товарной продукции косвенные затраты составляют 63,4%.
Нерационально высокий уровень косвенных затрат в себестоимости товарной продукции является следствием длительной негативной тенденции – снижения объема производства и загрузки производственных площадей.
Изменяя соотношение между постоянными и переменными затратами в пределах возможностей предприятия, можно решить вопрос оптимизации величины прибыли. Такая зависимость называется эффектом производственного (операционного) рычага (производственного левериджа). Его уровень тем выше, чем выше доля постоянных расходов.
Показатель силы воздействия производственного рычага определяет процент роста прибыли при росте выручки на один процент.
Сила воздействия операционного рычага = <imagedata src=«91269.files/image093.wmz» o:><img width=«175» height=«44» src=«dopb309747.zip» v:shapes="_x0000_i1080">;
Маржинальная прибыль определяется разностью выручки от реализации продукции и переменными затратами на изготовление этой продукции.
М=ВР-V (амортизационные отчисления+ОПР+ОХР+ФОТупр.перс.) = 208215 – (1651+29331,1+93803,5+19204)=64225,4 тыс. руб.
П=ВР‑И=208215–249904= -41689
М=П+F (материалы+полуфабрикаты и комплектующие изделия+ЗПпроизв.раб.+ЕСН)
где М – маржа
ВР – выручка от реализации продукции
V – переменные затраты (прямо пропорциональны количеству производимой продукции)
F – постоянные затраты
П – прибыль
И – издержки
Сила действия операционного рычага показывает степень коммерческого риска фирмы. Чем больше эффект операционного рычага, тем больше коммерческий риск фирмы.
OR=<imagedata src=«91269.files/image093.wmz» o:><img width=«175» height=«44» src=«dopb309747.zip» v:shapes="_x0000_i1081">=<shape id="_x0000_i1082" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image095.wmz» o:><img width=«60» height=«41» src=«dopb309748.zip» v:shapes="_x0000_i1082">=-1.5

Под риском понимается возможность неудач, убытков в хозяйственной деятельности, которые могут произойти по неосмотрительности, неграмотном подходе к делу или по независящим от предприятия причинам.
Коммерческие риски делятся на риски, связанные с:
o        Качеством товаров и реализацией их на рынке;
o        Перевозкой грузов (транспортный риск);
o        Приемкой товаров покупателем;
o        Инфляцией (инфляционный риск);
o        Платежеспособностью покупателя и его отношением по отношению к выполнению платежных обязательств;
o        Колебаниями валютного курса (валютные риски)
o        Непредвидимыми обстоятельствами (стихийными бедствиями и т.д.)
Специфика производимой продукции ОАО «Тамбовполимермаш» дает предприятию преимущества, связанные с постоянством спроса на данную продукцию и периодическими государственными заказами, которые являются гарантами прибыли предприятия. Основным риском в финансово-экономической деятельности ОАО «Тамбовполимермаш» можно считать риск, связанный с платежеспособностью покупателя и с его отношением к выполнению платежных обязательств. В связи с этим существует реальная возможность несвоевременного получения денежных средств. Отсюда у предприятия может возникнуть дефицит денежных средств для своевременного погашения обязательных платежей, нехваткой средств для приобретения сырья и материалов, для оплаты услуг сторонних организаций, таких как энергетических, транспортных, коммунального хозяйства.
За свою историю на ОАО «Тамбовполимермаш» были освоены следующие производства: 1959 – смесители периодического действия; 1960 – форматоры-вулканизаторы (первые в СССР); 1965–1967 – кордные линии, резинообрабатывающие вальцы и вулканизационные прессы; 1985–1986 – мотор-редукторы и агрегаты для измельчения резиновых отходов; 1987 – нефтепромысловое оборудование; 1996 – оборудование для сахарной промышленности. Это говорит о способности предприятия отвечать изменениям спроса и обновлять свой ассортимент в пределах своей компетенции.
На предприятии налажена эффективная система поставок, что создает ОАО «Тамбовполимермаш» репутацию ответственного партнера.
Анализ производственного потенциала показал, что слабыми сторонами ОАО «Тамбовполимермаш» является:
1.                 высокий эффект масштаба (операционный рычаг)
2.                 работники с высокой квалификацией и самоотдачей.
1.2.4 Анализ организации и управления предприятием
Организация и управление предприятием – это один из ключевых индикаторов в оценке экономического потенциала организации.
Управление – это процесс планирования организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации.
Управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды общества, техники и живой природы.
Давая общую оценку организации и управлению, следует отметить, что ОАО «Тамбовский завод полимерного машиностроения» имеет эффективную организационную структуру, которая включает в себя как крупные функциональные подразделения (отделы), так и более мелкие (цеха и службы). Эффективность их взаимодействия определяется, в большей степени, коммуникационными навыками руководителей среднего и низшего звеньев, имеющих высокий уровень квалификации. Однако отметим, что предприятию следует больше внимания уделить информационному обеспечению для оптимизации коммуникаций в организации, внедряя в производственный процесс как можно чаще электронные средства связи и вычислительную технику. Это заметно сократит сроки сбора информации с рабочих мест, ускорит процесс поступления достоверной и своевременной информации высшему руководству, тем самым повысит вероятность принятия правильных, экономически обоснованных управленческих решений.
Для оценки эффективности функционирования организационной структуры можно применить следующий показатель:
Рентабельность управленческого ядра – это то, насколько оправданы затраты на персонал предприятия по сравнению с полученной прибылью от деятельности предприятия.
Rупр.ядра= =Пгод/ФОТупр.перс.  <shape id="_x0000_i1083" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image097.wmz» o:><img width=«184» height=«44» src=«dopb309749.zip» v:shapes="_x0000_i1083">=<shape id="_x0000_i1084" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«91269.files/image099.wmz» o:><img width=«108» height=«41» src=«dopb309750.zip» v:shapes="_x0000_i1084">= – 217%
 =Пгод/ФОТупр.перс.
К сожалению, нельзя сказать, что предприятие занимает устойчивые позиции и быстро реагирует на изменение условий внешней и внутренней среды. В первую очередь, это связано с достаточно малой гибкостью производства, присущей предприятиям такой отрасли, как машиностроение. Во-вторых, это связано с отсутствием дальновидных руководителей, которые, несмотря на высокий уровень квалификации, практически не уделяют внимание нововведениям, предпринимательству, недостаточно ориентированы на стратегическую устойчивость предприятия; и это происходит, невзирая на наличие первоклассных специалистов среди сотрудников, на имеющуюся мощную научную базу для новых разработок и новаторских предложений.
Естественно, что персонал ОАО «Тамбовполимермаш» не может не замечать таких просчетов со стороны руководства. И даже если постоянно подавлять нарастающий протест со стороны сотрудников по поводу часто случающихся ошибок руководства, невозможно заставить персонал быть преданным предприятию. Поэтому на текущий момент у предприятия на лицо довольно серьезная проблема – отсутствие преданных предприятию работников, даже при стабильно низком показателе текучести кадров. Эта проблема напрямую связана и с отсутствием должного мотивирования, о чем речь пойдет во второй главе курсовой работы.
Таким образом, анализ организации и управления предприятием показал, что, имея высококвалифицированный персонал и желание выйти из сложившегося кризиса, руководство пока не может подобрать наиболее эффективные методы управления. Одним из выходов в данной ситуации может стать мотивация работников.
1.2.5 Проблемы экономического потенциала организации
Рассмотрев все ключевые индикаторы экономического потенциала ОАО «Тамбовполимермаш», можно сказать, что предприятие имеет существенные недоработки в каждом из них.
При достаточно хорошем знании своего целевого рынка, неплохом имидже предприятия, качественной продукции, преимуществах, как в сырье, так и приближенности потребителей, ОАО «Тамбовполимермаш» ведет нерентабельную деятельность, что подтверждает убыток, полученный в отчетном году. Проблема заложена не в рынке сбыта продукции, и не в конкурентах предприятия, а в специфике машиностроительной отрасли, которая, возможно, требует нового подхода, который сможет вывести предприятие из убыточного состояния.
Финансовое состояние предприятия оставляет желать лучшего. Все показатели, рассчитанные для ОАО «Тамбовполимермаш» имеют отрицательные значения. Это говорит о проблеме нерационального использования финансовых ресурсов.
Также существует проблема износа основных производственных фондов, что ведет к моральному и физическому устареванию оборудования на предприятии.
В организации и управлении предприятием также имеются проблемы. Это и нехватка высококвалифицированного персонала, способного предложить эффективную стратегию выхода из кризиса, и слабое финансирование НИОКР, и замедленный процесс реагирования предприятия на быстроизменяющиеся условия внешней среды.

2. Оценка потребности в развитии управленческой деятельности
Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.
Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества. Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества. Развитие управления – это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» (а потом и извечного) состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс. Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления – это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала. Совершенствование управления – это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления.
Предприятие будет функционировать успешно и получать результаты своей деятельности только в том случае, если в основном управленческом ядре находятся люди, четко понимающие цели организации, ее предназначение и умеющие правильно направить свои силы на управление деятельностью организации.
Эффективное управление – это процесс планирования, организации, руководства, мотивации, контроля работ и персонала организации, обеспечивающий достижение поставленных целей.
Проведем оценку управления как комплексного процесса в открытом акционерном обществе «Тамбовский завод полимерного машиностроения» на основе данных таблицы приложения 2 и сформулируем имеющиеся на данный момент проблемы по каждой из функций управления.
2.1 Оценка качества планирования в организации
Планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.
После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.
Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.
2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы. Какого типа людей привлекает этот климат.
На ОАО «Тамбовполимермаш» присутствует стратегическое планирование. Предприятие имеет конкретные стратегические цели и программы развития. Есть также долговременная программа совершенствования кадрового состава. Помимо стратегических, предприятие имеет также оперативные цели и задачи.
Для планирования на перспективу деятельности ОАО «Тамбовполимермаш» с целью решения поставленных задач и достижения желаемых результатов составляется финансовый план на год с разбивкой по кварталам. В нем указывается, какой доход планируется получить, и какие затраты должны быть сделаны в течение года. Когда портфель заказов на год еще не сформирован, финансовый план составляется методом «от достигнутого». Финансовый план обычно представлен «Планом прибыли и убытков» и «Планом движения денежных средств», а также графиками к ним, которые позволяют более наглядно представить прогнозируемые процессы.
    продолжение
--PAGE_BREAK--