Реферат: Менеджмент на производстве

--PAGE_BREAK--По
ложительные и отрицательные моменты использования в качестве директоров штатных работников (
I)и лиц, привлекаемых со стороны(II)

I

Работают весь рабочий день в компании, имеют функциональные обязанности в рамках компании, являясь администраторами-исполнителями. Досконально знают все этапы производственного процесса, деятельность компании. Как правило, высококвалифицированные специалисты аппарата управления. Отвечают за оценку возможности практической реализации всех поступающих в Правление идей и рекомендаций.

II

Работают неполный рабочий день в компании, присутствуют на заседаниях Правления, но не участвуют в оперативном управлении деятельностью компании. Бульшая степень независимости; на их решения не могут оказать влияние соображения карьеры. Вносят в Правление свежие идеи и предложения, расширяя тем самым его творческий горизонт. Обеспечивают деловое общение, поддерживают связь с другими компаниями (поставщиками, банками, зарубежными рынками сбыта). Несколько отдалены от практической стороны принимаемых решений, могут быть не особенно заинтересованы в практической деятельности компании.

Директор-распорядитель является высшей исполнительной властью в компании, играет основную роль в управлении ее текущей деятельностью. В связи с этим он выполняет следующие обязанности:

nпредседательствует на заседаниях Правления, если он является также председателем;

nследит, управляет и координирует текущую деятельность предприятия;

nлично принимает решения по срочным, не терпящим отла­гательства вопросам;

nзанимается детальными вопросами финансового планиро­вания, вносит соответствующие рекомендации в Правление;

nлично вступает в отношения с основными контрагента­ми– покупателями и поставщиками, часто лично ведет перего­воры с руководителями профсоюзов;

nосуществляет и контролирует практическое воплощение в жизнь разработанной Правлением политики;

nназначает и представляет к назначению перед Правле­нием высших должностных лиц;

nподдерживает высокое моральное состояние служащих компании, содействует установлению хорошей репутации компа­нии, устойчивой клиентуры, ее деловых связей.

Секретарь компании располагает определенными полномо­чиями в соответствии с законом, но иногда его круг обязанно­стей несколько шире. Секретарь компании не является директо­ром. Он выполняет функции секретаря перед Правлением и в связи с этим является должностным лицом Совета директоров.

В его основные обязанности входят: обеспечение выполнения компанией предусмотренных законом и ее уставом требо­ваний; ведение отчетных документов (например, регистра участ­ников компании); подготовка периодических отчетов (таких, как ежегодные бюджетные отчеты) и специальных отчетов (об изменении в составе Совета директоров); обеспечение соблюде­ния меморандума, устава компании; подготовка заседаний и собраний (Совета директоров, акционеров), в том числе состав­ление повестки дня, ведение протоколов.

В ряде случаев секретарю компании делегируется ответст­венность за общее управление делами компании.

Поведение индивидуума, группы и организации
Управление человеческими ресурсами– важный аспект бизнеса. Так что ниже будут рассмотрены человеческие ресурсы с точки зрения поведения людей.

Изучение человека на работе является обязанностью психо­логии промышленности. Она связана с выбором наиболее подхо­дящей человеку работы, что достигается двумя путями.

Подбор человека для работы предполагает такие моменты: склонности (научное определение склонности человека к кон­кретной работе, от которой он получает максимум удовлетворе­ния); персональный отбор (использование таких средств, как анкеты, собеседования, тесты для определения лучшего из многих кандидатов); обучение.

Подбор работы для человека. Сюда входят, во-первых, кон­струирование и расположение оборудования (оборудование должно быть сконструировано и размещено таким образом, чтобы соответствовать возможностям среднего рабочего); во-вторых, физические условия работы (увеличение эффективности выпол­нения работы, освещение, отопление, вентиляция, снижение уровня шума и т. д.); в-третьих, психологические условия работы (несчастные случаи, прогулы, перекуры, системы зарплаты и премий, типы контроля и т. д.).

Эти сферы, конечно, не всегда относятся только к психоло­гии. Психолог должен работать вместе с другими специалистами в экономике, технике, медицине, конструировании, эргономи­ке. Однако психолог может помочь в решении таких вопро­сов, как увеличение производительности за счет увеличения эффективности людей. Это не означает лишь разработку методов, побуждающих людей работать усерднее. Увеличение производи­тельности можно достичь за счет улучшения отбора и/или обуче­ния и т. п., повышения удовлетворения от работы, улучшения отношений между людьми в ходе работы. Чем лучше отношения, тем выше производительность и удовлетворение от работы.

На работу человека большое влияние оказывает отношение к его работе коллег, руководства и подчиненных.

Отношение есть предрасположение к формированию опре­деленного мнения. Отношение придает значение фактам, уси­ливая те из них, которые соответствуют отношению, и наоборот.

Отношение имеет важное значение для руководства. Отноше­ние рабочих к своей работе, фирме или руководству может влиять на их взаимоотношения с руководством.

Отношение рабочих может многое прояснить в их поведении в определенных обстоятельствах. К примеру, руководство фирмы может предложить рабочим какой-либо новый проект. Однако он может быть встречен без энтузиазма. Рабочие могут подозре­вать, что руководство имеет какие-то скрытые мотивы, поскольку они не доверяют руководству. Аналогично многие менеджеры с опаской рассматривают предложения рабочих, так как считают их ленивыми.

Открытость обеих сторон может изменить ситуацию, и тогда и руководство, и рабочие должны делать все для достижения сотрудничества.

Анализ отношений. Многие фирмы пытаются проводить исследование среди рабочих на предмет выяснения их отно­шения.

Это важный инструмент руководства, поскольку без знания того, что конкретно мотивирует рабочих, как они относятся к работе, руководству фирмы, условиям работы и зарплате, мене­джеры не смогут определять политику фирмы. Такое знание важ­но и для понимания своих рабочих.

Одной из основных причин промышленных конфликтов явля­ется недостаток понимания между менеджерами и рабочими. Это происходит из-за того, что обе стороны не знают об отноше­нии друг к другу. Знание этих отношений и приводит к понима­нию.

Каждый человек играет определенную роль как на работе, так и в частной жизни. Роль определяется своими названием, пози­цией и ожиданиями других людей. На протяжении жизни мы играем роли отца, матери, мужа, жены, ребенка, студента, подчи­ненного, начальника. В бизнесе– роли рабочих, клерков, про­давцов, прогнозистов, менеджеров, директоров. Каждая из этих ролей состоит из задач, которые должен решать «актер», и из поведения в этой роли, которое ожидают люди, с которыми «актер» входит в контакт.

Роль есть основное организационное понятие. Роль описывает определенную работу. В простых неофициальных ситуациях люди сами распределяют себе роли. В более сложных официальных ситуациях роль становится предлагаемой работой, функции и ограничения которой могут быть фиксированы в письменном виде. В этом случае роль становится «официальным ожида­емым поведением».

Поведение в роли определяется ожиданиями непосредствен­ного начальника, в дальнейшем– официальными организацион­ными правилами и неформальными взаимоотношениями, а затем и людьми вне организации. Необходимость в большем участии определяет увеличение роли нанимателей рабочей силы, а также большей социальной ответственности, в том числе учрежде­ний и организаций, выполняющих соответствующие функции. В этом случае роль определяется совокупностью ожидаемых поведений со стороны руководства, подчиненных, официальных рабочих представителей (например, из профсоюза), коллег.

Дополнительно роль определяется иерархией организации, системами контроля в организации, оплатой труда, статусом. Следует принимать во внимание и внешние воздействия на роль общества и его культуры латентных ролей самого чело­века, то есть ожиданий человека в отношении друзей, родителей, жены, детей.

На практике часто происходит первичное ожидание цент­ральной роли. Например, если босс говорит, что хотел бы, чтобы работа была выполнена каким-либо определенным способом, то находится тот из подчиненных, кто предпочитает делать по-другому. Таким образом возникает иерархия задач внутри сово­купности ролей, которая меняется в зависимости от ситуации. Здесь могут возникать различные проблемы.

Это, во-первых, ролевой конфликт, при котором требования на различные элементы совокупности несовместимы. Во-вторых, ролевая перегрузка– когда слишком много требований имеют

приоритет. Обычно она возникает, когда имеет место избыток начальников или избыток подчиненных. В-третьих, ролевая не­определенность– когда человек не знает, что от него ожидают. Может возникнуть из-за неспособности найти в иерархии лицо, отдающее приказы, или от ролевой перегрузки. В-четвертых, ролевой стресс, что не обязательно плохо. Некоторые элементы стресса могут привести к хорошему исполнению. Эти проблемы не всегда исключают друг друга и могут сосуществовать вместе.

Если роль не соответствует потребностям и способностям человека, возможно возникновение конфликтов, которые могут принимать форму: отрицания официальной роли; борьбы за изме­нение роли; отказа признать некоторые обязанности роли или преднамеренного несоблюдения инструкций; увольнения (отстав­ки); использования обезличенности и формальности (например, педантичное соблюдение правил, отказ выполнять устные распо­ряжения и т. п.); откладывания, то есть отсрочки в рассмотре­нии проблем в надежде, что «они сами собой разрешатся»; уви­ливания– обмана в выполнении задач в надежде, что о них забу­дут или не обнаружат; поиска козла отпущения, чтобы свалить все на него.

Многие организационные проблемы возникают из-за несов­местимости людей и их ролей. Для одного человека проблемы эти могут быть очень серьезными.

Приемлемыми вариантами являются:

nпринятие роли;

nизменение роли;

nобучение человека.

Принятие роли не всегда приводит к отмеченным выше пробле­мам. Людям стоит указать в этом случае на установление персональных целей, развитие гордости за свои навыки, баланси­рование с гигиеническими факторами, возможность концентрации на социальных аспектах работы или поиска альтер­нативного удовлетворения вне работы.

Изменение роли зависит от многих переменных. Одной из проблем массового производства, к примеру, является ограничен­ная возможность для изменения ролей путем обогащения работы. Чем больше специфические задачи выполняются, тем меньше возможностей для изменения роли.

Обучение человека включает изменения в шкале ценностей и отношений, а также в навыках и способностях.

Статус подкрепляет организационную роль, так как он обозна­чает уровень или относительную важность. Более широкое опре­деление статуса– «степень известности, престижа обладателя поста в социальной системе». Система статуса поддерживает систему власти и является важным компонентом иерархических организаций. Статус внутри организаций отражает статусную систему внутри общества. Статус бывает дарованным (титул, пост) или приобретенным (поведение, стиль жизни).

Статус устанавливает следующие факторы:

nвласть (в соответствии с должностью или постом в иерар­хии);

nзнания и образование (согласно теории бюрократии, зна­ние гарантирует высшие посты);

nразличия (высокая заработная плата ассоциируется с бо­лее высоким рангом. Многие конфликты на производстве возни­кают из-за проблем с зарплатой, т. е. деньги – символ статуса);

nисключительность (организационная иерархия образует пирамиду, в которой на вершине только одна должность– председатель);

nсистема поощрения и символы (помимо заработной платы имеются и другие элементы системы поощрения, например, места парковки автомобиля, комнаты для приема пищи и     т. д.);

n«чистые» и «грязные» работы («белые воротнички» обыч­но имеют более высокий статус, чем «синие воротнички», даже если они меньше получают);

nусловия найма (существуют различные условия найма в рамках даже -одной страны. Людям платят за час, неделю, месяц. Различаются.и' пенсионные схемы, часы работы и т. д. Эти различия являются вопросами статуса);

nразмещение (фактическое воздействие на статус работаю­щего. Компании часто размещают свои штаб-квартиры в «статус­ных» местах);

nассоциация (данный статус может ассоциироваться с бо­лее высоким статусом). Например, секретарь директора имеет более высокий ассоциированный статус, чем другие секретари;

nсамоуправление. Статус может определяться и степенью самоуправления и самоконтроля.

Статус зависит и от факторов, свойственных людям как инди­видуумам: от принадлежности к тому или иному классу, обая­ния и возраста, личных качеств (рост, внешность и т. д.).

Статус может быть «непоследовательным», когда отдельные факторы не коррелируются с другими, например возраст и власть.

Статус может быть двойственным, когда человек не уверен в своем статусе.

Статус важен для каждого человека, поскольку тесно связан с самоуважением. Производственные конфликты возникают, ког­да отсутствует уважение к другому человеку.

Важно знать не только существенные аспекты статуса, но и несущественные, в потенциале способные вызвать возмущение. Фирмы с японским стилем управления достигли существенного улучшения производственных отношений за счет устранения от­дельных комнат приема пищи для руководства, введения единого для всех времени начала рабочего дня.

Рассмотрев некоторые стороны, с которыми сталкивается от­дельный человек во время работы (т. е. подбор нужного доя работы человека, ролевые проблемы, статус), необходимо отме­тить. что почти все виды бизнеса осуществляются группами людей. Большинство проблем, с которыми сталкивается отдель­ный человек, возникает из-за его отношений с другими людьми.

Более двух тысяч лет назад Аристотель назвал человека «социальным животным» и тем самым выразил склонность лю­дей организовывать себя в социальные группы. Мы все, за не­большим исключением,-- «социальные животные». Мы рождаем­ся в социальной группе– семье– и в течение всей жизни являемся членами различных социальных групп. Мы никогда не бываем изолированы.

Таким образом, социальная группа является важным аспек­том человеческого поведения, и ее значение недостаточно под­черкнуто. Что такое группа?

Согласно существующему определению, социальная группа состоит из людей, чьи отношения основаны на совокупности взаимовлияющих ролей и статусов. Они взаимодействуют друг с другом по более или менее стандартизированным нормам, определяемым принимаемыми ими ценностями. Они держатся вместе из чувства общности и схожести интересов, которые позволяют им выделять членов и не членов группы.

Социальные группы обычно определяются тремя характерис­тиками: стандартизированная линия поведения; разделенные или схожие ценности, вера; способность различать членов и не членов группы.

Семья демонстрирует все характеристики социальной группы. Другие группы ( фирма, клуб, общество) могут по-разному включать названные характеристики.

Линии поведения. Взаимодействие между членами группы, их роли и статус могут быть созданы формально. Так, директор фирмы или председатель общества имеют формально созданную роль, и структура организации определяет роль и статус члена группы в зависимости от занимаемого им поста.

Разделенная вера. Для клуба или общества естественно, что их члены будут разделять одни и те же взгляды– обычно эти группы для того и формируются. Для фирмы эта вера будет проявляться только в удовлетворении экономических целей ее членов.

Способность различать членов и не членов. Возможны самые разные критерии различения (помимо тех, когда члены знакомы друг с другом), например манера одеваться, говорить и т. д.

Существует множество разнообразных видов групп, но все они различаются по четырем признакам. Это следующие группы:

nпервичная группа (частые непосредственные личные кон­такты)– семья, бригада;

nвторичная группа (менее частые контакты, больше числен­ность)– компания, клуб, профсоюз;

nчленская группа (группа, к которой принадлежит член);

nэталонная группа (группа, с которой человек сравнивает себя, анализируя свой статус).

В1924–1932 годах Элтон Майо(1880–1944 гг.), осно­ватель школы «человеческих отношений» в теории менеджмен­та, и его коллеги провели подробное исследование поведения рабочих на заводе Готорна (близ Чикаго), принадлежащем Западной электрокомпании. Объем производства на заводе был низким, и Э. Майо попросили выяснить причины этого. Экспери­менты концентрировались на физических аспектах работы (на­пример, освещение), но было выявлено, что улучшение освеще­ния не способствует увеличению выпуска, а в некоторых слу­чаях рост производства происходил при снижении освещен­ности. Э. Майо пришел к выводу, что подразделения завода слишком различны, чтобы давать заключения о них как о едином целом. Потребовались два длительных опыта с ограниченным числом работников.

Вначале были отобраны пять женщин, которые работали в 1927–1929 годах в отдельной комнате. Условия работы варьиро­вались, и оценка выпуска продукции производилась после измене­ния условий. Было обнаружено, что выпуск растет, даже если условия ухудшаются. Основные причины этого в том, что работницы чувствовали себя объединенными одной целью и что руко­водство проявляло интерес к их работе. Отсюда сделали вывод, что групповая мораль и чувство участия могут преодолеть плохие рабочие условия.

Затем то же самое сделали и с мужчинами. Были12 опера­торов и2 инспектора. Период обследования– полгода (ноябрь 1931 г.– май1932 г.). В ходе этого эксперимента было сделано заключение, что мужчины, работавшие в группе, рассматривали любого, кто не подчинялся группе, как аутсайдера и осуждали его.

Готорнский эксперимент показал, что поведение группы мо­жет в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда.

Готорнские эксперименты, как и другие наблюдения, демон­стрируют тесную связь между моралью и исполнением.

Мораль высока, когда человек чувствует, что его личные потребности и цели удовлетворяются окружением, в котором он работает. На мораль влияют товарищеские отношения с людь­ми со схожими взглядами.

Достижение высокой морали. Для этого существует мно­жество путей:

nактивное участие в реализации общей цели должно поощ­ряться;

nчлены группы должны быть психологически совместимы друг с другом;

nкаждой группе необходимо дать любую возможность убе­диться, что она прогрессирует;

nработа должна быть поровну распределена между члена­ми группы;

nдолжна культивироваться атмосфера свободы и терпи­мости внутри группы, правила и наказания должны быть сведены к минимуму.

Черты высокой морали. Высокая мораль внутри группы выражается в следующем:

nчувство общей цели, разделенное членами группы;

nвера, что задача, поставленная перед группой, реальна и цель достижима;

nпротиводействие возникновению разногласий среди чле­нов группы;

nсотрудничество и чувство общности.

Оценка морали. Количественное измерение морали может и отсутствовать. Необходимо побудить работников дать описание своих эмоций и чувств. Не существует путей оценки корреляции между производительностью и моралью, что и затрудняет измерение морали.

Необходимо иметь в виду, что мораль является элементом, охватывающим всю фирму. Структура фирмы, ее организация, ее управление, природа контроля и руководства, администра­ция– все вместе воздействует на уровень морали.

Все обеспокоены плохим состоянием производственных отно­шений. Почти все пытаются свести воедино две стороны про­мышленности: рабочих и менеджеров, или «нас» и «их».

Концепция рабочего участия, или схема рабочего управле­ния, есть попытка решения этой дилеммы.

«Участие» есть право лица в известной мере участвовать в процессах принятия решений в рамках организации, где рабо­тает это лицо. Это способствует удовлетворению естественного желания человека контролировать собственную рабочую жизнь.

Любая удачная схема рабочего участия может содействовать достижению этой цели и тем самым изменить плохую производ­ственную ситуацию. Обогащение рабочих мест, их укрупне­ние, изменение структуры ответственности должны оказать положительное воздействие на мораль и эффективность рабочей силы.

Концепция рабочего участия направлена на нечто большее, чем достижение какого-либо уровня участия рабочих в различ­ных органах. Она предусматривает более тесное участие на большинстве других уровней. Примером этого является участие рабочих в установлении стандартов, контроле качества, демокра­тизации в группе (включая групповое определение ролей и распределение вознаграждения между группами) и т. д. Послед­ние годы показали, что эти схемы ведут часто и к общему улуч­шению производственных отношений. Такое улучшение может быть количественно оценено (сокращение оборота рабочей си­лы, числа прогулов, лучшее качество, сокращение брака и т. д.).

Действительное рабочее участие возможно только в том слу­чае, если рабочие действительно вовлечены в дела компании, ее цели, политику и исполнение, а такое вовлечение возможно, лишь если руководство принимает ответственность за сообщение своим работникам фактов и цифр, свидетельствующих о ситуации в компании.

Концепция рабочего участия на директорском уровне пред­ставляет радикальное изменение традиционных отношений меж­ду руководством и рабочими. Однако здесь имеются и потен­циальные проблемы. К примеру, возникают сомнения в способ­ности рабочего на равных участвовать в заседаниях директоров из-за недостаточного образования и отсутствия деловой проницательности. Если профсоюзы и пожелают исправить положение, то только за счет разработки обширных программ образования, но при этом они столкнутся с финансовыми трудностями.

Сомнительно, что законодательство может создать условия для действительного рабочего участия. Участие– категория со­знания и не может регулироваться законом, но должно созда­вать взаимные выгоды для обеих сторон. Правительство может использовать свое влияние, издать законы, предложить льготы, но оно не может сделать рабочее участие успешным без под­держки обывателей.

Выше был сделан акцент на структуре организации. Сейчас же речь пойдет о концепции индивидуаль­ных ролей и роли группы. Понимание всех этих концепций– структуры, роли, группы-- важно для понимания организации.

Организация есть основная схема расположения ролей, в рамках которой люди распределяются по задачам, способствую­щим достижению целей фирмы.

Роль имеет специфические задачи, определенную степень власти, ясные отношения с другими ролями, позицию в ролевой структуре, поведение, ожидаемое от выполняющего роль.

Такой вид организации, основанной на разделении труда, может быть обнаружен в любых предпринимательствах.

Организация– это еще и социальная система. Люди общают­ся и устанавливают дружеские отношения с тем, с кем вместе работают и разделяют интересы. Они формируют лояльность к своей группе и имеют свои внутренние группировки. С того мо­мента, как крупнейшим разделяемым интересом стали работа и схожие задачи, группа превращается в социальную единицу. Взаимодействие между членами группы и самими группами мо­жет и не соответствовать официальным каналам коммуникации.

Организация, определяемая ее ролями и задачами, получила название официальной (или формальной) организации, а опреде­ляемая социальным взаимодействием– неформальной организа­ции.

Управление структурой организации в ее технических и со­циальных аспектах является задачей высшего руководства.

Организационная структура зависит от многих переменных. Процесс организации является итеративным, и руководство должно уделять ему много внимания, чтобы избежать крупных организационных неувязок.

Главным образом на структуру организации воздействуют три фактора: виды бизнеса, которыми занимается компания; ценности и приоритеты высшего руководства; размер организа­ции.

С изменением любого из этих факторов меняется и органи­зационная структура, так же как она меняется и при смене произ­водственной или маркетинговой стратегии, стиля управления и т. д.

Концепция бюрократии была разработана в начале века Мак­сом Вебером как идеальная форма организации. Эта форма, будь она реально создана, привела бы к постоянной структуре подраз­делений, которые были бы рационально-легальными и подменяли людей в этих ролях. Характеристиками этой модели являются:

nразделение труда (специализация по задачам и деятель­ности) может «иметь вертикальные и горизонтальные связи;

nиерархия, совместимая с идеей вертикального разделения труда, или властная структура, в которой власть усиливается по мере повышения уровня;

nнеперсональные роли (концепция ролей, тесно связанная с идеей разделения труда). Роль есть функция, предписываемая для выполнения. Функция отделяется от лица, выполняющего ее, поэтому и называется неперсональной;

nправила. Бюрократия имеет писаные и неписаные правила. Неписаные правила со временем фиксируются на бумаге;

nэкспертиза. Специализация требует экспертов для оценки работы, занимающих более высокое положение в иерархии, которая зависит от технической и/или образовательной квалифи­кации.

Эти характеристики создают элитарный подход к организа­ции, в которой сила и власть концентрируются наверху и распре­деляются в соответствии с иерархией.

На практике современные формы бюрократии характеризуют­ся такими моментами, как:

nцентрализация;

nразмер (чем крупнее компания, тем она более централи­зована и авторитетна);

nконтроль (исключительно строгий финансовый конт­роль);

nтехнология (чем дороже и масштабнее современная техно­логия, тем больше она тяготеет к бюрократизму. Поэтому мас­совое производство в наибольшей степени стремится к бюрокра­тическим чертам).

Бюрократия из-за своей жесткой структуры и технической специализации есть метод научного управления. Принципы клас­сической теории организаций, такие как «шаг контроля» или предпосылки Файоля о «единстве команд», основаны на схожих допущениях. Вебер отмечал, что бюрократия рациональна, пока ее система ролей и неперсональность легитимируют иерархи­ческую власть.

Разделение труда. Сверхспециализация задач как рабочих, так и конторских служащих ведет к тому, что работа становится скуч­ной и нудной, часто требующей меньшего внимания от работника. В результате получается то, что Дюркгейм назвал аномией, а Маркс – отчуждением, то есть когда антипатия рабочих к их обязанностям приводит если не к революции, то уж наверняка к забастовке или плохим производственным отношениям плюс к плохому качеству продукции.

Иерархия. Структура власти становится нефункциональной, если теряет гибкость. Идея о том, что босс знает все лучше всех, так же неприемлема, как и точка зрения, что вещи всегда следует делать именно так, а не иначе. Пока организация сможет приспособиться к изменениям окружающей обстановки, возник­нет нужда в гибких и более рациональных организационных формах.

Неперсональные роли. На практике роль не может быть неперсональной, безличной. Люди всегда привносят в функцио­нальную роль свои отношения, ценности, потребности, ожида­ния и т. д. Вероятно, более важно то, что роль опреде­ляется ожиданиями других людей, начальства и подчиненных, это никогда не может быть неперсональным. Роль также должна адаптироваться к изменению внешних условий.

Правила есть то, что большинство людей понимает как «бюрократические крючки». Каждая процедура должна быть кодифицирована в соответствии с определенным стандартом. Чем больше пишется правил, тем чаще они становятся «концом» самих себя. Преобладают формализм и ритуальность. Чем больше правил появляется для поддержания структуры иерархической власти, тем больше возможностей конфликта. Одной из форм протеста в промышленности является «работа строго по прави­лам».

Экспертиза включает проблемы штата, блокирования карьеры, дискриминации за счет реализации формальных «бумажных» квалификаций.

Когда низкие и средние уровни иерархии начинают осозна­вать развал организации, они поднимают вопрос о всей системе и ее легитимности, что ведет к проблемам власти.

Пока бюрократия присуща в основном крупным организациям. Как только организация, будь то частная или обществен­ная, вырастает до крупных размеров, она становится более бю­рократичной.

Часто наблюдается парадокс, присущий бюрократии. Он за­ключается в том, что бюрократия может функционировать только за счет несоблюдения правил или неприятия структуры власти. Некоторые дисфункции, следовательно, приносят больше поль­зы, чем вреда. Работники могут решать свои проблемы без исполь­зования инструкций; группа может выработать свои неформаль­ные нормы. Официальные каналы коммуникаций могут игно­рироваться, а неформальные лидеры могут заменять титульную власть.

Бюрократический вид организации требует больше предопре­деленности, нежели творчества, стабильности, нежели измене­ний. В ситуации, когда обстановка стабильна и рынок продук­ции меняется медленно, можно считать бюрократию «идеальной» формой, становящейся дисфункциональной только под давлением изменяющихся условий. Бюрократия существует потому, что им­манентно логична. В то же время, как отмечает Виленски, в сложных системах иерархии специализация и централизация блокируют развитие. Иными словами, логика не всегда срабаты­вает.

На практике бюрократия представляет собой лишь одну сто­рону явления, а другая его сторона– полностью дезорганизо­ванная система. Таким образом, эти характеристики бюрокра­тии применимы к обстоятельствам окружающей среды, включая сложность бизнеса и технологий. Более того, эти характеристики могут меняться с учетом увеличения спроса на демократию и рабочее участие.

Отдельные сферы бизнеса более открыты для изменений, чем другие. Для них характерны отделы в рамках бюрокра­тических организаций, которые действуют более гибко, чем вся организация в целом.

Чтобы достичь цели в соответствии с потенциалом чело­века, работа должна быть разделена на множество различных задач, пригодных к выполнению одним человеком или груп­пой. Это отражается в горизонтальных и функциональных аспек­тах организации.

Одновременно с горизонтально-функциональной организацией существует и вертикально-иерархическая линия координаторов и лиц, принимающих решения,                                      

Организационная схема может указывать место каждого человека в организации и каналы взаимодействия между ними.            

От формальной схемы берет начало идея уровней власти ирешений, задач и специализации работ, формальных связей. Однако даже в таких структурах могут возникать ошибки.                

Неизбежно искажается информационный поток, и организация может стать громоздкой. Может появиться слишкомбольшое число людей, отчитывающихся перед одним лицом. Может возникнуть ситуация, когда отдел занимается всем заводом, но подчиняется управляющему производством.

Отсюда формальная схема может не отражать то, что фак­тически происходит в организации, поскольку действует мно­жество скрытых факторов, не охватываемых простой схемой. Симпатии и антипатии персонала могут влиять на коммуника­ции. Неформальное воздействие некоторых работников создаетнеформальную структуру.

На состав неформальных групп могут воздействовать физи­ческое расположение, сходство работы или интересов, а также особые интересы. Постоянные непосредственные контакты могут содействовать появлению у работников чувства причастности. Люди одинаковых профессий стремятся собираться вместе и говорить на собственном жаргоне, они имеют схожие взгляды, убеждения и надежды. Люди с интересами в области техники, искусства, музыки могут объединяться и вне работы. Иногда политические, идеологические и религиозные взгляды могут объединять (или разделять) людей на работе.

Неформальные группы и неформальные организации, как и все социальные группировки, часто выступают как агенты общест­венного контроля. Они могут устанавливать определенные нормы поведения, которые, в свою очередь, требуют согласованности от членов группы. Однако эти нормы могут вступать в противо­речие с официальными стандартами, что и обнаружил Э. Майо в «экспериментах Готорна». Даже сегодня существует масса организаций, уровень выпуска которых определяется неформаль­ными организациями. Способы, которыми неформальная органи­зация может противодействовать целям официальной организации, проявляются различным образом. Иногда имеет место воз­действие на методы работы; люди в рабочей группе могут обме­ниваться повторяющимися работами, один может делать два дела, пока коллега его отдыхает; человек может изменить размах операций для сокращения монотонности труда. Однако все этопорой сказывается на стандартах, устанавливаемых официальной организацией. Особенно это относится к работе в ночное время, когда контроль обычно ослаблен. То, что называется культурой фирмы, включает ее стиль производства, ее особенные цели, ее уровень технической и кадровой искушенности, обычаи руководства и ценности различ­ных видов работ. Культура– более широкое понятие, чем орга­низационная структура, которая только описывает задачи, раз­мещение людей и их официальные роли. Но роли– это не есть люди, и результаты формальных ролей могут существенно отличаться от концепции этой роли, выполняемой человеком, и от функций и деятельности, которые ассоциируются с этой ролью. Это вновь расширяет разрыв между формальной и не­формальной структурами бизнеса.

Суммируя, отметим, что неформальная организация бизнеса представляет человеческий аспект бизнеса. Это последствие по­мещения людей в формальную структуру. Особенные способ­ности кадров, их симпатии и антипатии, их отношение к чему-либо и предубеждения, их социальные связи создают скрытые потоки внутри организации, которые менеджер, если он хочет работать эффективно, должен принимать во внимание. Нефор­мальные организации могут довольно успешно противостоять целям формальной. Знание этого феномена должно позволить менеджеру понять причины невыполнения его планов и с наиболь­шей выгодой использовать неформальную организацию.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Руководство и мотивация
Насколько хорошо работает отдельный рабочий? Какого раз­мера должны быть группы, чтобы работать конструктивно? Насколько чувствительна организация к изменению условий? Все ответы на эти вопросы зависят от качества руководства.

Очевидно, что чья-либо позиция в управлении зависит от роли в той или иной деятельности. Это проявляется прежде всего в установлении власти и дисциплины. Однако это ведет к крайне узкому взгляду на руководство. Более важными являются навыки управления группой работников и устранения конфлик­тов.

Помимо этого, руководство зависит от мотивации. Понима­ние мотивов действий рабочего и использование этих познаний в создании организации, в общении с людьми, в формирова­нии системы оплаты труда должны проявляться в руководстве.

В иерархии больший или меньший уровень власти зависит от уровня должности. Чем выше уровень, тем больше власть.

Необходимо различать понятия «власть»(authority) и «сила» (power). Власть дается ролью и встраивается в структуру орга­низации. Это право, которое неотделимо от ответственности и подотчетности. Таким образом, власть законна и называется «правом последнего слова».

Наоборот, сила не обязательно законна, поскольку она есть не право, а способность. Она может быть определена как способ­ность заставлять явления, события происходить по заданному сценарию. Сила сосуществует с властью, если последняя нали­чествует.

База власти включает: условия осуществления роли и полно­мочий; место в иерархии; контроль за ресурсами (например, производственные факторы, информация); собственность или доверенную собственность: обаятельное руководство– «от бога»; «наивысшее» образование; традиции; предоставление власти вышестоящими; факторы, связанные с подчиненными,– ожида­ния, желания и потребности; оценки, условия контрактов; обу­словленность генетическими наклонностями– принятие автори­тарной или демократической дисциплины; образование.

На деле без признания руководителя подчиненными власти может и не быть.

Но у власти существуют и свои проблемы.

Силы, действующие на менеджера:

1) собственные ценности менеджера, обусловленные самим обществом. В менее авторитарном обществе полная власть на­верняка не будет достижима или желаема;

2) власть ограничивается затратами и предоставляемыми льготами;

3) принятие власти включает и ответственность. Не все менеджеры желают нести какие-либо обязательства.

Силы, действующие на подчиненных:

1 ) некоторые, могут расходиться с обществом по идеологи­ческим соображениям;

2) подчиненные уступают власти менеджера из-за своих интересов, которые зависят от мотивации;

3) люди принимают власть других только до какого-либо предела;

4) власть может приниматься просто потому, что некото­рые аспекты ситуации представляются несущественными или точно не оценены;

5) власть может приниматься из-за того, что подчиненные недостаточно сильны, чтобы изменить положение.

Силы, действующие на ситуацию:

1) власть может не приниматься в периоды длительных исторических конфликтов;

2) экономические условия, особенно перспективы занятости, могут сделать принятие власти более или менее спокойным.

Сила менеджера зависит, несомненно, от тех же самых факто­ров, что и власть. Однако сила осуществляется через контроль над ресурсами, деньгами, информацией и знаниями. Сила носит принудительный характер.

Власть и силу можно рассматривать в виде отрезка прямой от–100 до+100, то есть от незаконного употребления силы до законного принятия власти. Менеджеры для достижения целей организации используют сочетание силы и власти в зависимости от требований ситуации и стиля руководства. Но избыточное использование метода силы означает, что подчиненные долго не будут поддерживать действия менеджера и что организация имеет признаки «нездоровья».

Ниже приведены некоторые из наиболее важных видов управленческой и дис­циплинарной техники.

Усиление должностной власти. Должностное лицо является руководителем, исходя в большей степени из того, какой пост оно занимает в иерархии, чем из личных качеств. Следовательно, важно усилить власть должности, если лицо должно быть эффек­тивным руководителем своей группы. Это составляет важную часть поведенческих исследований, то есть игровых ролей.

Обезличивание отношений власти. Если принятие решений вышестоящих руководителей становится обязательством, навя­занным организацией, а не личным обязательством руководителя, то это способствует усилению власти. Это также помогает руко­водителю, когда приходится принимать непопулярные решения. Решения, принятые от имени организации, легче воспринимаются подчиненными, чем решения конкретного руководителя.

Участие подчиненных. Руководство может быть авторитарным  или демок­ратичным (при котором руководитель ожидает от подчиненных участия в выработке решений).

Специализация и разделение труда, однако, ограничивают масштаб решений, принимаемых при участии подчиненных. Кро­ме того, если взгляды подчиненных неприемлемы для организа­ции и должны быть изменены высшим руководством, могут возникнуть противоречия.

Информированность подчиненных. Нежелательное поведение подчиненных может быть вызвано лишь нехваткой информации о целях организации. Хороший руководитель обеспечивает своим подчиненным знание норм приемлемого поведения и последствий его несоответствия этим нормам.

Постоянное изменение толкования и принуждение к выполне­нию правил. Высшие руководители должны последовательно принуждать подчиненных к выполнению правил компании. Хао­тичность и непоследовательность могут вызвать у подчиненных разногласия, безверие и чувство небезопасности.

Изменение непопулярных решений. Руководители не должны принимать решения, которые подчиненные не будут выполнять. Лучше изменить эти решения.

Использование дисциплинарных мер. Эффективность дисцип­линарных мер зависит от того, насколько высоко подчиненные оценивают свою связь с организацией.

Снисходительность. Отдельные руководители более снисходи­тельны, нежели другие. Снисходительный руководитель может допустить небольшие отступления своих подчиненных от правил и тем самым создать доброжелательную атмосферу и чувство личной лояльности, которые помогают ему наладить контакт с подчиненными для достижения главных организационных целей.

Социальные группы играют важную роль в современном окру­жении бизнеса. Если менеджер желает выполнять свои функции эффективно, он должен уметь руководить различными рабочими группами.

Основным умением для эффективного управления социаль­ной группой или рабочей бригадой является навык руководства. Руководство есть процесс достижения желаемого сотрудничества со стороны группы. Мэри П. Фоллетт в своих работах «Руководи­тель и эксперт» и «Некоторые расхождения в теории и практике руководства», изданных соответственно в1927 и1931 годах, углубила эту мысль, говоря, что власть, достающаяся руководи­телю, есть результат возможности группы принять отдельное лицо в качестве руководителя. Длительная эффективность рабо­чей бригады, таким образом, предполагает наличие менеджера, обеспечивающего интересы, лояльность и участие всех членов бригады. Хороший руководитель, как считает А. Файоль, дол­жен сам обладать смелостью в принятии на себя ответственности и вселять это качество в своих подчиненных.

Для бригадной работы менеджеру недостаточно просто по­ставить задачу перед подчиненными, он должен вместе с ними выяснить, в чем она заключается. Это требует от менеджера зна­ния принципов группового общения и сил, действующих внутри группы. Он должен учитывать то, как группа может воздейство­вать на поведение отдельных лиц.

Эффективная бригадная работа характеризуется следующими моментами: большая увязка интересов (члены группы подчиняют собственные интересы групповым целям): совместись определе­ние и восприятие цели; высокая степень координации действий: адаптация к меняющимся условиям; своевременность принятия решений и действий; разумное использование каналов коммуникации; продуктивное использование собраний; либеральная атмо­сфера при обсуждении вопросов, конструктивная критика.

В любых организациях создается напряженность, которая мо­жет привести к конфликту. Поэтому современному менеджеру важно уметь управлять конфликтной ситуацией.

Сторонники классической школы управления в основном игнорируют конфликты, зависящие от способности менеджера решать любые проблемы, возникающие в этой области. Однако в 20-е годы М. Фоллетт в своей работе «Конструктивный конфликт» предложила следующее: вместо того чтобы устранять спорные ситуации, как правило, силой, менеджер должен управлять этой ситуацией таким образом, чтобы это привело к лучшему.

Фоллетт выделила три метода устранения конфликтных си­туаций, обычно возникающих между человеком (или профсою­зом) и руководством фирмы, а именно подавление, компромисс, интеграцию. Конечно, из них только интеграция действительно предлагает решение проблем.

Подавление. С помощью силы можно уничтожить оппонента. Так, сильное руководство победит слабый профсоюз или мощный профсоюз может разогнать предприятие.

Компромисс– это наиболее чтимая и часто употребляемая форма решения. В компромиссе каждая сторона требует то, что ей нужно, и торгуется до конца. Это временное соглашение, обычно рассчитанное на короткий срок и ведущее к новому пов­торению конфликта.

Интеграция. Этот подход допускает рассмотрение конфликта в качестве многогранной проблемы с решением, заключающимся в удовлетворении основных требований сторон конфликта. Для интеграции необходима единая система ценностей у конфлик­тующих сторон, чтобы одна сторона полностью понимала другую. Одной из распространенных причин неустранимости конфликта является то, что стороны слишком часто говорят о различных вещах. Допустим, что А, Б, В, Г и Д являются участниками конфликта. Руководство фирмы придает большое значение А и Б, определенное значение В и считает Г и Д не имеющими большой важности. Человек (или профсоюз), с другой сто­роны, склонен считать наиболее важными элементами Г и Д, а А, Б и В рассматривает как несущественные. При интеграции спорные моменты разделяются и анализируются по отдельности; каждому аспекту придается определенный вес. Потребности, же­лания и надежды сторон сводятся воедино для рассмотрения и оценки. От этого анализа может произойти переоценка интере­сов.

Препятствия для интеграции сводятся к следующему:
nона требует образованности, восприимчивости, проница­тельности и изобретательности от обеих сторон;

nу многих менеджеров закрепилась привычка к решению споров путем преобладания, которую трудно искоренить;

nкультурные предрассудки;

nмногие менеджеры недостаточно обучены искусству сов­местного размышления.

Однако при добросовестной тренировке менеджеров многие из этих препятствий преодолимы.

Польза конфликтов. Конфликты приносят не только вред. Хо­тя они и разрушительны, они могут служить прояснению отноше­ний между человеком и руководством.

Хороший менеджер не может и не должен пытаться избежать всех конфликтов. Менеджер должен решать проблемы в процес­се интеграции и тем самым прояснять цели обеих сторон. Кон­структивная критика наряду с консультациями будет означать, что менеджер может извлечь выгоду так же, как и рабочие.

А теперь несколько слов о мотивации. С1880 года, когда Ф. Тэйлор начал свои систематические исследования техники менеджмента, большинство работ касалось мотивации. Тэйлор сделал три следующих основных допущения в поведении человека во время работы:

nчеловек– это «рациональное животное», озабоченное максимизацией своих экономических доходов;

nлюди реагируют на экономические ситуации индиви­дуально;

nлюди, как и машины, могут подвергаться стандартизиро­ванной моде.

Тэйлор считал, что все, чего хотят рабочие,– это высокая зарплата.

Теории Тэйлора долго использовались на практике в форме поощрительных платежей без каких-либо значительных измене­ний. Однако в конце 20-х годов работа Э. Майо на заводах Готорна во многом опровергла теории Тэйлора и указала путь к более современным теориям. Но базой для самых современных теорий являются теории мотивации, разработанные американ­ским психологом Абрахамом Маслоу(1908–1970 гг.).

А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлет­ворением серии потребностей, выстроенных в иерархию или пирамиду из пяти широких страт. В возрастающем порядке это:

nфизиологические, или базовые, потребности (пища, тепло, убежище, секс и т. д.);

nпотребности безопасности (защита, порядок);

nсоциальные потребности (потребность кому-либо принад­лежать, состоять в дружеских отношениях, входить в какую-либо группу);

nпотребности в уважении (самоуважение и уважение дру­гих, например символы статуса, престиж, слава);

nпотребность самореализации, то есть потребность пол­ностью развить свой потенциал (творческие результаты, дости­жения в воспитании детей и т. д.).

Маслоу сделал предположение, что в простейшем случае потребности удовлетворяются одна за другой, то есть как только удовлетворена одна потребность, она выступает мотивацией для удовлетворения следующей и т. д. Но если при удовлетворении группы потребностей возникнет какая-либо новая базовая по­требность, человек обратит свое внимание в первую очередь на нее.

С точки зрения «мотивации в работе» наниматель, считаю­щий, что человек живет лишь хлебом единым, будет поставлен в тупик, поскольку его рабочие будут несчастны и немотивированы. По словам Маслоу, «человек лишь там живет хлебом единым, где вообще нет хлеба».

Следует помнить три важных положения теории Маслоу:

1) Иерархия потребностей очень напоминает развитие чело­века с детства до старости: младенец нуждается в пище и теп­ле, безопасности и любви: по мере роста происходит посте­пенное развитие самоуважения, и, наконец, появляется «само­мотивируемый» взрослый.

2) Исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в виде мотивации является неосознанным процессом: как только вы устроитесь на работу, вы сразу забудете все про­шлые невзгоды и начнете думать о продвижении наверх, о ста­тусе и т. д.; если этого вы не получите, вы будете чувство­вать себя несчастным, как будто вовсе и не имеете работу.

3) Маслоу отмечает, что пять ступеней не являются чем-то автономным. Существует определенная степень взаимодействия между ними.

Теория Маслоу строится на предположении, что, пока необхо­димость в удовлетворении базовых потребностей в иерархии так же важна, как, например, потребность в витаминах, здоро­вый человек будет руководствоваться в основном потребностью самореализации своего потенциала. Если человеку препятствуют в удовлетворении потребностей более низкого уровня, потребно­сти более высокого ранга не могут возникнуть. Однако противо­действие удовлетворению потребности происходит по внешним причинам.

Предпринимательская деятельность играет важную роль в удовлетворении потребностей.

Она существенно способствует удовлетворению физических потребностей (например, пища, одежда), обеспечивая финансо­вые источники, укрепляя уверенность и безопасность в силу своей долгосрочности.

Работник удовлетворяет свои потребности в одобрении и включении в деятельность посредством общения со своими кол­легами по работе и идентифицирования себя с какой-либо рабо­чей группой.

Однако потребности в уважении и самовыражении особенно уместны для рассмотрения мотивации работников. Уважение удовлетворяется через осознание и понимание личных чувств. Самовыражение требует выражения способностей и навыков индивидуума. Эти потребности проявляются в желании взять на себя определенную ответственность и в получении интересной и творческой работы.

Последние исследования по обогащению труда показывают, что когда работа производится с предоставлением большей ответ­ственности и разнообразия, это не только усиливает удовлетво­ренность работника, но и повышает качество исполнения работы.

Одной из наиболее известных концепций мотивации, продол­жающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фреде­рика Херцберга (США), обусловливающие мотивацию удовлет­воренностью или неудовлетворенностью работой.

Этот подход основан на данных экспериментов по выясне­нию того, что люди думают о своей работе (что делает их счастливыми или несчастными, удовлетворенными или нет); в частности, были опрошены инженеры и бухгалтеры. Подобные исследования проводились неоднократно другими учеными в дру­гих странах, в том числе и называвших себя социалистическими. И везде имела место высокая степень достоверности результа­тов.

Было допущено, что факторы, вызывающие удовлетворение от работы, более разнообразны, чем те, что вызывают неудовлетворе­ние. Исходя из этого, удовлетворенность– не просто результат отсутствия факторов, ведущих к неудовлетворенности, то есть удовлетворенность и неудовлетворенность не являются противо­положностями. С точки зрения Херцберга. противоположностью удовлетворенности от работы является удовлетворенность «неработой», а противоположностью неудовлетворенности работой– неудовлетворенность «неработой».

Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, Херцберг назвал гигиеническими, факторы, влияющие на удов­летворенность,– мотиваторами.

Рабочая ситуация (т. е. фактическая работа, которую делает работник, и окружающие его условия– зарплата, контроль и т. д.) может рассматриваться как совокупность мотиваторов и гигиенических факторов. Самое главное– не смешивать их друг с другом.

Исследования Херцберга установили, что возможно разграни­чить и классифицировать гигиенические и мотивирующие фак­торы.

Гигиенические факторы: политика компании, безопасность, статус, производственные отношения, зарплата, рабочие усло­вия, надзор, поведение администрации.

Мотивирующие факторы: психологический рост (самореали­зация, по Маслоу), прогресс, ответственность, работа сама по себе, признание, успех.

С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов потребности человека подразделяются на две группы.

Потребности животного характера– это такие потребности, как стремление избежать боли, голода и т. п. что вынуждает зарабатывать деньги.

Духовные потребности– эта группа относится к тем качест­вам, которые присущи только человеку и обеспечивают психоло­гический рост.

Херцберг также отмечал, что реализация этих двух групп факторов будет выгодна и для работника, и для нанимателя. Гигиенические факторы улучшают исполнение, но мотивирующие факторы необходимы для достижения реальных успехов.

Дуглас Макгрегор (1906-1964 гг.), американский консультант по менеджменту, выполнил ряд исследований по теории управления и мотивации. Он описал различные допущения, которые менеджеры делают для поведения работников. Макгрегор сравнил философию традиционного менеджмента с более современным подходом к удовлетворению от работы и выделил «человеческий дух» как основную мотивирующую силу. Два своих предположения он назвал теориями «Икс» и «Игрек».

Теория «Икс» (традиционная точка зрения) формулирует философию управления и контроля традиционного менеджмента. Менеджер сообщает людям, чту нужно сделать, и часто прибегает к поощрению или наказанию в ходе работы. Он действует, исходя из следующих допущений:

nсредний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и, насколько возможно, будет избегать ее;

nв связи с этим большинство людей следует принуждать к работе и контролировать. Ими необходимо управлять, угрожая наказанием, чтобы заставить их приложить усилия к достижению целей организаций;

nсредний индивидуум предпочитает быть руководимым, желает избегать ответственности, имеет относительно слабые амбиции и больше всего хочет безопасности и покоя.

Теория «Игрек» (современная точка зрения) — новый подход в менеджменте, основанный на последних исследованиях. Она имеет следующие допущения:

nрасходование физической и духовной энергии в работе так же естественно, как и при игре или отдыхе;

nвнешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заставить человека добросовестно работать. Это можно сделать, используя самоуправление и самоконтроль работника;

nсоответствие целям является функцией вознаграждения, ассоциированного с их достижением. Наиболее значительными из этих наград являются удовлетворение своего «я» и самоудовлетворение потребностей;

nсредний индивидуум желает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней;

nспособность к проявлению высокой степени воображения, изобретательности и творчества при решении проблем организации широко распространена среди индивидуалов;

nв условиях современной производственной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт.

Хотя предложено много описаний руководства, ни одно из них в полной мере не было принято. Так как развитие теории руководства является крайне спорной частью теории менеджмента, уместно рассмотреть некоторые их варианты.

Теория «особенностей» основана на предположении, что все удачливые руководители обладают какими-то личными особенностями, которые и позволяют им добиваться успеха.

Теория «ситуаций» основана на предположении, что человек, ощущающий себя лучшим для руководства в данной ситуации, и выделится из группы как руководитель. Согласно этой теории, кандидаты на руководство могут быть поставлены в различные нестандартные ситуации и тот, кто при этом станет лидером, может быть официально назначен на руководящие посты.

Смешанная теория руководства является сочетанием компонентов обеих теорий. Она, возможно, является наиболее полезной, так как вбирает в себя информацию из различных источников для объяснения роли руководства.

Руководство может быть определено как желание индивиду­ума доминировать в той области, где он «нашел себя», в сочетании со способностью вселять уверенность в последователей так, что­бы они выполняли то, что от них требуется, или более просто– как способность убедить людей сделать то, что они не сделали бы добровольно.

Наиболее общепринятыми характеристиками руководителя являются принятие ответственности, уверенность, решительность, прямота, образованность.

Исходя из этого, могут быть определены и требуемые на­выки. Некоторые из этих навыков неотделимы от характера человека, некоторые могут быть приобретены. Они включают: организационные способности; принятие данного подхода други­ми людьми на всех уровнях; энергичность; поощрение инициа­тивы; делегирование полномочий, управление людьми; тактич­ность; самодисциплина.

Рэнсис Ликерт, американский производственный психолог, внес свой вклад в использование возможностей человека. Ликерт считал, что для достижения максимума прибыльности, хороших трудовых отношений и высокой производительности каждая ор­ганизация должна оптимально использовать свои человеческие активы. Формой организации, позволяющей достичь этого, яв­ляется организация высокоэффективных рабочих групп, связан­ных параллельно с другими аналогичными эффективными груп­пами.

В настоящее время организации имеют большое разнооб­разие стилей руководства, которые Ликерт идентифицировал сле­дующим образом.

Эксплуататорско-авторитарные системы. В таких системах решения навязываются подчиненным; мотивация осуществляется посредством угроз; высшие уровни менеджмента несут огромную ответственность, а низшие– практически никакой; недостаточ­ная коммуникабельность.

Благожелательно-авторитарные системы. В таких системах руководство принимает форму снисходительной опеки среднего персонала; мотивация– за счет вознаграждения; управленчес­кий персонал несет ответственность, но низшие уровни– нет; малая коммуникативность, ограниченность групповой работы.

Консультативные системы. В таких системах руководство осуществляется начальниками, которые имеют большую, но не полную веру в своих подчиненных; мотивация– за счет воз­награждения и некоторого подключения к руководству; значи­тельная часть персонала, особенно на более высоких уровнях, чувствует ответственность за достижение целей организации: существуют определенные коммуникативные связи (как верти­кальные, так и горизонтальные); существует средний объем бригадной работы.

Системы группового участия. В таких системах начальники полностью доверяют своим подчиненным; мотивация– за счет экономического вознаграждения, основанного на целях, установ­ленных в ходе участия; персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует мно­го коммуникативных связей; имеются значительные объемы местной бригадной работы.

Последнюю систему Ликерт считает идеалом для ориенти­рованных на прибыль организаций и предлагает всем организа­циям принять эту систему.

Для изменения организации Ликерт выделяет главные харак­теристики эффективного менеджмента, которые должны быть ре­ализованы на практике.

Во-первых, мотивация к работе должна соответствовать сов­ременным принципам и способам, а не только старой системе поощрения и наказания.

Во-вторых, работники рассматриваются как люди, имеющие свои собственные потребности, желания и ценности, и их само­уважение должно расти.

В-третьих, должны быть созданы тесно связанные между собой высокоэффективные рабочие группы.

Хотя у Ликерта богатый производственный опыт и его теория глубоко научна, многие считают, что практика опровергает ее. Они указывают на то, что менеджмент в 80-е годы часто отождествлялся с компаниями, в которых доминировала сильная личность.

Другую классификацию руководства или стилей управления предложили Роберт Блэйк и Джэйн Мутон из Техасского университета.

 «Сетка» является попыткой анализа менеджеров исходя из допущения, что существуют две области заботы менеджеров: лю­ди (вертикальная ось сетки) и производство (горизонтальная ось сетки). Отсюда определялась доля времени, уделяемого этим областям. Сетка может использоваться параллельно с психологическими тестами о плюсах и минусах менеджеров.

Сетка Блэйка предлагает девять градаций по обеим осям, где девятая является наивысшей.

Высокая

    9

1-9















9-9



    8





















    7





















    6



















Забота

    5









5-5









о людях

    4





















    3





















    2





















    1

1-1















9-1

Низкая



Низкая





Забота

о произв

одстве





Высокая



Здесь возможны следующие варианты:

менеджмент1–1 (обнищавший менеджмент с неэффектив­ным исполнением и ленивыми, индифферентными работни­ками);

менеджмент1–9 (Блэйк называет его «менеджментом кан­три-клуба»; производство считается несущественным, главное– хорошие взаимоотношения);

менеджмент5–5 (представляет среднее в менеджменте с определенными заботами о производстве, но при этом никто не использует полностью свой потенциал):

менеджмент9–1 (этот стиль руководства с высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях извес­тен как «менеджмент задач»). В данной ситуации работники рассматриваются как некая общность, вроде оборудования. Мало внимания уделяется мыслям, отношению к чувствам ра­бочих;

менеджмент9–9 (это бригадный менеджмент с высокой эффективностью за счет взаимодействия требований людей и про­изводственных задач).

Примечание. Первая цифра означает уровень заботы о про­изводстве.

Менеджерская сетка Блэйка не является единственным под­ходом к данной проблеме. Альтернативой является трех осевая таблица Реддина, которая расширяет двумерную сетку Блэйка за счет добавления третьего фактора– эффективности.(см. Приложение рис. 3)

Центральным элементом в трех осевой теории менеджмента является типология восьми стилей менеджмента, возникающих как восемь возможных комбинаций трех факторов, обозначен­ных ниже.

Ориентация на задачи– степень, до которой менеджер на­правляет собственные усилия и усилия подчиненных по дости­жению целей, характеризующихся планированием, организацией

и контролем.

Ориентация на отношения– степень, до которой менеджер имеет Персональные отношения по работе; характеризуется до­верием, уважением к идеям подчиненных и учетом их чувств.

Эффективность– степень, при которой менеджер достигает высших требований, предъявляемых к данной должности. Четы­ре стиля– миссионер, автократ, соглашатель и дезертир– менее эффективны, чем другие четыре стиля: прогрессист, добро­желательный автократ, администратор и бюрократ.

Краткое описание названных восьми стилей и различий между ними следует дальше.

Администратор– менеджер, который ориентирован на реше­ние существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.

Соглашатель– менеджер, который применяет высокую сте­пень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая

этого не требует. Поэтому такой менеджер менее эффективен. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитает лучше миними­зировать существующее давление, чем максимизировать произ­водство в перспективе.

Доброжелательный автократ– менеджер, который применя­ет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение; следовательно, он более эффективен. Это человек, который знает, чего хочет, и знает, как получить это, не вызвав обиды или негодования.

Автократ– менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации в ситу­ации, которая не приемлет такого поведения; поэтому он ме­нее эффективен. Это человек, не уверенный в других, невежли­вый и заинтересованный только в текущих делах.                

Прогрессист– менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации     1 на задачи в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, имеющий полное доверие к людям и в первую очередь озабоченный их развитием как личностей.

Миссионер– менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что де­лает его менее эффективным. Это человек, главным образом за­интересованный в гармонии.

Бюрократ– менеджер, который применяет низкую степеньориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, в первую очередь заинтересованный в правилах и процедурах как таковых и желающий таким образом контро­лировать ситуацию для собственной выгоды. Это зачастую добро­совестные люди.

Дезертир– менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. Это пассивный человек.

Здесь были рассмотрены лишь основные, но немаловажные вопросы. Так что при построении организации должны учитываться факторы определяющие структуру организации, а при принятии решений поведенческие факторы.
    продолжение
--PAGE_BREAK--