Реферат: Управление человеческими ресурсами 7

--PAGE_BREAK--Концепция управления человеческими ресурсами в организации.
Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

После экономического кризиса 1970-х г.г. на предприятиях США, Западной Европы и Японии обострилось противоречие между бюрократической системой управления и ускорением научно — технического прогресса. В этот период активизировался пересмотр основных принципов традиционного технократического управления, который в 1980-х гг. завершился формированием научной концепции управления человеческими ресурсами, которая обогатила практику менеджмента прогрессивными методами, технологиями управления людьми в сложной инновационной среде. Приоритетами стали гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни.

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами.

В уходящем веке в теории и практике управления произошла смена концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества. В эволюционном пути развития управленческой мысли можно выделить этап технократического менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Конкретный инструментарий реализации технократического управления был предложен школой научного управления, основоположником которой является Ф. Тейлор. Тейлористская концепция полагала, что труд — это прежде всего индивидуальная деятельность, и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным. От рабочего не требовались ни высокая квалификация, ни проявление инициативы, творчества на рабочем месте. Работники рассматривались как средство достижения организационных целей, подобно машинам, оборудованию, сырью. Поэтому на этом этапе формируется система управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается лишь его функция — труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

С 1950-60 гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит новая концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры; пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. В этих условиях система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда. В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.
Управление по результатам
Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам — это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

·                     с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

·                     настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

·                     результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий
    продолжение
--PAGE_BREAK--Управление посредством мотивации
Данная модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В книге «Концепция менеджмента» Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как «тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем», то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах.

Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

·                     рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;

·                     мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;

·                     мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.
Рамочное управление
Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их.
Управление на основе делегирования
Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

·                     ясная постановка задачи

·                     четкое определение рамок принятия решений

·                     четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

·                     производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;

·                     производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

·                     вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,

·                     ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

·                     распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

·                     принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Партисипативное управление
Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

·                     работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

·                     руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; -работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

·                     работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.
Предпринимательское управление
В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство»- предпринимательство и «интре» — внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное — это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.
Теория результативности руководства Фидлера.
Американский психолог Ф.Е. Фидлер выдвинул теорию, основан­ную на целом ряде исследований. Он предполагает, что, хотя для жестко структурированной рабочей задачи в целом более эф­фективен упор на выполнение задания, он может также доказать свою эффективность в случае, если задача не структурирована, а взаи­моотношения между руководителем подразделения и подчиненны­ми практически не развиты,  и его официальные полномочия (на­пример, по увольнению или продвижению подчиненных) очень сла­бы. Иными словами, в неблагоприятных условиях для руководителя наилучшим выходом из положения является установление жесткого контроля над подчиненными.

Далее теория Фидлера признает, что в целом упор на персонал является наилучшим выбором для руководителя при неструктури­рованной производственной задаче, но добавляет, что этот управ­ленческий подход может принести положительные результаты в условиях жестко структурированной задачи при наделенном полно­мочиями, но не любимом руководителе подразделения. Таким об­разом, в своем анализе Фидлер использует четыре переменные:

• упор на задачу или персонал;

• структура поставленной задачи;

• взаимоотношения между руководителем и подчиненными;

• полномочия руководителя.

Это значит, что для того, чтобы быть эффективным, управленческий стиль должен учитывать особенности технологии, социальные взаи­моотношения и место руководителя подразделения в организации.

На основе работ Фидлера, а также Танненбаума, Шмидта и Сойянена сформировался так называемый диктуемый обстоятельства­ми подход к руководству, предполагающий, что нет единого управ­ленческого стиля, который был бы полностью эффективным во всех ситуациях. Скорее всего, стиль руководства следует менять в зависимости от требований конкретной ситуации. Таким образом, при изменении внешних обстоятельств руководитель должен быть готов скорректировать свое поведение. Это.позволяет руководителю приспосабливать свой управленческий стиль к конкретным группам людей или ситуациям (например, использовать автократический стиль руководства при необходимости срочной реализации непопу­лярных решений). Однако такая позиция может привести и к непо­следовательности и непредсказуемости поведения руководителя. Более того, для того, чтобы руководитель мог применять диктуемый обстоятельствами подход к руководству, требуется обучение его на­выкам руководства и опыт.
Модели УЧР.

Модель соответствия.

Одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано

Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они

объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов, состоящий

из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации. Это:

• отбор — соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

• аттестация — управление показателями деятельности;

• вознаграждение — «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;

• развитие — стремление к наличию высококвалифицированных работников.
Модель 4
C
.


Модель 4С была разработана специалистами Гарвардской школы бизнеса как средство исследования проблем HRM в рамках более широкой среды бизнеса, чем общепринятые задачи привлечения, отбора, подготовки, аттестации кадров, ведения кадровых записей и проч. В соответствии с Гарвардской моделью (Beerи др., 1985) по­литика HRM должна строиться на анализе:

• потребностей различных групп заинтересованных в бизнесе лиц;

• ряда ситуационных факторов.
Теория заинтересованных лиц



Эта теория предполагает, что поскольку организация принадлежит и управляется различными группами лиц (заинтересованных лиц), то задача управления состоит в достижении разумного баланса удов­летворения интересов этих групп. Примером заинтересованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции, кредиторы (в том числе бан­ки), профсоюзы и, возможно, местные или государственные власти. Таким образом, менеджеры должны обладать качествами политиков и дипломатов. Они должны уметь устанавливать хорошие отноше­ния с каждой группой заинтересованных лиц, развивать в себе спо­собности к убеждению, создавать союзы, представлять одну часть заинтересованных лиц другой и проч.

Теория заинтересованных лиц предполагает признание того факта, что каждый групповой интерес имеет право на существова­ние. Так, например, при принятии жизненно важных решений руководство компании должно в равной степени учитывать интересы работников и акционеров.

Заинтересованные лица (выгодополучатели) могут и не зани­мать формальных постов в компании, хотя все они «инвестировали» что-либо в организацию, будь то их собственный труд, финансовые или иные ресурсы. Поэтому каждое заинтересованное лицо рассчи­тывает получить вознаграждение от организации и, как правило, стремится оказать влияние на то, как оно определяется. Исходя из этого, руководство должно:

• выявить всех заинтересованных в организации лиц;

• определить минимальный размер отдачи, которую согласно получить каждое заинтересованное лицо;

• стремиться влиять на восприятие заинтересованными лицами организации (например, путем убеждения акционеров в том, что очень высокий уровень дивидендов не соответствует дол­госрочным интересам компании, или убеждать работников, что в нынешнем году более высокий уровень заработной пла­ты невозможен);

• выявить ключевые фигуры в каждой группе заинтересован­ных лиц и установить особенно благоприятные отношения именно с этими лицами.

Ситуационные факторы

К числу ситуационных факторов относятся конъюнктура рынка труда, моральные качества и мотивация работников, управленче­ский стиль (который сам по себе зависит частично от культуры ме­стной общины), используемые на производстве технологии и харак­тер методов работы (например, требуются ли специализация и раз­деление труда). Критически важной для анализа является конъюнк­тура рынка труда. Рынок труда объединяет всех тех, кто ищет рабо­ту, и все компании, государственные и прочие организации, кото­рые ищут работников. Рынки труда действуют на региональном уровне, на уровне отрасли хозяйства, на национальном и междуна­родном уровнях. Существуют также субрынки для различных кате­горий занятости, квалификации, образовательного уровня и проч.

Другими ситуационными факторами, которые могут иметь зна­чение, являются:

• форма собственности организации (и кому подотчетно руко­водство организации);

• влияние профсоюзов и профессиональных ассоциаций работ­ников:

• трудовое законодательство и практика ведения бизнеса обще­ства, в котором действует организация;

• конкурентная среда;

• способность высшего руководства к координации действий и

управлению.

Ожидания заинтересованных лиц и ситуационные факторы должны приниматься во внимание при разработке стратегии в области че­ловеческих ресурсов и оказывать влияние на политику в области HRM, направленную на решение таких проблем, как система воз­награждения, степень надзора за рабочими, предпочтение примене­ния трудоинтенсивных по сравнению с капиталоинтенсивными ме­тодами работы и т.д. Возрастание интенсивности конкуренции в бизнесе может заставить компанию повысить производительность труда, прибегнуть к увольнениям избыточной рабочей силы, реструктуризировать административную систему и т.д. Изменения в возрастной структуре населения может заставить организацию в большей степени использовать женский труд. Возрастающие стан­дарты образования могут привести к соответствующему изменению производственных обязанностей и предоставлению работнику боль­шей самостоятельности.

Последствия для управления человеческими ресурсами


По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям: корпоративная преданность, компетентность, ко­мандная согласованность, корпоративная эффективность с точки зре­ния затрат (англ. 4С — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness. — Прим. пер.).

(а) Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника сво­ей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.

(б) Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и пере­подготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, что бы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональ­ных компетентных работников.

(в) Командная согласованность означает, что и руководство, и со­трудники компании разделяют взгляды на цели организации и ра­ботают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие пер­спективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, ко­торые лежат в основе управления работой организации.

В некоторой степени эти представления могут быть созданы ру­ководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руко­водства, организационную систему и методы работы, но поддержи­ваться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Персонал организации должен чувствовать, что все работники имеют общие цели. Работ­ники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать общее дело. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.

(г) Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эф­фективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивно­стью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продук­ции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Проблемы, связанные с моделью 4С

Гарвардская модель предполагает, что политика в области человече­ских ресурсов должна быть направлена на повышение уровня каж­дого С. Например, корпоративная преданность должна усиливаться через совершенствование потока коммуникаций между руководством и наемными работниками, тогда как уровень компетентности дол­жен увеличиваться за счет дополнительной тренировки и обучения. В связи с этом основными проблемами данного подхода являются следующие.

• Как точно измерить эти четыре основные переменные.

• Вероятность возникновения конфликтов между эффективно­стью с точки зрения затрат и согласованностью (особенно ес­ли стремление к первому означает более низкий заработок). Огромное разнообразие переменных, потенциально подходя­щих практически к любой ситуации с человеческими ресур­сами. Зачастую просто невозможно выделить ключевые фак­торы, определяющие настоящий характер конкретной ситуа­ции с человеческими ресурсами.

Признание того факта, что иногда технология или условия работы делают практически невозможным повышение уровня любого из четырех С. Некоторые виды работы неизбежно яв­ляются грязными, скучными, повторяющимися, и все равно они должны кем-то выполняться.
Жесткая и мягкая модели УЧР.
Д. Стори (1989) различал жесткий и мягкий варианты УЧР. Жесткий подход к УЧР подчеркивает, что люди — это важный ресурс, благодаря которому

организация добивается конкурентного преимущества. Поэтому этот ресурс следует приобретать, разрабатывать и использовать таким образом, чтобы организация смогла получить выгоду. Акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами столь же рационален, как и методы, применимые к другим экономическим факторам. Д. Гест (1999) комментирует это так: «Движущей силой для применения УЧР является такая ситуация в бизнесе, при которой необходимо реагировать на внешние угрозы нарастающей конкуренции. Эта теория обращена к тем руководителям, которые стремятся усилить конкурентное преимущество, и понимают, что для достижения этого они должны вкладывать средства не только в технику, но и в человеческие ресурсы». Он также отмечает, что УЧР «отражает давнюю капиталистическую тенденцию, при которой работник рассматривается как товар». Поэтому акцент делается на интересах управления, интеграции с бизнес — стратегией, получении от людей добавленной стоимости с помощью процесса развития человеческих ресурсов, менеджмента качества работы и потребности в сильной корпоративной культуре, выраженной в формулировке миссии и ценностей и подкрепленной коммуникацией, обучением и процессами управления качеством

работы.

Мягкая модель УЧР берет свое начало в школе человеческих взаимоотношений; она делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Как описано в работе Д. Стори (1989), она включает в себя «обращение с работниками как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они привержены компании, адаптивны и обладают определенными способностями (навыками и т. д.) или добились определенных результатов (показателей деятельности и т. д.)». Следовательно, эта модель рассматривает работников, выражаясь словами Д. Геста (1999), скорее в качестве средства, а не цели. Мягкая модель УЧР подчеркивает необходимость заслужить приверженность — «сердца и умы» работников, вовлекая их в деятельность или коммуникацию, а также развивая высокий уровень приверженности организации другими способами. Кроме того, ключевая роль отводится организационной культуре.

В 1998 г. Карен Легге определила жесткую модель УЧР как процесс, делающий упор на «тесную интеграцию политики в отношении человеческих ресурсов со стратегией бизнеса, который рассматривает работников как ресурс, которым нужно управлять столь же рационально, как любым другим ресурсом, используемым для получения максимального дохода». В противоположность этому взгляду мягкий вариант УЧР считает работников «ценным активом и источником конкурентного преимущества благодаря их приверженности, адаптивности и высокому уровню мастерства и качества работы».

Тем не менее, как было замечено К. Трассом (1999), «даже если словесная формулировка УЧР — мягкая, реальность часто бывает достаточно жесткой, и интересы организации превалируют над интересами отдельных работников».

Исследование, проведенное Л. Грэттеном и др. (1999), выявило, что в тех восьми организациях, которые они рассматривали, применялась смесь жесткого и мягкого подходов. Это позволило исследователям предположить, что различие между жестким и мягким УЧР не так очевидно, как считают некоторые специалисты.

    продолжение
--PAGE_BREAK--Организация управления человеческими ресурсами на предприятии.


Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели.

Процесс организации управления человеческими ресурсами на предприятии состоит из ряда этапов.

1-й этап. Анализ влияния факторов внутренней и внешней среды

На этапе разработки миссии, корпоративной стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами анализ факторов внутренней и внешней среды необходим для правильной постановки целей и задач. Однако будет неверно учитывать их влияние лишь на начальных этапах. Среда, в которой действует предприятие, динамична, и ее изменения (особенно это касается факторов внешней среды, на которые предприятие порой не имеет возможностей воздействовать) могут привести к существенным изменениям в управлении человеческими ресурсами.

2-й этап. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами

В основе лежит миссия предприятия, которая служит основой для разработки корпоративной стратегии. Исходя из корпоративной стратегии разрабатывается стратегия в области управления человеческими ресурсами.

Существуют различные классификации стратегии. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами интерес представляет классификация стратегии предприятия на:

— стратегию минимизации затрат;

— стратегию улучшения качества;

— инновационную стратегию.

Одним из способов сокращения издержек при стратегии минимизации затрат является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Отрицательными моментами при этом является то, что нарушается нормальный ритм работы, осложняются отношения в коллективе, а сама программа сокращения персонала требует дополнительных средств.

Ориентация на стратегию улучшения качества предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей.

Для поддержания стратегии улучшения качества проводится обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.

При инновационной стратегии развития предприятия система управления человеческими ресурсами формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности работников, непрерывное обновление знаний и развитие.

На этапе разработки стратегии управления человеческими ресурсами руководство принимает решение о том, готово ли оно инвестировать средства в человеческий капитал своего предприятия, а если готово, то в каком объеме и во что именно? Соответственно, следующим этапом в организации управления человеческими ресурсами на предприятии является определение бюджета затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал.

3-й этап. Составление долгосрочного бюджета. Расчет показателей эффективности инвестиционного проекта

Для того чтобы произвести оценку вложений в человеческий капитал, необходимо выделить расходы на человеческие ресурсы среди всех расходов предприятия в отдельный бюджет. В последнее время на многих российских предприятиях вопросы бюджетирования стали особенно актуальными. Структурные подразделения, руководители и специалисты, работающие в сфере управления человеческими ресурсами, становятся «центрами финансовой ответственности», а расходы на человеческие ресурсы — «центром затрат» — направлением расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.

Существуют несколько классификаций бюджетов и методов бюджетирования. На этапе разработки и утверждения стратегии в области человеческих ресурсов лучше составлять долгосрочный бюджет с применением методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям), а в текущей деятельности — краткосрочные бюджеты (до одного года), используя метод постатейного бюджетирования.

В последующем бюджет служит основной для расчета показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.

4-й этап. Разработка кадровой политики

Стратегия дает лишь общий вектор направления движения предприятия в области управления человеческими ресурсами. Кадровая политика выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом, которая, по своей сути, устанавливает правила игры в оперативной деятельности.

Документом, выражающим кадровую политику на предприятии, зачастую является коллективный договор.

5-й этап. Разработка системы управления человеческими ресурсами

После того как выработана стратегия и разработана кадровая политика, начинается этап разработки системы управления человеческими ресурсами. Это самый объемный по количеству подготавливаемых документов процесс. В зависимости от того, какая из трех представленных выше стратегий выбрана на предприятии, расставляются акценты в подсистемах (функциях) управления человеческими ресурсами. Для реализации всех трех стратегий необходимо особое внимание уделить разработке таких подсистем, как использование, оценка и вознаграждение. При стратегии «минимизации затрат» также важна функция комплектования (в данном случае — увольнения) персонала, при стратегии «улучшения качества» — функция обучения и развития, а при «инновационной стратегии» изменения затрагивают все подсистемы в системе управления человеческими ресурсами.


6-й этап. Составление краткосрочного бюджета


Экономическое содержание системы управления человеческими ресурсами находит свое отражение в краткосрочном бюджете затрат на ее реализацию.

7-й этап. Реализация системы управления человеческими ресурсами. Исполнение текущего бюджета

Реализация системы управления человеческими ресурсами является самым длительным по времени этапом. Здесь очень важно, чтобы основные элементы изменений, проводимых на предприятии, были доведены до всех работников. Это способствует формированию соответствующей организационной культуры, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. Отсутствие же информации может привести к затягиванию процесса внедрения системы, негативной реакции персонала и сильно ухудшить ситуацию в коллективе.

8-й этап. Оценка реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами. Анализ исполнения бюджета

Несомненно, все процессы должны быть оценены. Этап оценки в управления человеческими ресурсами на предприятии сложно переоценить, так как результаты являются основой для принятия дальнейших решений, а именно, что необходимо делать: продолжать использовать имеющиеся на предприятии методы управления человеческими ресурсами, либо их необходимо менять или корректировать, а возможно, требуется изменение стратегии и кадровой политики предприятия.

В данном случае начинается новый виток модели управления человеческими ресурсами на предприятии.
Кадровая политика.
Известно, что грамотно выстроенная кадровая политика имеет большое значение для благосостояния и долгосрочного выжи­вания компании. Конфликты, возникающие между руководством и работниками компании, можно свести к минимуму за счет:

(а) предоставления работникам гарантий занятости;

(б) обеспечения возможности для служебного роста работникам, имеющим достаточный уровень квалификации;

(в) проведения консультаций с представителями персонала по всем вопросам, затрагивающим условия работы и состояние рабочей среды;

(г) избегания при приеме на работу и продвижении по службе дис­криминации по таким основаниям, как пол, этническое происхож­дение, вероисповедание, матримониальный статус, возраст или фи­зические недостатки;

(д) обеспечения возможностей для профессиональной переподго­товки и приобретения новых профессиональных навыков;

(е) установления определенного порядка действий при сокращении штатов (вследствие ликвидации рабочего места или отсутствия ра­бочих заданий), увольнениях и при рассмотрении жалоб на руково­дство со стороны работников.

Управление персоналом сопряжено со значительными трудно­стями, поскольку проблемы человеческих взаимоотношений слож­ны и подчас почти не поддаются решению; кроме того, существует множество факторов, ограничивающих возможности специалиста по кадровому менеджменту по улучшению условий работы. Напри­мер, в некоторых отраслях промышленности (например, на конвей­ерной сборке) условия физического труда неизбежно тяжелые, вы­зывающие скуку и дурное расположение духа; в иных же случаях экономическая ситуация настолько неблагоприятна, что компания просто не имеет возможности увеличить оплату своим работникам, хотя и признает, что это увеличение заслуженно.

Управление человеческими ресурсами и конкурентное преимущество

Существует целый ряд причин, по которым эффективное управле­ние человеческими ресурсами может обеспечить компании конку­рентное преимущество по сравнению с ее соперниками.

(а) Удовлетворенный и добросовестно работающий персонал гораз­до более склонен к высококачественному производительному труду, который вносит существенный вклад в ценность предприятия.

(б) Стабильность компании, которая установила прочные и благо­приятные отношения с работниками, может привлекать внешних инвесторов и способствовать приобретению ими акций компании, что в свою очередь облегчает компании привлечение дополнитель­ных финансовых средств.

(в) Наличие общей системы ценностей, поддерживаемой персона­лом и руководством компании на всех уровнях, способствует разра­ботке долгосрочных планов и стратегий.

(г) Ресурсы компании следует использовать наиболее эффективным способом (путем привлечения в компанию лучших кадров, исполь­зования высочайших профессиональных навыков персонала, нара­ботанных и накопленных в процессе реализации высококачествен­ных программ профессиональной подготовки и т.д.).

(д) В компании должна превалировать организационная культура, способствующая поддержанию высокого качества.

(е) Изменения должны внедряться с наименьшими сбоями и нару­шениями рабочего ритма компании.

(ж) Эффективное управление человеческими ресурсами компании укрепляет и повышает компетенцию компании.

Этические аспекты управления человеческими ресурсами


Этика поведения представляет собой моральные принципы и харак­тер поведения людей в процессе общественных взаимоотношений. Среди работников компании именно специалисты по кадрам наи­более часто сталкиваются с этическими дилеммами в ходе исполне­ния своих должностных обязанностей, поскольку во многих случаях менеджер по персоналу играет роль посредника между руково­дством и персоналом, пытаясь сбалансировать интересы работников и общие потребности организации. Примеры этических проблем, которые могут возникнуть в ходе работы специалиста по персоналу, многочисленны.

(а) Конфликт между желанием менеджера по персоналу улучшить качественное содержание работы (путем вертикального или гори­зонтального расширения выполняемых обязанностей, улучшения условий работы, расширения участия работников в при­нятии управленческих решений и т.д.) и твердым намерением дру­гих менеджеров как можно более широко поддерживать разделение труда и/или сохранять на постоянном уровне размера оплаты труда и условий работы.

(б) Под давлением высшего руководства менеджер по кадрам вы­нужден прибегать к намеренным искажениям (подтасовкам фак­тов), чтобы обеспечить «протаскивание» несправедливой кадровой политики в отношении работников компании.

(в) Менеджер по кадрам лучше других работников компании осоз­нает имеющую место в компании несправедливость: некоторые ра­ботники не получают справедливого вознаграждения за свой труд; законодательство о предоставлении равных возможностей не вы­полняется компанией должным образом, существует несправедли­вая дискриминация некоторых работников, препятствующая их карьерному росту и т.д.

(г) На менеджера по кадрам ложится тяжелая обязанность принятия решения о сообщении в правоохранительные органы  о правонарушениях работников компании (скажем, о фактах воровст­ва) или о нарушениях законодательства самой компанией-рабо­тодателем (например, серьезные систематические нарушения зако­нодательства об охране здоровья на производстве или нарушениях техники безопасности).

Существует два основных подхода к решению возникающих в процессе кадровой работы морально-этических дилемм.

(1) Первый подход основан на том, что менеджер по персоналу за­ранее выбирает для себя кодекс поведения и стремится всегда сле­довать выбранным для себя моральным принципам, независимо от возможных смягчающих обстоятельств. К преимуществам данного подхода можно отнести последовательность поведения менеджера по персоналу (при этом окружающим всегда известно, что от него можно ожидать), а также то, что этот специалист избавлен от необ­ходимости советоваться со своей совестью всякий раз, когда в его работе возникает очередная морально-этическая проблема. Явным недостатком данного подхода является то, что он может привести к развитию таких черт характера, как излишнее упрямство, нетерпи­мость к слабостям, которые присущи каждому человеку. Кроме то­го, любое малейшее отступление от выбранных им принципов, став известным коллективу, немедленно и вдребезги разрушит доверие к нему и годами наработанный имидж.

(2) Второй подход основывается на том, что менеджер по персоналу в каждом конкретном случае выбирает линию поведения и приня­тия решений в зависимости от особенностей сложившейся ситуа­ции. В данном случае менеджер меняет свои моральные и этиче­ские принципы под влиянием внешних обстоятельств. Это создает ему простор для маневра и обеспечивает гибкость при принятии кадрового решения и позволяет принимать более справедливые ре­шения, но может привести к непоследовательности в поведении, колебаниям и вызвать у него сомнения в своей способности при­нять правильное решение в каждом последующем случае. Кроме того, те, кто будет считать себя обиженными или ущемленными подобным кадровым решением, могут протестовать против него и даже пытаться препятствовать его исполнению.

Использование консультантов


В настоящее время компании все чаще прибегают к услугам кон­сультантов по УЧР для проведения эффективной профессиональ­ной оценки персонала и/или консалтинга по вопросам кадровой политики. Внешние консультанты, как правило, используются ком­панией в случаях возникновения нештатных ситуаций в области управления персоналом, когда штатные специалисты по кадрам слабо представляют себе суть и последствия возникшей проблемы. Внешний консультант может объективно и грамотно оценить си­туацию, разъяснить, каким образом подобные проблемы решаются другими компаниями. Использование услуг внешних консультантов по УЧР имеет следующие преимущества.

(а) Использование услуг внешнего консультанта обходится организа­ции дешевле, чем постоянный сотрудник по кадрам, оно не связано с дополнительными накладными расходами, не требует вложения средств в его обучение и подготовку. К его услугам можно обратить­ся только в случае возникновения серьезной проблемы, тогда как содержание постоянного персонала по управлению кадрами может быть сопряжено с его неполной загрузкой в течение года.

(б) Консультанты должны обладать высокопрофессиональным и подробным знанием последних технологий и методов решения ком­плексных кадровых проблем (например, последними законодатель­ными изменениями в области требований к квалификационным ха­рактеристикам должностей, к проведению аттестаций).

(в) Внешний консультант в интересах дела использует свою полную независимость в организации, возможность обратиться с любым вопросом к любому сотруднику организации, не боясь нарушить внутреннюю субординацию сил.

(г) Со своей стороны высшее руководство организации может предпочесть обсуждение щекотливых кадровых вопросов с внешним консультантом их обсуждению с сотрудниками собственной кадро­вой службы.

(д) Большой практический опыт консультанта по управлению чело­веческими ресурсами позволит ему быстро оценить суть возникшей проблемы и выявить критически важные факторы, влияющие на ситуацию, а также проанализировать все доступные варианты ре­шения этой проблемы.

(е) Собственный штатный персонал отдела управления персоналом может не иметь достаточного опыта, необходимого для решения

необычной кадровой проблемы или реализации комплексного про­екта в области управления человеческими ресурсами. А кроме того, штатные специалисты по персоналу не испытывают сомнений, присущих настоящему эксперту; их стремление сохранить занимае­мую должность и объективный консерватизм могут привести к не­достаточно активным действиям и готовности к инновациям.

(ж) Внешние консультанты всегда имеют многочисленные связи в своей профессиональной области с другими специалистами и при необходимости всегда имеют возможность получить профессио­нальную рекомендацию и совет.

(з) Руководители как высшего, так и среднего звена могут многому научить, просто наблюдая, как работает профессиональный кон­сультант по УЧР.

Однако существует и ряд недостатков обращения к внешнему консультанту по УЧР.

(а) Внешний консультант по УЧР не обладает достаточным знани­ем особенностей повседневной рутинной работы организации.

(б) Работники организации, обеспокоенные опасностью потерять свое место, могут скрыть от внешнего консультанта  важную информацию.

(в) В долгосрочном плане внешний консультант не несет никакой ответственности за долгосрочные последствия применения своих рекомендаций (как правило, консультант немедленно переходит в другую организацию, как только выполнены его обязательства по контракту).

(г) Карьера внешнего консультанта по УЧР не зависит от достиг­нутых успехов по реализации конкретного консалтингового проек­та, осуществленного в интересах компании-заказчика.

(д) В отличие от штатных специалистов по персоналу внешние кон­сультанты по УЧР не всегда бывают  доступны в нужный момент.

Для эффективного контроля деятельности внешнего кон­сультанта по УЧР необходимо доскональное знание поставленной перед ним задачи (вкупе с набором конкретных критериев определе­ния степени ее достижения); следует также заранее определить, ка­кой объем информации консультант может собрать самостоятельно, а в каком объеме следует возложить сбор данных на сотрудников организации-заказчика.

Затраты на консалтинг, как правило, не относят на какое-либо конкретное подразделение организации (особенно, на отдел лично­го состава), поскольку польза от деятельности внешнего консуль­танта призвана оказать благотворное влияние на всю организацию в целом. Скорее, затраты на консалтинг по кадровым вопросам долж­ны быть распределены на всю организацию, как, например, возна­граждение управляющего или секретаря компании.

Аудит человеческих ресурсов.

Аудит человеческих ресурсов представляет собой систему контроля за соблюдением установленного порядка учета личного состава и надежностью функционирования всей системы работы с персоналом, регламентированной трудовым законодательством РФ и локальными нормативными актами предприятия.     Внутренний аудит человеческих ресурсов — один из способов контроля за эффективностью управления персоналом в структурных подразделениях компании.

Организация, роль и функции внутреннего аудита ЧР определяются руководителем компании.

Функции внутреннего аудита ЧР, на наш взгляд, включают:

проверку системы учета личного состава, ее мониторинг и разработку рекомендаций по улучшению этой системы;

·                    проверку персонифицированной и оперативной кадровой информации, включая экспертизу средств и способов, используемых для идентификации, оценки, классификации такой информации и составления на ее основе отчетности, а также специальное изучение отдельных статей отчетности, включая детальные проверки системообразующих пунктов номенклатуры дел службы человеческих ресурсов;

·                    проверку соблюдения законов и других нормативных актов, а также инструкций, решений и указаний руководства и (или) собственников по управлению человеческими ресурсами;

·                    проверку различных звеньев управления по руководству человеческими ресурсами;

·                    оценку эффективности механизма внутреннего контроля, изучение и оценку контрольных процедур в филиалах, структурных подразделениях компании;

·                    проверку наличия, состояния и обеспечения сохранности документации и компьютерных баз данных службы управления человеческими ресурсами;

работу над специальными проектами и контроль за отдельными элементами структуры внутреннего аудита человеческих ресурсов;

·                    оценку используемого в службке человеческих ресурсов  программного обеспечения;

·                    специальные расследования отдельных случаев искажений кадровой политики и фальсификации кадровой отчетности;

·                    разработку и представление предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления человеческими ресурсами.

Объективность внутреннего аудита человеческих ресурсов обеспечивается его независимостью в структуре управления компанией. Специалист, осуществляющий внутренний аудит человеческих ресурсов подчиняется и обязан представлять отчеты только назначившему его руководителю, независим от руководителей проверяемых филиалов, структурных подразделений  и т.п.

Компетентность группы (специалиста) внутреннего аудита человеческих ресурсов определяется прежде всего соответствием программы и объема работы целям компании. Компетентность включает в себя также:

*     грамотное планирование и документальное оформление работы аудиторов;

*     достаточную обоснованность выводов (заключения) аудиторов полученными ими данными и соответствие реальным фактам, а содержание отчетов, подготовленных аудиторами, соответствует результатам выполненной ими работы;

*     учет зоны повышенных рисков (искажения отчетности, повышенная конфликтность в коллективе и др.), известные руководству компании, при планировании аудита ЧР;

*     конструктивность отношения руководства компании к замечаниям, предложениям и вопросам, поставленным аудиторами;

*     зависимость содержания, сроков и объема проверок конкретной работы аудита ЧР от оценки руководством компании аудиторского риска, существенности объекта проверки и предварительной оценки отдела внутреннего аудита.

Эффективность использования работы аудита человеческих ресурсов руководством компании определяется: рассмотрением плана проведения аудита ЧР за интересующий период и проведения его обсуждения на возможно более ранней стадии аудита; определением порядка встреч с сотрудниками осуществляющими внутренний аудит ЧР; своевременной договоренностью о сроках проведения работ, объеме аудиторской выборки, уровнях профессионально-психологических тестов, методах определения выборки и порядке документального оформления выполненной работы, которая будет проведена внутренними аудиторами.

В каждой службе персонала должна быть создана и поддерживаться система контроля качества работы, для того чтобы проводимые этой службой аудиторские проверки полностью соответствовали локальным нормативным документам, регулирующим деятельность по аудиту ЧР.

Система контроля качества аудита человеческих ресурсов должна включать:

·         соблюдение специалистами, проводящими аудит, требований независимости, честности, объективности, конфиденциальности и профессиональной этики;

·        укомплектование службы человеческих ресурсов профессиональными сотрудниками, обладающими знаниями, умениями и навыками, необходимыми для надлежащего выполнения ими своих обязанностей;

·        поручение аудиторских заданий профессиональным сотрудникам, квалификация которых соответствует особенностям этих заданий;

·        выполнение всех видов работ в ходе аудита человеческих ресурсов на основе указаний руководства (собственников) компании, текущего контроля и проверки выполненной работы таким образом, чтобы это отвечало необходимым требованиям качества;

·        получение сотрудниками при недостатке опыта или знаний в конкретных обстоятельствах соответствующих консультаций как внутри компании, так и вне ее;

·        независимость службы человеческих ресурсов и ее возможность проводить аудит на высоком качественном уровне;

·        осуществление мероприятий по регулярным проверкам надежности и эффективности функционирования внутрифирменной системы контроля качества работы службы человеческих ресурсов как таковой;

·        принятие необходимых мер в отношении сотрудников, проводящих аудит ЧР в случаях невыполнения или ненадлежащего выполнения ими возложенных на них обязанностей;

·        доведение до сведения каждого сотрудника службы человеческих ресурсов основных принципов и процедур системы контроля качества работы по проведению аудита ЧР.
Обеспечение надлежащего качества работы в ходе конкретной аудиторской проверки начинается с утверждения руководителем службы человеческих ресурсов до начала аудита руководителя и специалистов-аудиторов конкретной проверки, что должно быть отражено в общем плане аудита ЧР. Руководитель проверки обязан проанализировать профессиональные способности рядовых участников проверки, спланировать работу, которая может быть им поручена, и определить специфику и объем направляющих указаний, текущего контроля и проверок выполненных работ. Руководитель проверки обязан применять в ходе аудита те средства контроля качества работы, установленные руководителем службы человеческих ресурсов, которые наилучшим образом подходят к данной конкретной аудиторской проверке.

Руководитель службы человеческих ресурсов должен быть уверен в том, что исполнитель имеет знания, умения и навыки, необходимые для надлежащего проведения аудита ЧР.

Специалисты, проводящие аудит ЧР, должны получить всеобъемлющую информацию об их обязанностях и целях процедур, которые им надлежит выполнять. Эти указания также должны содержать сведения об особенностях деятельности проверяемого структурного подразделения и о возможных проблемах кадрового учета и аудита ЧР, которые могут оказать влияние на специфику, объем и затраты времени применяемых аудиторских процедур.

При подготовке инструктивных указаний специалистам-аудиторам следует принимать во внимание общий план аудита ЧР и расчеты затрат времени на его проведение. Основным средством передачи исполнителям инструктивных указаний служит программа аудита.

Текущий контроль работы исполнителей включает элементы руководящих указаний и проверки выполненной работы. Руководитель службы человеческих ресурсов, осуществляющий текущий контроль, выполняет следующие функции в ходе аудита:

·        проверяет, обладают ли исполнители необходимыми знаниями, умениями и навыками для выполнения порученной им работы;

·        проверяет, понимают ли исполнители соответствующие инструктивные указания;

·        выясняет, соответствует ли выполняемая работа общему плану и программе аудита ЧР;

·        выявляет существенные проблемы, связанные с кадровым учетом и аудитом ЧР, встречающиеся в ходе аудита, дает оценку таким проблемам и принимает в связи с этим в пределах своих полномочий решения о корректировке общего плана и программы аудита ЧР;

·        принимает в пределах своих полномочий решения, основанные на профессиональном суждении аудитора, в случаях, когда однозначно и жестко определить порядок действий аудитора не представляется возможным, либо принимает решения о необходимости прибегнуть к консультациям с руководством и/или собственниками компании.

Проверка результатов аудита ЧР должна осуществляться в отношении каждого аудитора, по крайней мере не уступающего в знаниях, умениях и навыках тем, кого они проверяют. При проверке результатов следует основное внимание уделять следующим вопросам:

·        выполнялась ли работа в соответствии с программой аудита ЧР;

·        документировались ли надлежащим образом проделанная работа и ее результаты;

·        все ли существенные замечания, возникшие по ходу проверки, были прояснены и нашли отражение в выводах аудитора;

·        достигнуты ли цели соответствующих аудиторских процедур;

·        вытекают ли сделанные аудитором выводы из полученных им результатов и служат ли результаты работы основой для мнения аудитора.

Сотрудники, осуществляющие проверку результатов аудита ЧР, обязаны поставить на проверяемых рабочих документах свою подпись либо свое легко идентифицируемое условное обозначение. Проверяющие могут в случае необходимости дать в рабочих документах оценку действиям проверяемого, изложить замечания, комментарии или рекомендации.

В ходе аудита ЧР руководитель службы человеческих ресурсов, отвечающий за проверку результатов работы, обязан регулярно выполнять следующие действия: следить за ходом выполнения общего плана и программы аудита ЧР; производить оценки кадрового риска, риска средств персонифицированного и документального контроля, в том числе по итогам проверки средств контроля, риска необнаружения нарушений, злоупотреблений и недостатков, и при необходимости вносить в пределах своей компетенции корректировки в общий план и программу аудита ЧР; следить за надлежащим документированием аудиторских доказательств, полученных в результате аудиторских процедур по существу, и проверять правильность выводов, сделанных по ходу работы, в том числе по итогам проведенных консультаций; выяснять и оценивать степень влияния отмечаемых в ходе аудита ошибок и искажений и рекомендуемых в связи с этим исправлений на достоверность кадровой отчетности проверяемого структурного подразделения.    продолжение
--PAGE_BREAK--