Реферат: Функциональная организация процессов принятия управленческих решений

--PAGE_BREAK--3.2 Структура и содержание процесса принятия решения.

Процесс принятия решения — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

3.2.1 Анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

3.2.2 Идентификация проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы — её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — наполовину решить её.

Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному — проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим — проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов.

Доведение этих проблем до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

3.2.3 Определение критериев выбора.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

3.2.4 Разработка альтернатив.

Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

3.2.5 Выбор наилучшей альтернативы.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

3.2.6 Согласование решения.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

Лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его применения. Разумеется, что встречаются ситуации, когда менеджер вынужден единолично, не прибегая к обсуждениям т согласованиям, но систематическое игнорирование мнения подчинённых ведёт к авторитарному стилю руководства.

3.2.7 Управление реализацией.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

3.2.8 Контроль и оценка результатов.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблемы контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

3.3 Виды принятия решений

Принятие решения — это способность осуществить процесс анализа важнейшей информации и сделать оптимальный выбор.

Решение — это состояние неопределённости, вызванное необходимостью выбора действий, которые позволят достичь определённого, заранее заданного результата, эта неопределённость может принимать ряд форм и представлять:

1. Стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

2. Бинарное решение («да» или «нет»);

3. Многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);

4. Инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

3.3.1 Стандартный процесс принятия решений.

Стандартное решение представляет собой наиболее распространенный тип решений и аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии решений используется свой опыт с первого шага и в ходе всего этого процесса. При принятии решений можно пасть жертвой «излюбленных» альтернатив. В этом процессе предпочтение «излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору. Цель упорядоченного подхода к принятию решений — повысить объективность и обеспечить учёт всех важных данных. Процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив. Конечный результат здесь — однозначный выбор, но он не имеет характера безоговорочной правильности истинной причины проблемы. Всё, что можно сделать, так это уменьшить число альтернатив настолько, чтобы можно было легче сделать наилучший выбор.

Вот основные шаги процессе принятия решений:

1) постановка цели решения;

2) установление критериев решения;

3) разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);

4) выработка альтернатив;

5) сравнение альтернатив;

6) оценка риска (вероятность, серьёзность);

7) принятие решения.

Шаг первый. Постановка цели решения.

Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. Таким образом, важно прежде задаться вопросами о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трёх задач:

а) показывают связь решения с необходимостью сделать выбор;

б) задают направление в поиске альтернатив;

в) исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Из этих трёх задач наиболее трудная и важная — вопрос о взаимосвязи [64, 11].

Например, если региональный управляющий сбытовой организации намерен объявить о своей отставке, то необходимо принять одно из следующих решений:

1) выбрать нового управляющего;

2) определить наиболее правильный метод организации сбыта в данном регионе;

3) решить, кого выдвинуть на пост.

Это три очень разных решения. Решение первое предполагает неизменность существующего положения дел. Оно не предусматривает возможность реорганизации сбытовых операций в регионе. Второе решение относится к сфере, где возможен широкий выбор альтернатив, Однако в случае, если уже было принято решение сохранить существующую организационную структуру, его пересмотр невозможен. Третье решение предполагает, что вакантное место будет занято кем-то из нынешних работников организации, Если политика фирмы диктует это решение, то именно его и следует принять.

Вот почему правильность постановки цели решения определяется его связью с ситуацией, которую надо рассмотреть с предшествующими решениями. [1,80].

Таким образом, стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, управляющий должен ответить на три вопроса:

1. «Какой выбор я пытаюсь сделать?» Этот вопрос даёт точку отсчёта. Он будет уточнён двумя следующими вопросами.

2. «Почему это решение необходимо?». Этот вопрос увязывает решение с проблемной ситуацией.

3. «Каким было последнее принятое решение?» Этот вопрос связан с концепцией, согласно которой все решения образуют некоторую цепь. Поэтому важно найти своё место данному решению в этой цепи.

Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению труда (согласно широко распространённой в США концепции «человеческого капитала» мероприятия по улучшению условий труда целесообразно проводить лишь в тех случаях, когда экономический эффект от их реализации превышает сделанные затраты). Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: «Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?». Если это так, то возникает новый вопрос: «Уверены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?». Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, помня, что предшествующие решения получены в результате серьёзного анализа.[66,3].

Правильная постановка целого решения связана как со следствиями, которые она проводит в дальнейшем, так и с теми существующими следствиями, которые она урегулирует (если будет верна). Она так же должна описывать желательный конечный результат.

Таким образом, перечисленные ограничения снимают любую альтернативу, которая не отвечает минимальным требованиям. Это необходимо для того, чтобы ограничить количество альтернатив реальным их списком. Если ограничения используются в процессе отсеивания вариантов, то все остальные критерии описывают желательные их черты.

Итак, разделим выявленные критерии на две категории: ограничения и желательные характеристики. Нужен дополнительный шаг для того, чтобы проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных.[68-69, 11].

В принятии управленческих решений неизбежны компромиссы. Например, предпочтёте ли вы более быстрые поставки более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания? Тот, кто принимает решение, не может избежать подобным дилемм. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценность, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие всё предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. Поэтому нужно рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения. К примеру, некоторые организации — фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» — решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в периоды экономического спада, снижение объёма сбыта и прибыли для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, они уверенны, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями доверие работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта [199, 5].

Чтобы принимать хорошие решения, нужно расположить желательные критерии в порядке приоритетов, т.е. так, что когда наступит момент выбора его нужно осуществить в пользу более важных критериев.

Существует много методов оценки административных решений. Простейший из них — бальная система оценки. Это процесс выбора базовой бальной оценки для самого важного критерия (в нашем примере оно равно десяти). В таблице 3.4 показано применение указанной системы оценок.

Балл указывает на относительную ценность и влияние каждого желательного критерия при принятии решения. При определении относительных оценок большое значение имеет суждения других лиц. На этой стадии обсуждение сосредотачивается на количественных оценках и тем самым повышается его конкурентность.

Шаг четвертый. Выработка альтернатив.

Так как обсуждаются стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. В примере рассматриваются и сравниваются различные места для расположения нового пункта химчистки. Любая фирма по торговле по недвижимостью может предоставить список примерно равноценных мест, которые необходимо использовать в принятии решения. При рассмотрении других типов решения, особенно новаторских, этот шаг будет более сложным.

Шаг пятый. Сравнение альтернатив.

Квалифицированное принятие решения требует выработке ряда альтернатив, сравнение их и выбора наилучшей.

Иногда все варианты решения выглядят хорошими и не одно не кажется заметно лучше другого. Для того чтобы сделать выбор, управляющий нуждается в определённых средствах для сравнения альтернатив. Вот некоторые из них.

Ясно, что начинать надо со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общих терминах, например: «Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне» или «Мы можем нанять временных работников». Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора и поставить вопросы: «Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?»; «Может ли она быть эффективно сделана на стороне?»; «Когда она будет закончена?»

Без достаточных данных об альтернативах врятли можно сравнивать их относительное достоинство. Важно собрать достаточно сведений по каждой альтернативе.

Выполнение задачи сбора информации об альтернативах находятся в непосредственной зависимости от критериев решения. Собранная информация помогает измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере её появления.

После того как управляющий чётко определит альтернативы, на первое место выходит вопрос: «Как систематизировать и сравнивать данные?» здесь необходимо придерживаться основополагающего принципа: всегда соотносить варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно знать «ослепление решениями», недуга, поражающего тех управляющих, которые непрерывно сопоставляют между собой альтернативы и теряют из виду цели и конечные результаты принятия решений.

На этой стадии может случиться и другой недуг — «аналитический паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения — это процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей из доступной информации. Никогда не будет такого положения, чтобы были в наличии все факты. Процесс соотношения альтернатив с критериями и является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации. Оба названных недуга принятия решения могут быть извлечены концентрацией внимания на критериях, а не на альтернативах.

Во многих ситуациях список критериев (включая ограничения) составляется на начальных стадиях процесса принятия решения. До того момента, когда руководитель начнёт использовать введённые ограничения, может пройти значительный период времени. Вот почему важно проводить переоценку ограничений на предмет их обоснованности в новых условиях.

Например, управляющий установил ограничения в 15% роста общего объёма продаж. Через месяц это ограничение может оказаться нереальным из-за падения спроса на рынке или действия конкурентов. И тогда выживание окажется гораздо более важной задачей, чем соблюдение устаревших ограничений. Использование ограничений в принятии решений позволяет гарантировать, что по крайней мере минимальное требование к эффективности будет выполнено.

Шаг шестой. Определение риска.

Первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действий. Грамотные руководители, прежде чем сделать окончательный выбор, предпринимают проверку под названием «определение рисков».

Большинство теории по принятию решений предусматривают процедуру выявления риска. Она может варьироваться от сложного вероятностного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно приставить вопросами типа: «как вы думаете, что они предпримут, когда мы объявим о повышении цен?»

Определение риска основано на двух источниках. Управляющие обычно принимают решения в условиях недостатка времени. Следовательно, зачастую они выпускают из вида критерии, которые в последствии могут оказаться решающими. Кроме того, расширение знаний об альтернативах часто связано с получением новой информации, заранее догадаться о которой было невозможно. При определении риска необходимо воспользоваться обоими источниками.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочерёдно и пытаться предсказать те трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них.[11].

Управленческие решения принимаются в разных обстоятельствах по отношения к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определённости, риска или неопределённости.

ОПРЕДЕЛЁННОСТЬ. Решение принимается в условиях определённости, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определённого решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определённого изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений, которые можно рассматривать как определённые. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определённости детерминистскими.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определённости существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами или путём статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорейшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. следствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «Зенит Корпорейшн», зная об огромных убытках конкурентов, решила отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив такой проигрыватель, который сегодня завоёвывает рынки США.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что насчёт них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определённого последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Шаг седьмой. Оценка риска.

Знать о существовании риска важно, но не достаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитывается фактор серьёзности. Через этот фактор формируют суждения о степени влияния данного события, если оно произойдёт, на ситуацию. При значительном упрощении можно прибегнуть к шкале, которая использовалась ранее.

Серьёзность

Тогда получим следующее:

10 — решение провалится

1 — событие не окажет почти никакого влияния

Из таблицы следует, что открытие химчистки вовремя, вероятнее всего не произойдет, что отрицательно скажется на успехе намеченного предприятия. Последствия сокращения спроса летом будут не столь значительными, так в этот период можно сократить количество занятых или решить проблему другим путем.

Шаг восьмой. Принятие решения.

Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованные решения. Ведь эти данные помогают сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска не связаны друг с другом; нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому необходимо поставить вопрос: «стоит ли дополнительная эффективность, которую я получу, того риска на который я иду?»

Обычно управляющие не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый.

Делая выбор, управляющий вносит целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение — это сумма оценочных решений.

    продолжение
--PAGE_BREAK--3.3.2 Процесс принятия бинарного решения.

В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, по своему характеру вынуждающие к выбору типа «да/нет», «или/или» (например, открывать еще одну контору или нет). Эти решения отличаются высокой степенью связанной с ними неопределенности. Крайний характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, зачастую парализующие выбор.

Бинарные решения отражают неестественное положение вещей. Эта неестественность вызвана ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа «да/нет», «делать/не делать» резко сужают возможности выбора. Поэтому очень немногие решения следует представлять в таком виде. Считается, что большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проведен необходимый анализ проблемы.

Причины возникновения бинарных ситуаций следующие:

1. Переадресовывание принятия решения вышестоящим руководителям.

Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, намеренная или ненамеренная, направлена на то, чтобы принудить к выбору, соответствующему их интересам.

2. Поверхностный анализ проблемы.

Задать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выбора оптимальных решений.

Под давлением недостатка времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели выяснить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению. Решительность — черта, которая высоко ценится в современном мире управления. Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать «да» или «нет», культивируется и поощряется во многих фирмах. Опасность поощрения решительности состоит в том, что она может вскоре подменить принятие решений. Принятие решений ради демонстрации решительности может стать самоцелью. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарные решения становятся общепризнанными и эталоном эффективности управляющего.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях.

Существуют ситуации, в которых управляющий, рассматривая цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить или купить», особенно тогда, когда источник снабжения только один.

Альтернативы в бинарном решении взаимно исключают друг друга, что создает трудности в применении стандартных методов принятия решения. Необходимо начать с ясной и насколько возможно простой формулировки цели решения, убедится в том, что она действительно бинарная, а не просто неверно сформулированная.

Практически невозможно определить тип решения, не представляя, как возникла данная ситуация, требующая принятия решения. Выше рассмотрены четыре причины, из-за которых можно оказаться в бинарной ситуации. Если имеет место любая из трех причин, то необходимо еще раз оценить обоснованность бинарной постановки задачи, путем пересмотра цели решения.

Поскольку наличие ситуации бинарного решения устанавливается посредством формулировки цели решения, то при желании изменить тип решения надо изменить эту формулировку. Например, если решение формулируется как «ехать ли мне в Чикаго, чтобы пройти данный курс обучения или нет?», то возможности выбора останутся весьма ограниченными. Остается только два варианта решения: ехать или не ехать. Но если проанализировать эту формулировку с помощью вопросов из раздела о стандартном процессе принятия решений, то число альтернатив увеличится, и в результате принятое решение будет более обоснованное. Вот эти вопросы:

Почему данное решение необходимо?

Почему вы хотите пройти курс обучения?

Какие проблемы это поможет решить?

Какие навыки вы приобретете?

Эти вопросы обуславливают целесообразность рассмотрения причинно-следственных связей между данным решением и необходимостью в решении вообще.

Вместо вопроса: «Ехать ли мне в Чикаго, чтобы пройти данный курс обучения или нет?», поставим следующий: «каким путем мне лучше приобрести необходимые навыки, чтобы повысить квалификацию?».

Идея поехать на курсы в Чикаго остается приемлемой в более широком наборе альтернатив таких как: повышение квалификации на рабочем месте, посещение других курсов, овладение смежными профессиями, обучение в университете и т. д. В результате становится легче принять решение, а для сравнительной оценки альтернатив можно воспользоваться стандартными методами выбора.

Когда изменить бинарную форму решения невозможно и остается надеяться, что это действительно обоснованная ситуация, применяют шаги стандартного процесса принятия решения, но следовать им нужно с осторожностью. Ключевым здесь является этап выработки критериев, так как на их основе принимается решение и необходимо исключить всякую возможность влияния субъективных предпочтений. Многие управляющие рекомендуют включать в список критерии, характеризующие как позитивные, так и негативные черты обеих альтернатив. На практике они представляют собой как «за» и «против» каждого из курсов действий. Применяя эти критерии можно получить объективную картину ситуации. Однако принять решение, основываясь только на этих «за» и «против», трудно — они не обязательно исключат друг друга. Для облегчения задачи принимающему решение нужно преобразовать эти критерии.

Бинарные решения отличаются от других типов решений тем, что они накладывают жесткие ограничения на ситуацию принятия решения. Противопоставление, вызываемое самой природой альтернатив, может способствовать не объективности, а искажению данных. В любом случае руководитель или коллегиальный орган должен стремиться изменить тип решения с бинарного на стандартный. Если бинарная постановка действительно необходима, то выбор можно делать посредством шагов:

1. Постановка цели решения.

2. Выявление потенциальных результатов.

3. Установление критериев решения

4. Разделение критериев и сравнение альтернатив «да» и «нет».

5. Выявление и оценка риска.

3.3.3 Процесс принятия многовариантного решения.

Стандартный процесс принятия решения предполагает, что управляющий задаёт набор критериев, и затем сравнивает в соответствии с ними каждую данную альтернативу с каждой другой. Но если 300 альтернатив.

Первые два шага в принятии решения такого типа соответствуют стандартному процессу принятия решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Эта процедура особенно полезна тогда, когда управляющий не хочет исключать альтернативы, соответствующие ограничениям.

Модификация процедуры, необходимая для обсуждаемого типа решения вводится как раз на стадии установления критериев. Очевидно, что в этом случае невозможно использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения, — трудности сравнения 50 и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативы оценивать саму по себе.

При принятии многовариантного решения, используется тот же метод оценки альтернатив по желательным характеристикам, что и в случае принятия стандартного решения. Наиболее важная характеристика получает наивысшую оценку (например. 10), а остальные критерии ранжируются относительно неё.

Сложность принятия многовариантного решения проявляется в первую очередь при использовании желательных критериев. В стандартной процедуре желательные характеристики используются для определения относительной ценности альтернатив. Но это неосуществимо в ситуации, когда альтернативы чередуются одна за другой, а их список очень велик. Чтобы преодолеть эту трудность, нужно использовать желательные критерии не в виде относительных, а в виде абсолютных измерителей ценности альтернатив. Это значит, что необходимо оценивать каждую альтернативу индивидуально и сопоставлять её не с другими альтернативами, а с неким идеальным образцом. Для этого суммируем оценки по всем критериям.

3.3.4 Процесс принятия инновационного решения, метод оптимизации критериев.

Инновационным называется решение, предусматривающее некоторое нововведение, т.е. формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы.

В случае принятия таких решений управляющие сталкиваются с такой ситуацией, когда нужно сделать выбор при отсутствии очевидных готовых альтернатив. Поэтому в данном случае следует переключиться с рационального на творческое мышление.

Трудность выработки эффективной альтернативы сопряжена с необходимостью скомпонования какого-то рационального процесса, переключения на процесс творческий, инновационный, а затем возвращение к рациональному процессу. Именно такое переключение и составляет особую сложность. Да и сами творческие процессы должны быть как-то структурированы, только тогда от них будет польза.

Сравнение рационального и творческого процессов позволяет выявить между ними сходства и различия ( см. Таблица 3.9).

Эффективность процесса тем выше. Чем шире спектр идей, среди которых производится выбор.

Важно отметить, что всякая процедура творческого поиска предписывает определённую последовательность действий по направлению к некоторому поддающемуся проверке результату. Он отнюдь не является неупорядоченным подходом, при котором ставка делается на внезапное «озарение».

В управленческой деятельности термин «творчество» часто неправильно истолковывается и применяется. В общепринятом смысле это понятие означает, оригинальные открытия наподобие тех, что были сделаны Беллом, Эдисоном и другими творческими гениями. На практике же чистые исследования в абсолютно новых направлениях ведутся очень редко. Большинство открытий — это обычное расширение разнообразия уже известного. Основная часть творческих усилий направлена на усовершенствование существующих продуктов, процессов и методов.

Руководители чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством некоторого инновационного процесса, чем необузданного творческого полёта.

Общие принципы организации инновационной деятельности.

Принцип 1. Создайте инновационный климат в работе.

Необходимо создать такой климат, который допускал бы отклонения от общепринятого, «необоснованные» идеи и другие формы работы в коллективе. Если не ввести правила, поощряющие свободу действий ( в определённых пределах), то инновационная деятельность не получит развития. Это самый важный принцип.

Принцип 2. Начинайте с простых и доступных альтернатив.

Принцип 3. Не начинайте сразу с поиска идеального решения.

Поскольку большинство приемлемых вариантов решений обычно получается в ходе выбора наилучшего решения из нескольких конкурирующих между собой, было бы нереалистично ожидать, что какая-то альтернатива покажется идеальной с первого взгляда. Но не следует отбрасывать сразу же альтернативы, которые не выглядят идеальными. Такое отбрасывание произойдёт позже с помощью более систематического анализа при сравнении альтернатив.

Принцип 4. Привлекайте других людей

Использование идей других людей или реагирование на них поможет выработать новаторские и, следует надеяться, более практичные решения, чем это в состоянии сделать отдельный человек.

При анализе альтернатив может быть использован метод оптимизации критериев (МОК). Обычно он применяется в тех случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей. Основополагающая идея МОК состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев — это составление полного перечня желаемых конечных результатов, т.е. критериев.

На втором шаге берётся по очереди каждый критерий и конструируется идеальное решение по отношению к этому единственному фактору. Вопрос, которым в данный момент руководствуются, следующий: «Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию!» Именно на этой стадии требуются новаторские идеи.

Третий шаг. Комбинирование идей в окончательную альтернативу. Необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. Ввиду того, что оптимальные идеи вырабатывались независимо друг от друга, вполне возможно допустить, что их характеристики будут взаимоисключающими. После этого каждая оптимальная идея сопоставляется со всеми другими и производится проверка на предмет наличия потенциальных противоречий. На этой стадии ключевую роль играет суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

Следующий шаг — сравнение каждой из частных оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки.

Конечный результат всей работы — это такая комбинация идей, которая является эффективной новаторской «синергетической» альтернативой (т.е. комбинация идей), совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых по отдельности.[11].

4 Модели и методы принятия решений.

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

4.1 Методы моделирования.

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования — довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

a) Постановка задачи;

b) Определение критерия эффективности анализируемой операции;

c) Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

d) Построение математической модели изучаемого объекта (операции);

e) Количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

f) Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

g) Корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

Наиболее распространённые типы моделей: модели теории игр; модели теории очередей или оптимального обслуживания; модели управления запасами; модели линейного программирования.

4.1.1 Модели теории игр.

Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия.

К противодействиям следует относить такие факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовый случай противодействия — конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов — существенное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учётом возможных ответных действий конкурентов.

Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели теории игр применяются в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

4.1.2 Модели теории очередей или оптимального обслуживания.

Они используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определённом уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей — в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения.

4.1.3 Модели управления запасами.

Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определённые запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка — денежной наличности, для больницы — лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надёжность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такое решение, при котором уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

4.1.4 Модели линейного программирования.

Их применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учётом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и модели других типов: при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов — модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени — модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции — модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

4.2 Методы экспертных оценок.

При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур, и преобразуются в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

1) постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;

2) разработка процедуры проведения экспертизы;

3) отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

4) проведение опроса экспертов и получение их оценок;

5) обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой атаки», различные модификации метода «Дельфи». Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить чёткие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приёмов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений. [с.198-203,8].

4.3 Модели принятия решений в организации.

В зависимости от того, как процесс принятия решений воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальным или организационным) можно выделить 4 метода принятия решений.

Уровень принятия решения

Организационный Личностно ограниченная рациональность (Удовлетворенность индивида) Рациональная модель (организационная максимизация)

Политическая модель (Индивидуальная максимизация) Организационно ограниченная рациональность (удовлетворенность организации)

Индивидуальный «Я» «МЫ»

Восприятие и интерпретация

4.3.1 Рациональная модель

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации.

    продолжение
--PAGE_BREAK--