Реферат: Организация системы менеджмента дошкольного образовательного учреждения

--PAGE_BREAK--2) анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме:
— общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются;
— классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям);
— составляется опросный лист, в котором указывается: сколько конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в %, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.
— а нал из деятельности главного конкурента. Он включает ответы на следующие вопросы: цели и стратегия конкурента (существующая и возможная, ее основные направления и интенсивность, ее сильные и слабые стороны, методы формирования и программа действий), характеристика продукта (качество, широта ассортимента, модификации, основные эффекты от развития продукта) гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т.п., сильные и слабые стороны конкурента.
— вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий.
Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет — потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков.
3) поставщики — это отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия.
Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества. Поставщики сильны в том случае, если существуют следующие предпосылки: концентрация в отрасли поставщиков выше, чем в отрасли потребителей производимые поставщиками продукты очень важны для потребителей, отрасль заказчика не слишком важна для поставщика, поставщики имеют возможность прогрессивной интеграции.
4) контактные аудитории могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, её привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т.п.
Дальнее окружение
Дальнее окружение (факторы косвенного воздействия).
Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия отрасли. Главное при анализе — выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.
Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат и привлекательность отрасли.
При изучении государственно — политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров.
Чтобы успешно работать в длительной перспективе любое предприятие должно владеть информацией о научных достижениях и технологиях, применяемых в отрасли, приспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами.
При анализе экономической среды выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему налогообложения и степень их влияния на отрасль.
Анализ социальной среды предполагает изучение структуры населения (возраст, профессиональные группы, уровень доходов и т.д.), структуры потребностей, стиля жизни, привычек и традиций, возможных тенденций в их развитии.
Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности страны и региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды.
Проведём анализ внешней среды
Таблица 3 – Оценка внешней среды организации
Возможность
Угрозы
+4 — Высокий уровень конкуренции
+9 — Ценность воспитания и развития
+4 — Эффектиные формы воспитания и развития
-6 – Снижение реального уровня заработной платы
-9 — Снижение финансирования
Составим SWOT-анализ представленный в таблице

Таблица 4 – SWOT-анализ
Вывод: На основании проведенного SWOT-анализа были разработаны основные стратегии развития организации
Автор курсовой работы особенно акцентирует внимание на стратегии такой как повышение квалификации воспитателей, для того чтобы повысить качество, эффективность воспитания и развития детей.
4 Разработка дерева целей
В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Формирование миссии — обычное явление для высоко развитого бизнеса. Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий организации, с хорошо проработанным текстом миссии. Компоненты (пункты) текста миссии представлены в таблице 3.

Таблица 3
Миссия образует фундамент для установления цели туристской организации в целом, а также для ее подразделений, функциональных подсистем (маркетинга, производства, финансов, персонала), так как каждая из них ставит свои определенные цели, вытекающие из общей цели организации.
Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэтому она не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
• прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.д.;
•    положение на рынке, описываемое такими показателями как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.д.;
•    производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;
•    финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;
• мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;
•   разработка продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта
и т.п.;
•   изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;
•   человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;
•   работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;
•   оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.
В качестве инструмента систематизации целей используется графическая модель в виде древовидного графа — дерево целей.
Дерево целей — граф, схема, показывающая членение общих (генеральных) целей на подцели, последних — на подцели следующего уровня и т. д. (дерево — это связный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов; в данном случае такими элементами являются цели и подцели).
При построении дерева целей разработаны определенные приемы:
-   сначала, хотя бы словесно, должна быть сформулирована генеральная цель;
-   для генеральной цели надо подготовить количественное описание цели;
— развернуть процесс достижения цели во времени;
— сформулировать цели следующих уровней, то есть целей 1-го уровня, 2-го уровня и т.д.;
— для всех разработанных целей определить коэффициенты важности, приоритеты;
— рассмотреть альтернативные варианты целей;
— исключить малозначимые цели, то есть цели, имеющие незначительные коэффициенты важности и приоритета;
— исключить цели, дающие незначительный эффект, приводящие к незначительным результатам;
-  исключить конкурирующие цели, иначе говоря, цели, не подкрепленные ресурсом, необходимым для их достижения.
Представление целей начинается с верхнего яруса, дальше они последовательно разукрупняются. Причем основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна— быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, то есть так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.
На рисунке № 2 приведём дерево целей ДОУ № 30
<img width=«606» height=«402» src=«dopb355666.zip» v:shapes="_x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1075 _x0000_s1076 _x0000_s1077 _x0000_s1078 _x0000_s1079 _x0000_s1080 _x0000_s1081 _x0000_s1082 _x0000_s1083 _x0000_s1084 _x0000_s1085 _x0000_s1086 _x0000_s1087 _x0000_s1088 _x0000_s1089 _x0000_s1090 _x0000_s1091 _x0000_s1092 _x0000_s1093 _x0000_s1094 _x0000_s1095"> 

Рис. № 2 Дерево целей
Вывод: Разработка дерева целей позволит более точно скоординировать работу.
5 Характеристика стиля руководства
Стиль руководства – этo пpивычнaя мaнepa пoвeдeния pyкoвoдитeля пo oтнoшeнию к cвoим пoдчинeнным c цeлью пoвлиять нa ниx или пoбyдить к дeйcтвию (выпoлнeнию зaдaний).
Виды:
·                   Авторитарный стиль. Для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств:
1) высокая вероятность ошибочных решений;
2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
4) неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).
    продолжение
--PAGE_BREAK--