Реферат: Методы исследования систем управления

--PAGE_BREAK--Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней целям, с другой – насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами чрезвычайно трудно. Целесообразнее использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.
Все методы исследования систем управления можно классифицировать на две группы:
– теоретические: метод восхождения от абстрактного к конкретному, метод абстрагирования, методы анализа и синтеза, методы дедукции и индукции, метод моделирования и др.;
– эмпирические: наблюдение, сравнение, метод экспертных оценок и др.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: аналогий; экспертно-аналитического; структуризации целей; организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий.
Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко формулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления; а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. К нему относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа обработки списков и т.п.).
К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ, и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;
2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
– математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примерами могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, индустриальной динамики и др.);
– графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;
– натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры – действия практических работников, основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в т.ч. с помощью ЭВМ);
– математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п.
Таким образом:
1. Объектом исследования и проектирования систем управления выступают социальные системы, представляющие собой сложные системные объекты.
2. Исследование и проектирование систем управления осуществляется на основе научной методологии, с применением соответствующих методологических подходов, комплекса методов и конкретных методик.
3. Цель исследования заключается в поиске наиболее эффективных вариантов построения системы управления и организации ее функционирования и развития.
4. Результат исследования систем управления представляет собой практические рекомендации по изменению тех или иных сторон се функционирования, повышению качества управленческой деятельности менеджера и всего персонала управления.
5. Системный анализ выступает базовым подходом и методом в исследовании и проектировании систем управления.
6. Современными формами организации и проведения исследования систем управления являются экспертная и консультационная деятельность.
1.3 Информационная составляющая системы управления
Любой аппарат управления (контора, офис) представляет собой «фабрику информации». Его основная роль заключается в обработке информации подобно, собственно, промышленному предприятию, занимающемуся обработкой материалов и производством энергии. Аппарат управления получает информацию в самых разных формах. В тех же формах офис и производит информацию. Это могут быть:
– данные, выдаваемые компьютером в электронной форме;
– документы, передающие информацию в численной или цифровой форме;
– устная информация, передаваемая по телефону, часто в электронной форме.
Между процессом получения и распространения информации аппарат выполняет ряд разнообразных действий. Он может:
1) преобразовать информацию (например, информацию о продажах в информацию, о полученной выручке и выполненной работе);
2) объединять информацию (например, информацию о продажах с информацией, о закупках в информацию, о товарно-материальных запасах);
3) накапливать информацию (например, информацию о продажах для составления ежемесячных и годовых отчетов о доходах).
Как правило, аппарат управления использует полученные данные в качестве основы для производства другой своей важной продукции – решений. Это могут быть решения:
а) местного и оперативного характера – такие, как решения, касающиеся закупок и продаж продукции, найма и увольнения работников, повышения или снижения цен;
б) долгосрочного, стратегического характера – решения, связанные с расширением предприятия, инвестициями, снятием с производства изделия, вхождением в корпорацию и выходом из нее.
Таким образом, аппарат управления – это «фабрики, обрабатывающие информацию», с выходом продукции двух типов: информации (данные, документы, устная информация) и решений (краткосрочных и долгосрочных). В отдельных случаях аппарат управления специализируется в одной из этих областей. К звеньям аппарата, производящим продукцию первого типа (информацию), относятся: подразделения, которые занимаются подготовкой технических инструкций; бухгалтерия и финансовые подразделения; подразделения, подготавливающие информацию для общественности. К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений, относятся: подразделения по управлению производством; подразделения по управлению продажами; аппарат высшего руководства. Звенья аппарата, производящие продукцию и того и другого типа, включают: технические подразделения; офисы, занимающиеся кадровыми вопросами; маркетинговые подразделения [1. с. 241–247].
Руководство предприятий должно заниматься вопросами продуктивности «фабрик информации» точно так же, как и подразделений по производству продукции. При производстве информации повышение продуктивности означает увеличение стоимости информации на единицу затрат. Это может быть большим объем информации (например, больше писем или технически инструкций); более высокое качество информации (более читабельные тексты, с меньшим количеством ошибок); более своевременная информация (техническая инструкция составляется одновременно с модификацией продукта). Применительно к решениям повышение продуктивности – это увеличение стоимости решений на единицу затрат. Практически это означает: большее число решений (например, на основе выбора из большего числа вариантов закупок и продаж или предложений рабочей силы); более высокое качество решений (выбор, который приводит к увеличению прибыли или улучшению качества работы подразделения); более своевременные решения (выбор, который оперативнее реагирует на изменение условий). Оценка продуктивности работы аппарата управления представляет известную сложность. Тщательный анализ и точное измерение часто подменяются экспертными оценками и наблюдениями. Определенный интерес представляет ранжирование информации, используемой в организациях в условиях рыночной экономики. Один из типичных вариантов таких оценок, основанных на материалах крупномасштабных обследований, приводится в табл. 1.
Таблица 1. Интерес руководителей к деловой информации
№
Деловая информация
№
Деловая информация
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Надежность деловых партнеров
Источники деловой информации
Цены, ценообразование
Хозяйственные договоры и споры, арбитраж
Банки
Инвестиционные компании
Внешнеэкономическая деятельность
Состояние кредитного рынка
Состояние фондового рынка, рынка ценных бумаг
Предприятия, фирмы (адреса, показатели работы)
Состояние рынка недвижимости
Коммерческие предложения
Законодательство
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Состояние товарного рынка, рынка услуг
Иностранное участие в российской экономике
Выставки и ярмарки
Предпринимательские объединения, ассоциации
Результаты маркетинговых исследований
Причины преобразований, санации, ликвидации фирм
Рекламные агентства
Аудиторские фирмы
Страховые компании, пенсионные фонды
    продолжение
--PAGE_BREAK--Современные компании применяют информационные технологии для совершенствования методов работы. В результате изменяется организационная структура компании, разрабатывают новые организационные взаимосвязи, которые ранее экономически были невозможны. Вот почему информационные технологии являются весьма перспективной и эффективной сферой для капиталовложений. Принципиальная схема построения и взаимодействия основных элементов современной информационной системы организации приведена на рис. 1.
Изменения в организации и технике управления под влиянием информационных технологий и автоматизированных офисов происходят по следующим направлениям. Во-первых, в корне меняются организация и техника информационного обеспечения руководителя. Особое значение приобретает массовое внедрение мини- и микрокомпьютеров, персональных компьютеров как составных частей информационных систем, связанных с сетью банка данных. При этом работа по сбору, обработке и распространению информации осуществляется удобными интерфейсами «человек – ЭВМ», не требующими специальной подготовки (диалоги на естественном языке, речевой ввод-вывод информации и т.д.).
Система управления документами
Экспертные системы и системы принятия решений
Средства распознавания текста
Бухгалтерский учет
Интегрированная корпоративная база данных
Средства работы с графическими образами документов
Финансовый анализ
Информационная система
Средства описания и анализ
Система поддержки клиентов
Текстовые процессоры, электронные таблицы
Управление проектами
Машинная графика, интегрированные пакеты
Справочные системы
Коммуникационные пакеты
Выход на финалы и внешние организации
Рисунок 1 – Современная информационная система организации
Существенно меняется также техника хранения и обработки информации. Автоматизируются системы принятия, упорядочения, хранения и передачи информации, в которых поддерживается чистота информационных каналов, и не допускаются неполнота информации, дублирование, ввод информации, рассчитанной на другие уровни управления, и т.д.
Во-вторых, осуществляется автоматизация отдельных функций руководителя. Выросло количество эффективно функционирующих автоматизированных систем, охватывающих производство, хозяйственную деятельность, организационно-технологические процессы и т.п. Все большая часть работы при составлении планов передается компьютеру. При этом существенно повышается качество планов, разработанных с использованием микрокомпьютеров на более низком уровне управления. Кроме того, четко согласуются планы для отдельных подсистем системы управления. Совершенствуются системы контроля, в том числе дающие возможность обнаружить отклонения от запланированного уровня и обеспечивающие обнаружение причин возникновения таких отклонений [6. с. 371–386].
В-третьих, существенно изменяются и средства коммуникации, не считая обмена сообщениями через сеть микропроцессоров. Особое значение приобретает система телекоммуникаций, которая дает возможность проведения заочных совещаний, телеконференций и т.п. (участники которых могут находиться друг от друга на значительных расстояниях), оперативной передачи информации. Соответственно меняются методы и техника коммуникационных отношений руководителей с подчиненными и вышестоящими органами управления [4. с. 332–348].
Автоматизированный офис предъявляет новые требования к деловым качествам руководителя, среди которых – умение и навыки пользоваться сложной техникой управления, определять стратегию развития системы, руководить коллективом, мотивировать и направлять его деятельность. Особое место занимает умение разрешать конфликты, оперативно реагировать на возникновение проблемных ситуаций, четко обосновывать принятые решения, своевременно доводить их до исполнителей. Творческий подход к решению управленческих задач, развитие стратегического мышления руководителей предполагают использование новых информационных технологий, возможностей автоматизированных офисов.

2. Исследование системы управления предприятием ООО «Восток Запад»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Предприятие ООО «Восток Запад» создано по решению общего собрания участников общества 5 октября 2005 года, в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», с целью ведения предпринимательской деятельности и получения прибыли. ООО «Восток Запад» является юридическим лицом, действует на основании Устава и Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации. Участниками Общества являются физические лица – граждане Российской Федерации.
Общество с ограниченной ответственностью «Восток Запад», расположенное по адресу: 241000, г. Смоленск, ул. Урицкого, д. 41.
Основными видами деятельности ООО «Восток Запад» являются:
– оптовая торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, парфюмерными и косметическими товарами, включая мыло;
– оптовая торговля чистящими средствами;
– розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами;
– оптовая и розничная торговля прочими непродовольственными и потребительскими товарами;
– денежное посредничество;
– финансовый лизинг;
– предоставление различного вида услуг.
Уставный капитал ООО «Восток Запад» полностью состоит из номинальной стоимости долей участников общества, которые не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью предприятия, в пределах стоимости внесенного им вклада. Величина Уставного капитала составляет 10000 руб. и полностью внесена. Лицензируемые виды деятельности предприятие осуществляет в соответствии с действующим законодательством. 28 июля 2006 г. в Устав предприятия были внесены изменения, а в частности «Для организации и обеспечении деятельности Общества образован Уставной капитал в размере 800000 (восемьсот тысяч) рублей.
ООО «Восток Запад» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, а также может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Высшим органом ООО «Восток Запад» является его единственный участник – учредитель (Устав предприятия, приложение 1).
ООО «Восток Запад» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом общества.
Предметом деятельности исследуемого предприятия являются любые виды деятельности, не противоречащие целям деятельности общества и не запрещенные действующим законодательством РФ, в т.ч. осуществлении деятельности: в сфере материального производства и внепроизводственной сфере. ООО «Восток Запад» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Для осуществления текущей деятельности предприятием открыт расчетный счет в банке. Как юридическое лицо, ООО «Восток Запад» зарегистрировано в ИМНС Советского района г. Смоленска, ИНН 3234220580.
Директором, с момента создания предприятия, является Будерина Г.Н. Штатное расписание предприятия разрабатывается обществом и утверждается директором. Все документы денежного, материального, имущественного, расчетного, кредитного характера, а также отчеты и балансы подписываются директором ООО «Восток Запад» и главным бухгалтером.
ООО «Восток Запад» осуществляет оптовую и розничную торговлю фармацевтическими и медицинскими товарами, парфюмерными и косметическими товарами включая мыло, прочими непродовольственными товарами начиная с 2005 года. Его филиалы расположены в Смоленске, Орле, Туле, Белгороде, Рязани. Собственники компании они же учредители – Рочев С.П., Курлович В.А.
25 августа 2007 года ООО «Восток Запад» провело открытие первого супермаркета самообслуживания сети магазинов «Свенская Ярмарка». Супермаркет находится в Фокинском районе г. Смоленска недалеко от оживленной трассы проспект Московский, ведущей из Володарского, Советского района на московскую магистраль. В магазине представлен широкий ассортимент продуктов питания, кулинарии (собственное производство) и промышленных товаров non-food. Супермаркет расположен на 2-х этажах отдельно стоящего здания общей площадью 1200м2. Численность персонала супермаркета – 121 человек. Постоянные потребители – активная часть населения Фокинского района и близлежащих к нему территорий в возрасте 20–50 лет со средним и высоким уровнем дохода.
Лицензируемые виды деятельности Общество осуществляет в соответствии с действующим законодательством. Уставный капитал Общества составлял 100000 рублей до 28 июля 2006 г. В Устав предприятия были внесены изменения, а в частности «Для организации и обеспечении деятельности Общества образован Уставной капитал в размере 800000 (восемьсот тысяч) рублей.
Миссия организации – удовлетворение потребностей любого потребителя в промышленных товарах и продуктах питания через супермаркеты с высоким уровнем культуры обслуживания, повышение социального уровня жизни работников организации.
Стратегические цели – к 2012 году добиться увеличения объема продаж на 5 млрд. руб. в год за счет расширения рынка в г. Смоленске и Смоленской области в сфере розничной торговли продовольственными и промышленными товарами с высоким уровнем культуры обслуживания, открыть пять супермаркетов самообслуживания в Фокинском, Володарском, Бежицком, Советском районах г. Смоленска.
Структура организации имеет древовидную форму (рис. 2). Общее руководство ООО «Восток Запад» осуществляет генеральный директор, который производит расстановку приоритетов, отбор и эффективное использование маркетинговой, финансовой, организационной информации. У генерального директора высшее торговое, медицинское образование.
Генеральный директор
Директор супермаркета
Начальник службы контроля
Главный бухгалтер
Заведующий производством
Директор по маркетингу
Технический директор
Директор по персоналу
Директор информ. технологий
Юридический отдел
секретарь
Рисунок 2 – Управленческая структура ООО «Восток-Запад»
Рассмотрим объемы и структуру производства и реализации продукции предприятия, представив данные в виде табл. 2.
В результате анализа полученной информации можно сделать вывод о том, что в 2007 году по сравнению с 2005 годом объемы и структура производства и реализации продукции ООО «Восток Запад» характеризуется следующими изменениями: производство и реализация собственной продукции снизилось на 1,0%, но выросло в абсолютномвыражении на 9881,7 тыс. руб., реализация алкогольной продукции уменьшилось на 1,3% по структуре, но выросло в абсолютном выражении на 18104,6 тыс. руб., реализация бытовой химии и товаров для дома уменьшилось на 7,6% доле в структуре, но тем не менее, выросло в абсолютном выражении на 38429,4 тыс. руб., реализация продуктов питания выросли на 9,9% или 117781,3 тыс. руб.
Таблица 2. Объемы и структура производства и реализации продукции ООО «Восток Запад» в 2005–2007 гг.
Наименование продукции (работ, услуг)
2005 г.
2006 г.
2007 г.
Изменение 2007 к 2006 г.
Тыс. руб.
%
Тыс. руб.
%
Тыс. руб.
%
Абсолют.
Уд. веса, %
Производство и выпуск собственной продукции
—
—
2993,8
6,6
12875,5
5,6
9881,7
-1
Реализация алкогольной продукции
—
—
5223,9
11,5
23328,5
10,2
18104,6
-1,3
Реализация продуктов питания
—
—
23202,2
51,5
140983,5
61,4
117781
9,9
Реализация бытовой химии и товаров для дома
3301
100
13958,1
30,4
52387,5
22,8
38429,4
-7,6
Итого:
3301
100
45378
100
229575
100
184197
0
Иными словами, можно сделать вывод о том, что объемы и структура производства и реализации продукции ООО «Восток Запад» в 2005–2007 гг. имеют положительную динамику по всем видам в абсолютном выражении, и практически по всем видам – в долях структуры, что свидетельствует о расширении масштабов деятельности ООО «Восток Запад».
Используя балансовые данные ООО «Восток Запад» за 2005–2007 гг., можно рассчитать основные показатели деятельности предприятия, которые изменились следующим образом (табл. 3). Анализируя динамику показателей, можно сделать вывод, что в целом предприятие ООО «Восток Запад» работало в течение 2005–2007 гг. периода достаточно эффективно.
Следует отметить, что предприятие начало свою деятельность с 2005 г., поэтому некоторые показатели и их динамику не представляется возможным рассчитать. Этим же фактом можно объяснить и убытки как результат финансово-хозяйственной деятельности в 2005–2007 г. Хотя следует отметить снижение их величины в 2007 г. по сравнению с 2006 г. на общем фоне значительного увеличения выручки (в 5 раз или 184197 тыс. руб.).
Таблица 3. Основные показатели деятельности ООО «Восток Запад» в 2005–2007 гг.
Показатели 2005 г.
2006 г.
2007 г.
Темп роста в %
2006/2005
2007/2006
Денежная выручка, тыс. руб.
3301
45378
229575
1374,7
в 5,1 р.
Среднесписочная численность, чел.
23
53
164
230,43
в 3,1 р.
Стоимость основных средств, тыс. руб.
9548
40313
в 4,2 р.
Расходы на оплату труда, тыс. руб.
162,4
325
6220
в 38,3 р.
Среднемесячная зарплата, руб.
2723
3099,4
4329,9
113,82
139,70
Производительность труда, тыс. руб.
143,52
856,19
1399,85
596,56
163,50
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.
3204
38413
194866
1198,9
в 5,1 р.
Прибыль/убыток от продаж, тыс. руб.
-107
-2629
-1717
2457,0
65,31
Фондоотдача, руб.
4,75
5,69
119,82
Рентабельность продаж, %
-0,0324
-0,0579
-0,0075
178,73
12,91
Чистая прибыль, тыс. руб.
-116
-2165
-1872
1866,4
86,47
Величина оборотных активов, тыс. руб.
18741
68645
в 3,7 р.
Оборачиваемость оборотных средств, дни
2,42
3,34
138,12
Собственный капитал, тыс. руб.
-1481
-3353
в 2,3 р.
В целом по всем показателям, представленным в табл. 2, прослеживается положительная динамика. Предприятие уверенно развивается, наращивая производственные мощности (величина основных средств увеличилась в 4 раза, оборотных активов – в 3,5). Также стоит отметить постоянный рост заработной платы – практически в 2 раза. Хотя увеличение заработной платы в абсолютном выражении за 3 года и не столь высоко, индексация заработной платы на предприятии проводится регулярно, что позволяет компенсировать негативное воздействие инфляции.
Наряду с количественными выросли и качественные показатели финансово-хозяйственной деятельности – производительность труда (практически в 10 раз), фондоотдача на 19,8%. Рентабельность продаж пока имеет отрицательное значение (из-за убытков, как результата деятельности), но также прослеживается положительная динамика показателя.
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.2 Стратегия развития предприятия
Компания «Восток Запад», существующая на рынке с 2004 года, является динамично развивающимся предприятием и занимает устойчивую позицию на рынке потребительских товаров, не взирая на высокую конкуренцию в этом секторе экономики.
Целью стратегии «Восток Запад» является завоевание передовых позиций в г. Смоленске в сфере розничной торговли продовольственными и промышленными товарами с высоким уровнем культуры обслуживания с извлечением прибыли и ростом активов предприятия.
В рамках реализации общей стратегии предприятия, ООО «Восток Запад» за исследуемый период были предприняты следующие шаги.
С 2004 г. по 2006 г. интенсивное развитие розничной сети – открытие 7 торговых павильонов на территории г. Смоленска, разработка проекта и строительство первого крупного торгового помещения – супермаркета.
25 августа 2006 года ООО «Восток Запад» провело открытие первого супермаркета самообслуживания сети магазинов «Свенская Ярмарка» в Фокинском р-не г. Смоленска.
27 сентября 2007 г. предприятие повело открытие второго супермаркета самообслуживания сети магазинов «Свенская Ярмарка» в Володарском р-не г. Смоленска.
После подведения итогов второго года работы сети супермаркетов 20 октября 2008 г. было проведено общее собрание учредителей ООО «Восток Запад» для определения дальнейших тактических целей реализации стратегии предприятия. В результате проведенного обсуждения представленных на собрание проектов (3 проекта) был выбран и утвержден к исполнению вариант, предложенный группой категорийных менеджеров 1-го супермаркета под руководством коммерческого директора.
Суть представленной стратегии дальнейшего развития ООО «Восток Запад» была изложена в бизнес-плане, где на основе анализа работы супермаркетов №1 и №2 (за 2 года и 1 год соответственно), пересматривалась существующая структура организации предприятия и была предложена программа расширения сети посредством открытия нового (третьего) супермаркета в Фокинском районе г. Смоленска.
Инновационности данной стратегии проявляется в том, что основная задача супермаркета №3 – не собственно расширение сети магазинов и получение прибыли в ближайшей перспективе, а направление всех усилий и ресурсов на создание конкурентной позиции открывающемуся в этом же районе гипермаркету «Линия» и переключение его покупателей на свою торговую сеть. То есть ООО «Восток Запад» впервые решило осуществить стратегию экспансии – так называемую «стратегию захвата рынка».
Рыночные (краткосрочные) цели стратегии – организация рекламной компании, разработка логистических мероприятий (складирование, планирование размещения отделов и товаров в них с учетом планограмм и правил товарного соседства, адаптация программного обеспечения к реальным конкретным условиям работы супермаркета).
Производственные (кратко- и среднесрочные) цели – снижение затрат (в первую очередь постоянных) для получения большего запаса «финансового простора» в управлении наценкой и конкурентного преимущества по цене товаров.
Организационные (среднесрочные) цели – разработка фирменного стиля для данного супермаркета, разработка системы скидок после выявления постоянных покупателей.
Механизм реализации: в декабре 2008 года было арендовано помещение 3500 м2, закуплено торговое оборудование на 15 млн. руб., проведен дополнительный набор 156 человек, разработаны новые бизнес процессы для осуществления финансово-хозяйственной деятельности в магазине.
Считаю что существует риск после вложения немалых средств в «холодную войну» с гипермаркетом «Линия» зацикливания на борьбе и потери реакции на изменяющиеся требования покупателей, тем более, что многие пути достижения низкой себестоимости и привлечения покупателей могут быть легко скопированы конкурентом – «Линией». Поэтому необходимо разработать определенные корректировочные мероприятия для стратегии предприятия ООО «Восток Запад».
Для выработки мероприятий по совершенствованию инновационной стратегии ООО «Восток Запад» необходимо провести дополнительный анализ микроокружения по модели 5 сил Портера. Интенсивность конкуренции между действующими предприятиями на рынке зависит от следующих факторов:
1. Наличия взаимоуравновешивающих друг друга конкурентов – «Магнит», «Журавли», «Копейка», «Линия»;
Таблица 4. Анализ конкурентов ООО «Восток Запад»
Характеристика
Важность
Организация
Магнит
Копейка
Журавли
2*2
Линия
Свенск. ярмарка
Доступность
10
9
8
10
6
10
6
Ассортимент
9
5
6
5
8
7
7
Качество товара
9
5
5
7
8
8
7
Уникальность
8
4
4
4
5
7
7
Культура и уровень обслуживания
9
5
5
5
5
5
7
Скорость обслуживания
7
6
7
5
7
4
7
Объем сети
9
9
9
9
7
9
6
Цена
9
8
7
6
7
9
7
Суммарные характеристики, %
70
51
51
51
53
59
56
Из таблицы видно, что наибольшую конкуренцию ООО «Восток Запад» составляет супермаркет Магнит:
– в объеме сети, доступности товара – магазины находятся в каждом районе г. Смоленска,
– в цене на товар – низкие цены, обусловленные объемом закупа.
Копейка составляет конкуренцию:
– в объеме сети, доступности товара – магазины находятся в каждом районе г. Смоленска, федеральная сеть.
Журавли составляют конкуренцию:
– в объеме сети 22 магазина, доступности товара – магазины находятся в каждом районе г. Смоленска,
2*2 составляет ООО «Восток Запад» конкуренцию:
– в ассортименте товара.
Линия составляет ООО «Восток Запад» конкуренцию:
– в доступности товара (находится центре города в проходном месте), объеме сети – 10 гипермаркетов, 2 супермаркета в ЦФО,
– в уникальности товара и добавленных услуг,
– в цене на товар низкая цена обусловлена объемом сети и ценовой политикой предприятия.
2. Темпа роста рынка. Рынок города Смоленска перенасыщен предприятиями розничной торговли продуктов питания и промышленных товаров. Возникает необходимость вытеснять предприятия-конкуренты, предлагать иной ассортимент товара, пользующийся спросом у потребителей;
3. Степени сходства товаров. Товар у предприятий торговли схож и аналогичен, потребитель может приобрести его в любом из выше перечисленных. Основная конкуренция разворачивается на уровне и культуре обслуживания покупателя, добавленных услуг и товаров;
4. Величины постоянных издержек – коммуникации, транспорт, аренда, налоги, фонд заработной платы.
Таким образом, на основании анализа можно выделить:
1. Сильные стороны предприятия: ассортимент товаров, качество товара, уникальность товара и услуг, культура и скорость обслуживания.
2. Слабые стороны предприятия: доступность товара, объем сети, розничная цена, высокая зависимость от поставщика, высокие постоянные издержки.
Проведем исследование макроокружения с помощью СТЭП-анализа. Дальнее внешнее окружение это социальные, экономические, политические (СТЭП) факторы, на которые отдельная компания не может влиять. Эти факторы оказывают существенное влияние как на фирму в целом, так и на ее ближнее окружение.
Социальные факторы, оказывающие влияние на организацию:
1) Смертность превышает рождаемость, вследствие чего количество активного населения сокращается.
2) Социально-экономический уровень населения повышается. Понижается доля малообеспеченного класса населения, более активный рост среднего класса населения.
3) Здоровый образ жизни. Потребитель выбирает здоровую качественную пищу, свежий продукт.
4) Рост доверия к брэнду. Выбор потребителя все чаще падает на «раскрученный», хорошо узнаваемый товар. Покупки он совершает в брэндованных местах продажи.
Технологические факторы оказывают на многие организации значительное влияние. На данном этапе развития нашего предприятия технологические факторы выделить нельзя, однако должна быть своевременная реакция организации при появлении новых товаров и продуктов питания.
К экономическим факторам можно отнести:
1) Рост доходов населения 2007 г. – 15%,
2) Снижение процентных ставок – от 0,5 до 2,5%,
3) Повышение платежеспособного спроса населения,
4) Негативное влияние инфляции – 9%,
5) Повышение затрат на энергоносители и транспортировку,
6) Повышение коммуникационных издержек.
Политические факторы, оказывающие влияние на организацию:
1) Выборы президента РФ,
2) Кадровые перестановки в правительстве РФ,
3) Монополизация власти города в руках бизнесменов и предпринимателей,
4) Ужесточение госконтроля за оборотом ЛВИ и создание государственной инспекции алкогольной продукции на местном уровне.
В целом внешняя среда оказывает умеренное воздействие на ООО «Восток Запад», большей частью направленность влияния – положительная. На основании проведенного анализа предлагаю следующие направления совершенствования развития предприятия:
1. Создание собственного WEB-сайта предприятия, где будет размещена вся информация касающееся предприятия и ассортимента товара. В качестве дополнительных услуг на сайте будет размещено следующее:
– посетитель сайта может заполнить анкету о приеме на работу. Для этого нужно ответить на вопросы и отправить в виде электронной почты. Результаты анкетирования будут представлены в письменной или электронной форме.
– также посетителям сайта представляется возможность заказать товар. Клиенту будет иметь возможность выбрать ассортимент, количество интересующего его товара. Если сумма заказа превышает установленный лимит, то заказ доставляется бесплатно в указанное место.
2. Создание информационного терминала.
Направленность на привлечение покупателя за счет эффективности и скорости обслуживания в виде информационного обеспечения. Эта услуга предоставляется покупателю в виде терминала с полной матрицей ассортимента товара, что обеспечит увеличение качества и скорости обслуживания покупателей. Для удобства обслуживания за терминалом будет закреплен консультант данной системы. К задачам консультанта предписано следующее:
– консультирование покупателей (посетителей) магазина;
– оказывать помощь в поиске нужной группы товара;
– следить за правилами техники безопасности при работе с данным оборудованием;
– периодически проводить обновление ассортимента товара и т.д.
Уникальность данной технической, а также информационной услуги заключаться в следующем.
Во-первых: это поможет сократить время поиска товара в таком большом по площади магазина. Покупателю достаточно будет обратиться к консультанту, указать интересующий его товар и через несколько секунд покупателю будет представлена вся информация касающиеся искомого товара: там будет указана цена, количество на остатках и даже место расположения. Что, безусловно, упростит задачу поиска необходимого товара. Несомненно, могут возникнуть затруднения связанные с поиском товара, так как он может быть представлен от разных производителей. Во-вторых: можно сделать предварительный заказ. Это удобно и просто, так как покупатель видит, что он именно заказывает: указывается цена товара, его состав и визуальное представление в виде фотоиллюстрации. Предполагаю разместить три терминала: в фойе и на территории торгового зала магазина.
3. Создание дополнительной услуги.
Сущность данной услуги заключается в следующем: при расчете, покупателю не придется складывать товар самостоятельно, в этом ему поможет специальный служащий, который упакует товар. Данная услуга увеличит скорость обслуживания в два раза.
Объединив все предложенные мероприятия можно сформировать стратегию, которая будет заключаться в следующем: сохранение существующих и привлечение новых покупателей товара. Иными словами стратегия будет направлена на привлечение покупателя, что позволит увеличить объем продаж, следовательно, и прибыль. За счет стратегии можно будет повысить конкурентоспособность, привлекая покупателя, тем самым укрепить свои конкурентные преимущества, не смотря на то, что в торговой сети находится два магазина, что сильно отличает от других конкурентов.
2.3 Организация экономической службы, система финансового учета, планирования и анализа на предприятии. Совершенствование системы управления предприятием
Общее правило формирования коллектива сотрудников финансовой службы предприятия – высокая квалификация и экономически обоснованная минимизация штата. Поэтому структура финансовой службы предприятия ООО «Восток Запад» обычно формируется постепенно, по мере развития предприятия, освоения современных технологий и внедрения современных инструментов финансового менеджмента, централизации финансово – экономического управления предприятием и формирования на предприятии высокой корпоративной культуры.
На основании и в соответствии с Законом «О бухгалтерском учете», Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, Положениями по бухгалтерскому учету, Планом счетов финансово-хозяйственной деятельности организации и Инструкцией по его применению, утвержденными Приказом Минфина России от 31 октября 2000 года №94н, 19 Положениями по бухучету, а также в соответствии с налоговым кодексом Российской Федерации на предприятии принята учетная политика на соответствующий год.
Бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций ведется способом двойной записи в соответствии с Планом счетов бухгалтерского учета. В целях обеспечения достоверности о данных бухгалтерского учета и отчетности проводится инвентаризация имущества и денежных средств. Проведение инвентаризации обязательно: при передаче имущества в аренду, выкупе, продаже; при смене материально-ответственных лиц; при установлении фактов хищения или злоупотребления, а также прочих ценностей и т.д. Ревизия кассы осуществляется не реже одного раза в месяц. Отчетность предприятия составляется ежеквартально нарастающим итогом и представляется внешним пользователям в установленные сроки: квартальный – 30 число следующего за отчетным кварталом; годовой – 30 марта следующего за отчетным годом.
Бухгалтерская отчетность подписывается руководителем и главным бухгалтером. Налоговый учет ведется организацией в регистрах. Формы регистров и порядок их заполнения используется на основании программной настройки к продуктам «1С». Перечень прямых расходов определяется организацией самостоятельно (ФЗ от 06.06.2005 г. №58-ФЗ).
Организация-это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Структура организации – это логическое взаимоотношение между уровнями управления и функциональными областями, построенными в форме, которая позволяет организации наиболее эффективно достигать своих целей. Для определения типа организации организационная структура управления предприятием анализируется на трех уровнях: «Организация – внешняя среда», «Организация-человек», «Подразделение-подразделение».
Взаимодействие на первом уровне может осуществлять помощью механистического и органического подходов. Предприятие ООО «Восток Запад» обладает механистическим типом организации, который характеризуется экстенсивным использованием формальных правил, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Такая организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Механистический подход имеет ряд преимуществ: уникальность, предсказуемость и высокую производительность.
В последнее время механический подход подвергся сильной критике, так как система спроектирована наподобие машинного механизма, поэтому наметилась тенденция, в том числе и на ООО «Восток Запад», приближения к органической организации. Она позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. является более гибкой.
Оценивая норму управляемости, относим структуру организации. ООО «Восток Запад» к широкому масштабу управляемости (табл. 5). На ООО «Восток Запад» широкий масштаб управляемости, который характеризуется максимальным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии.
    продолжение
--PAGE_BREAK--