Реферат: Влияние стиля руководства на поведение работников

--PAGE_BREAK--·                    Очень ценит свое слово, любит цитировать самого себя.
·                    Кабинет-святилище. Все вопросы предпочитает решать только в его стенах. Если нужно решить вопрос с ближайшим сотрудником, сидящим буквально за стенкой, предпочитает официально вызывать его через секретаря.
·                    Избегает прямых контактов с коллективом сотрудников, требования передает по служебной лестнице.
·                    Умело использует метод «кнута и пряника». В ход могут идти и представление материальных благ, и наказание, прямые и косвенные угрозы.
·                    Хорошо знает и умело использует слабые стороны личности, в определенных случаях умеет собирать «компромат».
·                    Свою линию проводит через зависящих и достаточно преданных сотрудников.
 Авторитарный стиль. Выводы:
 Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.
  Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.
  Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.
  Психологический климат: Заискивание, подхалимаж, лесть вплоть до холуйства по отношению к руководителю. В коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой.
  Условия применения: Грамотный руководитель, критическая ситуация.
           Руководитель,  «использующий  преимущественно   демократический   стиль, стремится  решать  вопросы   коллегиально,   информировать   подчиненных   о положении дел, правильно реагировать на критику. В  общении  с  подчиненными вежлив  и   доброжелателен,   находится   в   постоянном   контакте,   часть управленческих   функций   делегирует    другим    специалистам,    доверяет подчиненным»[11, 206].  Требователен,  но  справедлив.  В  подготовке   к   реализации управленческих решений принимают  участие  члены  коллектива.  Демократичный менеджер при  проведении  деловых  совещаний  размещается,  как  правило,  в середине  групп.  Это  создает  непринужденную  обстановку  при   обсуждении проблем развития организации.
 Демократический стиль. Выводы:
  Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.
 Сильные стороны: Возможность предсказания результатов.
Основное внимание порядку, результату.
  Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.
  Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.
 Условия применения: Грамотный руководитель и обученные подчиненные.
Пассивный стиль. Выводы:
  Природа стиля: Снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации).
  Сильные стороны: Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.
  Слабые стороны: Группа может потерять контроль и снизить скорость решения проблем без лидерского вмешательства.
  Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.
  Условия применения: По отношению к отдельным квалифицированным специалистам.

2.2 Обобщение стилей управления
Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.
 Обобщенная характеристика основных стилей управления:
                                                                                      Таблица 2.2.1.
Авторитарный
Демократический
Либеральный
Способ принятия решений
Единоличный с подчиненными
На основе консультаций сверху или мнения группы
На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя
Приказ, распоряжение, команда
Предложение
Просьба, упрашивание
Распределение ответственности
Полностью в руках руководителя
В соответствии с полномочиями
Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных
допускается
Поощряется и используется
Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров
Избавление от сильных конкурентов
Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере
         —
Отношение к знаниям
Считает, что все сам знает
Постоянно учится и требует того же от подчиненных
Безразличное
Отношение к общению
Отрицательное, соблюдает дистанцию
Положительное, активно идет на контакты
Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным
По настроению, неровное
Ровное, доброжелательное, требовательной
Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине
Жесткое, формальное
Разумное
Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию
Наказание с редким поощрением
Поощрение с редким наказанием
Нет четкой ориентации
Теория Дугласа Мак Грегора выделяет стиль Х и У, в зависимости от восприятия лидером человеческой сущности:
·                       для стиля Х характерно восприятия подчинённых «как массы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишённых честолюбия, избегающих ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищённости. Поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жестокий контроль» [14, 172].
·                        Руководитель стиля У исходит из того, что « труд есть естественный процесс, присущий человеку; при соответствующих условиях люди не только не избегают ответственности, но и стремятся к ней; если люди приобщены к целям организации и разделяют их как собственные, то в своей деятельности они будут прибегать к самоуправлению и к самоконтролю. В этом случае приобщение расценивается как акт доверия и несёт функции вознаграждения»[14, 172].
Известна теория Ренсиса Лайкерта, выделяющая 4 стиля управления:  эксплуататорско-авторитатный,
благосклонно-авторитарный,
консультативно-демократический,
партисипативный( основанный на участии).
  Учёные Хьюстонского университета Блейк и Мутон разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями « забота о производстве» и «забота о людях».
   Заслуживает внимания подход Врума и Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчинёнными в процессе принятия решений.
К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара,  увязывающая стиль руководства со степенью зрелости группы, которая в свою очередь связана со степенью ощущения причастности членов группы к делам фирмы.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.
1. 3. Формирование эффективного стиля руководства
Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.  
Управлять, значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом». Телор Ф.[13, 498].         
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный  и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.
Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.  Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.
На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).
Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок.  И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных. 
    продолжение
--PAGE_BREAK--