Реферат: Контрольна работа по Теории организации
Задание 1
Описание объекта исследования
Объект исследования: Общество с ограниченной ответственностью «СВ-Плюс»
Форма собственности: Частная
Юридический адрес: 236040 г. Калининград, ул. Сергеева,2.
Фактический адрес: Калининградская обл., Черняховский район, пос. Угрюмого, ул. Дорожная,10.
Предмет и цели деятельности:
— Производство изделий из древесины
— Номенклатура изделий предприятия
— Получение прибыли
Состав учредителей: цехи и участки
Размер уставного капитала: 8 тыс. руб.
Ответственность участников: частичная. Риск только в пределах имущества предприятия
Порядок управления: высший орган-директор. В состав аппарата управления входят: главный бухгалтер, менеджер по внешнеэкономическим делам, мастер цеха. Все они находятся в непосредственном подчинении у директора. Нет четко выделенных производственных отделов.
Ассортимент выпускаемой продукции:
-доска обрезная дубовая, размер 18-85*54-250*270-3000
-доска обрезная мягколиственных и хвойных пород древесины, размер
10-85*50-300*270-5000
-паркетные доски, размер 15*200*2400
-паркетные доски, размер 23*200*2400
Объем производства: 22,8 млн. руб.
Чистая прибыль: 74 тыс. руб.
Прибыль от продаж: 702 тыс. руб.
Численность штата: 54 человека
Потребители: фирма «Алексис Хольцхандель ГмбХ» и другие предприятия
стран дальнего зарубежья – Австрии, Англии, Бельгии, Германии, Голландии, Дании, Испании, Франции, Швейцарии, Португалии, Чехии.
Поставщики: ООО «Балт-Евро-Лес-Сервис», «ООО «Гарант Лес»
Конкуренты: конкуренция на рынке фактически отсутствует
Задание 2
Миссия и цели организации
1.Миссия организации (исходя из выводов, предлагаемых в курсовой):
Удовлетворение потребностей в услугах по выпуску и реализации продукции, получение прибыли на основе связей с другими организациями, учреждениями, банками с использованием преимуществ рыночных отношений.Стремление к долгосрочным деловым отношениям, в основе которых лежат честность, надежность, нацеленность на перспективу во имя успешного роста нас и наших партнеров.
2.Цели организации:
| Функциональная подсистема | Ключевая цель |
| Маркетинг | Расширение рынка сбыта (поиск новых наиболее выгодных покупателей) |
| Производство | Снизить до минимума долю заимствованного капитала, расширить ассортимент продукции |
| Инновации | Уменьшение количества этапов технологического процесса производства, увеличение износостойкости путем введения новых технологий и материалов |
| Финансы | Необходимо вывести предприятие из кризисного состояния (повысить обеспеченность собственными оборотными средствами, повысить коэффициенты ликвидности) |
| Персонал | Проведение корпоративных мероприятий, поощрение лучших работников (премия). Курсы повышения квалификации |
| Менеджмент | Эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия. Непрерывная работа все подразделений |
Задание 3
Проблемы
1.1 Социальная проблема: Постоянная угроза потерять работу и неуверенность в завтрашнем дне
Факторы проблемы: кризисное финансовое состояние организации
Последствия проблемы: сокращение числа рабочих мест, автоматизация производства
1. 2 Хозяйственная проблема: необходимость увеличения объема реализации продукции
Факторы проблемы: рост запасов продукции, уменьшение количества покупателей
Последствия: если проблема не будет решена, то предприятие не сможет отдать долги и его придется распродавать.
Дерево проблем
Рыбья кость
(построение необходимо для обнаружения главной социальной проблемы и путей ее решения)
1- бедственное финансовое положение предприятия
1.1- показатели ликвидности ниже нормы
1.2- недостаток собственных оборотных средств
2- рост запасов продукции
2.1- плохая работа служб сбыта
2.2- однообразная продукция
3- малый штат сотрудников
3.1- автоматизация производства
3.2- малый масштаб предприятия
Задание 4
Параметры социальной структуры
1) Сложность: присутствует горизонтальная дифференциация.
Горизонтальная дифференциация обусловлена принципом функционального разделения труда в организации и описывает степень специализации ее структурных подразделений, а также их количество. Чем выше степень специализации внутри организации, тем больше выделяются в ней относительно самостоятельных подразделений, деятельность которых должна быть скоординирована в процессе управления. Они находятся в отношении соподчинения друг с другом, образуя так называемую горизонтальную сеть управления.
2) Формализация: формальная структура с наличием неформальных связей.
3) Централизация: централизованная структура.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.
4) Уровни руководства: насчитывается 2 уровня руководства.
5) Тип структуры: линейно-функциональный.В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления: трудность координации деятельности всех подразделений, большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.
Достоинства линейно-функциональной структуры управления:
получение непротиворечивых заданий и распоряжений; полная персональная ответственность за результаты работы
Организация между рабочими поддерживается благодаря горизонтальным и вертикальным связям.
Задание 5
Оценка текущего потенциала организации
| Функциональные зоны | Текущий потенциал | Потребный(оптимальный) потенциал | оценка потенциала |
| 1.высшее руководство | 3 | 5 | 0,6 |
| 2. финансовое управление | 1 | 5 | 0,2 |
| 3. разработки | 5 | ||
| 4. маркетинг | 2 | 5 | 0,4 |
| 5. организация производства | 4 | 5 | 0,8 |
| 6. снабжение | 5 | 5 | 1 |
| 7. персонал | 4 | 5 | 0,8 |
| Интегральная оценка текущего потенциала | 0,54 |
Выводы: необходимо обратить внимание на финансовое управление, имеется огромное количество дебетовых и кредиторских задолженностей. Высшее руководство не совсем справляется с управлением предприятия: необходимо расширить аппарат управления. В сфере маркетинга и разработок можно производить продукцию не только для продажи за границу, но и для отечественного потребителя, а также расширить ассортимент продукции. В стальных сферах особых проблем нет: организация производства налажена, поставщики проверенные и постоянные, персонал слаженный, текучки кадров нет.
Задание 6.
Определение этапа развития организации
Закон развития — каждая материальная система стремиться достичь наиболее суммарного потенциала при прохождении всех этапов своего жизненного цикла.
Этапы:
1) Порог нечувствительности
2) Внедрение
3) Рост
4) Зрелость
5) Насыщение
6) Спад
7) Крах
8) Ликвидация
Время
В данный момент предприятия находится на стадии кризиса и переходит в стадию ликвидации. Задачи и возможности на данном промежутке :
1)необходимо кардинально пересмотреть деятельность предприятия, необходимо любым способом привлечь дополнительные средства для дальнейшей реализации хозяйственной деятельности.
2)Необходима замена кадров на более квалифицированные и сокращение персонала для снижения затрат на производство и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.
Вывод: важно удержаться на рынке и сделать все, чтобы оставаться конкурентоспособными. Для этого необходимо погасить все задолженности. Это достаточно трудно в состоянии неплатежеспособности, но возможно. Следует разработать план по оздоровлению экономической деятельности предприятия. Необходимо проанализировать состояние ресурсов предприятия на сегодняшний момент и возможности предприятия на будущее. При наличии возможности получить финансовую или товарную помощь предприятие сможет расплатиться с долгами и включиться в производство. Необходимо также рассмотреть возможность реорганизации общества с ограниченной ответственностью в акционерное общество с выпуском акций и привлечением капитала.
Задание 7
SWOT – анализ
Сильные стороны:
1) Хорошая сбытовая сеть
2) Наработанная база поставщиков
3) На рынке долгое время
4) Фактически нет конкурентов в этом районе
5) Высокое качество продукции
Слабые стороны:
1) Зависимость от потребителей и поставщиков
2) Узкая специфика производства
3) Задолженности предприятия
4) Слабый аппарат управления
Угрозы:
1) Угроза потери поставщиков и/или потребителей
2) Появление на рынке конкурентов с аналогичными товарами и/или товаров-заменителей
3) Угроза окончательного разорения
Возможности:
1) Расширение ассортимента
2) повышение квалификации кадров
3) стабилизация финансового состояния предприятия
4) наладить каналы сбыта на отечественном рынке
Анализ показал, что серьезной проблемой является кризисное финансовое состояние предприятия, а также рост конкуренции с аналогичными товарами в связи с этим могут быть предложены следующие методы: 1) Расширение ассортимента,2) повышение квалификации кадров,3) стабилизация финансового состояния предприятия.4) наладить каналы сбыта на отечественном рынке.
Задание 8
Системный анализ продуктовой стратегии исследуемой организации (метод портфолио-анализа)
Характеристика портфеля организации
| Виды продукции | Объем реализации | Доля рынка 2010 в % | ||
| 2009 | 2010 | организ | конкур | |
доска обрезная дубовая, размер 18-85*54-250*270-3000 | 2198 | 1277 | 12 | 20 |
доска обрезная мягколиственных и хвойных пород древесины, размер 10-85*50-300*270-5000 | 3663 | 958 | 10 | 15 |
| паркетные доски, размер 15*200*2400 | 5862 | 2872 | 35 | 30 |
паркетные доски, размер 23*200*2400 | 2931 | 1277 | 18 | 10 |
| ИТОГО | 14654 | 6384 |
Итак, наблюдая по таблице, можно сказать следующее: предприятие значительно снизило объем реализации всех видов продукции
На основании этого рассчитываем исходные данные для построения матрицы БКГ.
| показатель | Номер продукции | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| темпы роста | 0,58 | 0,26 | 0,49 | 0,44 |
| относительная доля рынка | 0,6 | 0,67 | 1,17 | 1,8 |
Вариант продуктовой стратегии:
| Сегмент | Номер продукции | Стратегия |
| «Собаки» | 1,2,3 | Уменьшить объем реализации, либо убрать из продуктового портфеля |
| «Дойные коровы» | 4 | Увеличить объем реализации |
Комбинация «Собаки» и «Дойные коровы» ведет к падению продаж и рентабельности.
Задание 9
Экспресс-анализ технико-экономических показателей (механизм действия закона композиции и пропорциональности )
| № п/п | Показатели | услов.обозн | За отчетный период | За аналогичный период предыдущего года | J |
| 1 | прибыль от тп | П | 702 | 333 | 0,47 |
| 2 | чистая прибыль | ЧП | 74 | 3 | 0,04 |
| 3 | реализация продукции | Р | 6384 | 14654 | 2,3 |
| 4 | товарная продукция | ТП | 5387 | 9653 | 1,8 |
| 5 | объем производства | ПР | 14567 | 17865 | 1,23 |
| 6 | стоимость акт. Части ОПФ | ФА | - | - | - |
| 7 | стоимость ОПФ | Ф | 2374 | 5027 | 2,12 |
| 8 | фонд ЗП | ЗП | 63828 | 86556 | 1,36 |
| 9 | трудоемкость пр-ва | ТЕ | 354942 | 372470 | 1,05 |
| 10 | численность рабочих | ЧР | 54 | 54 | 1 |
| 11 | численность ППП | ППП | 54 | 54 | 1 |
| 12 | материальные затраты | МЗ | 257,106 | 579,36 | 2,25 |
Jп> Jчп> Jр> Jтп> Jпр> Jфа> Jф> Jзп> Jте> Jчр> Jппп> Jмз
0,47>0,04<2,3>1,8>1,23<2,12>1,36>1,05>1<2,25
| J(эф) = 1,13 |
| J'(эф) = 1,286 |
J''(эф) = 3,4 |
Вывод: увеличение показателей эффективности дает нам понять, как работает предприятие эффективно или неэффективно? Наше предприятие работает неэффективно, об этом свидетельствует снижение всех показателей, кроме прибыли, т.к. она образуется в результате продажи запасов, которые не были реализованы в прошлом году.
Задание 10
Оценка кредитоспособности организации
Оценка кредитоспособности организации является одним из важнейших аспектов всей ее хозяйственной деятельности.
Определение рейтинга организации
Кл = (ДС+КФВл)/Окс
Кпп = (ДС+КФВл+ДЗ)/Окс
Коп = (ДС+КФВл+ДЗ+ЗЗ)/Окс
Кн = (Собственные средства/Итог баланса) * 100%
Кл= (6+146)/11324=0,013
Кпп=(6+146+112)/11324=0,023
Коп= (6+146+112+3583+5329)/11324=0,81
Кн= (5963/11558)*100%=52%
| Коэффициенты | Величина | класс | удельный вес | баллы |
| 1) коэффициент абсолютной ликвидности | 0,013 | 3 | 30 | 90 |
| 2) промежуточный коэффициент покрытия | 0,023 | 3 | 20 | 60 |
| 3) общий коэф покрытия | 0,81 | 3 | 20 | 60 |
| 4) коэф финансовой независимости | 52% | 2 | 30 | 60 |
| 100 | 270 |
То есть по результатам расчета организация может быть отнесена к третьему классу кредитоспособности, т.е. некредитоспособна.
Вывод:
Сравнение фактических показателей кредитоспособности с установленными банком критериями дает представление о предварительном классе заемщика.
Следует иметь в виду, что все банки пользуются показателями кредитоспособности, однако каждый банк формирует свою количественную систему оценки распределения заемщиков на три категории: надежный (кредитоспособный), неустойчивый (ограниченно кредитоспособный), ненадежный (некредитоспособный). Наша организация относится к третьему типу. Таким образом, Если заемщик оказывается неустойчивым клиентом, то при заключении кредитного договора предусматривается контроль за его деятельностью и возвратностью кредита (гарантия, поручительство, ежемесячная проверка обеспечения, условия залогового права, повышение процентных ставок и др.). Необходимо стремится к повышению всех показателей организации, для того, чтобы стать кредитоспособной организацией. Для того, чтобы кредитоваться на общих условиях; в этом случае может быть применен льготный порядок кредитования.
Задание 11
Анализ функционального разделения труда
| Наименование функций | директор | Гл. бухгалтер | менеджер | Мастер цеха |
| 1)подбор и расстановка кадров | о | |||
| 2)учет поступающих денежных средств | р | о | ||
| 3)Финансовые и кредитные операции | р | о | ||
4)Техническая подготовка производства | р | о | ||
| 5)Обеспечение правильной и надежной эксплуатации оборудования | р | о | ||
| 6)Поиск покупателей, налаживание отношений с внешне-экономическими партнерами | р | п |
Оценка значимости функции
| Наименование функции | Вид | среднеарифметическое | ранг |
| 1)подбор и расстановка кадров | О | 3,28 | 5 |
| 2)учет поступающих денежных средств | О | 4,5 | 4 |
| 3)Финансовые и кредитные операции | О | 10 | 1 |
| 4)Техническая подготовка производства | О | 8,1 | 2 |
| 5)Обеспечение правильной и надежной эксплуатации оборудования | О | 6,9 | 3 |
| 6)Поиск покупателей, налаживание отношений в внешне-экономическими партнерами | В | 2,45 | 6 |
Диаграмма значимости функций.
Выводы: для нормальной работы организации необходим полный контроль исполнения всех функций. Необходим набор высококвалифицированного персонала, т.к. директор единолично не может справиться со всеми проблемами, возникшими на предприятии. При хорошем управлении кризисного положения, возможно, удалось бы избежать.
Задание 12
Проведение организационного аудита
| Полное название аудиторской фирмы | ООО «Альфа-Аудит» Санкт-Петербург Лиговский пр., 10/118, офис 5132 (812) 920-18-07 |
| Наименование заключения | Заключение независимого члена Всемирной ассоциации консалтинговых фирм «BKR International». |
| Адресат | Директору коммерческой организации ООО «Св-Плюс» |
| Вводная часть | Мы провели аудит прилагаемой отчетности коммерческой организации ООО «Св-Плюс» за 2009 год. Ответственность за подготовку и представление данной отчетности несет исполнительный орган — ЗАО Управляющая компания «Центр программных инвестиций». |
| Сфера аудита | Наша обязанность заключается в том, чтобы на основе проведенного аудита выразить мнение о достоверности во всех существенных отношениях прилагаемой отчетности и соответствии порядка ведения бухгалтерского учета и ведения учета в отношении имущества, составляющего паевой инвестиционный фонд, и операций с этим имуществом требованиям федеральных законов, иных нормативных правовых актов Российской Федерации и нормативных правовых актов федерального органа исполнительной власти по рынку ценных бумаг. Мы провели аудит в соответствии с: — Федеральным законом «Об аудиторской деятельности» от 30.12.2008 № 307-ФЗ; — Федеральным законом «Об инвестиционных фондах» от 29.11.2001 № 156-ФЗ; — федеральными правилами (стандартами) аудиторской деятельности; — внутренними правилами (стандартами) аудиторской деятельности профессиональных — объединений, членами которых является аудиторская организация; — правилами (стандартами) аудиторской деятельности аудиторской организации ; — нормативными правовыми актами федерального органа исполнительной власти по — рынку ценных бумаг. |
| Мнение аудитора | Аудит планировался и проводился таким образом, чтобы получить разумную уверенность в том, что аудируемая отчетность Фонда не содержит существенных искажений. Аудит проводился на выборочной основе и включал в себя: — изучение на основе тестирования доказательств, подтверждающих числовые показатели — в отчетности в отношении имущества, составляющего паевый инвестиционный фонд, и раскрытие в ней информации об имуществе Фонда и операциях с ним; оценку соблюдения принципов и правил подготовки отчетности; По нашему мнению, указанные данные, приведенные в учетных формах об управленческой организации во всех существенных аспектах верно отражают реальное состояние управленческой деятельности компании «Св-Плюс» |
| Директору коммерческой организации ООО «Св-Плюс» | |
| Краткое название аудиторской фирмы | «Альфа-Аудит» |
| Дата аудиторского заключения | 16.12.10 |
Задание 13
Обобщение результатов системного исследования.
На основе проведенного исследования организации можно сделать следующие выводы и дать советы:
1)любой ценой удержаться на рынке, расплатиться по задолженностям, для этого необходимо найти новые источники финансирования.
2)привлечение новых потребителей ( не только за рубежом, но и на отечественном рынке) посредством рекламной политики.
3)расширение ассортимента выпускаемой продукции
4)Частичная замена оборудования – позволит ускорить процесс производства, снизить издержки и повысит качество выпускаемых изделий
5) Необходимо обратить внимание на внутреннюю организацию фирмы. Скорей всего необходимо провести реорганизацию верхушки, чтобы стало больше управляющего персонала, специализированного по разным функциональным задачам.
6)поиск новых более выгодных поставщиков сырья