Реферат: Анализ системы управления персоналом на ЗАО Вимм Билль Данн Йошкар-Ола
--PAGE_BREAK--Рис. 1. Динамика структуры работников ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» за 2006-2008 гг.
Руководитель высшего звена — директор филиала.
Число служащих (менеджеров, заведующих складами) увеличилось на 1 человека за 2006-2008 гг., тогда как их доля в общей численности работников снизилась на 1,9%.
Доля рабочих (продавцов, водителей, грузчиков) в общей численности работников также уменьшилась — на 1,5%, тогда как фактически возросла — на 1 человека.
Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов предприятия (табл. 3).
Таблица 3
Качественный состав рабочих ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола»
Показатель
Годы
Структура, %
Отклонения в структуре, %
2006
2007
2008
2006
2007
2008
2007/ 2006
2008/ 2007
Среднесписочная численность рабочих, чел.
22
23
24
100
100
100
104,5
104,3
в том числе
водители
6
6
6
27,3
26,1
25,0
100,0
100,0
продавцы
4
5
5
18,2
21,7
20,8
125,0
100,0
работники складов и грузчики
12
12
13
54,5
52,2
54,2
100,0
108,3
По данным таблицы видно, что в основном количественные изменения в структуре качественного состава произошли не очень большие. Немного увеличилось количество продавцов и работников складов.
Рассматривая движение рабочей силы в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола», следует учитывать, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. Поэтому важно проанализировать, нет ли текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и др.), рассмотреть динамику состава увольнений: индивидуальное и коллективное, перемена служебного положения, число переводов на другие должности, уход на пенсию, истечение срока контракта и др.
В системе управления персоналом выделяются следующие увольнения:
желательные для организации (замены, переводы по службе, сокращение численности и т. д.);
не желательные для организации (увольнения нужных работников по собственному желанию, уход на пенсию, уход до окончания срока контракта).
В процессе анализа рассчитывают коэффициенты, позволяющих сравнить интенсивность движения кадров. При изучении движении рабочей силы организации различают необходимый оборот и излишний оборот.
Коэффициент необходимого оборота (%) рассчитывается путем деления числа работников, уволенных за данный период по причинам производственного или общегосударственного характера, на среднесписочную численность работников за тот же период:
<img border=«0» width=«104» height=«41» src=«ref-1_872879119-272.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">
В состав лиц, выбывших по причинам производственного или общегосударственного характера, включают уволенных в связи с сокращением численности и переводом на другие предприятия, поступлением на учебу, призывом на воинскую службу, потерей трудоспособности.
Коэффициент излишнего оборота, или коэффициент текучесть кадров (%), определяется как отношение числа работников, уволенных за данный период по собственному желанию, а также за нарушения трудовой дисциплины, к среднесписочной численности работников за тот же период:
<img border=«0» width=«97» height=«44» src=«ref-1_872879391-267.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027">
Коэффициент выбытия кадров (%) найдем как частное от деления числа работников, уволенных по всем причинам, на среднесписочную численность работников за тот же период:
<img border=«0» width=«116» height=«41» src=«ref-1_872879658-292.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028">
Коэффициент приема кадров (%) можно установить делением числа работников, принятых на работу за данный период, на среднесписочную численность работников:
<img border=«0» width=«104» height=«44» src=«ref-1_872879950-283.coolpic» v:shapes="_x0000_i1029">
Коэффициент стабильности кадров находят по формуле:
<img border=«0» width=«149» height=«51» src=«ref-1_872880233-370.coolpic» v:shapes="_x0000_i1030">
Рассчитаем показатели движения кадров на основе следующих исходных данных (табл. 4)
Таблица 4
Движение рабочей силы в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола», чел.
Показатели
2007
2008
Отклонение, %
Среднесписочная численность работников
23
24
104,3
Принято работников, всего
2
1
50,0
в том числе
Переведено из других организаций
2
1
50,0
Выбыло работников всего
3
1
33,3
в том числе
Переведено в другие предприятия
1
-
-100,0
Призыв на военную службу, уход на пенсию, переход на учебу и по другим причинам
-
-
-
По собственному желанию
2
1
50,0
Уволено за нарушение трудовой дисциплины
-
-
-
По приведенным данным коэффициент необходимого оборота за 2008 од составит:
Кно = (1*100)/24 = 4,1%
Излишний оборот, или текучесть кадров, составит
Ктек = 5,12% чел.
Коэффициент выбытия кадров равен:
Квыб = 1 * 100: 24 = 4,1%.
Коэффициент приема кадров составит:
Ка = 1 * 100: 24 = 4,1%.
Коэффициент стабильности кадров:
Кск = 1 — 2: (24 + 1) = 0,92.
Чем ближе данный коэффициент к единице, тем выше стабильность кадров.
Коэффициент текучести на данном предприятии в 2008 году составил 5,12% — это небольшая величина, которая вряд ли может отрицательно сказаться на деятельности предприятия.
Оборот рабочей силы происходил в основном за счет приема и увольнения работников. На данном предприятии значение коэффициента оборота по выбытию в 2008 г. совпадает с коэффициентом оборота по приему. Следовательно, оборот рабочей силы происходит и за счет приема работников, и за счет их выбытия.
Причины увольнения работников, как видно из таблицы, в основном связаны с уходом по собственному желанию и с окончанием срока договоров по найму.
Таким образом, можно констатировать, что ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» в целом обеспечен квалифицированным персоналом, что является следствием грамотной системы управления кадрами со стороны руководства, удовлетворительными социальными условиями на предприятии, а также соответствующей оплаты труда.
2.3 Место и роль кадровой службы в общей оргструктуре предприятия
Организационная структура — это один из основных элементов управления предприятия.
Внутренним выражением основных элементов организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подразделений предприятия.
Оргструктуру управления ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» представим на рисунке 1.
Как видно из рис. 1, руководство ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» является директор, который назначается Советом директоров ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» сроком на 3 года. Директор подотчетен Совету директоров и организует выполнение его решений.
<img border=«0» width=«503» height=«307» src=«ref-1_872880603-20625.coolpic» v:shapes="_x0000_i1031">
Рис. 1. Организационная структура ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола»
Директор решает все вопросы деятельности общества, отнесенные к его компетенции. Он координирует и контролирует работу своих подчиненных служб.
В непосредственном подчинении директора находятся: секретарь, совмещающий обязанности менеджера по кадрам, бухгалтер, менеджеры по сбыту.
Непосредственно сбытом занимаются менеджеры по сбыту, под управлением которых осуществляют свою деятельность по приобретению, складированию, транспортировке и реализации товаров остальные работники (продавцы, водители, грузчики).
Также менеджеры выполняют функции маркетологов, для того, чтобы продвигать свой товар к тому, кто в нем нуждается, поэтому от них требуется напряжение коммерческих усилий, эффективных мер по продвижению товара и стимулированию сбыта.
Любое предприятие обязано вести бухгалтерский учет своего имущества и хозяйственной деятельности на основе натуральных измерений в обобщенном денежном выражении путем сплошного, непрерывного, документального и взаимосвязанного их отражения. ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» не исключение. Но, поскольку предприятие небольшое, весь бухучет осуществляется одним бухгалтером. Контроль и учет на предприятии сплошной и непрерывный, осуществляется автоматически с помощью ПЭВМ.
2.4 Анализ функций управления персоналом
Структура службы по управлению персоналом в любой компании зависит от ряда объективных факторов, к которым относится организационно-штатная структура компании; численность персонала; функции и задачи, возлагаемые на это подразделение.
Как показывает практика, если в компании от 10 до 50 человек, экономически более оправдано нанимать менеджера по персоналу по аутсорсингу (т.е. приглашать специалиста со стороны для выполнения каких-либо конкретных задач). Если численность компании превышает 50 человек, специалисты считают, что уже необходим штатный менеджер по персоналу. В среднем 1 менеджер по персоналу «полагается» на 50-100 человек. Многочисленные наблюдения подтверждают, что полноценное выполнение своих функциональных обязанностей менеджер по персоналу способен осуществлять при максимальной нагрузке до 120 человек.
Функции службы по управлению персоналом можно разделить на 3 категории:
1) стратегическое планирование (разработка кадровой политики, долгосрочное планирование, инновационное развитие);
2) консультирование (поддержка менеджеров компании в ключевых моментах управления персоналом, предоставление консультаций персоналу компании по вопросам трудового законодательства);
3) операционные функции (ежедневная работа по обеспечению компании персоналом, осуществлению кадрового учета, сбора статистики и т.п.).
В ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» функции менеджера по персоналу выполняет секретарь директора, то есть сама должность не выделена в отдельную штатную единицу. Руководство предприятия понимает, что сложно переоценить вклад менеджера по кадрам в общий процесс, а пользы от его пребывания в компании действительно много.
Проанализируем должностную инструкцию менеджера по кадрам в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола». Основной смысл должностных инструкций — в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и, более того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала.
Для менеджера по кадрам в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» разработана должностная инструкция (Приложение 2). На основании изучения этого документа можно сказать, что в обязанности менеджера по кадрам данного предприятия входят следующие функции:
сбор, анализ и обобщение информации, связанной с приемом, увольнением, перемещениями работников;
планирование и контроль своей работы с учетом имеющихся ресурсов и планов предприятия в целом;
представление результатов своей деятельности в полном, наглядном и лаконичном виде;
оформление, ведение и хранение документации, связанной с кадрами и их движением;
формирование и ведение базы данных о персонале предприятия;
ведение табельного учета;
ведение учета движения кадров;
подготовка установленной отчетности по кадрам, в том числе периодической статистической.
Естественно, самая главная обязанность менеджера по кадрам — поиск и подбор персонала, кадровое делопроизводство. На сегодняшний день это самые распространенные функции менеджера по персоналу, особенно в небольших компаниях, таких, как ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола», в которой работает около 30 человек.
Кроме того, в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» на данного специалиста возложены также обязанности по социализации новых сотрудников, планированию карьерного роста и развития, разработке системы стимулирования персонала, администрированию заработной платы, организации корпоративных мероприятий, исследования социально-психологического климата в коллективе.
Стоит отметить, что авторитет менеджера по кадрам напрямую зависит от уровня профессионализма этого сотрудника и степени практической (реальной) полезности его деятельности для предприятия. Это очень важно учитывать при подборе специалиста на эту должность.
При этом надо помнить, что основная задача менеджера по кадрам — реализация целей работодателя.
Таким образом, управлению персоналом в оргструктуре предприятия отведено экономически обоснованное место.
2.5 Анализ подбора и отбора персонала в организации
Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала — отбор «правильных» людей в компанию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение «вписаться» в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании.
Правильный отбор персонала в небольшую компанию вполне по силам менеджеру по кадрам, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы. После приема кандидата на работу менеджер по кадрам наблюдает за его адаптацией в компании и результативностью, что помогает уточнять критерии при оценке других претендентов.
В ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» работают в основном специалисты по различным направлениям торговой деятельности, например: менеджеры по сбыту, продавцы и т.д. Сфера торговли в течение последних лет является лидером по количеству открывающихся вакансий, информация о которых размещается в специализированных СМИ.
Понятно, что в настоящее время на рынке труда в нашей республике довольно трудно найти квалифицированного, мотивированного, заинтересованного в получении знаний и повышении профессионального уровня работника. Зачастую кандидат не удовлетворяет всем требованиям, либо, обладая необходимыми компетенциями, дает завышенную оценку своим возможностям, либо не вписывается в стиль работы предприятия. продолжение
--PAGE_BREAK--
Такая ситуация отчетливо просматривается на современном рынке труда всей России и вряд ли можно ожидать, что ситуация улучшится в ближайшем будущем. Каждый работодатель может прочувствовать это особенно остро, когда сроки ограниченны, на тщательный отбор персонала времени нет, и приходится выбирать из числа возможных кандидатов.
Поэтому в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» выбор каналов для поиска во многом зависит от должности, на которую подбирается сотрудник, ожидаемой степени его квалификации и, собственно, причины поиска.
Среди причин поиска нового человека в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» в последние годы чаще всего является замена работающего сотрудника в связи с его увольнением по разным причинам.
В бюджете нового проекта в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола», как правило, закладываются определенные затраты на подбор персонала. Среди расходных статей можно выделить следующие:
объявления в СМИ: пресса, телевиденье, радио;
наружная реклама и т.д.;
иногда оплата услуг кадровых и рекрутинговых агентств.
Если говорить о столице, то здесь ситуация такова: в Йошкар-Оле рынок в достаточной мере насыщен специалистами, и если грамотно провести комплекс мероприятий по поиску и оценке потенциальных кандидатов, то можно найти достойного кандидата. Разместив вакансии в ведущих СМИ региона, компания может быть уверенной в том, что поток кандидатов на открытые вакансии будет достаточно активным.
Далее после отбора нескольких кандидатов дальнейшая процедура отбора состоит из собеседования с директором и тестирования. Отбор достаточно жесткий: около двух третий соискателей отсеиваются при первичном собеседовании.
При проведении психологического тестирования с целью определения профессионально значимых качеств кандидата учитывают потребности предприятия в услугах данного специалиста, возможности его трудоустройства либо переобучения, профессионального роста, условий труда и т. п.
Менеджеру по кадрам в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола», таким образом, надо быть не только специалистом в области профориентации и карьерного консультирования, важно не только иметь общую ориентировку в мире профессии, психологии личности, принципах и технологиях психологического консультирования, но и учитывать особенности кандидатов как представителей особых групп населения.
Предварительная профессиональная консультация проводится для изучения физических и психологических индивидуальных особенностей клиента, его общих и профессиональных интересов, склонностей и способностей, общего и специального образования и профессиональной подготовки. В данной ситуации менеджеру приходится искать компромисс между интересами работника как личности и интересами самой организации.
Менеджеры по сбыту — это люди, от которых в целом зависит успех или неудача в работе предприятия. От них, как правило, в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» не требуется особых навыков и опыта работы — этому довольно легко научить. Требуется другое — определенный психологический типаж, склад характера, не конфликтность, общительность, улыбчивость. Очень важно, чем раньше занимался кандидат, есть ли у него способности к обучению и элементарное желание работать и главное — зарабатывать.
Работу менеджера по сбыту и продавцов характеризует большая психологическая нагрузка. Не важно, какой товар и по каким каналам сбыта реализует продавец, ему в любом случае приходится много времени общаться с клиентами. Соответственно, ему в избытке хватает равнодушных реплик, отказов и критических замечаний. Кроме того, работа торгового агента, связанная с поиском клиентов, телефонными переговорами и частыми визитами, связана с запланированными (а иногда и превышающими ожидания) неудачами и стрессами. Поэтому для продавца важна эмоциональная устойчивость, умение противостоять стрессовым факторам.
Поэтому для отбора потенциальных кандидатов на должность продавцов в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» применяется специальное тестирование с целью выяснения психологических качеств будущего работника. При этом применяются следующие методы:
1. Объективные тесты с выбором ответа. К ним относятся интеллектуальные тесты, тесты специальных способностей, а также тесты достижений, определяющие уровень знаний, умений и навыков.
2. Тесты-опросники, диагностирующие черты личности и направленность: интересы, установки, отношения, ценностные ориентации.
При проведении профотбора в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» менеджером по кадрам соблюдаются следующие условия.
1. Психологическое тестирование проводится только в условиях конкурсного отбора с письменного согласия участников конкурса. При этом предполагается корректный (не ущемляющий прав и достоинства личности обследуемых) способ сообщения обследуемым результатов тестирования (согласно гл. 14 «Защита персональных данных работника» ст. 85-90 Трудового кодекса РФ, принятого в 2001 г.).
2. Проводящий тестирование сотрудник фирмы придерживается требований профессиональной этики, особенно в осуществлении диагностических процедур и выборе форм предоставления диагностической информации кандидату.
3. Соискателю на должность сообщается истинная цель консультационной процедуры, он обязательно информируется о том, кто будет ознакомлен с результатом консультации.
4. Вся информация, полученная при консультировании, является доступной лишь тем сотрудникам фирмы, для кого она предназначена, и только с согласия кандидата. Поскольку психодиагностика проводится в целях конкурсного отбора при приеме на работу, соискатель информируется о том, что результаты психодиагностического обследования будут использованы при принятии решения о зачислении его на вакантное место или о приеме на работу. Также в компании обеспечивается строгий контроль за доступом любых лиц к материалам консультирования.
5. При взаимодействии с кандидатом сотрудник компании стремиться обеспечить ему эмоционально комфортное состояние, предоставить ему возможность внести коррективы в процедуру консультации, сформулировать свои рекомендации при проведении консультации
Следующим этапом при приеме на работу нового сотрудника в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» ему предлагают ознакомиться с должностной инструкцией, регламентирующей его дальнейшую работу. Поскольку перечень специалистов, необходимых компании для ее работы, невелик (в основном это продавцы либо рабочие), для каждого сотрудника составлена должностная инструкция.
Первая задача должностной инструкции — облегчение адаптации нового сотрудника. Если в инструкции четко прописано, что должен сотрудник делать, в каких пределах и за что отвечать, кто его начальник и на что он имеет право, а на что нет — процесс адаптации в таких условиях проходит значительно легче. Гораздо меньше будет и опасливой пассивности и ненужной инициативы.
Задача номер два — установление сферы ответственности и компетентности. Должностные инструкции включают в себя «пошаговое» описание обязанностей сотрудника. Т.е., описывать практически каждый участок его работы (например, менеджер из отдела снабжения осуществляет первичный телефонный поиск клиентов; проводит переговоры и презентации с потенциальными клиентами; контролирует наличие товара на складе; отслеживает прохождение платежей; и т.д.) Причем, чем более детально будут описаны все ключевые обязанности сотрудника, тем меньше будет «белых пятен» в представлениях о том, что входит и что не входит в его обязанности.
Это играет важную роль, во-первых, на этапе подбора нового сотрудника, когда должностная инструкция дает ему возможность заранее точно узнать, что от него потребуется и принять более взвешенное и ответственное решение. Кроме того, и менеджер по кадрам, ознакомившись с инструкцией, сможет организовать работу с кандидатами более эффективно.
Во-вторых, «пошаговое» описание должностных обязанностей дает большие возможности как контроля за работой сотрудника, так и его собственного самоконтроля. В случае каких-либо неудач всегда имеется возможность, опираясь на должностную инструкцию, вычленить наиболее проблемный участок и скорректировать его.
И, в-третьих, подробные должностные инструкции выполняют своеобразные образовательные функции, задают стандарты и технологии выполнения поставленных задач.
Третья задача должностных инструкций — предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности. Если инструкция детально описывает должностные обязанности, ожидаемые результаты и критерии оценки эффективности работы, на которые будет ориентироваться непосредственный руководитель, у работника появляется дополнительная возможность оценивания своей деятельности, что в значительной мере облегчит руководителю применение разнообразных взысканий и поощрений. Так же этим облегчается и процесс внесения корректив в процесс работы.
После того, как специалист ознакомился и подписал должностную инструкцию, один экземпляр этого документа обязательно вручается ему. После этого он приступает к своим обязанностям.
В заключение можно сказать, что такая схема подбора персонала актуальна для многих торговых фирм на рынке РМЭ.
3. Разработка системы управления персоналом в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола»
3.1 Оценка эффективности управления персоналом в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола»
Рассмотрим показатели эффективности работы аппарата управления предприятия. Понятие «эффективность» содержит в себе соотношение показателей результата и затрат на его достижение (таблица 5).
Таблица 5
Оценка эффективности управления персоналом в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» за 2007-2008 гг.
Показатели
Ед. изм.
2007 г.
2008 г.
Отклонение
Темп роста
Обобщающие показатели эффективности
Рентабельность
%
30
34
+4
110,2
Эффективность использования основных фондов
Фондоотдача
руб.
1,047
0,895
-0,151
85,5
Фондоемкость
руб.
0,956
1,117
+0,161
116,9
Эффективность использования трудовых ресурсов
Производительность труда 1 работника
тыс. руб.
250,8
314,9
64,1
125,6
Прибыль на 1 руб. ФЗП
тыс. руб.
257
392
+ 135
152,5
Прибыль на 1 работника
тыс. руб.
72,6
96,4
+23,8
132,8
Определяя степень эффективности существующей системы управления ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» с помощью основных показателей функционирования, необходимо отметить, что за анализируемый период они в целом увеличились.
Самым положительным моментом является рост показателя рентабельности в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Высокий уровень фондоотдачи свидетельствуют об эффективности использования основных фондов.
Так же плюсом в деятельности системы управления является рост производительности труда. Тенденция роста зафиксирована и у таких показателей как прибыль на 1 руб. ФЗП (на 52,53%), прибыль на одного работника (на 32,8%).
Из основных структурообразующих документов ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола», являющихся основой для построения эффективной системы управления на предприятии имеются:
штатное расписание;
положения о подразделениях;
должностные инструкции на каждого работника.
Недостатком является то, что в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» отсутствует Положение об организационной структуре.
Также в положениях о подразделениях в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности предприятия, базовые показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями колхоза.
Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью управления персоналом на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.
3.2 Рекомендации по разработке системы управления персоналом
Преимущественные особенности построения системы управления персоналом организации в ЗАО должны быть следующие:
закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом.
простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала.
четкая выраженность мотивации в деятельности персонала.
гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п.
Роль и организационный статус системы управления персоналом на предприятии во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.
Авторитет системы управления персоналом зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы.
В условиях резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности.
В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы. Для ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» проблема в управлении персоналом состоит в том, что менеджер по персоналу, совмещающий эту должность с функциями секретаря на предприятии не получает необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняет функции, к которым профессионально не готов.
Неразвитость кадровой службы, неподготовленность директора к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.
Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом.
Как уже говорилось, важнейшей задачей системы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Под качественными характеристиками персонала следует понимать:
способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).
По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.
Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.
Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможен следующий вариант изменений в управлении персоналом: при немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом, как в случае ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола», выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту. В этом случае состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.
Ряд функций может быть передан другим подразделениям. Так, функции информационного обеспечения системы управления персоналом могут быть переданы в компетенцию специалиста по компьютерной технике.
Большое значение имеют вопросы повышения социальной защищенности работников. Наиболее типичным направлением социальной защиты, определяемым коллективными договорами, являются оказание материальной помощи по разным случаям, обеспечение работников предприятия садово-огородными участками, отпуск строительных материалов по сниженным ценам, выдача пособий на лечение, приобретение путевок, единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску, частичная оплата питания, проезда и т.д.
Руководству следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, оплату питания в столовой, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и мебели, и др.
Для повышения эффективности кадровой политики, работники предприятия ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» могли бы частично или полностью за счет средств организации повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.
Для улучшения качества подбора кадров можно рекомендовать ввести систему трудовых договоров, или контракт. Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим на работу; конкретная система найма, которая широко распространена за рубежом и находит все большее применение в отечественной практике. В трудовом договоре оговариваются: трудовая функция, место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность, название должности, размер заработной платы и время начала работы. По срокам трудовые договоры различаются: не более трех лет, на время выполнения определенной работы или на неопределенный срок. продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по менеджменту