Реферат: Организационная культура фирмы

--PAGE_BREAK--     процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
     трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и размещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина »; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (рис. 3).
СОДЕРЖАНИЕ            ПРОЯВЛЕНИЕ                  ИНТЕРПРИТАЦИЯ
КУЛЬТУРЫ                   КУЛЬТУРЫ                          КУЛЬТУРЫ
  <img width=«43» height=«160» src=«dopb272808.zip» v:shapes="_x0000_s1037"><img width=«43» height=«48» src=«dopb272809.zip» v:shapes="_x0000_s1038"><img width=«55» height=«160» src=«dopb272810.zip» v:shapes="_x0000_s1039"><img width=«53» height=«60» src=«dopb272811.zip» v:shapes="_x0000_s1040">  <img width=«218» height=«2» src=«dopb272812.zip» v:shapes="_x0000_s1042">    <img width=«218» height=«2» src=«dopb272812.zip» v:shapes="_x0000_s1045"><img width=«170» height=«2» src=«dopb272813.zip» v:shapes="_x0000_s1046"> SHAPE  \* MERGEFORMAT <lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1048" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«615» height=«379» src=«dopb272814.zip» v:shapes="_x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055 _x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1062 _x0000_s1063 _x0000_s1064 _x0000_s1065 _x0000_s1066 _x0000_s1067 _x0000_s1068 _x0000_s1069 _x0000_s1070 _x0000_s1071 _x0000_s1072"><lock v:ext=«edit» rotation=«t» position=«t»>
Рис. 3. Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)
Члены организация, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.
Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той ли иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция – к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.
Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.
Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:
1.                прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
2.                оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
3.                оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

2.                 Типология организационной культуры
Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии с буддистской этикой, культуру России с православной этикой и т.д.
Типология культуры С. Иошимури
Он провел сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитета, который представляет собой попытку социологического описания буддистского и христианского менталитетов. На деле же эта попытка представляет собой умозрительную идеологическую конструкцию, призванную признать преимущество буддистской культуры над западноевропейской. Он сопоставляет эти менталитеты по таким параметрам как, 1). универсум и его восприятие, т.е. мировоззрение; 2). установки по отношении к природе и судьбе; 3). формы поведения на основе этих установок; 4). характер социальных отношений.
Типология культуры У. Ноймана
Нойман задался целью определить американский тип организационной культуры на основе верований и ценностных ориентаций. Все фундаментальные верования и ценности он разбил на шесть основных групп.
К первой группе отнес верования, подтверждающие возможность влияния человека на будущее или его господство над судьбой. Включаются следующие верования:
1)                вера в самодетерминацию;
2)                моральная обязанность за взятые на себя обязательства;
3)                использование реального и реалистического анализа целей деятельности;
4)                отношение ко времени как к решающему фактору, уважение своего времени и времени других людей.
Вторая группа выделяется на основе предположения, что американский менеджмент основывается на предпосылке, что любое действие, касающееся группы индивидов, обязательно осуществляется через посредство того или иного предприятия.
Характеристики американского типа организационной культуры:
1)     эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института;
2)     ответственность служащих перед организацией;
3)     двустороннее право расторгнуть трудовые отношения;
4)     уважение всей системы управления;
5)     уклонение от конфликтов интересов.
Третья группа рассматривает способ отбора персонала на вакантные должности на основе личных заслуг. Этот принцип реализуется по четырем основным параметрам:
1)     выбор лучшего претендента на пост;
2)     увольнение сотрудника на основании низкой эффективности его деятельности;
3)     многочисленные возможности для вертикального передвижения;
4)     свобода горизонтального перемещения.
Четвертая группа связана с верой в принятие решений на основе объективного анализа, влияющего на способ получения анализа, синтеза и распространения данных внутри организации. Факторы:
1) помощь в рациональном и фактологическом решении;
2) запас данных;
3) свобода выражения мнений.
Пятая группа основана на уверенности в способности индивидов, находящихся на различных ступенях иерархи, в возможности находить способных сотрудников. Факторы:
1)                вера в потенциал сотрудников;
2)                желательность социального прогресса;
3)                позитивная установка на труд.
Шестая группа связана с верованиями, подтверждающими необходимость и возможность постоянного поиска прогресса. Эти верования раскрываются через установки на:
1)                нормативность любых изменений;
2)                установление статус-кво;
3)                значимость результата, конструктивность оценки.
Типологии культуры Р. Блейка и Ж. Мутона
Предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. Возможно два основных вектора, первый – ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; второй – ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.
Типы культур:
1) самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность;
2) самая жизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность;
3) промежуточная соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность;
4) промежуточная соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность.
Типология культуры И. Оучи
Типология базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существуют три типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа ориентируется на рентабельность.
Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Она эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях.
Клановую культуру Оучи рассматривает не как альтернативную первым двум, а как их дополнение. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям.
Типология культуры С. Ханди
Типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию он выделяет четыре организационные культуры.
Первый тип – это «культура власти». В данной культуре особую роль играет лидер. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого типа культуры имеют жесткую иерархическую структуру. Этот тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Наиболее оптимально она функционирует в небольших организациях семейного типа. Рост организации для такой культуры создает значительные проблемы, поскольку бывает очень трудно координировать разнообразную деятельность большого количества людей на основе личного контроля.
Второй тип – это «ролевая культура». Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства. Это тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Организация способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией.
Третий тип – «культура задачи». Данный вид культуры больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане данный тип культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм. Эффективность деятельности организации с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудником и кооперативным групповым эффектом. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации (например, когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию, поскольку она имеет возможность быстро мобилизировать ресурсы).
Четвертый тип – это культура «личности». Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, творческие союзы и т.п. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализма и способности договариваться.
С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основные стадии, зарождение, рост, развитие, распад. На стадии зарождения «преобладает культура власти».На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личности ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности. Стадии развития в большей мере сопутствует «культура задачи» или культура личности. На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культур. При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется «культура власти».
    продолжение
--PAGE_BREAK--3.                 Влияние культуры на организационную эффективность
Различаются два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредствам которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
Подходы к изменению влияния культуры
Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.
Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:
·                   Кооперация между индивидами и частями организациями (кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская. Нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи)
·                   Принятие решений (влияние культуры на принятие решений осушествляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый выбор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.)
·                   Контроль (сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существует три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость.
При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены, т.е. цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.
Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. В основе данного механизма лежат два предположения:
o   сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;
o   работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.
Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. По мере развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.)
·                   Коммуникации (влияние культуры на коммуникации происходит по двум напровлениям. Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.)
·                   Посвященность организации (индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней.)
·                   Восприятие организационной среды (восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретации их опыта.)
·                   Оправдание своего поведения (например, в компаниях, где ценится риск, человек идет на него осмысленно, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.)
Модель Питерса – Уотермана. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:
§     Вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации);
§     Связь с потребителем (потребитель представляет фокус в работе предприятия, так как именно от него поступает главная информация для организации.);
§     Поощрение автономии и предприимчивости (эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих «эдисонах» и «фордах»);
§     Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры организации);
§     Знание того, чем управляешь (компании управляются через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы);
§     Не заниматься тем, чего не знаешь (фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса);
§     Простая структура и немногочисленный штат управления (менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не наращивание своих штатов);
§     Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (высокая организованность достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск.).
Модель Парсона. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL:
§     адаптация;
§     достижение целей;
§     интеграция;
§     легитимность.
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями.
Модель Квина – Рорбаха. Данная модель включает следующие три измерения:
§     интеграция – дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);
§     внутренний фокус – внешний фокус: отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
§     средства/инструменты – результаты/показатели: демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой – на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.)
Управление организационной культурой
Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.
Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это способствует развитие культуры и ее усилению.
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Соответствие культуры принятой стратегии
Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организационной культуре.
Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:
·                   важность каждой задачи для успеха данной стратегии;
·                   совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.
Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы совместимости стратегии и культуры в организации:
·                   игнорируется культура, препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
·                   система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;
·                   делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;
·                   изменяется стратегия с целью ее существующую культуру.
Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.
4.         Национальное в организационной культуре
Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:
·                   национальная культура – всемирная культура;
·                   культура одной группы – культура другой группы;
·                   культура индивида – национальная культура.
Системный подход
Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных, предполагаемых специалистами. Под систематизацией понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяют следующие элементы:
Система семьи – это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей.
Система образования – это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами.
Экономическая система – это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы.
Политическая система – это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти.
Религиозная система – это внематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей.
Система социализации – это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.
Система здоровья – это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а так же проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.
Система отдыха – это пути социализации людей и использования своего свободного времени.
Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.
Модель Хофстида
Подход основан на пяти переменных:
o        дистанция власти (это степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая – наоборот);
o        индивидуализм (предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно несет за все свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма));
o        мужественность/женственность (отражают то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость», «самоуверенность» и т.п., которые ассоциируются почти везде с ролью мужчины. А такие ценности как «жизненные удобства», «забота о слабых и солидарность» и т.п., ассоциируются с ролью женщины);
o        стремление избежать неопределенности;
o        долгосрочность ориентаций (характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.).
    продолжение
--PAGE_BREAK--