Реферат: Анализ направлений развития компании на основе формирования ее миссии и стратегических целей

--PAGE_BREAK--
Все показатели отчета о прибылях и убытках при проведении структурного анализа приводятся в процентах к объему выручки от реализации (таблица 2).
Таблица 2 — Вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках ООО «ФИНИСТ-МЫЛОВАР» за 2007-2009 гг., %

Агрегированный баланс

2007г.

2008г.

2009г.

Выручка от продаж

100

100

100

Себестоимость

94,63

95,36

100,31

Управленческие расходы

-

-

-

Прибыль (убыток) от продаж

1,96

0,96

-0,4

Прибыль (убыток) до налогообложения

0,8

0,4

0,6

Чистая прибыль (убыток)

0,3

0,04

0,1



Используя данные таблицы 2 видно, что в выручке от реализации 2007 года полная себестоимость составила 94,63%, в 2008 году затраты составляли 95,36 %, а в 2009 году затраты увеличились до 100,31 % и предприятие получило убыток от основной деятельности. Следовательно, прибыль от реализации в 2007 году составила 1,96 %, в 2008г. – 0,96%, а в 2009 убыток составил -1205 тыс. руб.

С учетом результатов от прочей деятельности и выплаты налога на прибыль чистая прибыль в 2007 году составила 0,32% в выручке. В 2008 году чистая прибыль сократилась на 0,28 пункта. Предпринимательская деятельность все больше зависит от экономической информации. При этом большее значение придается полноте, достоверности и нейтральности информации о финансовых результатах и условиях их возникновения. Самым распространенным источником такой информации является бухгалтерская (финансовая) отчетность.

В таблице 3 показан горизонтальный анализ бухгалтерского баланса предприятия.
Таблица 3 — Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса предприятия за 2007-2009 гг., тыс.руб.

Агрегированный баланс

2007г.

2008г.

2009г

Актив

I.Внеоборотные активы



35544



27164



19885

II.Оборотные активы

110735

95914

124279

Запасы

57357

34366

40693

Дебиторская задолженность

31332

37236

72113

Денежные средства

1123

10219

37

Баланс

146279

123078

144164

Пассив

III.Капитал и резервы


436


560


1324

IV.Долгосрочные пассивы

618

486

283

V.Краткосрочные пассивы

145225

122032

142557

Баланс

146279

123078

144164



Трендовый анализ— сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, т.е. основной тенденции динамики показателя, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов. С помощью тренда формируют возможные значения показателей в будущем, и, следовательно, ведется перспективный прогнозный анализ [21, с. 215].
Таблица 4 — Трендовый анализ отчета о прибылях и убытках за 2007-2009гг., тыс.руб.(%)

Агрегированный баланс

2007г.

2008г.

2009г.

Выручка от продаж

133257

250,9

86,1

250,9

215,9

Себестоимость

126102

252,8

90,5

252,8

228,9

Прибыль (убыток) от продаж

2611

123,3

-37,4

123,3

-46,1

Прибыль (убыток) до налогообложения

1084

132,2

112,9

132,2

149,3

Чистая прибыль (убыток)

426

29,1

291,1

29,1

84,7



Коэффициентный анализ предприятия

Суть метода заключается в том, что:

1.                 Производится расчёт соответствующего показателя;

2.                 Происходит сравнение рассчитанных показателей с заданной базой (нормативные значения).

Выделяют несколько групп коэффициентов, отражающих различные стороны финансового состояния предприятия [16, с. 68]:

1.                 Общий коэффициент покрытия (коэффициент текущей ликвидности) – КТЛ:
КТЛ=Оборотные активы/Краткосрочные обязательства

КТЛ2007г.=110735/145225=08

КТЛ2008г.=95914/122032=0,8

КТЛ2009г.=124279/142557=0,9
2.                 Коэффициент срочной ликвидности (промежуточный коэффициент покрытия) – КСЛ:

3.                

КСЛ = (Оборотные средства – Запасы) / Краткосрочные обязательства

КСЛ2007г.= (110735- 57357)/145225=0,4

КСЛ2008г.=(95914-34366)/122032=0,5

КСЛ2009г.=(124279-40693)/142557=0,6


4.                 Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ):

5.                

КАЛ = Денежные средства / Краткосрочные обязательства

КАЛ2007г.=1123/145225=0,008

КАЛ2008г.=10219/122032=0,08

КАЛ2009г.=37/142557=0,0002
6.                 Соотношение заёмных и собственных средств (СЗСС):
СЗСС = (Долгосрочные обязательства + Краткосрочные обязательства) / Капитал

СЗСС2007г.= (618+145225)/436=334,5

СЗСС2008г.= (486+122032)/560=218,8

СЗСС2009г.= (283+142557)/1324=107,9
7.                 Коэффициент автономии (КА):
КА = Капитал / итог баланса

КА2007г.=436/146279=0,003

КА2008г.= 560/123078=0,004

КА2009г.= 1324/144164=0,009
8.                 Коэффициент концентрации привлечения капитала (ККПК):
ККПК = (Долгосрочные обязательства + Краткосрочные обязательства) / итог баланса

ККПК2007г.= (618+145225)/146279=0,9

ККПК2008г.= (486+122032)/123078=0,9

ККПК2009г.= (283+142557)/144164=0,9


9.                 Рентабельность продаж, % (РП):
РП = Чистая прибыль (форма №2) / Выручка (форма №2)*100%

РП2007г.= 426/133257*100%=0,3

РП2008г.= 124/334294*100%=0,04

РП2009г.= 361/287771*100%=0,1
10.            Рентабельность продукции, % (РПр):
РПр = Прибыль от реализации (форма №2) / Себестоимость (форма №2)*100%

РПр2007г.= 2611/126102*100%=2,1

РПр2008г.= 3220/318771*100%=1

РПр2009г.= -1205/288663*100%=-0,4
11.            Рентабельность собственного капитала, % (РСК):
РСК = Чистая прибыль (форма №2) / Капитал*100%

РСК2007г.= 426/436*100%=97,7

РСК2008г.= 124/560*100%=22,1

РСК2009г.= 361/1324*100%= 27,3
12.            Рентабельность активов, % (РА):
РА = Чистая прибыль (форма №2) / средняя стоимость активов*100%

РА2007г.= 426/146279*100%= 0,3

РА2008г.= 124/123078*100%=0,1

РА2009г.= 361/144164*100%=0,2




13.            Оборачиваемость оборотных средств, число оборотов в год (ООС):
ООС = Выручка (форма №2) / среднюю стоимость оборотных средств

ООС2007г. = 133257/110735 = 1,2

ООС2008г. = 334294/95914 = 3,5

ООС2009г. = 287771/124279 = 2,3
14.            Оборачиваемость активов (ОА):
ОА = Выручка (форма №2) / средняя стоимость оборотных активов

ОА2007г. = 133257/146279 = 0,9

ОА2008г. = 334294/123078 = 2,7

ОА2009г. = 287771/144164 = 2
15.            Оборачиваемость дебиторской задолженности (ОДЗ):
ОДЗ = Выручка (форма №2) / средняя стоимость оборачиваемости дебиторской задолженности

ОДЗ2007г. = 133257/31332 = 4,2

ОДЗ2008г. = 334294/37236 = 9

ОДЗ2009г. = 287771/72113 = 4
16.            Оборачиваемость запасов (ОЗ):
ОЗ = Выручка / средняя величина запасов

ОЗ2007г. = 133257/57357 = 2,3

ОЗ2008г. = 334294/34366 = 9,7

ОЗ2009г. = 287771/40693 = 7,1


17.            Оборачиваемость кредиторской задолженности (ОКЗ):
ОКЗ = Себестоимость (форма №2) / средняя величина кредиторской задолженности

ОКЗ2007г. = 126102/121225 = 1,04

ОКЗ2008г. = 318771/122032 = 2,6

ОКЗ2009г. = 288663/142557 = 2,02
18.            Оборачиваемость собственного капитала (ОСК):
ОСК = Среднегодовая собственность капитала / Чистая прибыль

ОСК2007г. = 436/426 = 1,02

ОСК2008г. = 560/124 = 4,5

ОСК2009г. = 1324/361 = 3,7
Анализ выше рассчитанных показателей объективно позволяет сделать вывод о том, что ООО «ФИНИСТ-МЫЛОВАР» является организацией с не стабильным финансовым состоянием. Многие из основных финансовых показателей не соответствуют своему нормативному значению и ухудшаются на протяжении трех последних лет функционирования предприятия.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательством по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяются на следующие группы:

А1. наиболее ликвидные активы — к ним относятся все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги). А2. Быстро реализуемые активы — дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты. A3. Медленно реализуемые активы — статьи раздела 2 актива баланса, включающие запасы, налог на добавленную стоимость, дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) и прочие оборотные активы. А4. Трудно реализуемые активы — статьи 1 актива баланса — внеоборотные активы.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1. Наиболее срочные обязательства — к ним относится кредиторская задолженность. ГО. Краткосрочные пассивы — это краткосрочные заемные средства, задолженность участникам по выплате доходов, прочие краткосрочные пассивы. ПЗ. Долгосрочные пассивы — это статьи баланса, относящиеся к разделам 4 и5, т.е. долгосрочные кредиты и заемные средства, а также доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов и платежей. П4. Постоянные пассивы или устойчивые — это статьи раздела 3 баланса «Капитал и резервы».

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву.

Теперь определим ликвидность баланса по балансовым пропорциям, соблюдение которых способствует финансовой устойчивости предприятия. Такими пропорциями являются следующие:

1. Быстрореализуемые активы (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения) должны покрыватьнаиболее срочные обязательства или превышать их;

2. Активы средней реализуемости (дебиторская задолженность) должны покрывать краткосрочные обязательства или превышать их;

3. Медленнореализуемые активы (производственные запасы) должны покрывать долгосрочные обязательства или превышать их;

4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы) должны покрываться собственными средствами и не превышать их.

Т.е.: А, > П, А2 > П2 Аз > П3 А4 < П4

Далее составим таблицу анализа ликвидности баланса. Для наглядности соблюдения балансовых пропорций ООО «ФИНИСТ-МЫЛОВАР» по состоянию на конец года представим их в таблицах 5, 6, 7. При этом в качестве наиболее срочных обязательств условно примем займы и кредиты, кредиторскую задолженность работникам предприятия, внебюджетным фондам по отчислениям на социальные нужды и бюджету по налогам.
Таблица 5 — Анализ ликвидности баланса за 2007 год

Наименование группы

Обозначение

Расчет

Значение на начало года

Значение на конец года

Изменение

1)Наиболее ликвидные активы

А1

250+260

0

4123

4123

2)Быстро реализуемые активы

А2

240

0

31332

31332

3)Медленно реализуемые активы

А3

230+210+220+270-216

0

75155

75155

4)Трудно реализуемые активы

А4

190+216

0

35669

35669
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Таблица 6 Анализ ликвидности баланса за 2008год

Наименование группы

Обозначение

Расчет

Значение на начало года

Значение на конец года

Изменение

1)Наиболее ликвидные активы

А1

250+260

4123

12640

8517

2)Быстро реализуемые активы

А2

240

31332

37236

5904

3)Медленно реализуемые активы

А3

230+210+220+270-216

75155

45821

-29334

4)Трудно реализуемые активы

А4

190+216

35669

27381

-8288



Таблица 7 Анализ ликвидности баланса за 2009год

Наименование группы

Обозначение

Расчет

Значение на начало года

Значение на конец года

Изменение

1)Наиболее ликвидные активы

А1

250+260

12640

37

-12603

2)Быстро реализуемые активы

А2

240

37236

72113

34877

3)Медленно реализуемые активы

А3

230+210+220+270-216

45821

51969

6148

4)Трудно реализуемые активы

А4

190+216

27381

20045

-7336



В результате сопоставления активов и обязательств по балансу выявляется несоответствие в первой пропорции, свидетельствующее о недостаточности быстрореализуемых активов (денежных средств в данном примере) для оплаты срочной кредиторской задолженности. Также выявилось несоответствие во второй пропорции, т.е. активы средней реализуемости перекрываются краткосрочной кредиторской задолженностью. Последнее неравенство свидетельствует об отсутствии у предприятия собственных оборотных средств, что необходимо для соблюдения минимального условия его финансовой устойчивости.

Но в целом можно отметить, что финансовое состояние данной организации позволяет быть уверенным в своевременном выполнении обязательств в соответствии с договорами. Следовательно, ООО «ФИНИСТ-МЫЛОВАР» имеет рациональную структуру имущества и его источников для своего вида деятельности и стремиться с каждым годом совершенствовать организацию торгового процесса, привлечению новых кадров, и эффективно управлять сбытом продукции.




2. Формулировка миссии и общих стратегических целей компании
ООО «Финист-Мыловар» определило для себя цепь долгосрочных целей, которые соответствуют и являются миссией компании. Цели предприятия:

— увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет;

— увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

Тем не менее, данные цели не могут приниматься за миссию предприятия. Данный вывод сделан из следующего. Различия между миссией предприятия и ее целями можно определить в терминах из четырех измерений:

1. Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны сами по себе и предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду, как, например, достичь признания или стать лидером в отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов. Цели в принципе, предполагают их достижимость.

4. Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

То есть цели предприятия, как правило, весьма конкретны. ООО «Финист-Мыловар» были разработаны цели, но они не являются миссией.

Долгосрочные цели ООО «Финист-Мыловар» включают в себя краткосрочные цели. На 2011 г. они сформулированы в следующих категориях:

— увеличение доли рынка на 2 %;

— повышение объемов продаж на 10 %;

— увеличение темпов роста прибыли на 12 %;

— увеличение доли собственного капитала на 10 %;

— выход на новые рынки сбыта;

— повышение качества производимой продукции.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что ООО «Финист-Мыловар» имеет краткосрочные и долгосрочные цели, а сформулированной миссии нет. Для формулировки миссии руководству компании и собственникам необходимо знать кроме данных о самом предприятии и внешнюю среду.




3. Анализ внешней среды ООО «Финист-Мыловар»
Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информацией. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят: потребители, поставщики, конкуренция, социокультурные факторы, технологии, политико-экономические факторы.
Таблица 8 Факторы внешней среды



3.1 Анализ потребителей
Благосклонность покупателей к продукции нашей фирмы, вызвана снижением цен и повышенным качеством продукции и услуг.

Изучив чувствительность покупателей к цене продукции предприятия, видно, что значительное повышение цен поведёт к снижению спроса на некоторые виды производимой продукции, и, следовательно, к потере некоторого числа покупателей, поэтому при повышении цен на один из видов продуктов организация по мере возможности старается снизить цену на какой-либо другой производимый ею продукт.

Подводя итоги можно сказать, что для потребителей продукции и услуг нашей фирмы важно высокое качество и цена.

Потребности покупателей нашей продукции относительно постоянны, существует тенденция увеличения постоянных клиентов.
3.2 Анализ поставщиков
Поставщиками ООО «Финист-мыловар» являются заводы-изготовители, которые являются крупнейшими экономическими единицами с мощным потенциалом. Нашими поставщиками являются заводы Дальнего Востока и европейских стран, такие как: «Волынь-индустрия», «Днепрстрой», краснодарский завод «Кубань-кровля».

Это заводы, которые достаточно продолжительное время функционируют на рынке, за это время они доказали, что их продукция является наиболее качественной и конкурентоспособной.

Каждый поставщик обязательно дает гарантию на поставляемый им товар, несёт ответственность за него, поэтому организация практически всегда гарантированно обеспечена высококачественным товаром, что также даёт ей ряд преимуществ перед другими компаниями.

Такие поставщики являются надежными и стабильными партнерами и обеспечивают непрерывную работу предприятия.
3.3 Анализ конкурентов
Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

§     конкурентная борьба внутри отрасли;

§     угроза появления товаров и услуг-субститутов;

§     способность поставщиков диктовать свои условия;

§     угроза появления новых конкурентов;

§     способность покупателей диктовать свои условия.

Оценить положение конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия можно за счет снижения цены и повышения качества. Они являются доминирующими методами ведения конкурентной борьбы за увеличение доли рынка. За 2009 год доля рынка составляла 9%.

Анализируемая фирма имеет преимущество перед конкурентом. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

В целом, промышленная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В данной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т. к. спрос на продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т. к. она привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для предприятия ООО «Финист-мыловар».

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Ключевые факторы успеха периодически пересматриваются, так как их изменению способствует развитие отраслей, насыщение рынка товарами, научно-технический прогресс.

В общем виде задача стратегического управления заключается в ориентации ресурсов и способностей предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха. В рамках стратегического менеджмента потенциала успеха можно выделить две главные задачи:

во-первых, необходимо на основе анализа внешней и внутрифирменной обстановки идентифицировать и развивать будущий потенциал успеха;

во-вторых, обеспечивать трансформацию потенциала успеха в факторы успеха.

В рамках идентификации и развития будущего потенциала важно своевременно выявлять опасности и возможности в окружающей предприятие среде. На этой основе должна достигаться его конкурентоспособность. Опыт показывает, что нынешний потенциал следует проверять с расчетом на будущее, при этом по возможности нужно идентифицировать и развивать новый потенциал успеха. Эта область задач менеджмента рассчитана на эффективность мероприятий (т.е. “надо делать хорошие дела”).

Вторая ключевая задача связана с проблемой преобразования. Существующий потенциал успеха необходимо преобразовать и реализовать таким образом, чтобы в глазах клиента повысилась потребительная стоимость продукта или снизились издержки по его приобретению и эксплуатации. Иначе говоря, внутрифирменный потенциал должен эффективно трансформироваться в рыночное преимущество (т.е. “надо делать дела хорошо”).

Для достижения этой цели необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и научными исследованиями и разработками, с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики предприятия и на практике большое внимание уделяется менеджменту точек пересечения различных звеньев создания благ, благодаря чему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха.




4. Анализ внутренней среды ООО «Финист-Мыловар»
Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 4.

Изучая внутреннюю среду необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды ООО «Финист-мыловар» необходимо исследовать пять функциональных зон:

§     маркетинг;

§     производство;

§     финансы;

§     управление персоналом;

§     общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура предприятия соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

На предприятии «Финист-мыловар» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.    продолжение
--PAGE_BREAK--

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. Объем оборотных средств вырос на 86,21%.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности «Финист-мыловар» привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением предприятия, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

«Финист-мыловар» не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Предприятие имеет широкий ассортимент продукции.

Маркетинговое подразделение ООО «Финист-мыловар» прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.
Таблица 9 — Сильные и слабые стороны организации.

№

п/п

Сильные стороны

Слабые стороны

1

Достоверный мониторинг рынка

Сбои в снабжении

2

Отлаженная сбытовая сеть

Недостатки в рекламной политике

3

Широкий ассортимент продукции

Средний уровень цен

4

Высокий контроль качества

Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

5

Высокая рентабельность

Не полная загруженность производственных мощностей

6

Рост оборотных средств

Неучастие персонала в принятии управленческих решений

7

Высокая квалификация персонала

Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

8

Хорошая мотивация персонала



9

Достаточная известность




5 Формирование стратегии развития компании
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 10).

Для ООО «Финист-мыловар» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

-                                       к критическому состоянию ООО «Финист-мыловар» могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

-                                       к разрушению предприятия или его выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.
Таблица 10 — Матрица SWOT-анализа



Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)



1.Достоверный мониторинг рынка

2.Отлаженная сбытовая сеть

3.Широкий ассортимент продукции

4.Высокий контроль качества

5.Высокая рентабельность

6.Рост оборотных средств

7.Высокая квалификация персонала

8.Хорошая мотивация персонала

9.Достаточная известность

1.Сбои в снабжении

2.Недостатки в рекламной политике

3.Средний уровень цен

4.Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

5.Не полная загруженность производственных мощностей

6.Неучастие персонала в принятии управленческих решений

7.Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

Возможности (O)

SO — стратегии

WO-стратегии

1.Улучшение уровня жизни населения

2.Изменение рекламных технологий

3.Развитие информационной отрасли

4.Появление новых поставщиков

5.Снижение цен на сырье и готовую продукцию

6.Снижение налогов и пошлин

7.Совершенствование менеджмента

8.Снижение безработицы

9.Совершенствование технологии производства



выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;

достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;

квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;

четкая стратегия позволит использовать все возможности.

усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;

появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;

достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

Угрозы (T)

ST-стратегии

WT-стратегии

1.Изменение покупательских предпочтений

2.Появление товаров-субститутов

3.Изменение правил ввоза продукции

4.Сбои в поставках продукции

5.Появление принципиально нового товара

6.Снижение уровня жизни населения

7.Рост темпов инфляции

8.Ужесточение законодательства

9.Изменение уровня цен

10.Скачки курсов валют

11.Появление новых концернов

12.Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

13.Рост налогов и пошлин

14.Усиление конкуренции

15.Рост безработицы

16.Ухудшение политической обстановки

17.Появление новых фирм на рынке

— плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;

— неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;

— снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.

появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;

неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.
    продолжение
--PAGE_BREAK--