Реферат: Шпаргалка по Теории принятия решения

1. Классификация управленческих решений .

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Импульсом управленческого решения является необходимость решения проблемы.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

•Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

•Как делать (по какой технологии);

•С какими производственными затратами делать;

•В каком количестве;

• В какие сроки;

• Где (место, производственное помещение, персонал);

• Кому поставлять и по какой цене;

• Что это даст инвестору и обществу в целом.

Комплексные проблемы следует количественно определять разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а так же выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности степени риска.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

* Стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР и др.);

* Подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.);

* Сфера действия (технические, экономические и др. решения);

* Цель (коммерческие и некоммерческие решения);

* Ранг управления (верхний, средний, низкий);

* Масштабность (комплексные и частные решения);

* Организация выработки (коллективные и личные решения);

* Продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

* Объект воздействия (внешние и внутренние);

* Методы формализации (текстовые, графические, математические);

* Формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

* Сложность (стандартные и нестандартные);

* Способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

---------------------------------------------------------------------------------------

2 Содержание и стадии процесса принятия управленческого решения .

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решения является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:- выработку и постановку цели;- изучение проблемы на основе получаемой информации;- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);- выбор и формулирование оптимального решения;- принятие решения;- конкретизация решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

* На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроструктуре, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы требующие решения.

* На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, выбор и принятие наилучшего решения.

* На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения егодо исполнителей; осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Управленческие решения могут быть обоснованными и интуитивными.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения с учетом предвидения его возможных последствий.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности.

4 Механизм принятия управленческих решений . Процесс принятия решений

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, — спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнения обязательных действий

1. Постановка проблемы. 2.Выявление ограничений и определение альтернатив.3.Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).5Контроль за исполнение решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

•Общее руководство принятия решений.; Правила принятия решений.; Планы в принятии решений; Принятие двухсторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия; Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях); Матричный тип взаимодействии. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три — горизонтальную связь в координации принимаемых решений. Фирма может использовать как простой, так

и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а так же размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы. Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находится в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем. Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели

3 Требования к технологии менеджмента .

Требования к технологии менеджмента можно свести к следующему:

— формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

— информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

— выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

— должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использованиеследующих факторов:

— Использование иерархии в принятии решений осуществляетсябольшинство фирм с целью координации деятельности и усиленияцентрализации в управлении.

— Использование целевых меж функциональных групп в принятии решений. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции.

— Использование формальных правил и процедур в принятии решений — это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

— Использование планов в принятии решений нацелено на координацию деятельности фирмы в целом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени.

— Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, превышению ответственности за выполнение принятых решений.

9. Индивидуальные стили ПУР в зависимости от лич.хар-ик человека.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели

1.Решения уравновешенного типа-своственно людям, кот. приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в рез-те предварительного анализа условий и требования задачи. Уравновешенность, проявив том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекает внимание чела. Это приводи к продуктивному п.р.

2.Импульсивное Р. Хар-на для людей, у кот. Построение гипотез резко преобладает над действиями по их проверки и уточнению. Такой человек легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценки, поэтому процесс ПР проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. Приводит к ошибочным ПР.

3. Инертные Р.явл.рез-том очень неуверенного поиска, т.е после проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Каждый свой шаг проверяет неоднократно. Оценки явл. свехкритичными.все это приводит к растягиванию во времени процессу ПР.

4.Рискованные Р. Напоминают импульсивное, но отличаются особенностями индивид. тактики, кот.закл.в том, что к оценки чел приходит только после того, как обнаружена несообразность. В итоге элементы построения гипотез и их проверка уравновешивается, но с опозданием во времени.

5. Р.осторожного типа хар-ся особой тщательностью оценки гепотиз и критичностью. Чел прежде чем прийти к выводу свершает множество разнообразных подготовительных действий. Таким решениям присуща предупреждающая оценка, т.е люди принимающие их более склонны к отриц.последствиям, чем к положит. Их больше пугает ошибки, чем радуют успехи. Тактическая линия таких решений закл.в избежании ошибок.

5 Информационное обеспечение процесса разработки решений .

Информационное обеспечение — одно из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие коммуникации.

Коммуникация — это обмен информацией, на основе которого руководство получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникации — это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен.

Руководитель 50-90% всего времени тратит на коммуникации. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений по функциям управления. Обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1.Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.2.Сообщение-собственно информация, закодированная с помощью символов.3Канал — средство передачи информации.4.Получатель-лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы следующие:1.Зарождение идеи.2.Кодирование и выбор канала.3.Передача.4.Декодирование.

Предлагается следующая классификация информации:

1)по объекту — показатели качества товара, его ресурсоемкость, параметры инфраструктуры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей средыи др.;2)по принадлежности к подсистеме системы менеджмента — информация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике менеджмента, функциональной и обеспечивающей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;3)по форме передачи — вербальная (словесная) информация и невербальная;4)по изменчивости во времени — условно-постоянная и условно-переменная (недолговечная);5)по способу передачи -спутниковая, электронная, телефонная, письменная и др.;6)по режиму передачи — в не регламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;

7)по назначению -экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;8)по стадии жизненного цикла объекта — по стадии маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства и т.д.до списания;9)по отношению объекта управления к субъекту — между фирмой и внешней средой,. Между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации.

Идея классификации используется при ее кодировании. Основные требования к качеству информации:•своевременность; достоверность (с определенной вероятностью); достаточность; надежность (с определенной степенью риска); комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.); адрестность; правовая корректность информации; многократность использования; высокая скорость сбора, обработки и передачи; возможность кодирования; актуальность информации.

Организация массива информации. Информационный массив — это упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами для выработки управляющих воздействий.

Цель создания массива информации — повысить эффективность управления за счет рациональной систематизации информации, правильного ее распределения по уровням управления в соответствии с характером решаемых задач.

Информационный массив должен обеспечивать: прямое обращение потребителей к хранимой информации и возможность многократного ее использования; наиболее полное удовлетворение информационных потребностей органов управления на всех уровнях; оперативный поиск и выдачу информации по запросу; предохранение информации от искажений; защиту от несанкционированного доступа к информации. Организация потоков информации. Под потоком информации понимается целенаправленное движение информации от источников до потребителей.

Рационализация потоков информации имеет цель исключить дублирование информации, минимизировать маршруты ее прохождения и обеспечить рациональный обмен информацией между органами управления. Информационный поток характеризуется адресностью (наличием источника и потребителя информации), режимом (регламентом) передачи от источника до потребителя и объемом передаваемой информации. По режиму передачи информация может подразделяться на поступающую потребителю принудительно, в не регламентируемые сроки и по запросу, а также ежедневную, декадную, месячную, квартальную, годовую.

Объем информации — количественная характеристика, измеряемая с помощью условных единиц информации (биты, слова, сообщения, знаки, буквы, листы и др.).

Объем информации используется для определения информационной загруженности органов управления, принятия решений по автоматизации управленческих процедур.

Важнейшим этапом формирования информационного обеспечения является организация технологического процесса переработки информации с помощью новых информационных технологий (НИТ).* новые технологии коммуникаций на основе локальных ираспределительных сетей ЭВМ; * новые технологии обработки информации на основе персональныхкомпьютеров (ПЭВМ) и специализированных рабочих мест;* технологии, исключающие бумагу как основной носитель информации; * новые технологии принятия решений на основе средств искусственногоинтеллекта — без знаний, экспертных систем, систем моделирования с различными формами представления моделируемых ситуаций и т.п. внедрение новых информационных технологий в управленческую деятельность преследует не только автоматизацию рутинных методов обработки информации, но и организацию информационно-коммуникативного процесса на качественно новом уровне. Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели

6 Методы принятия решений .

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Модели и методы принятия решений. В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применятся различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

Методы экспертных оценок. При разработке и обоснованиимногих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу значительный эффект приносят методы экспертных оценок.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

• постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;

• разработка процедуры проведения экспертизы;

• отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

• проведение опроса экспертов и получение их оценок;

• обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой атаки», различные модификации метода «Дельфи». Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить четкие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приемов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений.

1.Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей используют неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Эта совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток — неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2.Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правила, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис.4)

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая, система принятия решений -«кингисе", суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

a)принципа большинства голосов — выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;b)принципа диктатора — за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;c)принципа Курно — используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;d)принцип Парето — используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

e)принцип Эджворта — используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а)линейное моделирование — используются линейные зависимости;

b)динамическое программированиепозволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;c)теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;d)имитационные модели — позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

7 Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правила, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование идей и последующее принятие решений).Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая, система принятия решений -«кингисе», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

a)принципа большинства голосов — выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

b)принципа диктатора — за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

c)принципа Курно — используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

d)принцип Парето — используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

10. Индивид. Стили ПУР в зависимости от участия подчиненных.

1. Авторитарный жесткий(А1)-рук-ль единолично принимает решения испл.имеющиеся у него информ.не привлекает подчиненных.

2.Умерянно авторитарный(А2) -рук-ль единолич.принимает решения, испол.информ. полученную от подчиненных, но подчин.не сообщается о проблеме.

3.Консультационный жесткий (К1) — рук-ль сообщает проблему индивид. определенному кол-ву лиц, выслушивает их мнение каждого в отдельности и ПР самостоятельно.

4. Консультационный умеренный(К2)-рук-ль излагает проблему гр.подчиненных, выслушивает их мнение, но решения принимает сам-но.

5. Групповой или коллективный (Г1) -рук-ль сообщает проблему гр.подчинненых, гр.обсуждает разные варианты ее решения и выбирает тот, кот.считают оптимальным.

15.Методы прогнозирования ПУР.

Прогнозирование-метод в котором испол.как накопленный в прошлом опыт, так и текущее допущение на счет будущего с целью его определения. Прогнозы полезны для планирования и осущ.деловых операций только в том случаи если компоненты прогноза тщательно продуманны, а ограничения откровенно названы.

1.неформальные: а)вербальная информ-устная информ.собирается из СМИ, радио, потребителя, поставщика, юристы.б)письменная -СМИ, отчеты, стат.данные, кодировка. в)промышленный шпионаж.2.колличественные м-ды испол.когда есть основание считать, что д-ть в прошлом имела определ.тенденцию, которую можно продолжить в будущем, а так же когда имеющая информ. достаточно для выяснения статис. достоверных тенденций или зависимости.В практике применяют след.коллич.м-ды прогнозирования: а)анализ временных рядов-основан на допущении согласно которым случившиеся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценки будущего.Этот анализ проводиться с помощью сост.таблиц и построения графиков. Этот м-д часто используется для оценки спроса, оценки потребности в запасах, прогнозирования стр-ры сбыта, определения потребности в кадрах. б)каузальное моделирование-наиболее хитроумный математически сложный метод.Испол.в ситуациях с более чем 1 переменной и пред.собой попытку прогнозировать то, что произайдет в подобных ситуациях путем исследования статис.зависимости между рассматриваемым фактором и др.переменными. Такая зависимость назыв.корриляцией. 3.качественные м-ды испол.когда количество информ.не достаточно или количественная модель чрезмерно дорога или рук-во не понимает этот сложный м-д.Эти м-ды представ.собой прогнозирование будущего экспертами. К ним относится: а)мнение жюри-соединение мнений экспертов. разновидностями явл. Мозговой штурм. б)совокупное мнение сбытовиков-опытные торговые агенты прекрасно предсказывают будущий спрос, т.к. на определ. временном отрезке «чувствуют»рынок, в)модель ожидания потребителя явл. прогнозом основанным на рез-те опроса клиентов орг-ции. г)м-д экспертных оценок явл.более формализованным вариантом м-да коллективного мнения. представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. При этом м-де анонимность экспертов явл.важным моментом, т.к. помогает избежать возможного группового размышления на проблемой, а так же возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе. Методы принятия решений:1)метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;2)метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;3)метод, основанный на научно-критическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: -обоснованность решения; -оптимальность выбора; -правомочность решения; -краткость и ясность; -конкретность во времени; -адресность к исполнителям; -оперативность выполнения.

12.Виды моделей ПУР.

1.«теория игр» большинство хоз. операций регламентируется как действие совершаемое в условиях противодействия(нарушенные договор. обязательства кражи, забастовки, аварии). Наиболее частым случаем противодействия явл.конкуренция. Возможность прогнозирования действий конкурентов явл.существенным преимуществом для любой коммер.орг-ции. Принимая решения следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снимает степень риска. Такую возможность придает менед-ру «т.игр». В бизнесе «т.игр» применяется для прогнозирования реакции конкурентов на ПР при изменении цен, выпуске новых видов продукции, выхода на новые сигменты рынка. Эта модель испл.не часто, т.к она слишком упрощена по сравнению с реальными эк-ми ситуациями, поэтому прогнозу могут быть не слишком достоверны.

2м «теория очередей» испол.для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определ.уровне потребителей в них. Модель полезна в ситуациях при определении нац.маршрутов на различных видов транспорта, расписание приемов клиентов, определ.видов работ. Проблема закл.в том, что допол.капитальное обслуживание требует допол.ресурсов, загрузка которых может быть неравномерна. Эта модель явл.инструментом нахождения отимал.решения по сбалансированию допол.расходов на расширение каналов обслуживания и потерь от их недостатка.

3. м «управления запасами» в любой организации должны поддерживаться некоторые уровни своих запасов, чтоб избежать простоев в технологии процессов и сбыте товаров. Для фирм необходимо определ.запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции и др.Эта модель позволяет найти оптимальное решение, т.е такой уровень запаса, кот.мини-ет издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывном произ-ых процессов.

4.м «линейного программирования» применяется для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицита ресурсов при наличии потребностей. С помощью этой модели управление произ-ом может рассчитать какое кол-во изделий каждого наименования следует производить для получ.наибольшей прибыли при известном объеме материалов и деталей в фонде времени работ оборудования. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применятся и модели других типов: при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов — модель нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени — модели динамического программирования; при вероятности влияния факторов на результат операции — модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

13.Сетевые модели ПУР.

Сетевая модель -графическая модель в которой изображены взаимосвязи и рез-ты всех работ планируемого комплекса. Составление сет.графика начинается с системного анализа рассматриваемого комплекса. План. комплекс разбивается на возможно большее кол-во отдельных конкретных операций. На основании анализа и логики взаимосвязи их выполнение строится вариант сетевой модели с помощью 2 элементов:

-кружка(событие)

-стрелки(соединяет 2 события и означает работу).

При этом испол след.обозначения:

Tpi-ранней срок свершения события

Tni-поздней срок свершения события

Pi-резерв события

Tij-продолжительность работы

Pnij-полный резерв работы

Pcij -свободный резерв времени.(I и j номера событий)

События сетевой модели выражают собой конечный рез-ат одной или нескольких работ. Это свершившийся факт, который занимает лишь 1 момент во времени и не имеет продолжительности. Работа может быть:

1.Действительной-определ.действие имеющее продолжительность и исполнителей.

2.фиктивный — логическая вязь между 2 событиями не имеющая продолжительности и исполнителей. Каждая сетевая модель имеет: 1.Исходное событие-начало выполнения работ планируемого комплекса.2.завершающее событие — конечное событие отражающее завершение работ планируемого комплекса.

Критический путь-наибольший путь сетевого графика от исходного события до завершающего.

Правила:1.при построении сет.графиков не допускается возникновение замкнутых контуров.2.если предшествующее событие явл.началом нескольких работ, то они должны завершаться не в одном последовательном событии, а в различных.3.число работ входящих в одно событие может быть не равно числу выходящих из него событий.4.сет.график не должен содержать тупиков.5.не должно быть пересекающихся стрелок.6.направление стрелок должно быть слева на право.7.необходимо соблюдать технолог. последовательность выполняемых работ.

14.Условия ПУР.

1).условие определенности назыв.детерминированным, т.е рук-ль располагает практически полной достоверной информ.в отношении решающей проблемы и это позволяет ему точно знать рез-ат каждого из альтернативных вариантов выбора. Вероятность наступления этого варианта близка к единицы. Степень сложности процедуры выбора альтернативы определ. Кол-ом альтернативных вариантов: 1.если имеется только 2 варианта, то последовательность действий аналитика след.: определ.критерии выбора, методом прямого счета исчисляется значение критерия для сравниваемых вариантов, вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.2.если число Альтер. вариантов больше2, то техника прямого счета практически не применима. Наиболее удобными явл.методы оптимального программирования: линейного, нелинейного, динамического. Успешно применяется в практике упр.Д-ти методы машинной имитации-компьютерные программы.

2)условие риска и неопределенности назыв.вероятностными. Решения применяемые в условиях риска означают, что их рез-ты не явл. Определенными, но вероятность каждого рез-та известна. Вероятность определ.как степень возможности совершения данного события и изменяется от0-1.Сумма вероятности всех альтернатив должна =1.Вероятность рассчитана на основе информ., позволяющая сделать статистически удостоверенный прогноз назыв.объективной. Оценка вероятности явл.субъективной, если орг-ция не располагает достаточно информ. И испол.опыт и интуиция рук-ля.

3)условие неопределенности когда из-за недостатка информ. Невозможно количественно оценить вероятность его возможность рез-ов.неопределенност характерна для решения новых не типичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы или сложны, что о них не возможно получить достаточно информ.В этом случаи рук-ль может использовать 2 возможности: попытаться получить допол.информ. и еще раз проанализировать проблему в почитании с опытом и интуиции; когда не хватает времени или средств на сбор допол.информ., то полагаются на прошлый опыт и интуицию.

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Отчет по практике в рекламной компании 3Decor

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Поведение фирмы в краткосрочном периоде на рынке свободной конкуренции

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Технология управления консультационным проектом

3 Сентября 2013

Реферат по менеджменту

Разработка способов изменения организационной культуры

22 Июня 2015