Реферат: Теория человеческих потребностей и ее применение в менеджменте

--PAGE_BREAK--
<img width=«380» height=«53» src=«ref-2_80111824-563.coolpic» alt=«Подпись: Удовлетворение» v:shapes="_x0000_s1026">


Рис. 1 Модель Портера-Лоулера

     Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:

затраченных усилий (З),

способностей и характерных особенностей человека (4),

а также от осознания им своей роли в процессе труда (5).

     Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от вознаграждения (1) и того,  насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б) такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

     Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемым ему

вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможность вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и  и вознаграждением воспринимается как справедливое (8) использована для того,  чтобы показать, что в соответствии с теорией  справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те, или иные результаты. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1).Эта оценка будет влиять на конкретное восприятие человеком будущих ситуаций.
11 Применимость модели Портера-Лоуэра в практике управления.

     Один из наиболее важных выводов Портера и Лоуэра состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагающих, что удовлетворение ведет к  достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, более довольные сотрудники трудятся лучше.

Портер и Лоуэр, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому,  способствует повышение результативности.

     Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоуэра о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

12 Мотивация и компенсация.

     Мотивация и деньги.

     Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценка количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам  зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей. В то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждение материально-экономического характера обязательно приведут к усилению мотивации.

     Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату труда только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них,  в частности. Писал, что «применение теории потребностей по Маслоу к заработной плате позволяют сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа – физиологические, потребности уверенности в будущем и признании».    В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда»… т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

    Для того, чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоуэр предложил следующее объяснение:

     «Зарплата  работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни.     Третья компонента зарплаты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника и ее величина определяется достигнутыми результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента зарплаты минимальная, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же высока, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет однако автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Таким образом, производительность влечет за собой большие изменения в зарплате».

     Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как мы делаем и сколько за это получаем.

     В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи следует запомнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности – две совершенно разные вещи.
13 Мотивация и менеджмент.

     Говоря о мотивации необходимо отметить, что нет какого-то «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь этих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в двух направлениях:

1)Работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование)

2)Разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

     Создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности рабочего места и трудовых операций

Гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.п.

     Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

     Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1)Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работы работника в различной форме.

2)Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении  в производство – премии.

3)Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника

4)Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущие к росту производительности.

5)Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

     Весь набор данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

     Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако, в любом коллективе сложно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

     Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги – символ успеха. Формы денежного поощрения смогут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

     Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

     Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности не на должном уровне, так и росту производительности  труда. Применение этих методов способствует кратковременному подъему производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

Есть еще один конкретный способ вознаграждения – признание. Как не сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее.    Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

     Следующий способ – свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека – только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой. Ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить решать часть вопросов дома.

      В этом аспекте большой интерес для работников представляет внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день.

     Переменный день – это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня.(например, работать один день – 10 часов, а другой – 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 490 часов или за месяц 160 часов).

     Гибкое размещение – позволяет менять не только часы, но и расположение работы – можно работать дома, в филиалах и т.п.

     Конечно, не всякие виды и организация труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий.

Еще один способ вознаграждения – перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому, что не дают им возможности «расти».   Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив ему новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Заключая этот вопрос, следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня –улучшении условий труда.

      Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия труда. Условия труда, вступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно и фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников.   Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место.
1 Краткая характеристика завода «Петросталь».

ЗАО МЗ «Петросталь».

     В настоящее время завод является поставщиком стального проката для различных отраслей промышленности, строительного комплекса, транспорта. Среди заказчиков предприятия — многие крупнейшие заводы России: АвтоВАЗ, КАМАЗ, ЗИЛ, ГАЗ и другие, а также фирмы стран СНГ, Европы, Азии и Америки.

     На 01.02.05, на АО МЗ «Петросталь» работают 1880 человек. Из которых служащих 405 человек, рабочих 1475. Заработная плата работающих в несколько раз превышает уровень потребительской корзины. При приеме на работу заполняется анкета, составляется трудовой договор, выдается направление на обязательный предварительный медицинский осмотр. Мед. осмотр является платной процедурой, но после отработанного месяца работнику возвращаются все затраченные им средства.

     За последние годы наблюдалось ежегодное снижение количества работников. Процент текучести составляет 16 %. Это связанно с  проблемами стоящими внутри предприятия. Во-первых, большой риск травматизма и вредные условия труда. Во-вторых, очень мал шанс продвижения по «карьерной лестнице». Продвижение возможно только в случае ухода руководителя на пенсию, либо перехода его  на освободившееся место на вышестоящую должность. Процесс повышения человека в должности зависит скорее от случая. Это может быть и создание дополнительного руководящего места.  Под сокращение попадают в основном рабочие, а служащие работают десятилетиями. Причем устроится на работу в качестве служащего довольно проблематично, текучесть в этом секторе минимальна. Зато устроится, в качестве рабочего можно в любое время года. Предприятие постоянно нуждается в рабочих.

     Сейчас численность лиц пенсионного возраста на предприятии неуклонно растет. Тенденция снижения количества служащих молодых работников в возрасте до 30 лет неуклонно снижается на протяжении последних пяти лет. Так, к примеру, в этом году это 63 человека, в прошлом 69. Зато постоянный рост молодых работников наблюдается по рабочим должностям.
2 Актуальные проблемы управления персоналом и их возможные решения.


     Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного управления надсвоими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей сре­ды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

2.1 Исследование удовлетворенности трудом персонала ЗАО«Петросталь»

     На основе данных ежегодного анкетирования, в котором участвовали работники ЗАО МЗ «Петросталь», формулируются основные выводы, принимаются или отвергаются гипотезы и даются рекомендации.

     Проведем анализ полученной информации.

     — Размер заработной платы.

     68% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

     — Работа без больших напряжений и стрессов.

     Низкий уровень данного показателя скорее связан с характерными особенностями предприятия.

     — Перспективы профессионального и служебного роста.

      Опрос показал, что более половины сотрудников не видят  перспективы роста в данной организации.Руководству стоит проявлять большуюзаинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро­вать работнику больше ответственности за выполнение определен­ной работы. Хотелось порекомендовать руководству предприятия всячески поощрять инициативу молодых работников в возрасте до 30 лет. Так как это, возможно, принесет новые идеи, не бояться доверять молодым руководящие  должности.

     — Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

     62% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

     — Информированностьна предприятии. 40% работников отметили недостатокинформации о целях и задачах предприятия.

     — Важность и ответственность выполняемой работы.

     74% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности.

     — Условия труда.

     В ЗАО МЗ «Петросталь» уделяют небольшое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой низкий результат опроса, 70%.

     — Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

     Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

     — Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

     89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Этот показатель того, насколько эффективно организована работа в целом. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.

     — Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

     90% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же  следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

    — Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

     45% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 55% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

     — Соответствие работы вашим способностям.

     Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для эго повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

     — Работа как средство достижения успеха в жизни.

     Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с предприятием, но и с  невысоким уровнем жизни в России.
2.2  Практические способы улучшения эффективности управления  трудовыми ресурсами на ЗАО МЗ «Петросталь»

     Рассмотрим возможные способы улучшения эффективности управления  трудовыми ресурсами, применимые к данному предприятию. На основе проведенного исследования выделить их можно  в пять относительно самостоятельных направлений:

     1.  Материальное стимулирование.

     2.  Улучшение качества рабочей силы.

     3.  Совершенствование организации труда.

     4.  Вовлечение персонала в процесс управления.

     5.  Не денежное стимулирование.

     Размер заработной платы имеет ныне для рабочих важнейшее значение. На обследованном предприятии он в 2005 г. составлял в среднем, 15 тысяч рублей, что вдвое больше, потребительской корзины Санкт-Петербурга. Тем не менее, его размером оказались удовлетворенны 68% рабочих

     Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

     Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

     Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

     Улучшение условий труда — острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и  эффективностью его управления.

     Следует отличать еще одну сторону этой проблемы — низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место.

     Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней — то есть идущей от самой работы и внешней — в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

     Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи — постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ — введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

     Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

     Другая крайность — когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

     Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

     При определении какойдолжна быть идеальная работа для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

     Идеальная работа должна:

     — иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

     — оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

     — давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

     — обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

      — приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

     Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.
З А К Л Ю Ч Е Н И Е

  В основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо.   Высокая эффективность управления работниками возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать, так или иначе. Эти теории от­ражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей.

Все эти теории  мотивации следует рассматривать в комплексе, лишь тогда они позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого яв­ления. На основе этого анализа  можно сформулировать основные принципы для эффективного руководства  подчиненными:

— Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями.    продолжение
--PAGE_BREAK--