Реферат: Анализ внешних и внутренних связей на предприятии на примере ОАО "Ивантеевский трикотаж"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

Московскийгосударственный текстильный университет

имени А.Н.Косыгина

кафедра экономики

Аттестационнаяработа

Анализ внешних ивнутренних связей

на предприятии

на примере ЗАО«Ивантеевский трикотаж»

<span Times New Roman",«serif»;color:navy;font-weight: normal">Выполнил:                                                    ст. Обухов М.Н., гр. 51-96

Научный руководитель:                                          доц.,Политова Р.В.

Москва

2000

Содержание

Введение… стр.2

1. Внешние связи… стр.3

   1.1. Банк… стр.3

   1.2. Заказчики… стр.4

   1.3. Поставщики… стр.5

   1.4. Покупатели… стр.6

2. Внутренние связи… стр.8

   2.1. Структура предприятияи распределение… стр.8

          обязанностей

   2.2. Методика работы… стр.10

Заключение… стр.12

Список литературы… стр.14

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;color:navy;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU; mso-bidi-language:AR-SA">

Введение.

              В нижеприведённойработе я изложил краткий анализ внешних и внутренних связей, имеющих место наЗАО «Ивантеевский трикотаж», и в заключении дал общую оценку ситуации не толькона этом предприятии, но и в отрасли, в общем.

              Ни для кого несекрет, что положение в текстильной промышленности и на фабриках оставляетжелать лучшего. Конечно, никакие перемены не даются легко и не проходятбесследно, но в данной ситуации стоило бы акцентировать внимание на учётепредыдущих ошибок, т.е. при дальнейшем развитии использовать уже имеющийсяопыт.

              На мой взгляд,недостаточно использовать только какие-либо экономические основы – нужно даватьсебе отчёт в том, что всё-таки при сегодняшнем положении дел немаловажную рольнужно отводить и человеческому фактору. Не все люди, тем более дажевысококлассные специалисты, смогли перестроиться на «новый лад». В некоторыхлюдях ещё остался корень, стандарт «социалистического» мышления, когда кто-тодумал за них, а они привыкли ни за что не отвечать. Поэтому, на мой взгляд,один из путей к экономическому успеху – это ломка старого мышления ипривлечение молодых специалистов.

              Возвращаясь ктеме работы, я хотел бы заметить, что даже приведённые в ней какие-либопредложения по улучшению положения либо какие-нибудь другие не могут считаться совершенными,так как экономическое и политическое положение нашей страны достаточнонепредсказуемы.

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;color:navy;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU; mso-bidi-language:AR-SA">

1.Внешние связи предприятия.

              Внешние связи на таких предприятиях,как ЗАО «Ивантеевский трикотаж», выпускающих большей частью готовую продукцию(костюмы, платья и т.д.), являются приоритетными, так как в современныхусловиях российской экономике произошла «переломка» взглядов на ведение бизнеса– умение правильно и быстро продать и поддерживать хорошие отношения состоронними фирмами отодвинуло на второй план возможность много производить.

              Также немалую роль дляпредприятия, помимо поставщиков и покупателей, играют банки и обслуживающиефирмы – автопарки, санэпидемстанции и т.д.

              В этом разделе я хотел бырассмотреть всех представителей сторонних организаций.

1.1.Банк

<img src="/cache/referats/6213/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1026">
              ЗАО «Ивантеевский трикотаж» вотуже 10 лет сотрудничает с банком «Сберегательный банк РФ». Помимо стандартныхуслуг, предоставляемых предприятию, он выступает в роли кредитора, предоставляядолгосрочные и краткосрочные кредиты под покупку сырья, выплату зарплаты,оплаты за энергию, воду и т.д. С тех пор как ЗАО стало приватизировано, оноперестало получать госдотации, оставшись со старым оборудованием, способнымвыпускать абсолютно неконкурентную продукцию. Так банком был предоставленпервый крупный кредит, полностью погашенный лишь в 1994г., что, с другойстороны, достаточно оперативно.

              В Диаграмме №1 «Кредиты и займы»я привёл данные за три года. Причём я хотел бы сразу оговорить, что этосуммарные цифры, т.е. показана общая сумма кредиты с динамикой роста. Исходя издиаграммы можно сказать, что на предприятии существует большая потребность в долгосрочноминвестиционном проекте большой стоимостью, финансирование которого происходилобы постоянно, но из-за невыгодности его воплощения в жизнь законным способомобе стороны – банк и предприятие – договорились о постоянном предоставлениидолгосрочных кредитов на каких-либо формальных основаниях. Причём такаяпрактика давно имеет место на большинстве российских предприятий.

<img src="/cache/referats/6213/image004.gif" v:shapes="_x0000_s1027">
*приблизительнаяцифра

              Из Диаграммы №2 мы можем сделатьследующий вывод – с каждым годом предприятие нуждается всё меньше в заёмныхсредствах. Соответственно мы можем предположить, что при такой динамике черезнекоторое время (не более чем через год) предприятие вообще откажется откредитов. Зная общую положительную тенденцию на фабрике, можно предположить,что уже  с 1998г предприятие начнётпостепенно отдавать долгосрочный заем, но небольшими суммами. Хочу сразуоговорить то, что это возможно только в случае согласия банка. Зная реальноеположение на рынке кредитования, единственное, что возможно спрогнозировать такэто то, что банк не согласиться, и к концу 2000г потребует оплаты и причём спроцентами. Естественно, что предприятие, не обладающее нужной суммой денег,вынуждено будет просить продления кредита либо, что более вероятно, продатьчасть оборудования, так как другие объекты не имеют особой ценности.

              В настоящее время предприятиесумело договориться об отсрочке возврата своих долгов и сейчас оно уже отдалопочти половину.

              1.2.Заказчики

              Заказчики ЗАО «Ивантеевский трикотаж»– это организации, которые используют предприятие для производства собственныхмоделей, но с использованием собственного сырья.

              Фабрика считает своим приоритетомподдерживать контакты с ними, так как они являются основными источниками дохода.

<img src="/cache/referats/6213/image006.gif" v:shapes="_x0000_s1035">
              Как показано на Диаграмме №3выпуск готовой продукции скаждым годом только увеличивался, так что можно сделатьвывод, что такого рода сотрудничество идёт только на пользу фабрике. Но нетолько в смысле прибыли и какой-либо определённости в будущем. Это также  касается в отпадении необходимости самимискать надёжную сырьевую базу, проводить полноценный контроль сырья, доставлятьсырьё и т.д.

              Имея постоянные заказы позволяетне только выплачивать хорошую заработанную плату рабочим и сотрудникам, нотакже расплачиваться с кредиторами и вкладывать в инновационные разработки.

              Ещё нужно также указать и наминусы такого положения – предприятие становится зависимым от заказчиков(возможно до такой степени, что фабрика будет готова пойти на всё лишь бы непотерять клиента, и он, конечно, воспользуется этим).

              Но даже, не смотря на все минусыи плюсы, я хотел бы заметить два, на мой взгляд, важных момента:

1.<span Times New Roman"">    

«плюс» — выпуская продукцию только высшего качества,укладываясь в сроки, т.е., одним словом, не нарушая всех пунктов контрактов идоговоров, предприятие зарабатывает себе хорошую репутацию, которую он можетиспользовать для привлечения новых заказчиков и для использования её в будущемпри выпуске собственной одежды.

2.<span Times New Roman"">    

«минус» – предприятие разучается работать «на себя», т.е.уже не так востребованы дизайнеры, маркетологи. Зачем мучаться, выпускаясобственную продукцию, использую собственные разработки, когда всегда естьзаказчики с собственными идеями?...

<img src="/cache/referats/6213/image008.gif" v:shapes="_x0000_s1036">
              На мой взгляд нужно даже на томпериоде времени как и сейчас выгодно сотрудничать с организациями, но не вущерб себе – доля собственной продукции должна составлять не менее 80%, вотличие от имеющихся 45%.

1.3.Поставщики

              Поставщики играют важную роль дляфабрики при выпуске её собственной продукции, хотя вопреки всему разумному ЗАОне имеет постоянных поставщиков, за исключением оборудования и типографии.

              В связи сложившейся её в начале90-х годов экономической ситуацией стало не выгодно иметь дело с российскимипроизводителями сырья и из стран СНГ. Это обусловлено двумя факторами:

1.<span Times New Roman"">    

очень низкое качество сырья – в связи с тем, чтопроизводители его до сих пор работают «по старинке», на старом оборудовании ипо старой технологии, а у производителей тканого полотно просто не хватаетденег на покупку качественного и т.д.

2.<span Times New Roman"">    

высокая стоимость – производя же высоко качественное сырьёего производитель предлагал слишком высокую цену.

              Вот из-за этих двух факторов ЗАО«Ивантеевский трикотаж» вынужден был приобретать тканые полотна, нити,красители и т.д. за границей. Даже с учётом перевозок, пошлин, налоговполучается выгодней покупать это, например, в Египте, чем в Казахстане.

              Совсем иное дело – это полиграфия.Сейчас любая фирма, работающая в этой области, может предложить высочайшеекачество исполнение заказов предприятия – постеров, этикеток, буклетов и т.д.Да и рынок полиграфических услуг почти переполнен, поэтому организациястарается не только удержать клиента качеством и ценой (а разброс цен не так ужи велик), но и предлагая другие услуги: дизайнерские, изготовлениенеполиграфической продукции (ручки, пепельницы, значки и т.п.).

              С поставщиками оборудованияфабрика тоже поддерживает контакт, так как это оговорено договором.

              Единственное что, на мой взгляд,заслуживает внимание так это постоянное нарушение договоров и контрактовпоставок со стороны поставщиков текстильного сырья (ещё до работы синостранными фирмами ЗАО работало с нашими предприятиями):

v<span Times New Roman"">

задержки вовремени,

v<span Times New Roman"">

несоответствиекачества,

v<span Times New Roman"">

доставкаабсолютно другого,

и т.п.

              Со своей стороны возьму на себясмелость объяснить это привычкой работать по старому и непонимание изменений,происходящих в нашей стране. Хотя если посмотреть более оптимистичным взглядомтаких людей всё меньше и меньше.

1.4.Покупатели

              Что привлекает покупателя? Этохорошая цена и качество. Продукция ЗАО «Ивантеевский трикотаж» отвечает этимзапросам. Плюс достаточно выгодное расположение склада в Москве (рядом сЯрославским вокзалом).

              Все эти факторы привлекаютмелкооптового покупателя из других регионов России. Человеку очень удобноприехать утром в Москву, прийти на склад, имея небольшие деньги, купить и днёмуехать. Эта концепция была выстроена отделом маркетинга.

              Давайте разберём эту концепциюпоподробней:

v<span Times New Roman"">

покупатель (вданном случае «челнок») стремится потратить как можно меньше времени и сил надорогу, тем более на транспортировку товара – склад находится в150 метрах отвокзала;

v<span Times New Roman"">

прейдя на местоон хочет увидеть не парочку вещей, а солидный выбор – предприятие можетпредложить более 600 собственных моделей;

v<span Times New Roman"">

он хочет купитьвещь по низкой цене – цены от 12 рублей за майку до 550 за костюм;

v<span Times New Roman"">

<img src="/cache/referats/6213/image010.gif" v:shapes="_x0000_s1037">
покупательберёт много и хочет скидку – от 5% до 10% (диагр. №5);

v<span Times New Roman"">

также напредприятии существует система скидок для постоянных покупателей.

              Как видно из всего вышеуказанного работа с покупателями налажена. Это не крупные магазины и бутики, а«провинциалы». Большинству российских предприятий достаточно тяжело работать спериферией, так как всё упирается в покупательскую возможность населения.Женщина-уборщица с зарплатой 1200р. не может позволить себе купить юбку 700р.,но за 350р. и с таким же качеством – конечно.

              Безусловно, в на данном рынкетоваров для мало обеспеченного населения фабрика лидер.

              Хотелось, как бы подводя итогэтого пункта, заметить, что ЗАО – это единственное предприятие, которое осталосьв РФ, выпускающее противомоскитные сетки для лесорубов и нефтяников. Но этосовершенно не означает то, что оно – монополист. На российском рынкеприсутствуют и другие фирмы, но их разница в том, что опыт производства ЗАО намного больше и цена – 50% от цены, предлагаемой производителями из СНГ (!). Извсего выше сказанного следует, что в данном случае покупателями являютсянефтедобывающие компании и деревозаготавливающие организации, сотрудничество скоторыми идёт уже несколько лет.

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;color:navy;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU; mso-bidi-language:AR-SA">

2.Внутренниесвязи предприятия.

              Внутренние связина предприятии – это и есть та основополагающая, без которой предприятие вообщене может существовать. Также внутренние связи можно рассматривать и как методведение хозяйственной деятельности. Четкое и грамотное планирование их ведёт кповышению эффективности работы коллектива в целом, сокращает бюракротизм ипозволяет наладить и точно поддерживать материальные потоки не только внутрипредприятия, но и при их входе или выходе.

              В настоящее время на ЗАО«Ивантеевский трикотаж» происходят комплексные работы, связанные среструктуризацией части управленческого блока. Это вызвано желанием увеличенияэффективности процесса принятия новых решений в организации, относящихся нетолько к чисто внутренним проблемам, но и, например, внешней политики иливыпуску новой продукции.

              В данном разделе я хотел бырассмотреть одну из сторон внутренних связей более подробно на примере принятиярешения об увеличении прибыли. Нижеприведённая Схема №1 является упрощённоймоделью организации.

<img src="/cache/referats/6213/image011.gif" v:shapes="_x0000_s1145">

Спец. отдел при ген. директоре (инновации, проектирование)

<img src="/cache/referats/6213/image012.gif" " " v:shapes="_x0000_s1043"> <img src="/cache/referats/6213/image013.gif" v:shapes="_x0000_s1041">

Генеральный директор

Дизайн-центр

Отдел планирования

<img src="/cache/referats/6213/image014.gif" v:shapes="_x0000_s1038 _x0000_s1045 _x0000_s1047 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1062">


Схема №1. Упрощённая схема управленияпредприятия.

Отдел маркетинга

Другие отделы

<img src="/cache/referats/6213/image015.gif" v:shapes="_x0000_s1046"> <img src="/cache/referats/6213/image016.gif" " v:shapes="_x0000_s1048">
              Итак, давайте приступим.Генеральный директор даёт распоряжение спецотделу предложить путь к увеличениюприбыли. Спустя некоторое время этот отдел разработал несколько путей:

1.<span Times New Roman"">    

Обновить ассортимент, т.е. заменить некоторые модели нановые.

2.<span Times New Roman"">    

Сдать в аренду незанятые помещения.

3.<span Times New Roman"">    

Усилить рекламную кампанию в Москве.

4.<span Times New Roman"">    

Открыть новую торговую точку.

              Теперь по каждом пункту началасьвести аналитическая деятельность, т.е. проводиться анализ каждого из пути спривлечением других отделов или самостоятельно.

1.<span Times New Roman"">    

После запроса в плановый отдел об обновление ассортиментаэто оказалось не возможным из-за того, что все цеха заняты ещё на 3 месяца выпускомуже существующих заказов, которые не могут быть изменены.

2.<span Times New Roman"">    

На запрос в техническую службу о свободных помещениях имответили, что пока есть такое, но оно будет использовано в ближайшее время насобственные нужды предприятия.

3.<span Times New Roman"">    

Пункты 3 и 4 были переданы в отдел маркетинга, гдеотрицательно отнеслись  к идее усилениирекламной кампании из-за отсутствия лишних средств, но поддержали идею соткрытием новой торговой точки, но через месяца 3-4.

              Таким образом, у спецотделаоказался один путь решения проблемы. Теперь же приходится решать:

1.<span Times New Roman"">    

Где состоится открытие;

2.<span Times New Roman"">    

Что будет продаваться.

              После долгих дискуссий внутриотдела было решено под открытие магазина выпустить специально новые моделиодежды, причём этот магазин решили сделать в престижном торговом центре дляпокупателей с высоким достатком. Но тут возникла следующая проблема:

v<span Times New Roman"">

За такой срокДизайн-центр не успеет подготовить модели,

v<span Times New Roman"">

Плановый отдел –подготовить план выпуска и реализации,

v<span Times New Roman"">

Коммерческийотдел – договориться о поставках сырья.

              Основываясь на этом, было решеносделать следующие:

1.<span Times New Roman"">    

Договориться об использовании торговой марки другой фирмы иеё моделей с целью выпуска продукции;

2.<span Times New Roman"">    

Использовать для начала собственное запасённое сырьё;

3.<span Times New Roman"">    

На основе всех данных рассчитать ассортимент и цены.

               В связи с тем, что торговыйцентр «Актёр» (именно он был выбран) является тем местом, куда, в основном,совершают покупки люди  с достатком от2500USD, было решено подобрать такой ассортимент, который бы удовлетворял спрос.Важно было также найти такую торговую марку, стоимость аренды была бы небольшой– ей стала «Burda Moden».

              По договорённости сторон решенобыло выпускать 20 моделей юбок, 19 – платьев, 9 – брюк, 5 – блузок и т.д. Заиспользование торговой марки решено было платить 5% от выручки.

              Стоимость аренды – 250USD за 1кв.м.

              Всю информацию обработали иотправили по следующей схеме №2.

Спецотдел

Дизайн-центр

Отдел маркетинга

решение

Спецотдел

Генеральный директор

решение

Плановый отдел

Технические отделы

Коммерческий отдел

Производство

Склад

Магазин

Торговый центр

Burda Moden

Финансовый отдел

Поставщики

1

6

2

5

3

4

7

10

9

8

12

11

13

15

15

15

16

14

11

13

<img src="/cache/referats/6213/image018.gif" v:shapes="_x0000_s1063 _x0000_s1064 _x0000_s1065 _x0000_s1066 _x0000_s1067 _x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1078 _x0000_s1079 _x0000_s1080 _x0000_s1081 _x0000_s1082 _x0000_s1083 _x0000_s1084 _x0000_s1085 _x0000_s1087 _x0000_s1088 _x0000_s1089 _x0000_s1090 _x0000_s1091 _x0000_s1092 _x0000_s1093 _x0000_s1094 _x0000_s1096 _x0000_s1097 _x0000_s1098 _x0000_s1099 _x0000_s1100 _x0000_s1101 _x0000_s1102 _x0000_s1104 _x0000_s1106 _x0000_s1107 _x0000_s1108 _x0000_s1109 _x0000_s1110 _x0000_s1111 _x0000_s1112 _x0000_s1113 _x0000_s1115 _x0000_s1116 _x0000_s1117 _x0000_s1119 _x0000_s1120 _x0000_s1121 _x0000_s1122 _x0000_s1125 _x0000_s1126 _x0000_s1127 _x0000_s1128 _x0000_s1129 _x0000_s1132 _x0000_s1133 _x0000_s1134 _x0000_s1135 _x0000_s1136 _x0000_s1137 _x0000_s1139 _x0000_s1140 _x0000_s1141 _x0000_s1143 _x0000_s1144">

Схема №2. Схема движения материальных инематериальных средств.

1.<span Times New Roman"">    

Из спецотдела образцы моделей поступают на доработку вДизайн-центр, где утверждаются худсоветом.

2.<span Times New Roman"">    

Из Д-Ц утверждённые образцы и другая информация поступает вотдел маркетинга, где на основании проведённых исследований или старойинформации, выносится решение – стоит ли заниматься проектом или нет.

3.<span Times New Roman"">    

Нет. Всё возвращается в спецотдел для доработки или принятиядругого решения.

4.<span Times New Roman"">    

Да. Информация возвращается в спецотдел для документальногооформления. При этом имеет место лишь приблизительный расчёт, т.е. нераскрываются пункты проекта.

5.<span Times New Roman"">    

Далее оформленный проект предоставляется генеральномудиректору на подпись.

6.<span Times New Roman"">    

Директор решил не утверждать проект, а вернуть его вспецотдел для доработки или принятия другого решения.

7.<span Times New Roman"">    

Директор согласился утвердить проект и передал его вплановый отдел, где на основе уже имеющихся данных рассчитываетпроизводственную программу.

8.<span Times New Roman"">    

Уже полностью просчитанный проект отдаётся на окончательноеутверждение. После он возвращается в плановый отдел.

9.<span Times New Roman"">    

Основываясь на план коммерческому отделу поручаетсяокончательно договориться с торговым центром, «Burda»-ой и будущими поставщиками (как я указывал раньше предприятиебудет работать в начале на собственном сырье и только через некоторое время).

10.<span Times New Roman"">

Следующим шагомбудет передача проекта, вернее его технологической части, в другие отделы.

11.<span Times New Roman"">

Начинаетсяпроцесс производства, сырьё берётся со склада.

12.<span Times New Roman"">

Часть уже готовойпродукции, которая может быть выпущена заранее отправляется на склад.

13.<span Times New Roman"">

Когда уже магазиноткрыт и функционирует, то готовая продукция сразу же поступает с производстванепосредственно или со склада – всё зависит от ситуации.

14.<span Times New Roman"">

Выручка отреализации готовой продукции поступает на предприятие, а точнее в финансовыйотдел – в кассу. В этом отделе происходит распределение выручки по нуждам вдругие отделы.

15.<span Times New Roman"">

Часть выручки изфинансового отдела поступает в коммерческий отдел для работы с поставщикамисырья конкретно под этот проект, другая часть идёт на оплату арендной платы запомещение и за использование торговой марки.

16.<span Times New Roman"">

Коммерческийотдел уже работает с поставщиками и оплачивает поставки сырья.

              Эта схема далее работает поупрощенному варианту, т.е. уже не принимает участия спецотдел, плановый отдел,маркетинговый отдел и генеральный директор – регулирование процесса происходитпод действием коммерческой службы, которая сама определяет то количествотовара, которое требуется в магазин, тех поставщиков, которых она считаетнужным и т.д. При каких либо больших переменах вопрос передаётся в тот отдел,под компетенцией которого находится данный вопрос или, чаще всего, генеральномудиректору.

              Также в этом разделе стоитзаметить ещё одну внутреннюю связь – это социальная служба. На предприятиисуществуют специальные фонды, средства которых используется на содержаниедетсада, поликлиники, выделение дотаций и т.д.

Заключение.

              В данной работе яхотел в общих чертах охватить все связи или хотя бы самые важные из них,имеющие место на ЗАО «Ивантеевский трикотаж».

              Как видно из этой работысуществует много проблем не только на предприятии, но и в экономике в целом.

              В последнее время большинствофирм предпочитает иметь дело с зарубежными партнёрами, потому что только с нимионо может рассчитывать на нормальные условия работы в отличие от фирм нашейстраны. Приватизация предприятий, кризисы минувших лет очень сильно сказалисьна экономике в целом. Хотя так же немалую роль играет и политическое положениев нашей стране. Несовершенство законов, их возможные разночтения, моральноеустарение стандартов и неимение новых, отвечающих нормальному функционированию,ведёт к торможению поднятия отросли в целом, равно как и любого предприятия вотдельности.

              Отдельного внимания заслуживаетналоговая система нашей страны и коррумпированность чиновников. Когда вместотого, чтобы дать возможность предприятию разработаться, а также упразднитьнекоторые никому ненужные формальности, наша власть делает всё, чтобы этого неделать. Да, некоторым людям очень выгодно такое положение вещей – этовозможность брать взятки и шантаж.

              Но не смотря на все «минусы», ужемного сделано положительного – это либерализация экономики в целом.

              В выше указанных мною условияхмногие предприятия просто не смогли выжить из-за неумения перестраиваться илипросто нежелания жить по-новому. Но всё-таки существуют такие предприятия,которые не только смогли выстоять, но и работать хорошо.

              С начала 90-х годов ЗАО держится«на плаву» хорошо лишь благодаря тому, что руководство предприятия вовремясмогло сориентироваться в новых условиях рыночной экономики. Укрепление внешнихсвязей, т.е. персональная работа с покупателями, тесное сотрудничество сбанком, своевременные выплаты бюджетным и внебюджетным организациям, — вот начто в одно время сделали упор на фабрике; и теперь спустя некоторое время можносказать, что у них хорошая деловая репутация, несмотря на все «минусы».

              Если говорить о том, что же можнопредложить предприятию для дальнейшего роста, то я бы ответил на этот вопрос,но моё предложение касалось бы не отросли или предприятий, а нашегоправительства, министерств – нужно всего лишь дать организациям-производителям:

1.<span Times New Roman"">    

Реальныеналоговые льготы,

2.<span Times New Roman"">    

Отсрочки платежей в различные фонды,

3.<span Times New Roman"">    

Скорейшее принятие новых стандартов,

4.<span Times New Roman"">    

Инвестирование некоторых из них,

5.<span Times New Roman"">    

Укрепление социальной сферы.

              Но если вернуться к предприятию,то я хотел бы сказать о том, что здесь требуется упрощение бюрократии ипривлечение на фабрику новых, молодых кадров не только в управление, но и вдругие службы.

<span Times New Roman",«serif»; mso-fareast-font-family:«Times New Roman»;color:navy;mso-ansi-language:RU; mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">

Литература:

1. <span Times New Roman"">    

Анализхозяйственной деятельности в промышленности/Под ред. В.И. Стражева. — М.:Высшая школа, 1998.

2. <span Times New Roman"">    

Баканов М.И.,Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учеб. — М.:Финансы истатистика, 1997.

3. <span Times New Roman"">    

Ермолович Л.Л.Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.:БГЭУ, 1997.

4. <span Times New Roman"">    

Кравченко Л.И.Анализ хозяйственной деятельности в торговле. — М.:Высшая школа, 1995.

5. <span Times New Roman"">    

Курсэкономического анализа /Под ред. М.И.Баканова, А.Н. Шеремета.— М.:Финансы истатистика, 1984.

6. <span Times New Roman"">    

Ришар Жак. Аудити анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.:ИО “ЮНИТИ”, 1997.

7. <span Times New Roman"">    

Савицкая Г.В.Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.:ООО “Новое знание”. 2000.-688 с.

8. <span Times New Roman"">    

Теория анализахозяйственной деятельности /Под ред. В.В.Осмоловского. — М.:Высшая школа, 1989.

9. <span Times New Roman"">    

Экономикатекстильной промышленности /И.Г. Иоффе, Е.Н.Пекшева, З.В. Боброва. — М.:Лёгкая и пищеваяпромышленность, 1981.- 392 с.
еще рефераты
Еще работы по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству