Реферат: Структура ТНК

--PAGE_BREAK--Более подробный анализ отраслевого распределения ТНК можно представить на примере ведущих американских ТНК (их 27 из 100), на долю которых приходится 32,4 % совокупных зарубежных активов, 26 % зарубежных продаж и 25,6 % занятых ста крупнейших ТНК мира.
Так, из 27 американских ТНК, занимающих места среди ста ведущих ТНК мира, наибольшее число компаний занято в нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли. Она представлена такими компаниями, как «Эксон корпорейшн», «Мобил корпорейшн», «Шеврон корпорейшн», «ТЕКСАКО инкорпорейтед», «АМОКО корпорейшн», «Атлантик ричфилд».
Компании, занятые производством электронного и электрического оборудования, составляют вторую по величине группу. В их число входят «Дженерал электрик корпорейшн», ИБМ, «Хьюлетт-Паккард», «Ксерокс корпорейшн», «Моторола инкорпорейтед», АТ&Т. Производство компьютеров по-прежнему одна из самых быстроразвивающихся отраслей экономики США (здесь лидер – IBM).
Еще одна отрасль – производство программного обеспечения. Крупнейшая компания в этой отрасли – «Майкрософт».
В телекоммуникационной отрасли обостряется борьба между компаниями, осуществляющими местную и междугороднюю телефонную связь. Мобильные телефоны чаще используются для передачи информации из Интернета, что компенсирует уменьшение прибылей телекоммуникационных компаний вследствие снижения стоимости междугородных переговоров.
Компаний химико-фармацевтической промышленности в списке тоже шесть, и в их число входят такие всемирно известные гиганты, как «Дюпон (Е.И.)», «Доу кемикл», «Проктер энд Гэмбл», «Джонсон энд Джонсон», «Америкен хоум продактс» и «Фармасиа энд Апджон инк.».
Автомобильная промышленность США представлена в сотне избранных компаниями «Форд мотор компани» и «Дженерал моторс», кроме того, произошло слияние третьего американского автомобильного гиганта «Крайслер корпорейшн» с немецкой компанией «Даймлер Бенц», таким образом, все три американских автогиганта занимают места среди крупнейших ТНК мира.
Итак, возникновение и развитие транснациональных корпораций, которое является закономерным результатом развития процессов общественного разделения труда и производственной кооперации, к рубежу XX – XXI вв. привело к качественно новому этапу. В числе ста крупнейших участников мирового хозяйства сегодня 52 компании и 48 государств. ТНК во все большей степени становятся определяющим фактором мировых хозяйственных связей, регулятором производства и распределения продукции на уровне международных экономических отношений. Корпорации, действующие на этом уровне, различаются по типам организации их деятельности и по отраслям производства, в которых они функционируют. Очевидны тенденции повышения степени вовлеченности ТНК в сферу услуг и технологически интенсивное производство.
1.2.         Организационные структуры современных ТНК
С точки зрения их организационных структур ТНК представляют собой хозяйственные объединения, состоящие из головной (родительской, материнской) компании и зарубежных филиалов.
Оптимальная структура управления транснациональной корпорацией должна обеспечивать бесперебойное руководство материнской компании своими зарубежными филиалами и в то же время давать возможность менеджерам зарубежных филиалов самостоятельно принимать решения по удовлетворению спроса потребителей с учетом специфики местного рынка и в соответствии с законодательством принимающей страны. Головная материнская компания — административный центр всей системы предприятий ТНК. В ее функции обычно входит принятие решений о слиянии с другими компаниями, приобретении новых фирм и ликвидации неэффективных подразделений; формирование долгосрочной производственной, инвестиционной и финансовой политики филиалов и корпорации в целом; контроль над финансами и НИОКР зарубежных филиалов.
В литературе указываются следующие основные организационные формы зарубежных филиалов:
-      дочерняя компания (subsidiary) — входящее в систему ТНК предприятие в принимающей стране, в котором головная компания имеет право решающего голоса в силу владения более половиной акций с правом решающего голоса и назначает руководителей этого предприятия;
-    ассоциированная компания (в Великобритании – associate, в США – affiliate), входящее в систему ТНК предприятие в принимающей стране, в котором головная компания владеет не менее 10%, но и не более 50% акций (головная компания не контролирует, но принимает участие в контроле над этим предприятием);
— отделение (branch) — вид зарубежного филиала, которым головная компания владеет полностью или он является частью совместного предприятия ТНК; отделения могут иметь форму представительства головной компании за рубежом; партнёрства, в том числе с местными предпринимателями; движимого имущества (корабли, самолёты, газо- или нефтедобывающие платформы), принадлежащего головной компании и функционирующего за границей не менее одного года.
Организационные структуры ТНК зависят от ассортимента товаров и услуг, с которыми они выходят на мировой рынок. Например, корпорации, специализирующиеся на однородной продукции, обычно строят структуру управления по географическому, то есть страновому (региональному) принципу. В частности, такая структура управления позволяет швейцарской корпорации «Нестле» проводить единую технологическую политику для производства своего ограниченного ассортимента пищевых изделий по всему миру с учетом национального спроса в принимающих странах.
Иного принципа построения структуры управления придерживается корпорация «Дженерал электрик» (эта, одна из самых многопрофильных компаний в мире, производит в разных регионах широкий ассортимент продукции, включая авиационные двигатели промышленные пластмассы, осветительные приборы, энергетические установки, медицинскую и железнодорожную технику, бытовые приборы и многое другое). Управление международным производством и сбытом в корпорации «Дженерал электрик» осуществляется по товарному (продуктному) принципу, когда доминирует производственный аспект и ответственность за предпринимательскую деятельность в принимающих странах несут генеральные управляющие производственного департамента, за каждым из которых закреплена часть ассортимента выпускаемой корпорацией готовой продукции и у которых в подчинении находятся в зарубежных региональных и страновых производственных филиалах управляющие, обеспечивающие адaптацию товарного ассортимента, выпускаемого зарубежными филиалами, к условиям принимающих стран.
Организационные структуры ТНК, базирующиеся на связях головной компании со своими зарубежными филиалами, обеспечивают более оперативное налаживание производства и сбыта в принимающих странах по сравнению с фирмами, сосредоточившими свою активность только на рынке одной страны (могут быстро и экономично обеспечивать свои предприятия капиталом, технологиями и компонентами из исследовательских центров и производственных филиалов, расположенных в других странах)[9].
Развитие международного производства ТНК сопровождается довольно заметными изменениями в структурных формах их организационной деятельности. Например, если в 1980-е гг. американские фирмы отдавали явное предпочтение созданию новых зарубежных филиалов, то во второй половине 1990-х гг. обозначилась тенденция повышения роли международных слияний и поглощений иностранных компаний американскими ТНК[[10]]. Другими словами, активизировался процесс сверхконцентрации корпораций, которые по своей величине и так достаточно мощны. Так, в середине 90-х гг. XX в. из вновь созданных 406 зарубежных филиалов США 191 был образован методом слияния и поглощения, главным образом западноевропейских компаний. По расчетам ЮНКТАД, на рубеже XX – XXI вв. большинство трансграничных сделок провели иностранные компании, входящие в список 100 крупнейших ТНК, причем в числе первой десятки находилось пять американских ТНК: «Дженерал Электрик» (General Electric), «Дженерал Моторс» (General Motors), «Форд Моторс» (Ford Motors), «Экссон» (Exxon Corp.) и «Ай-Би-Эм» (IBM).
К числу основных причин трансграничных слияний и поглощений относятся глобализация мировых рынков, дерегулирование и возрастание международной конкуренции, а также необходимость повышения уровня прибыли в интересах акционеров. Базовыми факторами, подталкивающими ТНК к слияниям и поглощениям, являются следующие их стремления: получить новые возможности для сбыта; усилить влияние на рынок, и обеспечить доминирующие позиции на нем; повысить эффективность за счет синергизма (эффекта от объединения ресурсов, превосходящего простую сумму результатов действия отдельных компонентов); увеличить масштабы операций; снизить издержки; совершенствовать методы управления; диверсифицировать (распределить) риски; защитить финансовые интересы и т.д. Стимулом к трансграничным слияниям и поглощениям также стало открытие рынков услуг (в области телекоммуникаций, энергоснабжения, транспорта и в банковской сфере).
Современные технологии организации информационных систем оказали значительное влияние на стратегию и структуру глобальных ТНК. От информационных систем корпорации переняли сетевую структуру, модульность, открытость и возможности гибкого изменения управленческой конфигурации. Одной из важных особенностей современной организации ТНК является их способность гибко переносить свои центры управления и штаб-квартиры из одного узла корпоративной сети в другой, легко меняя основную страну «прописки» с целью получения налоговых и других льгот[[11]].
С точки зрения социально-экономической организации крупнейшие ТНК сложились на основе контроля лидирующего банка через механизм фиктивного холдинга, путем создания холдинговой структуры с головной компанией, а также через перекрестное владение акциями. Так, большинство крупных американских ТНК представляют собой группы предприятий холдингового типа. Существующие в США ТНК-холдинги можно условно разделить на две группы: в первую входят структуры с доминированием банков (например, «Чейз», «Морган» и др.), при этом контроль над предприятиями осуществляется со стороны банков; во второй группе доминируют промышленные предприятия («Дженерал моторс»), но финансовые структуры в них также весьма сильны.
Примером мошной холдинговой группы с центром — крупным банком можно считать группу «Чейз». Ядром этой группы является возникший в 1996 г. в результате слияния двух крупных американских банков банк «Чейз Манхэттен корпорейшн». Данное объединение, как и все в США, прошло ряд этапов от семейной группировки Рокфеллеров до мощной диверсифицированной структуры, основу которой составляет холдинговый контроль над 21 промышленным предприятием, входящим в число ста крупнейших в США, а также двумя страховыми компаниями.
Другие группы (в том числе «Морган», «Мелоун»), контролирующие предприятия тяжелого машиностроения, отличаются большей специализацией. Мощными кредитно-финансовыми центрами обладают и промышленные холдинги, например, «Дженерал электрик», до 35% доходов которого приходится на дочернюю компанию «Дженерал электрик кэпитал сервисна». В основном холдинги этой группы построены по принципу вертикальной интеграции, при этом головная компания контролирует тысячи фирм, связанных с ней по производственной цепочке. Дочерние предприятия создаются во всех частях света, — уже упомянутая «Дженерал электрик» владеет предприятиями в 25 странах мира, где расположено до ста заводов[[12]].
При превалирующей сегодня сетевой системе организации терминальные звенья современных ТНК представляют собой, говоря языком компьютерных сетевых технологий, своеобразные «порты», открытые для подсоединения к корпоративной сети новых элементов через механизмы межфирменных транснациональных стратегических альянсов (ТСА). Благодаря этим механизмам границы компаний все сильнее размываются, а сами промышленные группы все чаще приобретают форму «созвездий», включающих связанные между собой, но до известной степени независимые компании различных размеров и отраслей.
Быстрое увеличение числа ТСА — один из самых существенных феноменов изменения среды, в которой действуют предприятия в текущем десятилетии.
Выделяется пять основных этапов и форм интеграции, встречающихся в стратегических альянсах: 1) «стратегическая интеграция» с постоянным контактом высшего руководства партнеров для решения стратегических вопросов; 2) «практическая интеграция», основанная на взаимодействии среднего звена менеджеров по проблемам совместной деятельности; 3) «оперативная интеграция», обеспечивающая взаимный доступ рядовых сотрудников к общим информационным ресурсам; 4) «межличностная интеграция»; 5) «культурная интеграция», предполагающая взаимное стремление находить пути для преодоления различии в традициях, языке и т.д.[[13]]
Итак, к настоящему времени сложились некоторые типические организационные структуры современных ТНК, включающие дочерние компании, ассоциированные компании, зарубежные отделения. В большинстве случаев структуры ТНК строятся либо по региональному (страновому) принципу, либо по товарному (продуктному) принципу. В последнее время обозначились явные тенденции к повышению роли международных (трансграничных) слияний и поглощений в деятельности ТНК и созданию таких организационных форм, как стратегические международные альянсы. По своей социально-экономической организации большинство ТНК, прежде всего американских, представляют собой группы предприятий холдингового типа. Система сетевой организации современных ТНК позволяет держать корпоративную сеть открытой для присоединения новых элементов через механизмы международных стратегических альянсов (ТСА).

ГЛАВА II. МЕХАНИЗМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ,
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ
2.1. Механизм функционирования современных ТНК и достигаемые ими экономические преимущества
Основой механизма функционирования ТНК являются производственные связи (производственная кооперация) и экономические отношения, обеспечивающие слаженное взаимодействие транснациональных корпораций как единых экономических систем.
В своем большинстве ТНК представляют собой крупные фирмы олигопольного или монопольного типа с диверсифицированной интеграцией производства и сбыта продуктов и услуг на мировом рынке. Все элементы их многонациональной структуры функционируют как единый согласованный механизм в соответствии со стратегией головной компании.
Примером может служить американская ТНК «Форд», которая начала предпринимательскую деятельность в Европе в 60-х гг. XX в. с основания своего филиала в Великобритании. В 1990-е гг. эта корпорация осуществляла разработку новых моделей, производство компонентов и сборку машин в пяти европейских государствах, объединив технологические цепочки заводов каждой из этих стран в интегрированное производство автомобилей. В соответствии с чёткой схемой поставок, созданной с учётом квалификации и стоимости рабочей силы, наличия сырья, специализации страны и объема рынка сбыта, на сборочные заводы корпорации «Форд» в Великобритании, Испании и ФРГ карбюраторы и распределители системы зажигания поступают из Ирландии, трансмиссии — из Франции, отливки деталей двигателя и шестерни — из Германии.
Взаимоотношения ТНК со своими зарубежными филиалами очень разнообразны. Так, машиностроительные корпорации организовали «глобальные конвейеры», выбрасывающие на мировой рынок объединенную, т.н. унифицированную, продукцию. Значительное распространение получили схемы «замкнутого цикла», при которых из деталей и узлов, произведенных на предприятиях материнской компании, на зарубежных заводах той же ТНК происходит сборка изделия, затем ввозимого в страну, где расположена ее штаб-квартира. На такие сборочные цеха и другие внутрикорпоративные поставки, например, приходится более 10% общего товарооборота США.
Механизм функционирования ТНК основан также на расширении сферы их деятельности посредством следующих форм:
·  ТНК подчиняют себе природные и людские ресурсы, а также научно-технический потенциал других стран;
·  они проникают на рынки других стран «изнутри», минуя таможенные барьеры зарубежных стран приложения капитала;
·  имея филиалы в разных странах, ТНК преодолевают ограниченность внутреннего рынка стран своей резиденции, увеличивая размеры предприятий и масштабы производимой продукции до наиболее прибыльного уровня[[14]].
<line id="_x0000_s1026" from=«85.9pt,6.7pt» to=«101.75pt,6.7pt» o:allowincell=«f» strokeweight=".5pt"><img width=«23» height=«2» src=«dopb212418.zip» v:shapes="_x0000_s1026">Транснациональные корпорации получают преимущества не только за счет расширения территории эксплуатации, но и вследствие извлечения выгоды из разницы в экономическом положении стран приложения своего капитала. Имея филиалы и дочерние компании в разных странах, корпорации могут предпринимать следующие меры:
    продолжение
--PAGE_BREAK--•   осуществлять быстрый хозяйственный маневр, сосредоточивая те или иные производства в странах с дешевым сырьем и низкими ставками заработной платы;
•   стремиться получать высокие прибыли в странах с низким уровнем налогообложения;
•   оптимизировать свои производственные и сбытовые программы применительно к специфическим условиям разных национальных рынков;
•   манипулировать балансами своих заграничных филиалов и дочерних компаний, подчиняя их политику доходов и расходов интересам центральной штаб-квартиры.
Экономические преимущества ТНК во многом основаны на развитии разнообразных внутрифирменных отношений. Так, широкое распространение получила внутрифирменная торговля между отдельными филиалами и дочерними компаниями ТНК, расположенными в разных странах, которая вместе с тем по своей форме является международной торговлей. Внутрикорпоративный торговый обмен между различными подразделениями транснациональных фирм ограждает их от влияния международной конкуренции, тем самым оказывая большое воздействие на весь товарооборот.
Кроме того, внутрифирменный обмен позволяет любой ТНК избегать воздействия тарифных барьеров при импорте в страну своего базирования товаров, произведенных ее филиалами и другими подразделениями. К тому же ТНК нередко освобождаются от уплаты пошлин на ранее вывезенные материалы. Также ТНК получают немалые преимущества и оттого, что внутрикорпоративные коммерческие отношения они осуществляют на базе так называемых трансфертных цен.
Суть трансфертного ценообразования состоит в том, что ТНК устанавливает завышенные цены на товары и услуги, поставляемые своим фи<line id="_x0000_s1027" from=«519.35pt,625.45pt» to=«519.35pt,747.85pt» o:allowincell=«f» strokeweight=".5pt"><img width=«2» height=«165» src=«dopb212419.zip» v:shapes="_x0000_s1027">лиалам, которые расположены в странах с высоким уровнем налогообложения, и наоборот — заниженные цены для филиалов в странах с низкими налогами. В результате филиалы ТНК в первой группе стран заносят в свои налоговые декларации данные о незначительных прибылях, а в других странах фиксируется искусственно завышенная прибыль. Таким образом, получается чистое сокращение сумм уплачиваемых налогов, поскольку прибыли ТНК как бы нелегально переводятся из филиалов компании в странах с высоким налогообложением в филиалы в странах с низкими налогами. « руках ТНК оказывается механизм, который обеспечивает «курсирование» прибылей внутри одной большой империи ТНК, подчиняясь стратегическим целям ее деятельности. Для налоговых служащих разных государств довольно сложно доказать факт уклонения от уплаты налогов THК[[15]].
В условиях расширения производственной деятельности транснациональных корпораций роль внутрифирменных трансфертных цен как инструмента международного обмена неизменно увеличивается. По каналам международного внутрифирменного оборота в настоящее время проходит одна треть мировой торговли.
Совершенствуются и механизмы межфирменного сотрудничества. К ним следует отнести, например, стратегические альянсы, о которых уже говорилось в предыдущем параграфе как об особой организационной форме. В большинстве случаев стратегические альянсы между ТНК являются долгосрочными и охватывают различные стадии всего производственного цикла — от научных разработок до совместного производства и сбыта. Главные выгоды от них связаны с экономией средств на дорогостоящих работах по созданию новых видов продукции, а также на капиталовложениях в новую технологию. Дополнительную экономию дает сокращение административных расходов на содержание чрезмерно большого управленческого аппарата. Меньшее значение имеет экономия на масштабах производства (снижение текущих издержек производства), хотя и она достаточно существенна.
Весьма важен также фактор «присутствия на рынке», который заставляет компании заключать союзы по всему миру. Например, повсеместное присутствие таких общеизвестных марок, как «Кока-Кола» (Coca-Cola), «Мальборо» (Marlboro), «Форд» (Ford) и т. д. дает их владельцам огромные рекламные преимущества. Ну и, конечно, ни один из конкурирующих олигополистов не может позволить себе отстать от конкурентов по доле на рынке. Это, как считается, надолго обеспечивает лидерство и преимущество в конкурентной борьбе.
Поэтому, например, нередко американские ТНК в зарубежной деятельности прибегают к созданию стратегических альянсов с компаниями зарубежных стран. В рамках этих формирований ТНК стремятся решить самые различные практические задачи. Так, американская компания «Америкэн Телефон энд Телеграф» (American Telephone and Telegraph) и английская фирма «Бритиш Телеком» (British Telecom) объединились и создали предприятие в области телефонной связи на территории, охватывающей Северную Америку, а также значительную часть Южной Америки, Европы, Азии и Океании (более 230 стран и территорий). Годовой оборот объединения составляет 10 млрд. долл, а ежегодная прибыль превышает 1 млрд. долл. «Мобил» (Mobil) и «Бритиш Петролеум» (British Petroleum) подписали договор, в результате которого образовался альянс, контролирующий 10% продаж бензина в Европе, где он успешно соперничает с «Шелл» (Shell) и «Экссон» (Exxon). Конкурирующие американские корпорации «Америкэн Телефон энд Телеграф» (American Telephone and Telegraph), «Ай-Би-Эм» (IBM), «Эппл Компьютер» (Apple Computer) и германская фирма «Сименс» (Simens) создали альянс, в рамках которого решили производить продукцию, «говорящую на одном языке», и разработать компьютерные стандарты по совместимости техники, выпускаемой различными конкурирующими фирмами[16].
К основным технологическим факторам, способствующим расширению
межфирменного сотрудничества, относятся следующие:
-     распределение риска, связанного с разработкой и использованием новых технологий;
-     стремление опередить конкурента в коммерческом использовании результатов НИОКР;
-     предотвращение трудностей, связанных с различиями в национальных патентных законодательствах;
-     преодоление трудностей, связанных с лицензией на продажу товара за границей;
-     стремление окупить затраты на проведение дорогостоящих НИОКР;
-     стремление интегрировать отдельные изобретения;
-     разработка единых стандартов и норм на более ранних стадиях разработки процессов или изделия.
Как видно из этого перечня, большинство факторов, стимулирующих стратегические альянсы, относятся к сфере организации и использования результатов НИОКР. Об этой же тенденции свидетельствует и статистика. Численность соглашений, связанных с НИОКР и передачей технологии, уже в начале 2000-х гг. достигла более половины всех соглашений, в то время как в 1991 г. составляла менее 30%. Это вполне естественно в эпоху, когда инновации стали основным конкурентным преимуществом фирм.
Традиционная модель поведения ТНК, при которой инновационные товары создавались в основном в стране происхождения, а затем экспортировались в зарубежные филиалы, на рубеже XX–XXI вв. уступила место более рациональному территориальному размещению исследовательских работ с переносом части разработок в страны с лучшими условиями и с более дешёвыми, но достаточно квалифицированными кадрами.
В последние годы в мировой практике получили развитие так называемые транснациональные оболочные или пустотелые фирмы (hollow firms), спецификой которых является передача на контрактной основе части функций сторонним подрядчикам из различных стран. Возникли они в таких отраслях, которые производят потребительские товары (одежду, обувь, спортивные изделия и др.). Эти фирмы обладают уже известной торговой маркой и берут на себя строительство отношений с рынком фирмы-производителя. Головная компания оставляет за собой только функцию общего управления всем процессом от разработки идеи товара до продажи его окончательному потребителю; задача состоит в продвижении товара под своей торговой маркой, а не его производство. К примеру, крупнейший мировой производитель спортивной обуви «Найк Инкорпорейтед» (США) с момента своего создания в 1964 г. передает производственные функции на контрактной основе подрядчикам из развивающихся стран, рассматривая себя как исследовательский, дизайнерский и маркетинговый центр, инвестирующий значительную часть своей прибыли в НИОКР и рекламу. Компания «Эспри де корп.» (США) занимается производством и реализацией одежды на контрактной осно­ве более чем с 150 фабриками, разбросаны по всему миру.
Итак, механизм функционирования современных ТНК основан на том, что все элементы их многонациональной и транснациональной структуры функционируют как единый согласованный механизм в соответствии со стратегией головной компании. Этот механизм базируется на постоянном расширении сферы деятельности ТНК посредством преодоления ограниченности внутренних рынков. ТНК получают колоссальные экономические преимущества, проистекающие из возможностей развития их внутрифирменных отношений, носящих транснациональный, трансграничный характер. Во многом это связано с возможностями установления так называемых трансфертных цен. Также дает ТНК немалые преимущества совершенствование механизмов межфирменного сотрудничества, так как в большинстве случаев стратегические альянсы между ТНК являются долгосрочными и охватывают различные стадии всего производственного цикла (от научных разработок до совместного производства и сбыта).

2.2. Аппарат управления транснациональных корпораций. Особенности менеджмента в американских, японских и западноевропейских ТНК
Аппарат управления ТНК можно разделить на следующие три основных уровня управления: высший уровень (Top managment), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lower management) — оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений.
Более подробно о функциях различных уровней и подразделений аппарата управления ТНК можно сказать следующее[[17]].
Высшее руководство (Top management) представлено Советом директоров (Наблюдательным Советом) и Правлением. По странам и регионам существуют различия: в американских, английских и японских компаниях – Совет директоров (Board of directors); во французских компаниях – Административный Совет или Наблюдательный Совет; в компаниях Германии – Наблюдательный Совет; в шведских компаниях – Правление, которое переводится шведами на английский язык как Совет директоров.
Распределение функций между Советом директоров и Правлением коротко можно определить следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление – ее практическую реализацию.
Совет директоров избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров.
Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят определенными участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Правление представляет годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли, которые проверяются ревизорами, Советом директоров и утверждаются Общим собранием акционеров, которое собирается один раз и год.
Роль Совета директоров в крупных международных компаниях в современных условиях заметно возросла. Это связано прежде всего с дальнейшей интернационализацией производства и капитала, усилением плановых начал в управлении, углублением связей и взаимозависимости промышленных компаний, банков и других кредитных учреждений, ростом межфирменных экономических связей. Принимаемые им решения служат основой для оперативной деятельности Правления. Руководящая роль Совета директоров усиливается тем, что в его состав нередко входят члены Правления, т.е. работники оперативного звена управления.
Обычно Советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных Комитетах, создаваемых при Совете директоров. В зависимости от выполняемых функций Комитеты могут быть общеуправленческие (исполнительный, финансовый, ревизионный, по разработке политики), функциональные, информационные.
Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ТНК при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала компании – Главного администратора или Главного руководителя.
В распределении между Правлением и Главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей. В литературе описывается, что непосредственное управление компанией в США возлагается обычно на Главного администратора (Chief executive officer), в Британии — на директора-распорядителя (Managing (director), которые входят в состав Совета директоров. В американских компаниях этим же занимается своего рода коллегия (Officers), состоящая из ведущих должностных лиц, отвечающих за крупные функциональные подразделения, производственные группы и отделения. В компаниях западноевропейских стран конкретным оперативным звеном управления выступает Правление. Так, в компаниях Германии текущее руководство осуществляет Правление (Vorstand), назначаемое Наблюдательным советом, контролирующим его деятельность. Правление возглавляется Председателем (Vorsitzende), который выполняет в текущем руководстве функции Главного администратора. Особенностью германских фирм является то, что Председатель Правления не может входить в Наблюдательный совет, так же как и члены последнего не могут одновременно быть членами Правления. В германских компаниях оно обычно состоит из 8—10 человек, хотя бывает и более многочисленным (например, у «Сименс» достигает 22 человек). В компаниях Франции функции оперативного управления выполняет Директор (Directoire), назначаемый Наблюдательным советом, а ответственность за текущее руководство несет президент — Генеральный директор (President — directoire — general — PDG), который одновременно является Председателем Правления.
Совершенствование на современном этапе деятельности оперативного звена управления дополняется формированием иерархии распорядителей, которые конкретизируют оперативное руководство в соответствии с принципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и наделенных правами и обязанностями. В крупных компаниях обычно насчитывается 15—20 вице-президентов, причем в зависимости от полномочий в возложенной на них ответственности они именуются ведущими, старшими, распорядителями, просто вице-президентами и т.д. Обычно ведущие вице-президенты осуществляют руководство группами, объединяющими производственные отделения, ведают вопросами финансов, руководят центральными службами. Особо выделяется функция, связанная с осуществлением международных операций.
Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя фирмы двух-четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит, Группой президента или Группой высшего руководителя (4-5 членов).
Центральные службы (Staffs). С расширением масштабов международных операций промышленных фирм возросла потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями, в усилении координации действий последних, направленных на обеспечение прибыли для компании в целом. С этим непосредственно связано повышение значения функциональных служб на общекорпоративном уровне, именуемых Центральными службами или отделами. Из чисто совещательных и консультативных они превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координация, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности в масштабах всей фирмы.
    продолжение
--PAGE_BREAK--