Во многих компаниях существует бюджетное управление в том или ином виде. По большей части регламентация процесса построена на «договоренностях» либо приказами руководителя, что не всегда отвечает требованиям управления. Автоматизация производится силами Excel-таблиц, что может быть удобно в небольших организациях, но становится проблематичным при укрупнении бизнеса и увеличении аналитических данных отчетности.

Компания принимает решение автоматизировать систему бюджетного управления. С чего начать? Для начала дадим ряд определений.

СИСТЕМА – это целое, составленное из частей, или множество элементов, находящихся в отношениях или связях друг с другом, образующих определенную целостность и единство.

УПРАВЛЕНИЕ – воздействие над системой для достижения поставленных целей.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ: ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ – ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ – ИСПОЛНЕНИЕ – КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ – АНАЛИЗ – ФОРМИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ – КОРРЕКТИРОВКА – ПРОВЕРКА ДОСТИЖЕНИЯ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ.

Наша методика внедрения системы бюджетного управления состоит из двух блоков:

1. Постановка бюджетного управления.

2. Автоматизация бюджетного управления.

Первый пункт необходим для регламентации деятельности в области бюджетного управления и является «техническим заданием» для второго пункта.

Внедрение бюджетного управления должно отвечать основным циклам управления предприятия, таких как планирование, контроль, анализ.

Этапы постановки и автоматизации бюджетного управления приведены ниже.

ЭТАП 1. Создание рабочей группы проекта.

На данном этапе создается Рабочая группа проекта, которая состоит из Руководителя проекта обычно это Финансовый директор и других сотрудников финансового отдела, которые будут непосредственно участвовать в Проекте, а после его завершения – работать с системой. В проекте также должны участвовать линейные руководители, которые в дальнейшем будут принимать активное участие в процессах бюджетного управления.

Начало проекта оформляется Приказом руководителя предприятия о начале проекта внедрения бюджетного управления. Данный Приказ доводится до сведения всех сотрудников предприятия.

Создается план-график выполнения этапов проекта, которому должна придерживаться Рабочая группа проекта.

ЭТАП 2. ПОСТАНОВКА БЮДЖЕТНОГО управления.

На данном этапе необходимо разработать документы, регламентирующие деятельность Компании по бюджетному управлению. Такими регламентными документами являются:

1. Положение о финансовой структуре . Данное положение определяет финансовую структуру Компании, основанную на ее организационной структуре. Компания (в том числе и холдинг) разбивается на Центры финансовой ответственности (ЦФО). Каждому ЦФО назначается руководитель, который будет планировать деятельность по данному ЦФО и отчитываться за факт. В зависимости от хозяйственной деятельности и финансовой ответственности ЦФО бывают пяти типов:

— Центры затрат

— Центры дохода

— Центры маржинального дохода

— Центры прибыли

— Центры инвестиций

2. Положение о бюджетной структуре . Данное положение описывает все типы бюджетов и их статей, которые будут действовать на предприятии, по которым будет планироваться деятельность и по которым планы будут планы сравниваться с фактами. Также в данном положении определяется структура основных отчетов (Отчет о движении денежных средств, Отчет о доходах и расходах, Отчет по балансовому листу). Бюджетные статьи закрепляются за соответствующими ЦФО.

3. Положение об управленческой учетной политике . Данное положение разрабатывается для регламентации методики учета и системы сбора, обработки, накопления и предоставления учетной информации, используемой управленческим персоналом для планирования, контроля и принятия решений по управлению Компанией. Целью ведения управленческого учета является обеспечения руководства предприятия в оперативном режиме полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Управленческий учет ведется исключительно для удовлетворения потребностей предприятия и регламентируется внутренними нормами и правилами. Так как данная Учетная политика разрабатывается для внутреннего использования в управленческом учете, она может отличаться от бухгалтерской учетной политике, необходимой для предоставления в фискальные органы. Управленческая учетная политика может быть основана как на российском плане счетов (либо плане счетов собственной разработки), так и на любом другом международном плане счетов (GAAP, IAS).

4. Положение о планировании . В данном положении регламентируется процесс планирования текущей деятельности Компании: определяются сценарии планирования, выбираются горизонты и шаги планирования по каждому бюджету и статье бюджета. Определяется график и сроки разработки и согласования плановых показателей, передачи их на другие уровни ответственности и утверждения бюджетов.

5. Положение о финансово-экономическом анализе . Данное положение регламентирует аналитическую часть бюджетного управления. В нем описываются все варианты и регламенты финансово-экономического анализа, которые необходимы Компании для проведения анализа плановых показателей и сравнения их выполнения с фактическими показателями.

6. Положение о ЦФО . Данное положение регламентирует деятельность каждого Центра финансовой ответственности согласно утвержденным положениям, описанным выше.

Данный этап заканчивается утверждением разработанных Положений Руководителем предприятия.

ЭТАП 3. Проведение экспресс-обследования существующей корпоративной информационной системы.

Данный этап необходим для выявления объектов существующей корпоративной информационной системы с целью определения возможных вариантов последующей автоматизации бюджетного управления.

Данный этап заканчивается созданием «Отчет об экспресс-обследовании», в котором фиксируется существующий документооборот корпоративной информационной системы.

ЭТАП 4. Автоматизация бюджетного управления.

В данной концепции рассмотрен вариант автоматизации бюджетного управления на базе программного комплекса «Инталев: Корпоративные финансы 2004», совместимого с «1С: Предприятием 7.7.», как наиболее дешевого, функционального программного продукта, наиболее легко адаптируемого под бизнес-процессы Компании.

Данный этап заключает в себя проведения настроек программного комплекса «Корпоративные финансы» согласно разработанным на первом этапе Положениям. Этап заключает в себе следующие шаги:

1. Введение финансовой структуры Компании (согласно Положению о финансовой структуре).

2. Определение моделей (стандартов управленческого учета).

3. Введение валют учета и выбор единой твердой валюты учета Компании.

4. Введение управленческого плана счетов (одного или нескольких согласно Положению об управленческой учетной политики).

5. Отражение учета курсовых и суммовых разниц (согласно Положение об управленческой учетной политики).

6. Введение структуры Управленческой отчетности (согласно Положениям о бюджетной структуре и управленческой учетной политики).

7. Введение регламента планирования (согласно Положению о планировании).

8. Настройка основных бюджетных операций (согласно Положению о бюджетной структуре).

9. Настройка автоформирования (правил распределения) по счетам управленческого плана счетов (согласно Положениям об управленческой учетной политики и бюджетной структуре).

10. Разграничение доступа к информации. Разработка пользовательских бюджетов (согласно Положению о бюджетной структуре).

11. Настройка видов проформ (согласно Положениям о бюджетной структуре и управленческой учетной политики).

12. Настройка правил формирования фактических бюджетных операций.

13. Настройка автоматического планирования (данная настройка определяет правила автоматического формирования некоторых плановых показателей на основании введенных планов по определенным статьям, например, выплата налогов автоматически создается исходя из начисленных налогов в конце отчетного периода).

14. Настройка для использования в удаленных филиалах (заполнение плановых показателей удаленным филиалом в формате Excel и загрузка данных в формат «1С: Предприятие»).

15. Настройка закрытия месяца (согласно Положению об управленческой учетной политики).

ЭТАП 5. Доработка корпоративной информационной системы Компании.

Доработка корпоративной информационной системы необходима в следующих случаях:

1. Компания использует другие, отличные от «1С: Предприятия», корпоративные информационные системы. В этом случае необходим анализ возможности выгрузки данных в программный комплекс «Корпоративные финансы».

2. При внедрения типового программного комплекса «Корпоративные финансы» появляется желание произвести доработки, которые будут более полно отражать специфику деятельности предприятия.

3. Конфигурация «1С: Предприятие» доработана под специфику деятельности предприятия. В этом случае возможна некоторая доработка конфигурации установленного на предприятии и программного комплекса «Корпоративные финансы» для их совместного нормального функционирования.

Этапы проведения анализа и доработки действующей на предприятии информационной системы.

ЭТАП 5.1. Определение требования по изменению типовой конфигурации программного комплекса.

— Описание требований по изменению типовой конфигурации.

— Выявление объектов, которые не могут поддерживать типовое внедрение программного комплекса.

ЭТАП 5.2. Написание Технического задания на необходимые доработки.

— Составление Технического задания

— Утверждение Технического задания

— Оценка произведения необходимых доработок

ЭТАП 5.3. Произведение необходимых доработок (программирование).

1. Программирование доработок согласно Технического задания.

2. Бетта и Альфа-тестирование произведенных доработок.

3. Приемка измененной конфигурации.

ЭТАП 6. Обучение пользователей.

На данном этапе производится обучение Пользователей программного комплекса по работе с объектами. Отдельно может быть оговорено написание Инструкций по работе с объектами.

ЭТАП 7. Регламентация и автоматизация бизнес-процесса «Текущее планирование» с помощью модуля «Бизнес-процессы»

На основании поставленного и автоматизированного бюджетного управления описывается бизнес-процесс «Текущее планирование деятельности». Данное Положение и его дальнейшая автоматизация является продолжением регламентации и автоматизации деятельности по бюджетному управлению, а также может являться методологическим пособием описания и автоматизацией текущих бизнес-процессов предприятия.

ЭТАП 7.1. Положение о бизнес-процессе «Текущее планирование деятельности.

Данное Положение описывает назначение, владельца, цели, границы, интерфейсы клиентов, функционал бизнес-процесса, а также содержит общее описание и диаграмму процесса согласно утвержденному Положению о планировании.

Данный этап завершается ознакомлением с Положением всех участников и владельца бизнес-процесса.

Утверждением бизнес-процесса.

ЭТАП 7.2. Автоматизация бизнес-процесса

На основании данного Положения в модуле «Бизнес-процессы» будут произведены следующие настройки:

1. Общие настройки.

1.1. Настройка регламента работы предприятия.

1.2. Настройка сообщений при назначении заместителей.

1.3. Настройка сообщений при выполнении (отмены выполнения) задачи.

1.4. Дерево целей.

2. Клиенты и пользователи – участники и владелец бизнес-процесса.

3. Список рассылок

4. Классификаторы – параметры задач, достаточно подробно описывающие работу исполнителя, ставя его тем самым в рамки, не позволяющие вольно или двояко трактовать поставленные задачи.

5. Настройка бизнес-процесса.

6. Настройка регулярности процесса.

Этап завершается демонстрацией автоматизации бизнес-процесса владельцу процесса и участникам процесса, а также их обучению автоматизированной системе.

ЭТАП 8. Сдача проекта в опытную эксплуатацию.

На данном этапе производится ввод плановых показателей в рабочую базу согласно разработанным Положениям и проверка работоспособности системы в рабочем режиме.

ЭТАП 9. Сдача проекта.

На данном этапе создается и утверждается Приказ руководителя предприятия Заказчика о вводе программного комплекса в промышленную эксплуатацию.

Диаграмма Этапов внедрения программного комплекса в формате UML-activity.

Глоссарий

Финансовая структура

Бюджетное управление — оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Финансовая структура — организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Типы ЦФО:

• Центры инвестиций

• Центры прибыли

• Центры маржинального дохода

• Центры дохода

• Центры затрат

Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.

• Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Соответственно, они отвечают за величину произведенных в своей деятельности затрат. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

• Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности, и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).

• Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (вклад на покрытие). Создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности — не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализация продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес-направлениями (бизнесами).

• Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса является не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами. Полученная сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия, и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода

• Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие — как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

• Центры инвестиций являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах — купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие — либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.

• Центр финансового учета — структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

• Постановка бюджетного управления — комплекс организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению системы бюджетного управления.

Проведение работ по постановке системы бюджетного управления компанией осуществляется поэтапно в следующем порядке:

1. Проектирование финансовой структуры

На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры.

2. Формирование бюджетной структуры

Описываются и структурируются статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия, в которых будет осуществляться ведение бюджетов доходов/расходов, выплат/поступлений (денежных средств), оприходования/отпуска (материальных ценностей), активов/пассивов (управленческого баланса) в виде справочников.

Далее определяются виды бюджетов, которые необходимо вести предприятию, устанавливаются взаимосвязи их формирования, уровни консолидации и их внутренняя структура на основе справочников бюджетных статей.

3. Разработка внутренней учетной политики

Формируются организационные основы ведения учета, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.

4. Разработка системы планирования

Определяется порядок планирования — от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формы документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.

6. Разработка системы финансово-экономического анализа

Определяется состав методов анализа, порядок их проведения, формируется система отчетности с указанием участников процесса анализа, регламентов их действий, подготовки и предоставления отчетов.

7. Регламентация

Результаты всех проведенных работ должны быть формализованы, т.е. закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы завершаются подготовкой соответствующих Положений:

• Положение о финансовой структуре

• Положение о бюджетной структуре

• Положение об учетной политике

• Положение о планировании

• Положение об анализе

• Положение (я) о центрах финансовой ответственности (ЦФО)

«Положение о финансовой структуре» — внутренний регламентный документ предприятия, описывающий финансовую структуру предприятия и регламентирующий процесс ее формирования, являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

Бюджеты

Бюджет — финансовый документ установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности.

Статья — составная часть бюджета, по которой происходят планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Хозяйственная операция — простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Операционный бюджет — бюджет, составляемый по каждому Центру Финансовой Ответственности (ЦФО) для планирования и учета результатов его деятельности (операций).

Функциональный бюджет — бюджет, составляемый по определенной области деятельности предприятия (функций) для планирования и учета результатов данной деятельности.

Бюджет предприятия — план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении; определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Натурально-стоимостные бюджеты (Бюджеты Товаров, Запасов и Внеоборотных Активов) — бюджеты, отражающие движения всех, кроме денежных средств, активов предприятия; составляемые как в натуральных, так и денежных единицах для планирования и учета данного движения.

Бюджет Доходов и Расходов (БДР) — бюджет, отражающий процесс формирования финансовых результатов деятельности предприятия; составляемый для планирования и учета данного процесса с целью управления прибыльностью и рентабельностью предприятия.

Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) — бюджет, отражающий процесс движения денежных средств по всем видам счетов и кассе предприятия; составляемый для планирования и учета данного движения с целью управления платежеспособностью предприятия.

Бюджет Баланса, Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ) — бюджет, отражающий структуру имущества (активов) предприятия и источников его формирования (пассивов); составляемый для планирования будущей и учета фактически сложившейся структуры активов/пассивов с целью управления стоимостью предприятия.

Консолидированный (итоговый) бюджет — группировка всех функциональных бюджетов предприятия в разрезах:

a. движения товаров, запасов и внеоборотных активов;

b. формирования доходов и расходов;

c. движения денежных средств;

d. формирования стоимости;

предназначенная для планирования и учета результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Бюджетная транзакция – элементарная неделимая операция, отражающая планируемое или фактическое изменение средств, обязательств, доходов или расходов центра финансовой ответственности и содержащая информацию, необходимую для ее регистрации в информационной системе предприятия. Бюджетные транзакции вводятся с помощью документа «Бюджетная операция», являясь строками в табличной части документа.

Аналитики бюджетной транзакции – классификатор группировки бюджетных транзакций по признакам, значимым для формируемой в информационной системе отчетности.

Валюта транзакции – валюта, в которой была введена бюджетная транзакция.

Твердая валюта – валюта, являющаяся единой для всех моделей и не изменяемой в процессе эксплуатации информационной системы. Твердая валюта служит для построения курсов остальных валют как количество единиц твердой валюты в одной единице настраиваемой.

Бюджет – совокупность бюджетных операций за некоторый период или их свод по центрам финансовой ответственности и типам операций.

Бюджетная структура — система функциональных бюджетов предприятия, по которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия.

«Положение о бюджетной структуре» — внутренний регламентный документ предприятия, описывающий бюджетную структуру предприятия и регламентирующий процесс их формирования, являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

У четная политика

Управленческий учет — процедура первичного наблюдения, стоимостного и натурального измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности предприятия с целью обеспечения его руководства своевременной, достоверной, объективной и достаточной информацией для принятия обоснованных управленческих решений.

Управленческая учетная политика — внутренние правила ведения управленческого учета на предприятии, закрепленные в «Положении об управленческой учетной политике» и обязательные для исполнения всеми ответственными за управленческий учет лицами.

«Положение об управленческой учетной политике» — внутренний регламентный документ предприятия, закрепляющий правила ведения управленческого учета и являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

Стандартный метод учета затрат ( Standard Costing ) — метод учета затрат, основанный на формировании полной себестоимости, т.е списании на себестоимость продукции относящихся к ней прямых затрат и разнесении накладных расходов между видами продукции по различным базам.

Прямой метод учета затрат ( Direct Costing ) — метод учета затрат, основанный на формировании неполной себестоимости, состоящей только из прямых затрат, и покрытии совокупных накладных (косвенных) затрат маржинальным доходом (вкладом на покрытие) - разницей между выручкой и прямыми затратами.

Вариант использования Direct Costing — формирование неполной себестоимости только из переменных затрат и покрытие постоянных затрат разницей между выручкой и переменными затратами.

Прямые затраты — затраты, которые можно непосредственно отнести на конкретный вид продукции или изделие.

Накладные или косвенные затраты — затраты, которые непосредственным образом невозможно отнести на конкретный вид продукции.

Переменные затраты — затраты, зависящие от объема производства (реализации), т.е. изменяющиеся при изменении объемов производства или реализации.

Постоянные затраты — затраты, независящие от объема производства (реализации), т.е. остающиеся неизменными при изменениях объемов производства или реализации.

База разнесения накладных расходов — показатель, имеющий отношение к различным видам продукции, бизнесам, ЦФО. Пропорционально доле в общем значении показателя, относящейся к конкретному виду продукции и т.д., на него ложится доля общих накладных расходов.

Статическая база разнесения накладных расходов — определенным образом заданная и постоянная в течение всего отчетного периода.

Динамическая база разнесения накладных расходов — изменяющаяся в течение отчетного периода.

Базовая валюта управленческого учета — единая валюта для составления консолидированной (итоговой) отчетности по предприятию.

Лимит по статьям бюджетов — установленный норматив возможных перерасходований средств, излишних выплат и списаний.

Статический лимит по статьям бюджетов — абсолютная величина или фиксированный процент от суммы, запланированной по лимитируемой статье.

Динамический лимит по статьям бюджетов — процент от суммы по статье, корреспондирующей с лимитируемой.

Трансфертная цена — цена (стоимость) передачи продукции, прочих ТМЦ, оказания услуг внутри предприятия (между ЦФО).

Актуализация управленческой учетной политики — принятие к исполнению (вступление в силу) конкретного варианта управленческой учетной политики.

Период актуализации управленческой учетной политики — максимальный период действия конкретного варианта управленческой учетной политики, начинающийся с момента актуализации.

Планирование

Планирование — процесс подготовки и выбора оптимальных решений для достижения целей управления.

Система планирования — принятая на предприятии структура планов, а также определенные и формализованные для каждого из них принципы, форматы и регламент планирования.

Бюджетное планирование — процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате бюджетов в разрезе финансовой структуры предприятия (по центрам финансовой ответственности).

Регламент бюджетного планирования — документально закрепленный порядок формирования бюджета предприятия. Определяет этапы, участников и временные рамки процесса бюджетного планирования, а также источники и форматы получения/ передачи информации.

Горизонт планирования бюджета — период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях данного бюджета с приемлемой точностью.

Шаг планирования бюджета — периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет.

«Положение о планировании» — внутренний регламентный документ предприятия, определяющий горизонт и шаг планирования/корректировки планов, описывающий регламент планирования и корректировки, а также формат планирования, и являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

Анализ

Финансово-экономический анализ деятельности предприятия — совокупность методов и процедур оценки хозяйственной деятельности предприятия на основе плановой и/или учетной информации для принятия обоснованных управленческих решений.

Структурный анализ — оценка долевого содержания определенных элементов (статей) в общей величине некоторого показателя (бюджета).

Вертикальный структурный анализ — оценка доли отдельных статей в общей валюте бюджета.

Горизонтальный структурный анализ — оценка доли изменения статьи во времени в общем изменении валюты бюджета.

Факторный анализ — оценка степени влияния определенных факторов на вызванный ими результат.

Коэффициентный факторный анализ — оценка влияния различных факторов на финансовое состояние предприятия при помощи расчета специальных показателей (коэффициентов) и сравнения их друг с другом или нормативными значениями.

Факторный анализ Возврата на инвестиции ( Return on Investments — ROI ) -

оценка влияния рентабельности продаж и оборачиваемости активов на показатель «Возврат на инвестиции» (частный случай коэффициентного анализа).

Анализ безубыточности — оценка требуемых объемов реализации либо величины постоянных затрат для покрытия всех издержек при нулевой прибыли.

Анализ отклонений — оценка разницы между конкретными значениями определенного показателя (в абсолютных единицах, долях или процентах).

План-фактный анализ — сравнение запланированного и фактически полученного значений по любому (отдельному, нескольким или всем) из выбранных показателей (частный случай анализа отклонений).

Период анализа — временной период, за который проводится анализ определенных данных.

Участники анализа — лица, ответственные за проведение процедуры анализа.

Документы для анализа — управленческие, бухгалтерские и иные отчеты, используемые в процедуре анализа.

Этапы анализа — последовательные логически связанные шаги, из которых состоит процедура анализа.

«Положение о финансово-экономическом анализе» — внутренний регламентный документ предприятия, описывающий методологию анализа, принятую на предприятии, закрепляющий правила проведения процедуры анализа и являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

Цикл управления предприятием

Фаза целеполагания – фаза формулировки целей предприятия как минимум на самый продолжительный из планируемых периодов. Цели должны быть сформулированы в показателях, подлежащих однозначной интерпретации и позволяющих оценить степень достижения цели по закрытии соответствующего планируемого периода. На этой же фазе утверждается учетная политика, оргструктура, финансовая и бюджетная структуры предприятия, адекватные поставленным целям.

Фаза планирования – фаза утверждения значений количественных и стоимостных показателей, которые должны быть достигнуты в планируемом периоде. В этом периоде утверждаются ответственные исполнители.

Фаза выполнения – фаза выполнения операций (бюджетных транзакций и хозяйственных операций), определенных на этапе целеполагания; выполнение которых необходимо для достижения плановых показателей.

Фаза контроля – фаза выполнения мероприятий, обеспечивающих выполнение операций (бюджетных транзакций и хозяйственных операций) в соответствии с принципами, определенными на фазе целеполагания; недопущение или предупреждение ситуаций, несовместимых с этими принципами или ставящими под сомнение достижение плановых показателей.

Фаза анализа – фаза соотнесения плановых и фактических показателей и оценки степени достижения плановых показателей.

Фаза корректировки – фаза принятия решения о соответствии существующих целей реальным условиям.

Скачать реферат

еще рефераты

Еще работы по остальным рефератам

Реферат по остальным рефератам

Информационное обеспечение здоровья

14 Ноября 2015

Реферат по остальным рефератам

«поддержка профессионального саморазвития педагога» Проект по теории и практике управления

14 Ноября 2015

Реферат по остальным рефератам

Обусловлена формированием гармоничных отношений в малой группе, влияющих на эффективность совместной деятельности сотрудников

14 Ноября 2015

Реферат по остальным рефератам

Задачи искусственного интеллекта 7 Тест по теме «История развития искусственного интеллекта» 9

14 Ноября 2015