Реферат: Разработка программы развития системы управления качеством ОАО «Яртеком» на период 1999-2003г г «Прогресс и качество»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1

Развитие и анализ стратегического управления………………………..7

Возникновение потребности в стратегическом управлении……….7

Развитие стратегического управления……………………………….17

1.2.1. Сущность стратегического управления………………………………17

Содержание и функции стратегического управления………………23

Стратегии и факторы влияющие на их выбор……………………….27

1.3. Использование метода «сценариев будущего» в СУ………………..31

1.4. Принцип управления на основе модели ЕФУК……………………….33

1.5.Методы управления сопротивления по А.Ансоффу………………….36

1.6.Модели стратегического управления……………………………………38

1.7.Бенчмаркинг и самооценка………………………………………………..43

Глава 2

2.1. Анализ отрасли телекоммуникационных услуг………………………..50

2.2. Оценка ОАО «Яртелеком». SWOT- анализ…………………………….52

2.3. Исследование путей совершенствования управления и

обоснование выбора модели…………………………………………………..54

2.4. Оценка показателей организации по критериям модели ЕФУК…….57

2.5. Разработка программы развития системы управления

качеством ОАО «Яртеком» на период 1999-2003г.г……………………….58

«Прогресс и качество».

2.6. Разработка политики ОАО «Яртелеком» в области качества………58

2.7. Применение SPASE-анализа для выбора

стратегии в ОАО «Яртелеком»……………………..60

2.8. Анализ планового и фактического валового дохода 1998 и

1999 ОАО «Яртелеком»………………………………………………………..63

2.9. Анализ дохода от основной деятельности ОАО «Яртелеком»…….64

2.10. Сравнение объема капитальных вложений ОАО

«Яртелеком» с другими операторами центрального региона…………..65

Глава 3.

3.1. Ошибки при выборе стратегии…………………………………………….66

3.2. Приведение стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией..74

3.3. Методы доводки стратегии. Определение позиции

организации на рынке…………………………………………………………….79

3.4. Тринадцать заповедей разработки или выбора успешных

деловых стратегий…………………………………………………………………79

3.5. С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы……….82

Заключение………………………………………………………………………….88

Список использованной литературы……………………………………………93

Приложения………………………………………………………………………. .97
Введение

Окружающий нас мир представляет из себя чрезвычайно сложную систе­му, в которой разнообразные события возникают как результат взаимодейст­вия между собой очень многих элементов. Оказывая воздействия на ход одних событий, никогда нельзя быть уверенными, что это не приведет к такой реак­ции всей системы, которая сведет на нет все усилия по достижению постав­ленных целей. Однако без вмешательства в наше окружение вообще не стоит надеяться, что наши цели когда-нибудь будут достигнуты. Поэтому для увели­чения шансов на благоприятный исход необходимо активное воздействие на ход событий и структуру наших отношений с ними, иными словами, необхо­димо управление,

По характеру отношения организации к своему окружению различаются три модели (или способа, типа) управления: административное, ситуационное и стратегическое. Если попытаться выразить смысл каждой их них очень коротко, то следовало бы поставить знак равенства между административным и директивным, между ситуационным и реактивным, между стратегическим и проактивным управлением. Последнему, то есть стратегическому управлению и его методам я уделили особое внимание.

Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обста­новке внешней среды идея целевого подхода к решению любых управ­ленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация долж­на иметь стратегию.

Довольно трудно оказывается дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.

Стратегия - это средство достижения конечного результата.

- Стратегия объединяет все части организации в единое целое.

Стратегия охватывает все основные аспекты организации.

Стратегия — это долгосрочный план организации.

Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.

Стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организа­ции, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на из­менения внешней среды.

Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда всту­пать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипло­матами.

Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н.э. уже была написана книга под названием «Искусство стратегии» автора Сун Цу. Очень важен тот факт что уже 23 века понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организации или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт.»

Время течет, всё меняется. Однако содержание этих слов актуально и сегодня.

В связи с активно меняющейся геополитической ситуацией и переходом от планово-социалистической, административно-командной экономики к рыночной, становится актуальным такое новое понятие в национальной экономике каковым является стратегическое управление.

В отличие от России, где термин «стратегическое управление» появился только в 90-х годах, в международной практике он сформулировался в начале 70-х годов с целью переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение, для того, чтобы своевременно и правильно реагировать на происходящие в нем изменения.

Именно поэтому, на мой взгляд, данная тема наиболее актуальна, так как от принятых правильных экономически целесообразных и научно-обоснованных решений зависит благополучие как отдельных организаций, предприятий так и общества в целом.

То, что любой руководитель или менеджер понимает значимость стратегического управления, это факт. Однако, не каждый владеет методами и различными подходами стратегии управления необходимыми для достижения поставленных целей. На мой взгляд этой проблеме на современном этапе развития уделяется недостаточное внимание. Я решила изучить данную проблему в моей дипломной работе, используя источники и мировой опыт.

Наибольший вклад в создание и развитие стратегического управления внесли М.Пертер, И.Ансофф, А.Томпсон, А.Стрикленд, Д.Хан и другие. Наиболее известны работы следующих российских авторов: Т.Л.Азоева, М.А.Алексеевой, О.С.Виханского, В.В.Гончарова, П.В.Забелина, Н.А.Соломатина и др. К сожалению, практически отсутствуют публикации, описывающие опыт стратегического управления конкретно на предприятиях страны.

Целью моей дипломной работы является описание некоторых конкретных методов и моделей стратегического управления научных и методических основ совершенствования управления организациями и возможности их применения на практике на примере ОАО «Яртелеком».

Предметом исследования является система управления на предприятиях, ориентированная на достижении долгосрочных успехов в рыночных условиях.

Объектом исследования являются коммерческие организации, в том числе производящие телекоммуникационные услуги.

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

Изучение международного и отечественного опыта по управлению организациями, обеспечивающего их жизнеспособность в условиях конкуренции;

Обоснование выбора модели управления организацией;

Разработка рекомендаций по выбору стратегий;

Описание конкретных моделей стратегического управления;

Использование моделей стратегического управления в ОАО «Яртелеком».



Глава 1. Развитие и анализ систем управления организацией

Рациональное управление определяет успех деятельности любой организации. Необходимость постановки вопроса о совершенст­вовании управления связана со следующими факторами:

• Изменение условий на рынках и появление сильной конкуренции.

• Изменения, происходящие во внешней среде, приводят к необхо­димости совершенствования управления. В настоящее время по существу идет соревнование не продукции, а систем управления, которые способны обеспечить приспособляемость организации к новым условиям и удовлетворить растущие требования и запросы потребителей, и на этой основе обеспечить свое развитие.

• Зависимость успехов организации от участия ее персонала в управ­лении.

• Совершенствование информационных технологий создает новые возможности для предприятий повышать конкурентоспособность за счет улучшения управления и изменения организационной структу­ры.


^ Возникновение потребности в стратегическом управлении.

При осуществлении в нашей стране ре­формы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, кото­рые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перс­пективе. Действия организаций и их руково­дителей не могут сводиться к простому реа­гированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательно­го управления изменениями на основе науч­но обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним ус­ловиям. Точно так же и сама организация дол­жна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастаю­щих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределен­ности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществля­ют комплексное стратегическое планирование и управление, работа­ют более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и про­сто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлет­ворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необ­ходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специали­стов теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяй­ственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направле­ние действий. Таким образом, стратегия определяет границы возмож­ных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации— это генеральный план действий, определя­ющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состо­яния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию — стратегию организации в целом; бизнес-стратегию — стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию — стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Возникновение и практическое использование методологии стра­тегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой — структура управления орга­низацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов ре­ализации этой стратегии через систему планов.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

^ Управление на основе контроля за исполнением, при котором реак­ция организаций на изменения появляется после совершения собы­тий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

^ Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений уско­ряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

^ Управление на основе предвидения изменений, когда начали возни­кать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тен­денции и определить реакцию на них путем выработки соответствую­щей стратегии (стратегическое планирование).

^ Управленце на основе гибких экстренных решений, которое склады­вается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя пре­дусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе време­ни).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим плани­рованием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предска­зано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перс­пективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изу­чать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планирова­нии важное место отводится анализу перспектив организации, зада­ли которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возмож­ностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способ­ны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется ана­лизом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, что термин «долгосрочное планирование» употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание опреде­ления «долгосрочное планирование» во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следова­тельно, плановый горизонт для разных организаций может быть раз­личным. В этом смысле использование термина «стратегическое пла­нирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно "не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. Стратегическое управление появилось путем эволюционного раз­вития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, кото­рые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управле­ние? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и неком­мерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управ­ления.

1.2.1.Развитие методов оценки уровня управления и процесса его совершенствования

Авторы работы / 14 /, анализируя наиболее известные методы оценки уровня управления, сделали вывод о том, что в настоящее время практически отсутствуют системы показателей, которые харак­теризовали бы эффективность системы управления в целом. Они от­метили, что в отечественной и зарубежной литературе авторы в ос­новном сходятся во мнениях, что эффективность управления может быть выражена через такие показатели, как рентабельность, прибыль, производительность труда и другие. Вывод сделан на основании того, что процесс управления является информационным отображением производственного процесса. Кроме того, система управления всегда нацелена на обеспечение наилучшего развития всей системы. Эффективность управления не может быть оценена вне связи с функционированием системы.

В некоторых работах отмечается, что пока поиск рациональных и уни-версальных показателей оценки эффективности системы управления не дает приемлемых результатов. Оценка управления при вертикаль­ных иерархических структурах до сих пор остается предметом для дискуссии. Это связано с тем, что каждое звено такой структуры ре­шает свой комплекс задач, которые оцениваются по-своему, без дос­таточной согласованности с конечными целями организации. Поэтому часто на практике складывается такая ситуация, когда каждое звено управления казалось бы выполняет поставленные задачи, персонал таких звеньев достаточно квалифицирован, однако, предприятие в целом имеет плохие результаты. При этом у руководителя предпри­ятия по существу нет возможности реально оценить вклад своих под­чиненных, а следовательно, нет и механизма для совершенствования системы. Эффективность управления может быть достигнута, если:

• все элементы хозяйственной системы функционируют целенаправ­ленно;

• цели достигаются наиболее результативным способом;

• правильно определяются стратегии достижения целей и способы

преобразования ресурсов в результаты деятельности системы (бизнес- результаты).

Многообразие факторов, влияющих на эффективность системы управления, и неоднозначность способов достижения целей создают значительные трудности при их систематизации и нахождении уни­версального показателя успеха.

Также предложена методика оценки эффективности организационных структур управления по группе показателей степени: рациональности структуризации целостной системы на элементы; рациональности структуры отношений между элементами; использо­вания рыночных отношений и внутренних возможностей. Достоинст­вом модели является то, что она охватывает важнейшие стороны, оказывающие влияние на эффективность структур управления. Модель универсальна, однако сложна для практического применения. Модель содержит некоторые характеристики, которые только фор­мально, косвенным путем оценивают влияние важнейших факторов. Так, например, характеризовать структуру по соответствию числа ее функций числу подцелей будет полезно в случае, если сами цели и стратегии выбраны правильно, а декомпозиция целей на подцели и задачи рациональна. Необходимость оценки значения каждого эле­мента структуры также затруднительна.

В работе также отмечается, что организационная структура строится в соответствии с целями и стратегиями организации. Орга­низационная структура обеспечивает принятие и реализацию лучших решений и соответствующую информационную поддержку. Но эффек­тивность постановки целей и взаимодействия элементов структуры для выполнения общей цели достигается через механизм управления, то есть совокупность процедур, реализующих выполнение работ и це­ленаправленное развитие. Поэтому оценка эффективности управле­ния должна содержать оценку эффективности структуры управления и организационного механизма.

Однако следует заметить, что при более совершенной матричной структуре элементы (подразделения) вертикальной структуры управления рассматриваются лишь как держатели ресурсов. И поэтому результаты деятельности уже следует оценивать по эффективности бизнес-процессов. Этот вывод подтверждает, в частности, тот факт, что ведущие мировые корпорации подразделяют своих менеджеров на менеджеров бизнес-процессов и поддерживающих процесс. Методологию определения рейтинга бизнес - процессов соотносить с числом всех элементов системы. Целесообразность же самих элементов структуры можно оценить более точно по их вкладу в бизнес-процессы.

Европейская премия качества, как уже было отмечено ранее, представляет совершенную модель управления. Европейский опыт показывает, что по степени соответствия конкретного предприятия требованиям этой модели можно судить и о совершенстве его сис­темы управления/8,21/.Оценка уровня производится по 9 критериям, значение каждого из которых в общей Системе управления учитывается определенным числом баллов. Общее число баллов равно 1000. Мы считаем, что оценка по каждому из критериев посредством разного числа баллов вызывает опреде­ленные трудности, не только технического, но и психологического ха­рактера. Удобнее было бы делать такую оценку при помощи одинако­вого количества баллов, а весомость каждого из критериев осуществ­лять с помощью специальных коэффициентов веса.

Оценка уровня совершенства управления по критериям Евро­пейской премии качества может быть выполнена независимой органи­зацией (например, в случае присуждения премии) или же самой орга­низацией для установления ориентиров совершенствования. Причем самооценка приобретает все большее распространение. В России ОАО "Яртелеком" стало первым предприятием, которое в 1998г. про­вело такую самооценку. Самооценка в настоящее время стала одним из наиболее эффективных инструментов совершенствования. Однако для ее эффективного выполнения требуются специальные подходы, которые должны сочетаться с применением бенчмаркинга и специ­альной методики. Кроме этого, самооценка должна быть объединена с циклом управления в качестве одного из его этапов.

В начале 20-го века Ф. Тейлор описал цикл управления триадой:

планируй, делай, управляй. На основе этой триады У. Шухарт пред­ложил циклическую модель управления, включающую четыре этапа: планируй (Plan), выполняй (Do), проверяй (Check), корректируй (Action). Этот цикл получил название цикла PDCA, а также другое - цикл Деминга, по имени американского ученого Э. Деминга, который много сделал для широкого распространения этого методического приема на практике. Цикл Деминга применяется не только в управле­нии организацией, но и для совершенствования этого управления и решения различных конкретных проблем, в том числе связанных с качеством. В связи с появлением самооценки и бенчмаркинга назрела необходимость совершенствования этого цикла.

Процесс бенчмаркинга стал применяться сравнительно недавно; его эффективность была доказана фирмой "Рэнк Ксерокс", которая в 80-х годах была на грани разорения, а в 90-х годах стала мировым лидером по производству копировальной техники . Бенчмаркинг имеет ключевое значение для повышения конкурентоспособности. О важности этого процесса можно судить по тому, что при Европейской комиссии разработан проект по распространению бенчмаркинга.

Процесс бенчмаркинга предполагает постоянное сравнение соб­ственной продукции и технологий с аналогичными, применяемыми другими организациями. Сравнивают показатели, характеризующие продукцию (услуги) и различные процессы (проектирования, испыта­ний, производства, рекламирования, продаж), организационные струк­туры, уровень подготовки и процесс обучения персонала (уровень подготовки, содержание) и др. Сравниваться могут не только показа­тели качества, но и стоимости, и производительности. Известная те­лекоммуникационная корпорация "AT & Т" провела бенчмаркинг - ис­следование по сопоставлению деятельности инженеров для выявле­ния тех индивидуальных особенностей, которые служат предпосылкой успешной работы. Необходимость сравнительной оценки своего состояния возникает не только тогда, когда организация чувствует отставание и потребность в изменениях стала очевидной, но и тогда, когда организация еще находится среди лидеров, но уже беспокоится о том, чтобы не пропустить начало этого отставания. Без бенчмаркинга чрезвычайно сложно организовать процесс улучшения, для которого необходимы ориентиры, а также знание лучших методов и опыта прямых конкурентов и лидеров. При этом ставится задача не простого копирования лучших достижений, а нахождения собственных путей оптимизации процессов ведения бизнеса и развития. Бенчмаркинг пока ещё мало применяется российскими предприятиями, поэтому необходимы дополнительные методические рекомендации по его применению во взаимосвязи с соответствующими этапами цикла управле­ния Э. Деминга.

Бенчмаркинг часто применяется в процессе совершенствова­ния совместно с самооценкой по критериям Европейской премии ка­чества

/ 21, 43 /. В статье К.Шмидта, посвященной бенчмаркингу, приведен пример успешного применения внутреннего бенчмаркинга, в сочетании с самооценкой, крупной немецкой финансовой компанией "VR-LEASING GmbH", работающей на лизинговом рынке / 43/. Самооценка является эффективным инструментом при организации процесса постоянного улучшения. Однако такой процесс достаточно трудоемок, требует дополнительного анализа и методического обеспечения для наиболее эффективного практического применения.

^ Развитие стратегического управления

Сущность стратегического управления

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, оп­ределение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внеш­ней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управ­ления.

Один из них —- потенциал организации, который обеспечивает дос­тижение целей в будущем.

Другим конечным продуктом стратегического управления являет­ся внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие способ- ности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют: технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

уровень организации производства;

структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

организационные задачи отдельных групп и лиц;

внутренние коммуникации и процедуры;

организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

отношением к изменениям;

профессиональной квалификацией и мастерством в проектирова­нии, анализе рынка и т. п.;

умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятель­ности;

умением решать вопросы, относящиеся к проведению организа­ционных изменений;

мотивацией участия в стратегической деятельности и способнос­тью преодолевать сопротивление.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению на­правлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющих­ся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающий­ся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать органи­зационную архитектонику, способствующую стратегическим измене­ниям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегичес­кие изменения в жизнь.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руково­дитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и конт­роль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормаль­ного функционирования предполагают создание и поддержание оп­ределенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гиб­кой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устой­чива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменени­ям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением но­вых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, ком­петентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Обобщим основные моменты изложенного выше. Система управле­ния коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности — стратегическое управление, свя­занное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стра­тегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей сте­пени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпри­нимательский, и приростный стили организационного поведения.

Объекты стратегического управления. Выделяют три группы: орга­низации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и фун­кциональные зоны организаций.

В качестве объекта Стратегического управления организация рассмат­ривается как открытая комплексная социально-экономическая систе­ма, представляющая совокупность структурных подразделений (стра­тегических хозяйственных подразделении). Стратегическое хозяйственное подразделение — это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельные рыночно-ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка; имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организаций — это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на вы­полнении определенных функций и обеспечивают эффективную дея-тельность как отдельных СХП, так и организации в целом.

^ Проблемы стратегического управления. Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генераль­ными целями организации и находящихся под воздействием неконт­ролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планиро­вания и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организа­ции. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, ос­воении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии матери­альных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный ха­рактер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом орга­низации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратеги­ческим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой про­дукции, приобретение нового для организаций технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факто­рами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее органи­зации. Организация постоянного мониторинга внешней среды — важ­ное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

В настоящее время выделяются два направления развития страте­гического управления. Первое — назовем его «регулярное стратегичес­кое управлением — является дальнейшим логическим развитием стра­тегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсис­темы реализации с

Адаптивный метод — самый медленный, но зато он вызывает наименьшее сопротивление и не требует при­стального внимания руководства. Этот метод наиболее эффективен, когда заранее предсказуемы все угрозы, тен­денции и возможности, что позволяет увеличить отводи­мое на преобразования время.

Метод управляемого сопротивления («аккордеона») является предпочтительным во всех случаях, когда ком­пания располагает достаточным временем и не собирается прибегать к принудительным мерам. Его основное преимущество в том, что он позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.


^ 1.7. Бенчмаркинг и самооценка

Процесс управления совершенствованием обычно со