Реферат: В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке

В.И. Маслов


Стратегическое управление персоналом

в XXI веке


Москва 2002 г.

Содержание


Введение. Переход к новому технологическому способу производства и изменение подхода к управлению персоналом. Эволюция подхода: кадровая работа - управление персоналом - управление человеческими ресурсами - стратегическое управление персоналом.


Глава 1. Сущность стратегического управления персоналом ...... 11

Глава 2. Составляющие стратегии управления персоналом .......... 78

Глава 3. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации ......................................................................... 123

Глава 4. Практика стратегического управления персоналом.

4.1. Комбинация различных вариантов стратегии ......................................... 143

4.2. Развитие компетенции персонала в условиях стратегического управления ......................................................................................................................... 148

^ 4.3. Формирование эффективной организационной культуры в рамках

стратегического управления персоналом

Глава 5. Перспективы развития стратегического управления персоналом.

Заключение.

Литература.


Введение


Управление персоналом организации признано в России и за рубежом основной задачей менеджмента. Это обусловлено изменением роли и сущности управления персоналом в условиях перехода к информационному обществу, когда работник из объекта управления становится объектом-субъектом управления. Кроме изменения работника и характера его труда, происходит глобализация экономики, когда выравниваются технологические условия производства, сближается уровень заработной платы, так что только благодаря развитию человеческих ресурсов можно выиграть конкурентную борьбу на рынке.

Импульсом эволюции управления трудом явились экономические потрясения в мировой экономике в 70-х - 80-х годах XX века и последовавший за этим переход к новому технологическому способу производства. Начавшаяся в эти годы третья промышленная революция ведет к перестройке управления персоналом на инновационных принципах. Это требует усиления технологической и организационной гибкости фирмы, что практически невозможно в рамках технократической организации и традиционных методов стимулирования труда. Необходимость привлечения высококвалифицированной рабочей силы, гибкой, способной принимать решения, вовлеченной в достижение общих целей фирмы потребовала пересмотра важнейших принципов управления трудом.

В итоге в 90-х годах в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом: объектом управленческой деятельности признаются не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить общение между ними.

^ Управление персоналом в XXI век^ Информационная экономика







Информационная деятельность в ходе планирования, изготовления и продажи товаров



Производство оборудования для обработки информации


Все службы сферы услуг, которые служат обработке и интернационализации информации





Школьное образование

Высшее и профессиональное образование


Управление

Как видно из схемы, решающую роль в информационной экономике играют творческие виды деятельности, в том числе управление всех видов и различные виды образования. Это приводит к глубоким социальным преобразованиям. Резко сокращается число занятых в промышленности и сельском хозяйстве. Уже сегодня в информационном секторе экономики США занято более 80% всех работающих. Во всех индустриально развитых странах в промышленности и сельском хозяйстве создается значительно менее половины валового национального продукта (ВНП). В ближайшие годы, по имеющимся прогнозам, в развитых странах лишь один из десяти занятых будет трудиться в промышленности.28 Также автор отмечает: “Работник сферы обслуживания значит сегодня в обществе больше, чем работник промышленного предприятия. Тот, кто желает добиться власти, стремится не столько к владению средствами производства, сколько к владению средствами коммуникаций. Именно этим обусловлена политическая борьба за новые средства массовой информации”. В России в 2000-2002 гг. мы наглядно видим эту борьбу, которую ведут влиятельные “олигархи”.

Наши ученые также отмечали еще в середине 80-х годов, что третья промышленная революция ведет нас в информационную эру. “Наши потомки будут жить в информационном обществе, - писал Г.Г. Воробьев. – Это означает, что профессии многих будут связаны с производством и обработкой информации, а это потребует больших изменений в условиях и методах труда и даже в образе жизни”.29 В частности, в информационном обществе важнейшими производственными факторами становятся новые виды “товаров” – интеллект и фантазия.

Основой информационного общества вместо земли и труда в прошлом становятся интеллект, информация и интерес.30

Различные сферы информационной экономики породили спрос на работников особо высокой квалификации, которых в настоящее время не хватает во многих странах мира, в том числе в России. В дальнейшем рабочая сила еще более усложнится. В частности, почти все новые рабочие места, которые будут созданы в ближайшие 10 лет, потребуют специалистов с высшим образованием. Это предъявляет новое требование к обществу, которое будет вынуждено перейти к всеобщему высшему образованию, как обязательной предпосылке дальнейшего трудоустройства своих граждан и конкурентоспособности своей экономики в глобализирующемся мире.

Все это серьезно влияет на стратегию управления персоналом, поскольку приходится учитывать новый тип работника, новый характер его труда и меняющийся образ жизни всего общества.

Работники, имеющие высшее образование и занятые на 90% поисковой, творческой работой, требуют к себе иного подхода со стороны руководства, чем прежние исполнители. Ещё основоположник кибернетики Норберт Винер писал, что чем сложнее система, тем менее она терпима к диктату. Следовательно, в недалеком будущем эффективным может быть только “управление без приказаний”.

Новая роль человека на производстве и качественные изменения в экономике, организационной культуре и технологиях по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным в странах Запада и будет невозможным в условиях возрождения России. Требуется включение кадровой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Сегодня стратегические цели фирмы могут быть реализованы только персоналом, который отвечает квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, и заинтересованным в ее реализации. Для этого стратегия фирмы должна быть известна ее работникам, разрабатываться с максимально широким вовлечением сотрудников фирмы, поскольку только в этом случае персонал будет поддерживать начинания руководства и обеспечит реализацию стратегических целей организации. Когда работникам неизвестны последствия реализации стратегии фирмы, они будут тормозить, блокировать ее.

Усложнение кадровой работы потребовало пересмотра качественной и количественной характеристики всей системы управления персоналом на предприятии. Особенно сложное положение сложилось в России, где приходится в корне менять сложившуюся практику формирования штата кадровых работников. Прежде всего, речь идет о качественной характеристике служб управления персоналом. Необходимо повышать их профессиональный уровень: сегодня мало опытных специалистов в области менеджмента персонала в условиях переходной экономики; недостаточно привлекается к кадровой работе социологов и психологов. Во многом такое положение обусловлено практикой недавнего прошлого, когда отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения. В кадровых службах преобладали бывшие офицеры, филологи, инженеры разных специальностей, математики и другие, возможно, неплохие специалисты в чем угодно, но только не в вопросах управления персоналом. Впрочем, в близкие 80-е годы в СССР менеджеров не готовили, не было и менеджеров по персоналу, а о переходной экономике вообще никто не задумывался.

В конце 80-х - начале 90-х годов в России был очень низок уровень образования кадровиков: по данным выборочного обследования Госкомстата СССР на промышленных предприятиях и строительных организациях страны по состоянию на 15 сентября 1987 г. из всех работников кадровых служб лишь 24,6% были с высшим образованием, а 34,6% имели только общее школьное образование. Остальные имели среднее специальное образование, но не по профилю кадровой работы31.

Низкий статус отделов кадров обусловил неблагоприятный возрастной состав: 20% работников приближались к пенсионному возрасту или уже были пенсионерами.

Низкая оплата труда кадровиков (на уровне канцелярских работников) была важной причиной высокой текучести: 57% работников задерживались в отделе кадров не более трех лет.

В целом, в подавляющем большинстве случаев (88%) ответственные должности кадровых руководителей занимали и еще сегодня занимают лица без соответствующего образования и необходимых способностей. Особенно это характерно для предприятий вне Москвы и Петербурга.

В прошлом подобное положение было и в странах Запада. Усложнение задач, связанных с управлением персоналом, привело к тому, что за рубежом и прежде всего в США в 80-х годах качественный состав служб управления персоналом существенно изменился. Если в прошлом преобладал конторский персонал, то уже к середине 90-х годов соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю вспомогательного персонала (секретари, машинистки, операторы ЭВМ, копировальных машин, работники службы безопасности) приходится уже не более 30%. До 70% работников служб управления персоналом составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, эргономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и другие. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (специализация: управление персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов.

В связи с осознанием важности стратегического управления персоналом растет спрос на специалистов - плановиков (по всем направлениям кадрового планирования в рамках стратегических планов фирм). В наукоемких корпорациях США специалисты в области кадрового планирования составляют сегодня 20 - 25% всей численности работников кадровых служб, а в начале 70-х годов их доля не превышала 10%.

В настоящее время в 500 крупных компаниях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой (не только руководители!), имеют самый высокий образовательный уровень: диплом магистра или доктора наук32.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на статусе их руководителей. В настоящее время в США более 75% руководителей служб управления персоналом относится к высшим управляющим фирмы. Они именуются по-разному: вице-президент по человеческим ресурсам, менеджер по персоналу и т. д. В Германии на всех крупных предприятиях директор по труду входит в Правление, курируя вопросы, связанные с управлением персоналом.

Такое положение еще не стало нормой даже на Западе: в Италии, например, только 20% руководителей служб управления персоналом являются вторыми лицами на фирмах. В нашей стране предстоит еще очень многое сделать для того, чтобы поднять статус руководителей служб управления персоналом, что предполагает, прежде всего, повышение уровня образования работников этих служб и главное - приведение их профессиональной подготовки в соответствие с усложняющимися задачами управления современным персоналом.


^ Понятие стратегического управления персоналом.

Рассмотренные причины необходимости изменения общей парадигмы управления персоналом позволяют сделать вывод о том, что решение важнейших задач кадровой политики, таких как отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала, в современных условиях невозможно в рамках традиционной работы с персоналом. Уместно сказать: “Так жить нельзя”. Важно при этом ответить на вопрос: “А как жить можно и нужно?”. Один из обоснованных ответов дает новая концепция “стратегический менеджмент персонала”, которая предполагает управление коллективом предприятия, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах развития организации и ее окружения. Это - управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации. Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Любые планы обречены на провал, если им сопротивляются подчиненные. В новых условиях авторитарный стиль управления, основанный на приказе и угрозах, не эффективен, поскольку творческого подхода по принуждению не бывает. При этом речь идет не о моральных критериях управления персоналом, а об экономическом эффекте, который тем выше, чем заинтересованнее персонал в наилучшем выполнении работы каждого и миссии организации в целом. Таким образом стратегический менеджмент должен предусматривать не только определение генерального курса деятельности организации, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Ряд авторов считает, что следует различать два типа стратегии: в узком смысле и в широком смысле слова. Стратегия в узком смысле определяет направленность действий на определенный период, например стратегия выживания или стратегия снижения затрат. В широком смысле стратегия – генеральная программа действий и распределения ресурсов для достижения миссии предприятия и достижения целей собственников.33

Другие авторы придерживаются иного мнения, считая, что “стратегия – это общее направление, и если даже его нельзя указать точно, то как правило, все равно полезнее иметь не вполне четкое определение, чем никакого”.34

Полагаю, что оба автора правы, поскольку характеризуют различные стороны стратегического управления. Я полагаю, что “стратегический менеджмент” означает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Стратегический менеджмент – не только разработка программы развития, но и принятия и выполнения стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающий приоритет целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидения будущего, а также анализ последствий управленческих действий и инноваций. Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, что особенно актуально для современной России. Однако в информационном обществе углубление глобализации экономических процессов будет приводить к еще большей неопределенности будущего состояния рынка. Это связано как с лавинообразным развитием и внедрением новых технологий с труднопредсказуемыми последствиями, так и с неожиданным появлением конкурентов, овладевших принципиально новыми технологиями. Стратегический менеджмент персонала в этих условиях предполагает сценарное прогнозирование будущего при определении стратегии фирмы и развитие партиципативного управления на всех уровнях организации.

Стратегический менеджмент персонала в рамках нового подхода к управлению фирмой дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих действий и инноваций. Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партиципативного управления.

В принципе, сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

где сейчас находится организация и ее персонал;

в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы;

как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.

Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения)35.

В дополнение к планированию стратегический менеджмент, как правило, включает определение миссии организации, ее целей и задач, которые базируются на общих для высшей иерархии менеджмента ценностях - корпоративной философии и культуре предприятия.

В последние годы изменился подход к разработке стратегии фирмы, включая и стратегический менеджмент персонала. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной.

В этой связи на смену подходу, при котором персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в таблице 3.


^ Таблица 3.

Характеристика двух подходов к понятию персонала36


Персонал-издержки

Персонал-ресурс

Принуждение

Целесообразность

Минимизация

Оптимизация

Малый период планирования

Длительный период планирования

Результаты

Средства + Результаты

Количество

Качество

Негибкий

Гибкий

Зависимый

Автономный



Речь идет о концепции, ориентирующей предпринимателя на достижение долгосрочных целей фирмы, исходя из которых формируется политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда.

При этом учитываются условия, в которых действует фирма. Речь идет о внутренних и внешних факторах, которые оказывают влияние на деятельность фирмы.

К внутренним факторам в отечественной литературе относят обычно:

цели фирмы;

стиль работы на фирме;

характер задач, стоящих перед фирмой;

отношения между людьми в группах;

стиь и опыт руководителя.

К внешним факторам воздействия относятся:

профсоюзы;

правительственное регулирование и законодательство;

экономические условия (в том числе - конкуренция);

структурный состав рабочей силы в стране;

местоположение предприятия37.

В таком случае кадровая политика включает четыре блока показателей:

I. Направления деятельности служб управления персоналом:

обеспечение равных возможностей эффективного труда;

анализ рабочих мест;

планирование рабочих мест;

набор персонала;

отбор кадров;

оценка результативности труда;

обучение и повышение квалификации персонала;

планирование карьеры и перемещений по службе;

оплата труда;

назначение пособий и услуги;

обеспечение трудовой дисциплины;

трудовые отношения;

обеспечение безопасных и здоровых условий труда;

установление режима работ;

оценка работников.


^ II. Личные характеристики работников:


способности;

образ мышления и склонности;

предпочтения;

рабочие интересы и мотивации;

личностные качества работника.


III. Оценочные критерии эффективности кадровой политики:


результативность труда;

соблюдение законодательства;

удовлетворенность трудом;

наличие прогулов;

текучесть кадров;

наличие трудовых конфликтов;

наличие жалоб;

частота рабочего травматизма.


^ IV. Результаты кадровой политики:


конечные результаты деятельности предприятия:

- конкурентоспособность продукции;

- конкурентоспособность услуг.

Все перечисленные внешние и внутренние факторы влияют на особенности стратегического менеджмента персонала в современной России. Вероятно, наибольшее влияние в настоящее время оказывают:

- изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы, то есть, социальные факторы;

- экономическая ситуация в стране;

- политическая обстановка и изменяющаяся правовая среда;

- возрастающая конкуренция, как внутренняя, так и внешняя.


Для я уяснения сущности стратегического управления персоналом целесообразно привести мнение швейцарского ученого М. Ортига, который различает: руководство сотрудниками (прямое воздействие на персонал), управление персоналом (косвенное воздействие на занятых), развитие организации (постоянное развитие системы). Все три управленческие функции можно объединить в единую концепцию управления. Схематично это представлено на схеме 4.


Схема 4.







^ Внешние факторы
(общество, экономика, экология, технология)



Внутренние факторы

(менеджмент, видение, структура, культура)







Руководство сотрудниками

Прямое воздействие на сотрудников

Управление персоналом

Косвенное воздействие
^ На сотрудников





Функции руководителей
 Во взаимодействии сотрудников и

 В использовании методов воздействия на поведение персонала.

Развитие, внедрение и определение эффективно-сти концепций

 Набора;

 Оценки;

 Вознаграждения

 Развития сотрудников











Развитие организации

(постоянное развитие системы)




Учет руководителем внешних и внутренних факторов позволяет руководить сотрудниками (прямое воздействие) и управлять персоналом (косвенное воздействие путем реализации важнейших функций управления). В результате этих действий руководителя осуществляется развитие организации в целом, как социальной системы, важнейшим элементом которой является работник. Развитие сотрудников приводит к развитию организации, в том числе – вследствие самостоятельного эволюционного процесса самообучения, поскольку сотрудники имеют возможность и желание самостоятельно совершенствовать процессы труда и управления. В данном случае под управлением понимается совокупность всех личностных аспектов формирования, руководства и развития социальной системы, ориентированной на достижение стратегических целей.

Создание социальной системы, по мнению швейцарского ученого М. Хильба, означает руководство во имя интересов персонала, что особенно важно для сближения интересов администрации и работников предприятия. Особое значение приобретает в этом контексте развитие, т.е. осуществление комплекса мер, поощряющих обучение, переобучение и формирование личностных качеств более высокого порядка (таких как ответственность, инициативность, творческий подход к делу, поиск нестандартных решений, фантазия, которая столь необходима для поиска и нахождения принципиально новых решений проблемы).

Важное значение в концепции стратегического управления персоналом имеет понятие видения (Vision), т.е. четкое представление о цели развития, о важнейших чертах предприятия в будущем. Само понятие “видение” по-разному трактуется в отечественной и зарубежной литературе. Так, Т.Ю. Базаров дает следующее определение: “Видение - представление о том, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, ее предположение о путях и этапах достижения целей”38 . Западные авторы дают более короткое определение: “Видение (Vision) - ясная картина будущего, которое стремятся создать”39.

Данные определения отличаются друг от друга. Т.Ю. Базарова пишет фактически о стратегии предприятия, в то время как западные авторы говорят о ясной картине будущего, исходя из которой затем и выстраивается стратегия предприятия. Так как в современных условиях картина будущего носит вероятностный характер и, как правило, предполагает выработку нескольких сценариев развития, то представляется, что можно дать такое определение: «Видение» - это картина будущего, которую стремятся создать руководители, учитывая влияние и характер изменчивых внешних факторов.

В таком случае учитывается взаимовлияние персонала, внешних факторов и стратегической цели развития организации. Управление персоналом в данном случае предполагает, с одной стороны, что в выработку основных направлений развития предприятия, в реализацию сформулированных целей и оценку перспективы развития вовлекаются основные заинтересованные группы (группы правопритязания), а с другой стороны, цели и стратегии, а также инструменты политики в отношении персонала выводятся из целостной картины будущего данного предприятия, т.е. учитываются одновременно интересы как клиентов, так и сотрудников предприятия, а также окружающей среды.

При таком подходе ставится цель добиться выгоды одновременно для сотрудников предприятия, его собственников, клиентов и окружающей среды. Фактически речь идет об учете требований модели устойчивого развития на уровне предприятия.

Чтобы картина будущего того или иного предприятия (видение) выполняло свою функцию объединения клиентов, сотрудников, сограждан и собственников, она должна отвечать следующим требованиям:

Принципы этой картины будущего должны быть реалистичными с точки зрения возможностей предприятия, а также комплексными, учитывающими все важнейшие факторы, определяющими развитие предприятия в настоящем и будущем. Кроме того, картина будущего должна рассчитываться на несколько лет (многие авторы рекомендуют пятилетний срок).

Для формулировки основных принципов картины будущего следует придерживаться принципа А. Эйнштейна: “Они должны быть простыми, насколько это возможно, но не проще!”.

Чтобы достичь принятия персоналом предложенной перспективы развития предприятия и добиться успеха, она должна разрабатываться всей командой руководителей при вовлечении в эту работу отобранных клиентов, собственников, представителей персонала и общественности с целью достижения консенсуса (общего согласия).

На завершающем этапе выработанное видение для предприятия должно быть обсуждено с подразделениями организации. В ходе этой работы отдельные положения адаптируются и изменяются с учетом конкретных условий в подразделениях.

В отношении международных концернов вышеописанные требования можно проиллюстрировать “принципом матрешки”. Желательная картина будущего всего концерна (его видение) - это как бы внешняя матрешка, которая характеризует лишь наиболее общие принципиальные установки в отношении желательного положения концерна в будущем. На каждом филиале, исходя из этих установок, вырабатывают свои желательные цели развития, учитывая конкретную ситуацию и их конкретные возможности развития. Если же высшее руководство концерна не учтет условий, существующих на его филиалах, то для сотрудников филиалов предложенное видение концерна будет казаться абстракцией и не сможет выполнять свою важную функцию - помочь персоналу увидеть и принять общий замысел развития предприятия.

Учитывая взаимосвязь филиалов и подразделений предприятия, необходимо обеспечить четкий механизм обратной связи при разработке видения организации. Это позволит заинтересованным лицам в различных подразделениях внести свои предложения, которые должны быть рассмотрены при разработке видения будущего всей организации.

Программа для менеджеров, разрабатывающих желательное будущее (видение) для своей организации, предусматривает, таким образом, три фазы (рис.Х).

Рисунок Х.




Фаза I: Совместный анализ Анализ Анализ Анализ Анализ

исходного положения окружающей клиентов конкуренции предприятия

среды







Фаза II: Совместная разра-

ботка проекта Предприятие

видения предприятия на службе

потребителей,

сотрудников,

собственников,

сограждан










Фаза III: Выработка принципы кадровой Принципы

принципов политики исследования

функционирования и развития

принципы финансовой

политики Принципы

производства

принципы инвестиционной

политики Принципы

маркетинга

полититика в отношении

материальных ресурсов





информационная

политика





принципы использования

энергии


Принципы Принципы

использования ресурсов производства

для рынка

____________________________________

Источник: Hilb, M., Op. cit., S. 46.


На первом этапе (фаза I) ставится цель совместными усилиями ответить на четыре основных вопроса:

Каковы важнейшие

- общественные,

- технологические,

- экономические и

- экологические

тенденции развития, которые в наибольшей степени будут влиять в ближайшие пять лет на наше предприятие?

2. Какое влияние, по-видимому, окажут эти тенденции на наших клиентов в ближайшие пять лет?

3. Какое влияние, по-видимому, окажут эти тенденции на наших важнейших претендентов на работу по каждой группе продуктов и на рынок труда? Какие новые работники, возможно, появятся на рынке труда?

4. Каковы в настоящее время сильные и слабые стороны предприятия в отношении возможного найма сотрудников с точки зрения финансовой, рыночной, экологической ориентации и политики в отношении персонала? Каковы возможные шансы и опасности для предприятия в будущем, связанные с тенденциями развития?

На основе этого анализа на втором этапе (фаза 2) вырабатывается проект видения предприятия в будущем.

Если проанализировать практику ведущих предприятий стран Запада, то мы увидим, что часто идет речь об одномерной кртине будущего. История Насредина и его друга, рассказанная Г. Минтцбергом40, наглядно показывает опасность такого одностороннего подхода:

“Однажды друг Насредина увидел, что он на коленях что-то ищет возле своего дома.

- “Насредин, что ты потерял?”

- “Мой ключ от дома”, - ответил Насредин.

Друг опустился на колени и также стал искать ключ. Через пять минут бесполезных поисков он спросил:

- “Где ты последний раз оставлял свой ключ?”

- Насредин ответил: “В моем доме”.

- “Почему же ты здесь ищешь свой ключ?”

- “Здесь светлее, чем в доме”.

Эта история показывает нам, как мы часто рассматриваем проблему в неправильном контексте, то есть односторонне, - замечает Н. Тычи41.

Чтобы побудить всех действующих лиц, связанных с предприятием, действовать согласованно, необходимо разрабатывать четырехмерную картину будущего положения (видение) организации. Предприятие, рассчитывающее на долговременный успех, учитывает в своих стратегических планах интересы клиентов, сотрудников, собственников и сограждан. Поэтому во время подготовки к совещанию у руководителя предприятия обсуждается и уточняется проект видения предприятия, подготовленный на основе проведенного на первом этапе анализа исходного положения предприятия (фаза I). В заключение обсуждается каждое положение, уточняется и на основе консенсуса принимается окончательное решение о желательном будущем предприятия (его видение).

Указанные четыре компонента целостного стратегического менеджмента предполагают взаимное влияние друг на друга следующих факторов:

^ Управленческая команда, придерживающаяся гуманистического подхода к управлению персоналом, создает и укрепляет инновативную организационную культуру, основанную на доверии;

Культура предприятия, основанная на доверии, делает возможным реализацию совместной выработки видения предприятия;

^ Совместно разработанное видение предприятия делает возможным новую структуру предприятия, в которой объединены не начальники и подчиненные, а лидеры и ведомые при максимально возможном доверии, вместо контроля.

На основе совместно разработанной модели будущего (видения) предприятия вырабатываются важнейшие принципы подхода к персоналу, такие как найм работников, их оценка, вознаграждение и развитие. В свою очередь такая политика в отношении персонала способствует дальнейшему совершенствованию подходов к разработке и реализации стратегических целей предприятия в условиях непредсказуемых изменений в глобализируемом мире.

К сожалению, описанная теория выработки стратегии фирмы не получила пока заметного распространения. Устаревшие подходы вызвали в 90-х годах XX-го века обострение проблем стратегического менеджмента фирмы и персонала. Прежде всего, существовал и существует сегодня определенный разрыв между высшими этажами управления (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами корпорации (заводами, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), т.е. теми, кто непосредственно призван осуществлять намеченные планы.

Дело в том, что организационная культура технократического типа преобладавшая до недавнего времени во всем мире и господствующая и поныне в России, а также доминирующий стиль управления основывались преимущественно на принятии решений руководством организации и контроле за их выполнением. Усилия прилагались руководителями в основном к осуществлению масштабных перемен, в которые оказывались вовлеченными лишь управленцы высшего звена, ответственные в первую очередь за штабные функции. По сути, стратегия становилась привилегией лишь высшего руководства. Стратегическое планирование способствовало усилению роли и позиций тех специалистов, которые определяют цели и задачи, а затем сравнивают результаты с поставленными целями (т.е. осуществляют контроль).

На практике, как в России, так и за рубежом большинство предприятий ограничиваются управлением персоналом лишь с точки зрения оперативного подхода. Кроме того, при разработке стратегии учитываются только интересы собственников, отсутствует комплексность в реализации отдельных функций управления персоналом. «Никакие моде