Реферат: Рекомендации к совершенствованию 84 Заключение 91

Содержание

Введение 3

1. Управление лидерством в организации 6

1.1. Понятие и содержание лидерства 6

1.2. Современные теории лидерства 11

1.3. Роль лидера в системе управления организацией 30

2. Формирование института лидерства 43

2.1. Модель. Алгоритм формирования 44

2.2. Выявление и исследование личностных особенностей и качеств лидера в организации 46

2.2.1. Методы оценки личностных особенностей лидера и руководителя в организации 46

2.2.2. Применение ситуационного подхода к выявлению института лидерства в организации 70

3. Совершенствование института лидерства 82

3.1. Описание института лидерства 82

3.2. Рекомендации к совершенствованию 84

Заключение 91

Список использованной литературы 94

Приложения 97



Введение
Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер – это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т.е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров, с дальнейшим процессом формирования института лидерства в организации. Роль лидера в управлении организацией сегодня огромна.

Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции.

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера.

Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации.

Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в определении идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности видения и стратегии изменений.

Актуальность работы объясняется новыми тенденциями в области управления организацией и важностью лидерства для эффективного развития компании.

^ Целью дипломной работы является выявление роли лидера в управлении и формирование эффективного института лидерства в организации.

Цель работы позволила сформулировать следующие задачи, которые решались в работе:

Понятие и содержание лидерства

Современные теории лидерства

Роль лидера в системе управления организацией

Модель. Алгоритм формирования

Выявление и исследование личностных особенностей и качеств лидера в организации

Описание института лидерства

Рекомендации к совершенствованию

Работа состоит из введения, трех основных глав и заключения.

Данная дипломная работа содержит 90 страниц, 9 таблиц, 7 рисунков, 32 использованных источников, а так же 10 приложений.
^ 1.Управление лидерством в организации 1.1.Понятие и содержание лидерства
Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство.

Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер – это ведущий, идущий впереди.

Лидер – член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей (Шрисхайн); или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей (Стогдилл).

Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью группы (Фридлер).

Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь — вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем.

К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.

Четкость выделения лидирующих позиций зависит от типа общности, составляющей систему, и ее взаимоотношений с окружающей средой. В системах, характеризующихся низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии и свободы различных элементов и уровней организации, функции лидера выражены слабо. По мере же усиления потребностей системы, самих людей в сложно организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в форме коллективных целей спецификация функций лидера и его структурное, институциональное обособление повышаются.

В малых группах, основанных на непосредственных контактах их членов, институциализация лидирующих позиций может не происходить. Здесь на первый план выдвигаются индивидуальные качества личности, ее способность объединить группу, повести ее за собой. В крупных же объединениях, эффективность коллективных действий которых требует четкой функционально-ролевой дифференциации и специализации, а также оперативности управления и жесткости подчинения, институциализация и формализация (официальное закрепление) лидирующих позиций, наделение их сравнительно большими властными полномочиями обязательны.

Именно к такому типу объединений относится современное производство. В нем преследуются определенные, достаточно стабильные цели, реализация которых требует слаженности действий многих людей, их координации и регулирования на основе разделения труда. В силу этого в трудовых организациях обязательна институциализация лидерства, его конституирование в руководство, которое, опираясь на властные позиции, выходит на передний план управления1.

^ Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.

Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Собственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление заменяются отношениями «лидер – последователь».

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям см. таблицу №1.1.

Таблица № 1.1.

Отличие менеджера от лидера

Менеджер

Лидер

Администратор

Инноватор

Поручает

Вдохновляет

Работает по целям других

Работает по своим целям

План – основа действий

Видение – основа действий

Полагается на систему

Полагается на людей

Использует только доводы

Использует как доводы, так и эмоции

Контролирует

Доверяет

Поддерживает движение

Дает импульс движению

Профессионален

Энтузиаст

Уважаем

Обожаем

Делает дело правильно

Делает правильное дело


Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления.

Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Оно – суть неформальное руководство. «Руководство, - пишет, в частности, Р. Л. Кричевский, - феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица.

Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет… Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический»2.

Руководство – явление более стабильное, менее подверженное перепадам мнений и настроений членов группы, чем лидерство.

^ По механизму своего выдвижения лидер может быть формальным или неформальным.

В первом случае его назначают сверху или же выдвигают и избирают и он приобретает, таким образом, официальный статус руководителя.

Неформальный же лидер может проявиться и получить признание в коллективе, организации в силу своих ярко выраженных индивидуальных, социальных, политических, психологических и иных качеств.

Своим авторитетом и влиянием неформальный лидер воздействует на поведение людей и может составить оппозицию формальному руководителю.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует. Что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей.

Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации.

В современных условиях эффективное лидерство – это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей3.
^ 1.2.Современные теории лидерства
Рассмотрим подробнее в данной работе современные теории лидерства.

Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства.

Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров.

Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивший предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Р. Стогдилл в 1948 г. и Р. Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества.

Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность;

знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

управление вниманием, или способность так представить сущность результата, цели или действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

управление значением, способность так передать значение идеи, чтобы она была понятна и принята последователями;

управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные деловые.

^ К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Примеры многих людей подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур.

^ Психологические качества, такие как смелость, независимость, инициативность, честность, работоспособность и т. д. проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Изучение умственных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров.

^ Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Данная теория черт обладает рядом недостатков.

Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера.

Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не очень помог практике4.

Следующей наиболее интересной теорией является концепция харизматического лидерства.

Особой, достаточно современной группой концепций лидерства, примыкающей к теории черт, являются концепции харизматического лидерства. Они восходят к работам М. Вебера и представлены, в частности, такими современными авторами, как В.М. Басс, Б. Шамир, Р.Й. Хозе, М. Артур и др. Концепции харизматического лидерства исходят из того, что идеальный работник соответствует личности руководителя, служит отражением лидера, способного оказывать влияние на трансформацию его ценностей. Проявлениями такого идеального работника выступают вера в лидера, почитание руководящей личности, а также побуждение к действиям и вдохновение, испытываемое от ее влияния. Мотивирующее воздействие руководителя осуществляется через механизм подражания, принятия членами группы его ценностей и поведения за образец, наделения его харизмой. Обладать способностью влияния на ценности других лю­дей и их изменение могут немногие, «избранные».

Некоторые авторы концепций харизматического лидерства (Б. Шамир, Р.Й. Хозе, М.Б. Артур) трактуют лидерство не столько как дуалистический, то есть как влияние одного человека на другого, сколько как коллективный процесс.

В его основе лежит склонность сотрудников идентифицировать себя с группой и высоко ценить принадлежность к ней.

Решающим в харизме лидера является его способность влиять на видение, восприятие ведомыми действительности и на их ценности. Такие лидеры могут даже внушать членам группы новые ценности, однако обычно они подчеркивают особую значимость индивидуальных ценностей каждого сотрудника и стремятся связать их с групповыми задачами. Для эффективности влияния лидеры должны хорошо знать и уважать потребности, ценности и идентификации ведомых. Лишь в этом случае они могут рассчитывать на доверие членов группы, формирование харизмы и высокую групповую идентификацию. Харизму лидера усиливает его персональная увлеченность коллективными целями, готовность идти на личный риск ради их достижения, идентификация себя с ними и с группой.

Харизматические лидеры всячески подчеркивают символический характер трудовой деятельности, ее нравственные аспекты. Благодаря этому вклад сотрудников в реализацию организационных целей получает внутреннюю нравственную мотивацию: ведомые связывают свою работу и групповую роль с самоуважением и личным достоинством.

^ Центральную роль в концепции коллективного харизматического лидерства играет вера в собственные компетентность и способность решать трудные задачи. Эта вера прямо влияет на самодеятельность, индивидуальную производительность членов группы, их упорство в труде и преодолении трудностей. Причем индивиду­альная вера в собственные силы базируется на коллективном ожидании высоких результатов от каждого работника и всех членов трудового коллектива. Высокая коллективная уверенность в своих силах влияет не только на ведомых, но и на лидера, который проявляет готовность к кооперации с членами группы для достижения общих целей. Харизматический лидер способен повышать уверенность ведомых в успехе индивидуальных и коллективных усилий.

^ Концепции харизматического лидерства опираются на ряд интересных эмпирических исследований, однако многие авторы считают их слишком описательными и недостаточно точными, а также не раскрывающими психологические механизмы формирования харизмы и всего комплекса отношений лидера — ведомых.

В реальной жизни одной из слабостей этого типа руководства является чрезмерно высокая зависимость деятельности группы от личности лидера и сбои в ее работе в случае утраты (перевода, увольнения и т.п.) лидера.

Харизматическое лидерство чаще и более эффективно проявляется в группах со слабо структурированными задачами, невысокой спецификацией трудовых функций и отсутствием четко установленных стратегий реализации организационных задач5.

^ 3.Ситуационная теории лидерства

Общей чертой ситуационного подхода является то, что они ставят вопрос: «Когда один тип лидерского поведения предпочтительней другого?», - и отвечают на него: « все зависит от обстоятельств».

В литературе часто встречаются теории называемые концепциями ситуационного лидерства, зачатки таких концепций появились в середине 20-х гг. у Ф. Р. Дунаевского. На западе ситуационным руководством занимались такие ученые как Фидлер, Херси и Бланшара, Хауз, Митчелл, Стинсон, Врум, Йеттон, Яго и др. Модели, разработанные ими, объясняли, какой стиль руководства следует применять в той или иной ситуации, чтобы организация эффективно добилась своих целей. Однако, к лидерству данные модели не имеют почти никакого отношения, хотя есть авторы, склонные полагать, что эффективное руководство и лидерство – схожие понятия.

Рассмотрим подробнее некоторые из концепций ситуационного лидерства более подробно.
^ Ситуационная модель Херси и Бланшара
В ситуационной теории лидерства Херси и Бланшара термин «си­туация» подразумевает: готовность людей выполнять рабочие задания; способность людей выполнять рабочие задания; характер выполняемой работы; психологический климат в организации.

Основное внимание в этой теории сосредоточено на качествах под­чиненных (готовность и способность людей выполнять рабочие зада­ния), а не на самой работе или внешней/внутренней среде организации (характер выполняемой работы и психологический климат в органи­зации). Роль основной переменной в данной теории отводится «зре­лости» исполнителей (в некоторых вариантах теории также встреча­ется термин «готовность»). Таблица № 1.2.

Таблица № 1.2.
Зрелость
1. показатели профессиональной зрелости

1.1.Предшествующий опыт

1.2.Имеющиеся знания

1.3.Умение выполнять за­дание к установленно­му сроку

1.4.Умение брать на себя
ответственность

1.5.Умение решать задачи

1.6.Осознание политиче­ских аспектов


2. Показатели психологической зрелости

2.1.Упорство

2.2.Самостоятельность

2.3.Ориентация на достижение


2.4.Отношение к работе

2.5.Готовность брать на себя ответственность


По мере повышения зрелости подчиненного потребность в лидерском поведении, направленном на отношения, растет, а потреб­ность в поведении, направленном на задачу, наоборот, уменьшается.

Данные исследования: получены скудные данные, подтверждающие положение об изменении лидерского стиля по мере роста зрелости подчиненных.
^ Ситуационная теория Фидлера
Согласно этой теории, эффективность лидера за­висит как от его личностных качеств, так и от степени его контроля над ситуацией. По мнению Фидлера, личностные характеристики об­разуют мотивационную систему и касаются того, насколько положи­тельно лидер оценивает своего наименее желательного сослуживца (НЖС)6. НЖС — основная переменная в данной теории. Лидера про­сят назвать человека, который нравится ему меньше всех остальных подчиненных. Это и будет наименее желательный сослуживец.

Лидера про­сят назвать человека, который нравится ему меньше всех остальных подчиненных. Это и будет наименее желательный сослуживец.

За­тем его оценивают по набору из восемнадцати восьмибалльных шкал, например:

Дружелюбный Недружелюбный

87654321

Тактичный Нетактичный

87654321

Низкая оценка НЖС означает, что лидер описывает своего само­го нелюбимого сотрудника отрицательно, тогда как высокая указы­вает на более положительное описание. Лидеров, дающих высокую оценку НЖС, относят к категории ориентированных на отношения, или на людей (они склонны довольно положительно отзываться даже о тех, кто им не очень нравится); дающих же низкую оценку НЖС относят к категории ориентированных на задачу.

Помимо НЖС в теории рассматриваются еще три ситуационные переменные, а именно: атмосфера в группе, структура задачи и долж­ностные (или властные) полномочия лидера. Они определяют, на­сколько благоприятно складывается ситуация для лидера с точки зре­ния контроля над подчиненными.

Таблица № 1.3.

^ Ситуационная теория Фидлера

Наиболее благоприятная__________________Наименее благоприятная

ситуация для лидера ситуация для лидера






1

2

3

4

5

6

7

8

Атмо­сфера в группе

Хоро­шая

Хоро­шая

Хоро­шая

Хоро­шая

Пло­хая

Пло­хая

Пло­хая

Пло­хая

Струк­тура задачи

Чет­кая

Чет­кая

Не­четкая

Не­четкая

Чет­кая

Чет­кая

Не­четкая

Не­четкая

Долж­ностные полномочия

Боль­шие

Ма­лые

Боль­шие

Ма­лые

Боль­шие

Ма­лые

Боль­шие

Ма­лые




























Подхо­дящий лидер

С низ­ким НЖС

С низ­ким НЖС

С низ­ким НЖС

С вы­соким НЖС

С вы­соким НЖС

С вы­соким НЖС

С вы­соким НЖС

С низ­ким НЖС

Фидлер разделяет три эти переменные по степени выраженности на высокие и низкие и комбинирует их, как показано в табл. 1.3. Эта основная ситуационная модель отражает результаты его ранних ис­следований. Согласно полученным данным, в благоприятной (ситуа­ции 1-3) либо очень неблагоприятной (ситуация 8) ситуации для лидера наибольшая эффективность работы группы наблюдалась, когда лидер набирал низкий балл НЖС (т. е. он был ориентирован на задачу). Наоборот, в умеренно благоприятных и неблагоприят­ных для лидера ситуациях группа работала наиболее эффективно, если у него был высокий балл НЖС (т. е. лидер был ориентирован на человеческие отношения). Говоря о благоприятных или неблаго­приятных ситуациях, мы имеем в виду степень, в которой лидер кон­тролирует ситуацию.

Основное положение данной теории состоит в том, что лидерское поведение является чертой личности и поэтому показатель НЖС че­ловека остается относительно неизменным. Вследствие этого прак­тически бессмысленно пытаться изменить стиль лидерского поведе­ния с помощью тренингов или повышения квалификации. Более ра­зумным будет подбирать лидера, чей стиль соответствует ситуации, а не ждать, что человек изменится и адаптируется к ней.

^ Данные исследования.

Мета-анализ 170 работ по 1981 г. включительно, проведенный с целью проверки теории (Strube & Garcia, 1981), и похожее исследование Петерса с коллегами (Peters et al., 1985) показали, что большинство из них да­ли положительные результаты. Петере с коллегами пришли к выво­ду о том, что данные, первоначально положенные в основу данной теории, служат ей очень веским подтверждением. Более поздние ис­следования предоставили дополнительные доказательства, хотя ино­гда менее убедительные. Они прове­рили предположение о том, что лидеры, чей стиль не соответствует ситуации, испытывают больше стресса в связи с работой, чем те, чей стиль соответствует условиям.

Недостатки теории Фидлера:

Одномерный ха­рактер НЖС подразумевает, что если у лидеров есть сильная мо­тивация выполнить поставленную задачу, они не беспокоятся об
отношениях с сотрудниками, и наоборот. Но, как видно из иссле­дований в Университете Огайо и других, лидеры могут быть силь­но или слабо ориентированы и на то и на другое.

Надежность Шкалы НЖС недостаточно высока, чтобы соответ­ствовать обычным требованиям к подобным инструментам. По­
этому есть сомнения, настолько ли устойчивы НЖС-баллы, как
утверждает Фидлер. Многое зависит от того, насколько отврати­телен наименее желательный сослуживец на самом деле.

В данной модели не принимается во внимание тот факт, что ли­
может влиять и на структуру задачи, и на атмосферу в группе
исходя из своих знаний о ситуации. Следовательно, задача может
быть изменена лидером и не должна рассматриваться в данной
модели как зависимая переменная. Характер задачи сотрудника
может частично определяться стилем лидера.

Не собрано достаточных данных о том, почему модель имеет имен­но такую форму. Она представляет собой «черный ящик». Пока
не будет найдено более обоснованных объяснений, ее следует рас­
сматривать с некоторой долей осторожности.

^ Нормативная модель Врума—Йеттона—Яго

Врум и Йеттон разработали ситуационную теорию принятия решений лидером. Она отвечает на вопрос, в какой мере лидеры должны привлекать подчиненных к принятию решений. Это нормативная теория, так как она устанавливает правила, кото­рым должны следовать лидеры для принятия наилучших решений в данных обстоятельствах.

Врум и Йеттон предположили, что лидеры обычно используют один из пяти методов принятия решений. Они приведены в табл. 1.4.

Таблица № 1.4.
Стили принятия решений лидером
Стиль Описание

AI Вы сами принимаете решение. Вы принимаете решение, ни с кем не обсуждая сложившуюся ситуацию. Вы полагаетесь исключи­тельно на собственные знания или информацию, имеющуюся в письменных документах

АII Вы собираете информацию, а затем сами принимаете решение. Вы получаете дополнительную информацию от одного подчи­ненного или более, чтобы принять решение. Вы можете сооб­щать или не сообщать им о решаемой задаче, вы запрашиваете у них только информацию, а не возможные решения или пред­ложения

СI Вы советуетесь с сотрудниками, а затем сами принимаете ре­шение. В этом случае вы рассказываете о задаче отдельным под­чиненным в индивидуальном порядке. Вы получаете от них до­полнительную информацию и просите совета относительно воз­можных решений задачи. При этом решение принимаете сами

СII Вы советуетесь со всей группой, а затем сами принимаете ре­шение. Используя этот стиль, вы собираете всех подчиненных и в группе обсуждаете возможные пути решения, сотрудники выступают главным образом в роли консультантов. Вы можете использовать их мнения и предложения в качестве дополни­тельной информации, но сохраняете право на окончательное решение

GII Вы излагаете задачу группе и вместе с ней решаете, как посту­пить. В этом случае вы предоставляете своим подчиненным полное право участвовать в процессе принятия решения. Вы можете сформулировать им задачу, предоставить необходимую информацию и участвовать в обсуждении как обычный член коллектива, но используете свое положение лидера, чтобы по­влиять на остальных. Решение принимает группа, а вы прини­маете не только ее решение, но и ответственность за его приня­тие. В разговоре с другими вы используете формулировку «Мы решили...», а не «Группа решила...» или «Я решил...»7

Названные методы расположены на континууме от крайне авторитар­ного до выраженного группового (или партнерского) подхода. Катего­рия AI значит «Авторитарный I», когда лидер предпочитает прини­мать решение один. Римские цифры I и II обозначают степень авторитарности. АИ похож на предыдущий стиль, но лидер запрашивает информацию у сотрудников, прежде чем принять решение. CI рас­шифровывается как «Консультативный I» и подразумевает изложе­ние задачи сотрудникам в индивидуальном порядке. Стиль СП по­хож на предыдущий, но лидер советуется со всеми сотрудниками сразу. G расшифровывается как «Групповой», а СП — принятие ре­шения всей группой с целью достижения единодушного мнения.

Данная теория рассматривает вопрос о том, как лидеру следует выбирать тот или иной стиль принятия решения. Она не предлагает какого-то одного наилучшего стиля, скорее указывает на вопросы, которые лидеры должны задавать себе, прежде чем привлекать к принятию решения подчиненных.

^ Недостатки теории Врума—Йеттона—Яго

Большая часть исследований опирается на воспоминания или са­моотчеты лидеров.

Еще одно затруднение связано с тем, что подчиненные предпочи­тают партнерский подход, даже когда модель предлагает более
автократический подход.

Предполагается, что мастерство лидера в осуществлении выбран­ного метода принятия решения может быть таким же важным, как
и выбор самого стиля принятия решения.

Итак, результаты многих исследований подтверждают данную мо­дель, и в этом отношении она обоснована лучше, чем многие теории лидерства, уже рассмотренные нами. Конечно, ее достаточно хорошо подтверждают отчеты менеджеров о том, как они принимают удач­ные решения, даже если подчиненные постоянно предпочитают боль­шую долю участия в этом процессе. Это непростая модель, еще больше усложненная последними доработками. Однако она обладает боль­шей чувствительностью к различиям ситуаций и большей конкрет­ностью по сравнению с первоначальной
Теория «путь-цель»
За основу взята тео­рия ожиданий, которую Хаус адаптировал к теории лидерства.

Теория ожиданий связана с процессом мотивации. Согласно этой теории, люди решают, что делать при данных обстоятельствах исхо­дя из расчета ожиданий, содействия и значимости в данной ситуа­ции.

^ Ожидания (expectancy) — это убеждение, что ваши усилия приве­дут к выполнению задачи.

Содействие (instrumentality) — это убеждение, что выполнение за­дачи будет вознаграждено.

^ Значимость (valence) — это то, насколько значимы для вас возна­граждение или результат.

Фундаментальное положение теории «путь—цель» заключается в том, что подчиненные будут настолько благоприятно воспринимать требования лидера, насколько они будут ощущать и рассчитывать, что он поможет им достигнуть целей.

Согласно данной теории, есть четыре типа