Реферат: Методика проведения анализа и оценки финансового состояния организации

Содержание

Введение………………………………………………………………….………..……..3

Глава 1. Теоретические основы анализа финансового состояния организации по данным бухгалтерской отчетности…………………………………………….…6

1.1. Роль и значение анализа финансового состояния организации в современных условиях…………………………………………………………………………………..6

1.2. Виды анализа финансового состояния организации ……………………………..8

1.3.Особенности учета финансового состояния организации для целей диагностики……………………………………………………………………………..10

1.4. Методика проведения анализа и оценки финансового состояния организации…………………………………………………………………………….15

Глава 2. Анализ и оценка финансового состояния в ООО «Роза Ветров» по данным бухгалтерской отчетности ……………………………………………..….35

2.1. Общая характеристика ООО «Роза Ветров»…………………………………….35

2.2. Анализ и оценка баланса и отчета о прибылях и убытках ООО «Роза Ветров»………………………………………………………………………………….38

2.3. Анализ и оценка показателей финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности ООО «Роза Ветров»……………………………………………41

2.4. Оценка и анализ деловой активности и финансовых результатов деятельности ООО «Роза Ветров»…………………………………………….………………………46

Глава 3. Совершенствование финансового управления ООО «Роза Ветров»..50

3.1.Методы и способы совершенствования финансового положения ООО «Роза Ветров»………………………………………………………………………………….50

3.2. Рекомендации по проведению антикризисного управления……………………54

3.3. Рекомендации по предотвращению банкротства ООО «Роза Ветров»………..61

Заключение…………………………………………………………………………….. 67

Список использованных источников и литературы………………………………....70

Приложения……………………………………………………………………………..72

Введение

Финансовое состояние определяется двумя основными способами, которые условно можно определить к процессам прогнозирования и к установлению статистических данных по нынешним числовым показателям.

В настоящее время в РФ грамотное проведение анализа финансового состояния компании - важная задача, как для самих учредителей фирмы, так и для ее инвесторов. К сожалению, инструменты проведения анализа финансового состояния организации, часто проявляются не в полном объеме.

В условиях рыночной экономики возрос интерес к практическому использованию финансовой отчетности в управлении экономическими процессами, особенно в области инвестирования сохранения, отчуждения, разделения и присвоения собственности, определения финансовых, налоговых отношений и других многочисленных ситуаций.

Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых  параметров дающих объективную и точную картину финансового состояния организации, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами.

Первоочередное внимание в хозяйственной деятельности организации необходимо сосредоточить на финансовой деятельности организации, рациональном и эффективном использовании финансовых ресурсов.

Финансовая деятельность охватывает совокупность операций по поступлению и затратам средств в денежном выражении, эффективном их использовании в процессе производства и реализации продукции и товаров.

Анализ финансового состояния состоит в изучении размещения и использования средств производства, платежеспособности организации, обеспеченности собственными оборотными средствами, состоянии производственных запасов, собственных и заемных источников их образования, дисциплины в расчетах с поставщиками, организациями и государством, выявления эффективности использования финансовых ресурсов.

Актуальность данной темы является безусловной, так как при современных экономических отношениях каждой фирме необходимо быть полностью уверенной в себе. Анализ финансового состояния раскрывает сильные и слабые стороны организации, что помогает более успешно держаться на рынке предлагаемых услуг или товаров.

^ Цель дипломной работы - раскрыть основные концепции и процессы, возникающие в ходе проведения анализа финансового состояния организации (на примере ООО «Роза Ветров»), опираясь на данные бухгалтерской отчетности.

Цель может быть достигнута в ходе реализации следующих задач:

выявить основные инструменты определения финансового состояния организации;

провести анализ финансового состояния фирмы ООО «Роза Ветров» по данным бухгалтерской отчетности;

проанализировать особенности анализа финансового состояния компаний в рамках туристских предприятий;

привести рекомендации по выходу компании из кризиса.

^ Предмет исследования - методы анализа финансового состояния фирмы; объект исследования – туристическая компания ООО «Роза Ветров»

В процессе составления работы применялись следующие методы экономических исследований: абстрактно-логический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный, использовались основные приемы анализа.

Структура дипломной работы состоит из введения, основной части, заключения, списка использованной литературы (27 источников) и 5 приложений.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

В первой главе раскрывается сущность анализа финансового состояния организации в теоретическом аспекте. Во второй главе проводится анализ финансового состояния ООО «Роза Ветров» и делаются выводы относительно экономического состояния компании. В третьей главе речь идет об особенностях туристского предпринимательства и аудита в нем, приводятся рекомендации по выходу компании из кризиса.





^ Глава 1. Проведение анализа финансового состояния организации, роль бухгалтерской отчетности в данном процесс Основной актив капитала – капитал. И организации необходимо отслеживать его движение, что бы знать, на что расходуются средства фирмы. Ниже приведена схема движения капитала
Для изучения состояния и движения собственного капитала, организации составляют аналитическую таблицу на основании данных формы № 3 «Отчет о движении капитала».

В таблице рассчитываются показатели движения капитала.

1.Коэффициент поступления собственного капитала:



2. Коэффициент выбытия собственного капитала:



Анализируя собственный капитал, необходимо обратить внимание на соотношение коэффициентов поступления и выбытия. Если значения коэффициентов поступления превышают значения коэффициентов выбытия, значит в организации идет процесс наращивания собственного капитала, и наоборот.

В справке отчета отражается показатель «Чистые активы», который используют для анализа финансового положения организации.

В соответствии с Приказом Минфина РФ от 12.11.96 № 97 при исчислении стоимости чистых активов все организации, кроме бюджетных учреждений, стразовых организаций и банков, руководствуются Порядком оценки стоимости чистых активов акционерных обществ. Этот порядок утвержден приказом № 71 Министерства Финансов РФ от 5.08.96г. [7] и приказом № 149 Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 5.08.96г. [2]

Чистые активы – это величина, определяемая путем вычитания из суммы активов акционерного общества, принимаемых к расчету, суммы его обязательств, принимаемых к расчету.

^ А

ктивы, участвующие в расчете - это денежное и неденежное имущество акционерного общества, в состав которого включаются по балансовой стоимости: внеоборотные активы, отражаемые в первом разделе баланса, за исключением балансовой стоимости собственных акций общества, выкупленных у акционеров [21].

При этом при расчете величины чистых активов принимаются учитываемые в первом разделе бухгалтерского баланса нематериальные активы, отвечающие следующим требованиям:

а) непосредственно используемые обществом в основной деятельности и приносящие доход (права пользования земельными участками, природными ресурсами, патента, лицензии, ноу-хау, программные продукты, монопольные виды деятельности, организационные расходы, торговые марки, товарные знаки и т.п.);

б) имеющие документальное подтверждение затрат, связанных с их приобретением (созданием);

в) право общества на владение данными нематериальными правами должно быть подтверждено документом (патентом, лицензией, актом, договором и т.п.), выданным в соответствии с законодательством РФ;

г) по статье «Прочие внеоборотные активы» в расчет принимается задолженность акционерного общества за проданное ему имущество;

д) запасы и затраты, денежные средства, расчеты и прочие активы, показываемые во втором разделе бухгалтерского баланса, за исключением задолженности участников (учредителей) по их вкладам в уставный капитал и балансовой стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров.

При наличии у акционерного общества на конец года оценочных резервов по сомнительным долгам и под обесценение ценных бумаг – показатели статей, в связи с которыми они созданы, принимаются в расчете (показываются в расчете) с соответствующим уменьшением их балансовой стоимости на стоимость данных резервов.

Пассивы, участвующие в расчете, - это обязательства акционерного общества, в состав которых включаются: статья четвертого раздела бухгалтерского баланса – целевые финансирование и поступления; долгосрочные обязательства банкам и иным юридическим и физическим лицам; расчеты и прочие пассивы, кроме сумм, отраженных по статьям «Доходы будущих периодов» и «Фонды потребления».

Оценка статей баланса, участвующих в расчете стоимости чистых активов, производится в валюте РФ по состоянию на 31 декабря отчетного года. Оба рассчитанных показателя записываются в Справку формы № 3.

В акционерных обществах полученный показатель чистых активов точно так же сравнивают с суммой уставного резервного капитала.

Таким образом, разобрав основные аспекты движения капитала, можно провести анализ движения денежных средств

Отчет о движении денежных средств был введен в состав российской отчетности в 1996 г. Данный аналитический документ об изменении финансового состояния составлен на основе метода исследования потока денежных средств.

Главная цель анализа движения денежных потоков - оценить способность п/п генерировать денежные средства в размере и в сроки, необходимые для осуществления планируемых расходов. Платежеспособность и ликвидность п/п зачастую находятся в зависимости от реального денежного оборота п/п в виде потока денежных платежей, проходящих через счета хозяйствующего субъекта. Анализ денежных потоков существенно дополняет методику оценки ликвидности и платежеспособности и дает возможность более объективно оценить финансовое благополучие организации.

Отчет о движении денежных средств признан в мировой практике основным источником данных для анализа финансово-экономического состояния п/п.

В составе отчета выделяют три основных раздела по характеру движения (поступление и расходование денежных средств):

-текущая деятельность;

-инвестиционная деятельность;

-финансовая деятельность.

Анализ движения денежных средств можно проводить прямым и косвенным методом. Принцип составления отчета этими методами одинаков - необходимо выделить по возможности все операции, затрагивающие движение денежных средств. Но необходимо также учитывать определенные различия между указанными методами.

Отчет о движении денежных средств в бухгалтерской отчетности составляется по прямому методу.

Анализ движения денежных средств дает возможность оценить:

в каком объеме и из каких источников были получены поступившие денежные средства, каковы направления их использования;

достаточно ли собственных средств организации для инвестиционной деятельности;

в состоянии ли организация расплатиться по своим текущим обязательствам;

достаточно ли полученной прибыли для обслуживания текущей деятельности;

чем объясняются расхождения величины полученной прибыли и наличия денежных средств.

Таким образом, разобрав теоретическую основу проведения анализа финансового состояния организации, а в частности его виды и методологии проведения, можно сделать вывод, что это очень кропотливый, пусть и не особо длительный процесс, играющий немаловажную роль в развитии и становлении организации. С помощь анализа финансового состояния организации по данным бухгалтерской отчетности организация может выявить свои сильные и слабые стороны. Также на основе этого анализа организация сможет понять, где именно она нуждается в усовершенствовании и модернизации.


Глава 2. Анализ и оценка финансового состояния в ООО «Роза Ветров» по данным бухгалтерской отчетности

2.1. Общая характеристика ООО «Роза Ветров»

ООО «Роза Ветров» - туристская компания, функционирует на протяжении 17 лет и в настоящее время представляет собой значительную совокупность туроператорских компаний и их турагентских дистрибьютеров. За время работы компании по ее путевкам отдохнуло более 400 тысяч туристов, из них около 200 тысяч было обслужено по зарубежным направлениям. За все время существования Розы ветров спектр предлагаемых компанией стран и маршрутов все время увеличивался. В первые два года фирма занимаясь исключительно внутренним туризмом, обслужила более 50000 туристов, став самой крупной частной турфирмой. В 1991 году компания вышла на зарубежный рынок и начала активно работать со всеми основными туристическими направлениями. В 2001 году компания увеличила на 20% свои продажи по Черноморскому побережью (Россия, Крым, Абхазия) и на 23% по зарубежным направлениям - по сравнению с 2000 годом. Надо отметить, что особенностью нашего турпродукта по России было не только идеальное сочетание цена-качество, гарантированные выкупленные места в объектах размещения и на перевозке, но - и то, что в Российском туризме существует далеко не часто - стандартизированные пакеты. Это давало возможность агентствам быстро и оперативно формировать туры и продавать их в режиме реального времени.

Основными зарубежными направлениями являются: Италия - 25 экскурсионных программ, включая "Гранд тур по Италии" с экскурсиями по 10 городам, а также отдых на 7 побережьях; Франция - 22 программы, включая программы в Ниццу и Канны, туры Париж-Лондон и Париж-Амстердам; Автобусные туры по Европе - 5 программ с посещением Варшавы, Берлина, Парижа, Амстердама; США - 11 программ по Америке, включая посещения Голливуда и экзотических путешествий на Гаваи; Горнолыжные туры - Франция, Швейцария, Австрия, Италия, США, Россия, собственные чартерные программы, гарантированные номера в отелях и апартаментах, а также программы на иностранном языке в составе международных групп. За 17 лет работы ООО "Роза Ветров" успела составить себе хорошую репутацию, как оператор массового туризма и приобрела большой опыт в отправке россиян на зарубежные и на отечественные курорты, а также в приеме иностранных туристов. Сегодня в арсенале фирмы прямые контакты с мировыми цепочками отелей и ведущими принимающими компаниями. Организуются чартерные перелеты и наряду с этим предлагаем аренду вилл, яхт и частных самолетов, круизы по индивидуальным заказам и многое другое.

В качестве организационно-правовой структуры компании выступает общество с ограниченной ответственностью. Высшим органом управления фирмой является общее собрание участников.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (Директором) или единоличным исполнительным органом общества и коллегиальным исполнительным органом общества. Исполнительные органы общества подотчетны общему собранию участников общества и совету директоров общества.
Уставом общества может быть предусмотрено образование совета директоров общества. Компетенция совета директоров общества определяется уставом общества в соответствии с Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью". [1]

Генеральный директор является представителем первой ступени иерархии. Именно он осуществляет и реализует стратегию своей фирмы, придает ей определенный имидж и выходит на связь с поставщиками услуг и партнерами. В его непосредственном подчинении находятся коммерческий директор, занимающийся ведением отчетности и предоставлением налоговой ведомости фирмы; отдел рыночного анализа, занимающийся изучением внешней среды, а также анализом рынка покупателя и потребителя, проведением маркетинговых исследований; топ-менеджер, который управляет штатом сотрудников в отделе выдачи виз и имеет непосредственный контакт с рабочим коллективом.

Все вышеперечисленные относились, кроме Генерального директора, относятся ко второй ступени иерархии. К третьей же ступени относятся сотрудники-исполнители (сотрудники представляющие бухгалтерию, и лица, осуществляющие контакты с клиентурой).

ООО «Роза Ветров» поддерживает иерархическую кадровую структуру (рис. 2):


Генеральный

директор



Коммерческий директор

Отдел рыночного анализа

Топ-менеджер




Визовый отдел

Отдел по работе с клиентами

бухгалтерия

Отдел рыночного прогнозирования

Отдел экономического анализа

^ Рис. 2 Организационная структура ООО «Роза Ветров^ задолженности и суммы займов ОАО «Тур-Центр» В настоящее время организация ООО «Роза Ветров» находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности.

По характеру этих мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Несмотря на то, что основные показатели платежеспособности ООО «Роза Ветров» не соответствуют нормам, бухгалтерский баланс во многом удовлетворителен. Это может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического роста. В данном случае предприятию целесообразно применить наступательную тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и резервов. Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые неосуществимы без привлечения инвестиций. Помочь в этом может бизнес-план.

Бизнес-план является основным сводным документом финансового оздоровления, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства. При составлении бизнес-плана предприятие должно найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит его положение на рынке.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

Таким образом, основное назначение бизнес-плана состоит в:

обосновании стратегии вывода организации из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;

определении рыночных перспектив организации (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, — ожидаемых финансовых результатов);

определении источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.

В случае невозможности продолжения производства бизнес-план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск вывода предприятия из состояния несостоятельности.

Одна из важных задач по выводу организации из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.

Возможности и сроки вывода организации из кризисной ситуации, как и стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии.

Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что наибольшего успеха добиваются организации, на которых созданы группы перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения нововведений, отработана система ресурсного и организационно-правового обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов, участвующих в выполнении этих работ.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.

Другим аспектом антикризисного управления является выработка долгосрочной стратегии развития организации. На жизнедеятельность организаций как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных условиях хозяйствования существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих организаций, проявляясь буквально во всем. Так, руководство не уверено, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, получить кредитные ресурсы, сохранить квалифицированные кадры и т.д. Однако неправильно было бы рассматривать неопределенность лишь как что-то угрожающее, мешающее деятельности организации. Для одних это привычные трудности, но для других — источник прибыли; надо быть готовым к встрече с неопределенностью, связанным с нею риском. Опыт отечественных и зарубежных организаций, эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности организации. Это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные, т.е. необходимо не только создавать потенциал для получения предприятием прибыли в будущем, но и иметь предпосылки и условия для извлечения реальной текущей прибыли.


^ Рекомендации по проведению антикризисного управления

Исходя из данных бухгалтерской отчетности, можно говорить о финансовом кризисе компании ООО «Роза Ветров».

Тем не менее, кадровый аппарат компании и применение технологий бронирования и работы с клиентской базой, выполняются на высоком уровне. Соответственно, необходим глубинный анализ причин, касающихся финансового спада компании. В современных условиях опыт предприятий в РФ, в том числе и туристского профиля, стакивается с привлечением акнтикризисного управления.

Перед управляющими ООО «Роза Ветров» встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих организаций. На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной литературе - «антикризисное управление». Под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод организации из этого состояния. Под «антикризисным управлением» понимается также, такое управление, которое нацелено на вывод организации из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации.

Первое, что подлежит изучению в кризисной ситуации - это ее причины.

1. Исторический анализ. Начинать поиск “корня всех бед” на фирме необходимо с изучения динамики изменения основных (наиболее значимых) показателей деятельности по периодам. Именно такой анализ позволит установить тот момент, когда впервые возникли (или начали себя проявлять) отрицательные факторы. После того как “переломный” момент в безоблачной финансовой жизни компании обнаружен, следует выяснить, что же такого необычного произошло в этот период времени.

2. Структурный анализ. Валовой финансовый результат компании представляет собой некоторую сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, различных подразделений, товарных групп и так далее (так называемые центры рентабельности). Иногда, для того чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

3. Классификация факторов. Кризисное состояние на организации может возникнуть по следующим причинам:

злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;

изменение рыночных условий;

давление конкурентов;

деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов;

введение новых законов или других нормативных актов, включая международные соглашения;

изменения в политической ситуации (перераспределение власти);

стихийные бедствия и т. д.

Для установления причин, приведших компанию к кризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены только непосредственно собственникам компании. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других “профильных” специалистов. При этом специалисты и высшие должностные лица компании, чья деятельность и будет проверяться, должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею приказом руководителя или решением учредителей.

Специфика управления компанией в условиях внутреннего финансового кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях. Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к простому повышению производительности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т. д. Все эти задачи необходимо решать постоянно, независимо от того, в каком положении находится компания. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств конечно же зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Однако основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операция, который не допустим при обычных условиях [24].

Существует ряд принципов в антикризисном управлении, которые имеют свою специфическую терминологию и могут быть применены к ООО «Роза Ветров». Рассмотрим их несколько подробнее.

1) «Ручное управление». Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов организации, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на организации в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

2) Отчетность. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов организации, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

3) Детализация. Отчеты крупных подразделений или территориально разобщенных структурных филиалов компании, которые, как правило, обладают достаточно высокой степенью автономности, на период кризиса должны содержать максимальное количество оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Введение системы оперативного (ручного) управления и контроля над движением материальных ресурсов в период экономического коллапса в компании должно быть основано на более детальной информации об управляемых объектах. Наличие такой детализации позволит не только быстро реагировать на нежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно даст необходимые данные о подразделениях их непосредственному начальству.

4) Сжатие во времени. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании. Так, если в больших компаниях зачастую отчеты о работе внутренних подразделений или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о проведенной работе, состоянии задолженности и т. д.) подаются ежемесячно или по квартально, то в условиях кризисной ситуации периодичность такой отчетности должна быть сведена к декаде или неделе, а при необходимости - к более коротким временным отрезкам.

5) Первый секвестр. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год. Относительно кадровой политики во время неудач в компании следует отметить, что до обоснования причин кризисного состояния не должны проводиться массовые увольнения или ротация кадров. В этот период целесообразно приостановить только прием на работу новых специалистов.

Финансовый кризис в компании означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров - он выступает, как правило, результатом системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или других первоначальных представлениях глобального характера. Случай, связанный с недобросовестностью или злоупотреблением служебным положением в данной статье мы не рассматриваем.

6) Корректировка планов. Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса [24].

7) Метод “шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета в компании или в