Реферат: Содержание Введение 3

Содержание

Введение 3

1.Теоретичекие аспекты изучения внутреннего маркетинга в сфере услуг. 5

1.1. Внутренний маркетинг как средство продвижения услуг. 5

1.2. Основные направления внутреннего маркетинга для салона красоты. 17

2. Оценка деятельности салона красоты «Стрекоза». 22

2. 1.  Общая характеристика салона красоты «Стрекоза». 22

Заключение. 35

Список использованной литературы. 36
Введение
Актуальность темы.

Сфера услуг становится все более значимой в экономике России, так как она создает многочисленные рабочие места и вносит существенный вклад во внутренний национальный продукт. Кроме этого, значимость услуг определяется не только их вкладом в создание рабочих мест, но и тем, что многие виды деятельности, не имеющие самостоятельного значения для конечных покупателей, по существу являются услугами, которые потребляются промежуточными покупателями, такими как отделы и подразделения организаций.

Несмотря на важность сервисных отраслей, теоретическая концепция услуг в России не получила должного развития и распространения, прежде всего из-за давления идеологических штампов прежней административно-командной системы. Справедливости ради следует признать, что и на Западе не очень много внимания уделялось услугам и маркетингу услуг, вплоть до наступления постиндустриальной эры, базирующейся на индивидуальном подходе к потребителю. Сегодня теория услуг рассматривает широкий диапазон разнообразных аспектов обслуживания и представлена весьма внушительным списком авторов.

Так как индустрия услуг является высоко контактной сферой, качество предоставляемых услуг в значительной степени зависит от персонала организации. В связи с этим необходимо развивать три стратегии маркетинга в сфере услуг, направленные на три звена: компания - потребитель (внешний маркетинг); компания - персонал (внутренний маркетинг); и персонал - потребитель (интерактивный маркетинг).

Цель и задачи исследования.

Целью курсовой работы являлась разработка концепции внутреннего маркетинга для управления организациями сферы услуг (на примере салона красоты «Стрекоза»).

В соответствии с поставленной целью в работе решались следующие основные задачи:

• на основании теоретического анализа по данной проблематике уточнить специфику маркетинговой деятельности организаций сферы услуг.

• изучить маркетинговую среду, проблемы и перспективы развития организаций салона красоты «Стрекоза»;

• определить параметры основных конструктивных элементов внутреннего маркетинга в салоне красоты «Стрекоза»;

• разработать основные положения практического применения внутреннего маркетинга в управлении салоном красоты «Стрекоза».

Объектом исследования выбрана маркетинговая деятельность салона красоты «Стрекоза» в условиях современных экономических преобразований.

Предметом исследования является разработка основных положений внутреннего маркетинга для управления салоном красоты «Стрекоза».
^ 1.Теоретичекие аспекты изучения внутреннего маркетинга в сфере услуг. 1.1. Внутренний маркетинг как средство продвижения услуг.
В последнее время менеджеры российских компаний, работающих в сфере услуг, проявляют все больший интерес к маркетингу услуг. Очевидно, этот интерес обусловлен приватизацией непроизводственной сферы и стремительным развитием различных отраслей услуг (страхование, рекрутинг, туризм, частная медицина и прочие).

В мировой практике существует несколько моделей маркетинга услуг. Рассмотрим треугольную модель маркетинга услуг , предлагаемую Ф.Котлером, а так же содержание отдельных составляющих комплекса маркетинга («4 P «: Product , Price , Place , Promotion ) для компании, работающей в сфере услуг.

Согласно этой модели в маркетинге компаний, работающих в сфере услуг, есть три взаимосвязанные единицы :

•  компания (или руководство фирмы);

•  контактный персонал;

•  потребитель.

Эти три единицы образуют три контролируемых звена :

•  компания – персонал;

•  компания – потребитель;

•  персонал – потребитель.

 

Для эффективного управления маркетингом необходимо развивать три стратегии, направленные на эти три звена.

Стратегия внутреннего маркетинга направлена на звено «компания – персонал» и призвана мотивировать сотрудников на качественное обслуживание потребителей.

Рассмотрим содержание комплексов внутреннего маркетинга, а так же особенности комплекса внешнего маркетинга компании, работающей в сфере услуг. В каждом из них существуют свои особенности в категориях продукта, цены, каналов распределения и продвижения (т.е. комплекса «4 P «). Для определенности будем считать, что компания сферы услуг работает через сеть достаточно независимых сотрудников, получающих агентское вознаграждение в виде процента от общей стоимости оказанной услуги.

Комплекс внутреннего маркетинга описывает стратегию отношений «компания - персонал». Внутренним маркетингом называется маркетинг организаций сферы услуг, используемый для обучения и эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, а также подготовка всего обслуживающего персонала к работе в команде и обеспечению удовлетворения потребителя.

В этом случае к персоналу компании следует относиться как к специфическим потребителям компании. Компания должна обеспечить их специфическим продуктом, который удовлетворил бы их потребности. Все предложения компании своему персоналу можно разделить на две группы – мотивирующие факторы и факторы, обеспечивающие саму возможность осуществления услуги.

К мотивирующим факторам относятся, например, способ формирования заработной платы; перспектива карьерного роста; обучение, тренинги, семинары по повышению квалификации; предоставление льготных условий при использовании услуг компании.

В качестве примеров факторов, обеспечивающих возможность успешного оказания услуг, можно отметить имидж компании; эффективную рекламу; конкурентоспособность стоимости предлагаемых услуг; удачное месторасположение и достойное оформление офиса; наличие собственного рабочего места. Следовательно, раз персонал мы рассматриваем как потребителя компании, то предлагаемым ему «продуктом» будут являться возможность оказания услуг, которую компания предоставляет своему персоналу, а так же величина его агентского вознаграждения.

То, насколько предлагаемый «продукт» соответствует ожиданиям персонала, определяет его «цену». «Цена» здесь выражается степенью мотивации сотрудников, их готовностью добросовестно и качественно выполнять свои обязанности. Каждый конкретный сотрудник настолько качественно будет выполнять свои обязанности, насколько он заинтересован в предлагаемом ему компанией «продукте».

«Способ доведения продукта до потребителя», т.е. до персонала, определяется организационной структурой компании.

Для «продвижения продукта» в данном случае важна не только хорошо налаженная работа менеджеров компании с персоналом, но и то, что называют «внутренним PR». Огромное значение приобретает развитие корпоративной культуры, особенно тех ее аспектов, которые формируют у сотрудников чувства сопричастности, гордости своей компанией, исключительности предложенных им условий работы.

Таким образом, под «продвижением продукта» в комплексе внутреннего маркетинга компании сферы услуг понимаются некоторые аспекты корпоративной культуры.

Решение маркетинговых задач через работу с персоналом - это и есть внутренний маркетинг. Сейчас говорят и о внутреннем PR. Суть внутреннего маркетинга очень проста - следует относиться к своему персоналу не как к рабочим лошадкам или бесправным лодырям, которых облагодетельствовал работодатель, но как к клиентам - с таким же уважением и вниманием. Это делается не для того, чтобы прослыть альтруистом и заслужить любовь персонала, а для того, чтобы быть успешным на рынке услуг. Предприятие должно быть интересным для клиентов. А для этого оно должно быть интересным и привлекательным для персонала. Это нужно не потому, что это гуманно, а потому, что в ином случае пессимизм и равнодушие персонала сведет на нет все ваши остальные маркетинговые и рекламные усилия.

Приходилось не раз слышать, как руководство с мечтательным видом жаловалось на то, что так трудно найти людей, которым что-то надо, «с огнем в глазах». По всей видимости, речь идет об энтузиазме, которого нет у их сотрудников. Но они не хотят думать о том, что он когда-то был, но исчез. Это и есть провал внутреннего маркетинга. Для предприятия в сфере услуг это признак, что оно больше не сделает ни одного шага вперед.

Внутренний маркетинг - сложная и многообразная деятельность, направленная на укрепление лояльности персонала и создание для него условий, в которых качество обслуживания и забота о клиенте становится доминантой. Познакомимся с элементами стратегии внутреннего маркетинга:




Элементы стратегии внутреннего маркетинга










Особого внимания заслуживает персонал, который непосредственно общается с клиентами, те, кто работает «на передовой».

Персонал на передовой

Итак, в маркетинге услуг особо выделяется часть персонала, которая непосредственно работает с клиентами. Это персонал «на передовой».

Роль этих людей весьма сложна. Они стоят на рубеже двух различных реальностей - реальности внешнего мира и внутренней реальности предприятия. Они вынуждены согласовывать противоречивые интересы этих двух сфер. Их работа трудна с эмоциональной точки зрения, поскольку именно им приходится находиться в центре нескольких фундаментальных конфликтов:

Конфликт между интересами клиента и интересами организации.

Это расхождение интересов принципиально неустранимо, но ошибки во внешнем маркетинге доводят его до нетерпимой степени. Тогда работа персонала на передовой может превратиться в непрекращающийся стресс. Наиболее типичный случай - неясные условия договора или рекламные обещания, вводящие в заблуждение клиентов. Когда недомолвки всплывают, именно тот персонал, который работает с клиентами непосредственно, принимает на себя первый удар недовольных клиентов. Если обман клиентов - стратегия предприятия, тогда типичное развитие событий выглядит так:

1) сотрудник пытается бороться «за правду»,

2) сотрудник разочаровывается в своем предприятии,

3) сотрудник превращается в равнодушного исполнителя, которого не волнует качество обслуживания.

Чтобы этого не случилось, руководство должно очень серьезно и внимательно прислушиваться к информации и предложениям, поступающим с передовой.

Конфликт между качеством и производительностью.

Еще один типичный и принципиально неустранимый конфликт. Качественное обслуживание (интерес клиента) означает большее внимание к клиенту и большие затраты времени и ресурсов. Большая производительность (интерес владельца бизнеса) означает меньшие затраты времени и ресурсов. Остроту конфликта может снять лишь осознание долговременных маркетинговых преимуществ качественного обслуживания и соответствующих выгод, которые могут быть многократно больше кратковременных преимуществ высокой производительности с ущербом для качества. Персоналу, которому приходится находиться в центре этого конфликта, очень помогут ясные стандарты качества.

Конфликты между интересами различных клиентов.

Яркий пример - конфликты, связанные с очередностью обслуживания. Единственное средство избегать этих конфликтов или сводить их до минимума - иметь незыблемые стандарты обслуживания, о которых каждый клиент должен хорошо знать. Но стоит один раз отклониться от них, реакция клиента, которого «обошли», будет крайне негативной.

Жизнь такова, что от этих конфликтов полностью не избавиться. Роль «передовиков» как раз и состоит в том, чтобы их решать. Руководство ждет, что персонал, непосредственно имеющий дело с клиентурой, будет решать эти проблемы хорошо, чтобы и овцы были целы и волки сыты. Как помочь им? Сам передовой персонал часто жалуется на недостаток полномочий.

Дать больше полномочий?

Это настолько непростой вопрос для многих руководителей, что они готовы голову в песок засунуть, лишь бы не решать его. Ведь они (как правило) не глупые люди и понимают, что наделив эту часть персонала большими правами, полномочиями, можно получить серьезные плюсы:

Конфликты решаются быстрее. Персонал на передовой способен принимать решения сам и поэтому конфликты разрешаются скорее. Это способствует сохранению лояльности даже недовольных клиентов

Сам персонал становится более ответственным.

Появляется взаимное уважение и энтузиазм у персонала.

Персонал, наделенный большими полномочиями, становится источником ценных идей. Теперь все, что приходит в голову такому сотруднику, кажется более важным, он это не отбрасывает, а доносит до руководства. Среди этих идей и информации часто попадается весьма полезная.

Клиентам нравится иметь дело не с пешками, а с важными персонами. Клиенты любят рассказывать своим знакомым о том, как их обслуживала важная птица. Увеличение рекомендаций.

Есть и минусы:

Ошибочные решения. Это главный минус в глазах руководства. Когда предприятие делает что-то не совсем законно, это становится проблемой - любая мелкая ошибка может «засветить» предприятие. Научить не совершать ошибок они тоже не могут, потому что для этого придется посвятить персонал во все свои темные дела. Конечно, ошибки можно совершать и на вполне «белых» предприятиях, но элементарное человеческое недоверие с криминальным оттенком встречается чаще всего. Руководители его обосновывают умными рассуждениями про компетентность и сферы ответственности, но чаще всего корень проблемы в человеческом неуважении (и, как следствие, недоверии) к своему персоналу.

Люди с полномочиями стоят дороже. Работник, осознавший свою ответственность, ждет большего вознаграждения. Поэтому так часто можно наблюдать в сфере услуг совершенно безответственных и получающих минимальные затраты горе-работников.

Персонал, который будет наделен широкими полномочиями, сложнее искать и обучать. Практически приходится искать человека с задатками руководителя среднего звена, таких мало на рынке труда. А затем его придется интенсивно учить - чтобы он понимал работу предприятия в комплексе и не совершал глупых ошибок по незнанию.

Снижение дисциплины и качества работы. Если не повезет, персонал начнет болеть звездной болезнью и пренебрегать дисциплиной. Случается и довольно часто.

Снижение прозрачности обслуживания. Чем больше вопросов может решить сотрудник сам, тем меньше вопросов можно будет в последствии отследить. В некоторых случаях неожиданно большие полномочия, казалось бы, рядового сотрудника могут вызвать у клиента нехорошие подозрения.

В общем, непростой это вопрос. Сколько давать полномочий и кому - это должна определять культура предприятия.

Комплекс двустороннего маркетинга описывает стратегию отношений «персонал - потребитель». Двусторонний маркетинг – это маркетинг организации сферы услуг, который предполагает, что воспринимаемое качество услуг в значительной степени зависит от качества взаимодействия покупателя и продавца.

В этом случае персонал компании рассматривается как субъект рынка, который предоставляет услугу конечным потребителям. Сотрудник компании предлагает потенциальному покупателю осуществление (процесс оказания) услуги, ради которой тот, «заплатив» своим доверием, обратился в данную компанию. Подчеркнем, что именно «осуществление» услуги, а не саму услугу, которая может являться собственностью компании.

Например, клиент приходит в салон красоты подстричься.

Салон красоты продает ему сам процесс стрижки (окраску, подстригание волос, филирование, сушку, укладку), т.е. осуществление услуги, а не саму услугу – стрижку как таковую, выполняемую мастером по определенной технологии, возможно, «ноу-хау» этого салона красоты или этого мастера.

Однако, как уже было отмечено, с точки зрения потребителя осуществление услуги чаще всего отождествляется с самой услугой. Процесс оказания услуги предполагает определенную степень ее качества. Следовательно, «продукт» комплекса двустороннего маркетинга – это сам процесс осуществления услуги и, как следствие, ее качество.

Казалось бы, «ценой продукта» в этом случае будет являться доля агентского вознаграждения сотрудника компании. Но этот фактор относится к описанию «продукта» в комплексе внутреннего маркетинга и не может рассматриваться в качестве «цены» в комплексе двустороннего маркетинга. Известно, что осуществление услуги невозможно без соучастия самого потребителя. «Качество» такого соучастия и является одной из составляющих «цены», которую потребитель «платит» сотруднику компании, осуществляющему услугу. «Качество» соучастия зависит, например, от степени достоверности предоставляемой потребителем информации, соблюдения этики переговоров, пунктуальности в соблюдении сроков намеченных контактов. Причем чем выше качество предоставляемой услуги, тем большую «цену» (больший уровень соучастия) сотрудник-исполнитель вправе потребовать от потребителя услуги.

Однако такое представление о «цене» в комплексе двустороннего маркетинга было бы неполным. Как уже было отмечено, с точки зрения потребителей именно сотрудники, непосредственно оказывающие услугу, ее и продают. Действительно, такие сотрудники очень часто определяют конечную стоимость предоставляемой услуги, т.е. участвуют в процессе ценообразования. Конечная цена оказанной услуги напрямую зависит от того, насколько ее качество удовлетворяет потребности клиента. Поэтому конечная цена услуги может сильно отличаться от ее базовой стоимости. Следовательно, для комплекса двустороннего маркетинга «ценой продукта» является степень соучастия потребителя в процессе оказания ему услуги, а также реальная цена услуги, получаемая компанией.

«Способ доведения продукта до потребителя» – это тот стиль поведения, который конкретный сотрудник компании выбирает для общения с тем или иным потребителем при оказании ему услуги. Причем способы общения сотрудника могут изменяться в зависимости от того, кто является его клиентом. Например, он может устраивать коллективные встречи со своими клиентами или общаться с ними индивидуально; может предоставлять клиенту отчеты о текущей работе по его заказу и корректировать процесс его выполнения ежедневно по телефону или еженедельно при личном контакте.

«Продвижение продукта» предполагает создание и поддержание постоянно действующих информационных потоков между сотрудником компании, осуществляющим услугу, и его клиентом. Эти потоки должны быть наполнены достоверной и положительной для потребителя информацией. Таким образом, «продвижение продукта» в двустороннем комплексе маркетинга – это информационные потоки, которые создаются и поддерживаются сотрудниками компании.

Теперь вернемся к концепции внутреннего маркетинга. Известно, что любая компания, которая хочет добиться успеха в условиях современного рынка, должна следовать закону «Клиент всегда прав». Эту норму необходимо сделать частью морального кодекса сотрудников, чтобы каждый из них стал оценивать свое профессиональное поведение с позиций удовлетворенности клиента. Для достижения подобных целей и существует внутренний маркетинг, который заключается в корректировке методов управления персоналом компании.

Внутренний маркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингом отношений. Согласно этой парадигме, постоянные деловые отношения примерно с двадцатью процентами всех клиентов компании приносят около восьмидесяти процентов прибыли компании. Следовательно, в сегодняшней конкурентной среде компании выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, чем тратить деньги, силы и время на привлечение одноразовых новых клиентов.

Именно те сотрудники компании, которые каждый день контактируют с клиентами, делают компанию успешной, они ее «лицо» и «руки». Поэтому стандарты качества оказания услуг внешним потребителям можно рассматривать как внутренний продукт, который нужно продать персоналу компании как внутреннему потребителю. С этой точки зрения персонал компании – это ее внутренней целевой рынок. Он так же, как и внешний, сегментируется, и изучаются потребности сегментов. Затем потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей. Таким образом, через удовлетворение нужд контактного персонала компания увеличивает свои возможности качественно обслуживать, а значит, и удерживать, внешних потребителей. Как уже было отмечено, долгосрочное сотрудничество с постоянными клиентами является гарантом выживания и развития компании на рынке.

Очевидно, что довольно наивно ожидать эффективных контактов с клиентами от сотрудника компании, потребности которого не удовлетворены (например, ему вовремя не выплачивается зарплата или у него нет собственного рабочего места). Неслучайно основной лозунг внутреннего маркетинга первоначально состоял в том, что компания никогда не сможет добиться удовлетворенности своих клиентов, если ее сотрудники немотивированны.

В случаях, когда негативные санкции преобладают над позитивными, очень важным мотивом деятельности сотрудников становится стремление не перенапрягаться. Часто в организациях поведение сотрудников регулируется правилами в виде должностных инструкций, а не внутренними установками человека. Путем жесткого контроля можно заставить подчиненного вовремя приходить на работу, всегда надевать фирменную одежду компании и выключать за собой свет. Но невозможно добиться с помощью инструкций вежливости и приветливости сотрудника в трудном разговоре с клиентом. Поэтому одним из ключевых моментов программы внутреннего маркетинга является отказ от иерархической системы управления в пользу командной. При этом в действиях контактного персонала появляется большая автономия, то есть сотрудники наделяются правом принятия широкого круга самостоятельных решений.

Автономная командная работа строится по принципу минимальной конкретизации. Команда как можно меньше инструктируется, как выполнять поставленную задачу, но обеспечивается всеми необходимыми возможностями для ее выполнения. Высшее руководство определяет лишь критические моменты, в которых требуется его вмешательство. Главное место занимает командный лидер, не манипулирующий людьми, а аккумулирующий их идеи. Поэтому важным является условие, чтобы лидер и сам был исполнителем.

В заключение хотелось бы отметить, что вежливость сотрудника в общении, умение вызвать доверие к себе, на первый взгляд, зависят лишь от индивидуальных качеств человека. Но побуждать его проявлять свои качества будет господствующая в компании сервисная культура.
^ 1.2. Основные направления внутреннего маркетинга для салона красоты.
Огромное значение для удержания клиентов имеет сервис, внешний вид персонала, и многие другие элементы того, что видит, слышит и чувствует первичный клиент, придя в салон красоты. Отсутствие программы внутреннего маркетинга чаще всего приводит к синдрому «дырявого стакана». Сколько не трать на рекламу, «наливая» в салон первичных клиентов, а они выливается сквозь дырявую систему удержания клиентов.

В первую очередь надо пиарить мастеров – за мастером придут его клиенты, нужно переманивать персонал из известных фирм

Наиболее подходящий инструмент для салона красоты - это сенсорный маркетинг. То есть, необходимо создать атмосферу (музыкальное, визуальное сопровождение, ароматизация посещения) в которую будет приятно окунаться клиентам. Но тут очень важно попасть в предпочтения целевой аудитории, а для этого необходимо определить ее.

Необходимо подсадить клиента на себя, то есть после первого прихода клиента, расписать его на год. Если это стрижка то каждые 3 недели, если коррекция ногтей. раз в 3 недели и т.д. Клиент должен слышать, что если его сейчас не запишут, то он может просто не попасть в салон.

Пересмотреть должностные инструкции работников.

Например, отдел продаж просто продает или поздравляет клиентов с праздниками, а также знает о клиентах все не хуже мастера. Необходимо вести базу клиентов с сегментированием клиентов по определенным группам. О том, какие процедуры предпочитает клиент, чем конкретно он при посещениях интересовался у мастера и т.д. Нужно максимально стремиться отчасти проживать жизнь с клиентами и опережать их пожелания. Тогда они охотно будут отдавать свои деньги, и еще расскажут своим знакомым о месте, где им комфортно морально и физически. Тем более, если это vip сегмент – у людей больше финансовых возможностей, однако, они и более притязательны, и хотят большего внимания к себе.
Можно создать «клуб», проводите встречи на разные темы.

Нужно ввести CRM. Например, у клиента после стрижки прошло три недели- из Салона звонят и спрашивают: «Как дела? Как укладываются волосы? Пора ли на стрижку?». Тоже самое с ногтями и т.д. А главное, чтобы этим занимались мастера – но для этого нужно их заинтересовать, т.е. материально поощрить за каждого такого клиента пришедшего после их звонка.

Все подразделения внутри салона становятся автономно клиентами по отношению друг к другу. Например, рецепция качественно сопровождает клиента в один из «отделов» по процедурной классификации, на выходе каждое из подразделений соответственно выпускает свой особый продукт (знак качества), соответственно маркетинг здесь «идет» в сторону корпоративной культуры и в целом каждое подразделение дает свою качественную и культурную составляющую входящую в общий сервис. Сюда же отнесем координацию и взаимоотношения между отделами и формирование положительного отношения друг к другу и к организации в целом.

Сейчас расписывают клиентов на год вперед по всем процедурам. Причем жестко. Причем настолько, что оставляют предоплату за следующее посещение.

Где салон теряет своих клиентов? На каком этапе? Почему? Нет должной стимуляции? Внутренней мотивации у персонала?

По большому счету, можно придумывать миллионы завлекающих решений, а на этапе работы с клиентами могут быть вопиющие утечки и упущенная выгода. Зачем клиенту все эти услуги, если менеджер ведет себя некорректно, высокомерно или по-лакейски? Путь к большим прибылям начинается с персонала. Абсолютно с каждого сотрудника.

Необходимо слабые места внутри компании. Они есть у всех. Можно пригласите внутреннего аудитора, поскольку у самих часто взгляд замыливается, а клиент не всегда может высказать свои претензии.

Стереотипы восприятия и погоня за новыми клиентами мешают многим руководителям понять причину снижения продаж. А ведь у этой болезни много симптомов – от не выстроенного бизнес-процесса, необученного персонала до непонимания миссии компании сотрудниками.

Имеет смысл начать измерять, сравнивать и поощрять увеличение такого параметра, как процент повторной записи к мастеру (специалисту), КПП (коэффициент повторных продаж).

Минусы – это незаинтересованность сотрудников продвигать место в котором работают. Нужна мотивация и прежде всего финансовая. Далее, различные обучения, мастер классы, это можно произвести без лишних затрат для себя подружившись с поставщиками средств по уходу, например некоторые компании постоянно проводят такие мероприятия, в этой дружбе будет еще много плюсов которые можно обернуть в свою пользу (совместные акции, подарки для клиентов к праздникам и т. д.).

И самое главное работа с персоналом – нужно начать с лица салона – администратора (презентабельный внешний вид, доброжелательный, каждый новый клиент для него лучший друг, которого он очень рад видеть), этих же критериев должны придерживаться и мастера, под постоянным присмотром хорошего администратора. Только после этого все акции, которые будут проводиться на привлечение клиентов, будут работать на в полную силу.

Наличие мастеров и атмосферы обязательные элементы салона красоты, но не все. Сначала надо правильно пригласить потенциальных клиентов. Если это VIP-уровень, то их Вы должны знать по именно и приглашать в салон персонально каждого по индивидуальному поводу.

Обязательных поводов для посещений салона как минимум 3: освежиться и привести себя в форму (уход за телом, волосами и т.п.), отвлечься от проблем, обновить, или изменить имидж. Можно воспользоваться этими поводами и уговорить посетителей на составление индивидуальной программы, выдать ее клиентам и возложить на себя обязанность вести индивидуальное расписание клиента (персонально кто-то из руководства или сам мастер).

Еще один вариант - это корпоративные программы

- обязательно сделать технологические карты по всем процедурам и комплексам (исключительно силами топ-менеджеров и мастеров). Использовать стандарты рабочих брендов, видеокурсы топовых мастеров и т.п.

- разработать четкие критерии для денежных бонусов, связанные с клиентоориентированностью и профессиональным уровнем для всего персонала. Главное – стараться избегать смешивания профессиональных и личных отношений на работе. Помогать, страховать от конфликтов, мягко добиваться принятия всеми сотрудниками ценностей бренда фирмы: и мастерами, и управляющими, и обслуживающим персоналом, – в общем постоянно вкладываться в результат. Надо помнить Бизнес красоты – это не спорт. Результат любой ценой хуже сегодня, чем многолетние традиции и постоянство. Критерии успеха для салона красоты: качественный гарантированный сервис процедур, четкость в обслуживании, приветливость и желание помочь клиенту, а не удовлетворить его, атмосфера салона и внешний имидж сотрудников плюс привилегии, дополнительные сервисы и т.п.

Гибкая система мотивации с замаскированными штрафами чаще работает, если в компании директивный стиль руководства и штрафы сопровождаются негативными эмоциями. Но тогда можно разрушить психологический климат компании.

Второй момент, можно предоставить сотрудникам возможность увеличения дохода в ощутимое число раз, но не факт, что они воспользуются этой возможностью. Дело в том, что мы имеем дело не с предпринимателями, а наемными сотрудниками, у которых зачастую давно сформировался определенный уровень потребления. И не факт, что повышение заработной платы для них актуально. Сотрудники только говорят, что им нужны деньги, но зачастую не видят и не понимают, что им предоставлена возможность заработать.

Т.е. Ели есть желание, чтобы заработная плата работала на увеличение продаж то у сотрудников нужно поменять менталитет: «Я не плачу Вам зарплату, а даю возможность заработать столько, сколько Вам необходимо». Как это сделать? Можно поменять сотрудников, но не факт, что каждый отличный мастер способен к предпринимательским инициативам. А формирование предпринимательской культуры в компании вряд ли краткосрочные проект. Кстати, есть решения, как поменять уровень потребления сотрудников, чтобы они хотели большую заработную плату.

Можно прописать стандарты, но можно попробовать, подтолкнуть сотрудников сознательно и с желанием следовать им! Ведь всем известно, что внешнее решение, котором персонал не получает соавторства всегда отторгается и раздражает. Кроме того, придется строить систему контроля. Возникает вопрос – кто контролер? И как это скажется на отношениях в коллективе.

Строим систему:

Четко определяем, кто в салоне продавец. Снобизм мастеров не позволяет им даже предположить, что они должны заниматься продажами. Администраторы чаще выполняют роль телефонной барышни. Поэтому, первое, что объясняем – что продают все!!! Это возможно только через тренинговое мероприятие. И постоянные напоминания в разных вариантах не менее полугода.

Далее, мало убедить необходимо научить продавать. Для этого понадобится не одно обучающее мероприятие:

Мастера должны уметь и профессионально рекомендовать все услуги салона. Передавая клиента из рук в руки.

Администратор вообще должен знать об услугах салона все. Кстати, можно проверьте администраторов. Вряд ли они скажут о каждой процедуре больше трех связных предложений, да еще с эмоциями. Так, общие слова, которые не удивят и не вдохновят клиентов. (кстати после такой задачи и аттестации по знаниям услуг салона будут работать и стандарты продаж, только при условии, что это полезный и содержательный инструмент со сценариями разговоров и презентаций, а не свод директив и указаний). Поэтому, не надо отдавать процедуру создания стандартов никому из тренеров или консалтеров.

Дайте возможность участникам продаж «пережить» удовольствие от каждой процедуры, тогда их общение с клиентами приобретет должный эмоциональный уровень.

Относительно «Дать попробовать». Этот прием работает хорошо, если после него клиента не «упускают». Попробуйте системы презентаций своих услуг для ключевых фигур, которые будут включать «сарафан».

После этого внедряется новая система мотивации.

Как показал опыт клиентов разных успешных компаний, такая связка, как правило, работает.
^ 2. Оценка деятельности салона красоты «Стрекоза». 2. 1.  Общая характеристика салона красоты «Стрекоза».
Салон красоты «Стрекоза» образован в 2001 году, действует на основе лицензии и зарегистрирован в Администрации г. Санкт-Петербурга.

Предприятие расположено  по адресу: ул. Б.Конюшенная, д.25

Основными направлениями его деятельности являются следующее:

- оказание парикмахерских услуг;

- оказание косметологческих услуг;

- маникюр, педикюр;

- визаж;

- пирсинг;

- солярий;

- другие виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

В качестве законодательной базы работы салона красоты «Стрекоза» использует следующие законы:

1. Новый Налоговый Кодекс РФ.

2. Гражданский Кодекс РФ.

Салон красоты «Стрекоза» по форме собственности является индивидуальным предприятием.

Салон красоты «Стрекоза» осуществляет учет результатов своей деятельности, ведет бухгалтерскую документацию учет статистики в установленном порядке и несет ответственность за ее достоверность. Салон красоты «Стрекоза» осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Основными целями деятельности салона красоты является расширение рынка косметологических и парикмахерских  услуг, удовлетворение  потребностей клиентов.

Основной ассортимент предоставляемых услуг представлен видами:

Парикмахерские услуги

Стрижка женская

Стрижка мужская

Окраска волос

Наращивание волос

2. Косметологические услуги и массаж

2.1. Моделирующая программа для сухой кожи

2.2. Моделирующая программа для жирной кожи

2.3.Маска с морскими водорослями

 2.4. Программа «Лифтинг»

2.5. Массаж лица

2.6. Массаж воротниковой зоны

2.7.  Покраска бровей

2.8. Покраска ресниц 

2.9. Коррекция бровей

2.10. Наращивание ресниц 

3. Пирсинг

3.1. Пирсинг ушей

3.2. Пирсинг носа

3.3. Пирсинг языка

3.4. Пирсинг другой

4. Солярий

4.1. Вертикальный

4.2.Горизонтальный

5. Услуги визажиста

5.1. Дневной макияж

5.2. Вечерний макияж

5.3. Свадебный макияж

6. Маникюр, педикюр

6.1. Классический маникюр, педикюр

6.2. Спа-маникюр, педикюр

6.3. Наращивание и коррекция ногтей

6.4. «Био-гель»

   Для создания повседневных причесок применяются новейшие средства стайлинга фирмы