Реферат: Методические указания к выполнению контрольного задания по курсу «исследование систем управления» для студентов 2, 3 курсов заочного отделения специальности «Менеджмент»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ


ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»


КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ КИБЕРНЕТИКИ

И ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ


МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

К ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОГО ЗАДАНИЯ ПО КУРСУ


«ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ»


для студентов 2, 3 курсов заочного отделения

специальности «Менеджмент»

()


ИЗДАТЕЛЬСТВО

^ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВННОГО

УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

2009


Рекомендовано научно-методическим советом университета.


Исследование систем управления: Методические указания по выполнению контрольного задания для студентов 2 и 3 курсов специальности «Менеджмент». -.СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 31 с.


Составитель – канд. экон. наук, доцент Н.В. Минеева


Рецензент –


Введение


Задача данного исследования – проведение системного анализа конкретной организации и ее системы управления. При этом с позиций системного анализа, определяющим моментом является ее назначение по отношению к системе большего масштаба. Следовательно, исследование предполагает рассмотрение организации, начиная от ее общесистемной функции и целей, постепенно переходя к более детальным уровням менеджмента.

Таким образом, общая процедура системного исследования включает следующие основные этапы: предварительный анализ организации на основе матрицы системных характеристик, исследование среды объекта и выявление проблем, исследование целей и стратегий управления, анализ проблемной ситуации и формирование процедуры принятия сложного управленческого решения, обобщение результатов исследования.

В итоге формируется целостное представление об особенностях функционирования и развития системы управления организации, ее сильных и слабых сторонах. Предлагаются рекомендации по совершенствованию процедур принятия управленческих решений в области целеполагания, стратегического развития и/или других областях управленческой деятельности.

При выполнении индивидуального контрольного задания необходимо использовать основную и дополнительную литературу по курсу, а также лекционный материал. Отдельные вопросы рассматриваются в настоящем пособии. В конце каждой темы представлены соответствующие литературные источники (главы, разделы и постраничные объемы) из библиографического списка.

Представляемая на аттестацию контрольная работа должна состоять из введения, четырех разделов и заключения.

Во введении дается общее описание объекта исследования: историческая справка, специфические особенности, торговая марка и т.д. В заключении приводятся общие выводы по проведенному исследованию. Содержание разделов исслелования и краткие комментарии к ним представлены ниже.


Раздел 1. Системный анализ объекта исследования (на основе матрицы системных характеристик).


Задание:

выбрать объект системного исследования;

описать основные системные характеристики объекта;

представить системное описание объекта исследования в виде МСХ (по тем элементам, где это возможно).


^ Системное описание объекта. Система – это совокупность элементов и/или отношений, закономерно связанных в единое целое, которое обладает свойствами, отсутствующими у образующих его элементов и отношений (эмерджентными свойствами).

Любая система состоит из подсистем и элементов. Подсистема – это относительно самостоятельная часть системы, выполняющая определенные функции и обладающая свойствами системы. В качестве элемента рассматривается относительно обособленный объект, не подлежащий дальнейшему разделению в рамках поставленной задачи.

В системном анализе объект исследования рассматривается как единство входа, выхода и процессора (преобразователя), предназначенных для реализации определенной функции.

Любая система может быть полностью описана четырьмя системными характеристиками:

Функция системы – определяет назначение, необходимость системы. Этот системный элемент указывает на то, что достигается посредством системы без указания на то, как это делается;

Вход – любые материальные, энергетические и информационные компоненты, которые изменяются в системе, преобразуясь в выходы;

Выход – материальные, энергетические и информационные компоненты, которые являются результатом обработки входов. Выходы определяют, как достигнута функция системы;

Процессор – материальные (вещественные) факторы и люди, обеспечивающие в определенных условиях преобразование входа в выход.

Процессор представляется как единство последовательности, оснащения, катализатора и субъекта труда.

Системное описание предусматривает также, что для каждой из четырех системных характеристик производятся измерения, указывающие точные условия (спецификации) для конкретной системы управления:

Физическое измерение – реальные, наблюдаемые, действительные, существующие параметры каждой системной характеристики.

Динамическое измерение – мера и темп изменения (чаще всего в единицу времени) каждой системной характеристики.

Контроль – индикатор того, насколько эффективно действует система (через сравнение с точно установленными спецификациями и ограничениями).

Прогноз – описание достижение системными характеристиками определенной спецификации в будущем.

Системное описание объекта представляет собой формирование так называемой «матрицы системных характеристик» - МСХ.


^ Матрица системных характеристик.




^ И З М Е Р Е Н И Е
Физическое

Динамическое

Контрольное

Прогноз

параметр
^ Функция - основное назначение, необходимость системы











^ Вход - вещество, энергия, информация, поступающие в систему, через которые реализуется воздействие среды на систему












Выход вещество, информация, поступающие из системы в среду, воздействующие на нее













Процессор - то, с помощью чего вход преобразуется в выход


Последовательность - порядок, правила преобразования элементов входа в элементы выхода системы












^ Оснащение - вещественные, энергетические, информационные компоненты, участвующие в преобразовании элементов входа в элементы выхода системы












Катализатор - множество компонент любой природы, стимулирующих процесс реализации функции системы












^ Субъект труда - люди, участвующие в процессе преобразования элементов входа в элементы выхода.













Матрица системных характеристик может рассматриваться в качестве информационной модели системы, обеспечивающей ее конструктивное описание.

Необходимо обратить внимание на то, что в матрице должны быть отражены характеристики конкретной организации (цифры, наименования документов, номенклатурные позиции и д.п.). В МСХ следует представить основные элементы объекта, не пытаясь охватить максимально возможное их число. Информацию следует представить, по возможности, по всем измерениям. Критерием качественного заполнения матрицы служит системное представление об исследуемой организации и ее особеностях, а также возможность предварительного выявления проблем.


Пример. Фрагмент матрицы системных характеристик для объекта

ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»


И З М Е Р Е Н И Е

Физическое

Динамическое

Контрольно

Прогноз
^ Функция - удовлетворение потребности населения в соковых и молочных продуктах
Доля рынка

34% молочные продукты 37,5% соковые продукты Объем выручки 788 млн $

Изменение доли рынка в год.

Увеличение выручки 14%, 17 % в год

Сравнение с планом выпуска продукции

Бенчмаркинг

Увеличение объема продаж (рост спроса на продукцию, экспансия в регионы)
^ Вход (сырье):
- молоко


- концентрированные соки


- пищевые добавки


и т.д.



тонна


кг


кг


2300 т/день


кг/день


кг/день


Потребности производства

Учет рецептуры и технологии

Проверка качества сырья


Увеличение поставок сырья на перерабатывающие предприятия в связи с ростом объема продаж



Литература по теме:

Минеева Н.В., Мотышина М.С. и др. Исследование систем управления и системный анализ. Ч.1. Методологические и методические основы: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. – Тема 3, п. 3.2. Процедура системного анализа на основе формирования матрицы системных характеристик. – С. 124 – 134.

Мотышина М.С. Исследование систем управления: Учебное пособие.-СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006. – Тема 4, п. 4.3. Процедуры системных исследований. – С. 105 – 109.

Мотышина М.С. Системный анализ: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. - Глава 4, п. 4.2. Предварительное системное описание объекта исследования.

Раздел 2. Системное исследование внешней среды организации.


Задание:

определить основные элементы макро- и микросреды организации;

сформировать первичную и расширенную SWOT-матрицы;

проанализировать взаимосвязи сильных и слабых сторон организации, а также возможности и угрозы внешней среды;

проанализировать состояние организации и ее внешней среды с помощью PEST-анализа;

выявить и исследовать ключевые факторы внешней среды;

определить коэффициенты значимости ключевых факторов;

построить морфологическую таблицу состояний среды;

построить сценарии развития внешней среды - оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный;

оценить перспективы развития внешней среды;

сформулировать основные проблемы внутренней и внешней среды организации.



^ Описание внешней среды


Внешняя среда организации - совокупность рыночных, социально-экономических, правовых, научно-технических и других факторов, оказывающих влияние на организацию, но не подконтрольных ей.


Внешняя среда организации делится на две части:

Микросреда («ближнее» окружение, деловая среда) — включает в себя все заинтересованные группы, которые прямо влияют, или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации. Как правило она включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации.

Макросреда («дальнее» окружение) — включает общие факторы, которые могут оказывать опосредованное воздействие на организацию. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие данных факторов на организацию сложнее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение.


^ Методы исследования внешней среды.


Диагностика среды направлена на выявление основных показателей и тенденций, которые могут оказать влияние на функционирование и развитие организации. Наиболее известным инструментам исследования макросреды являются SWOT-анализ и PEST- анализ.

Методология SWOT-анализа (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы) предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования (диагностики) стратегий организации.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы внешней среды. Это сопоставление позволяет определить целевые ориентиры развития организации, а также пробдемы, на которые следует обратить внимание.

Задачи SWOT-анализа:

выявить сильные и слабые стороны предприятия;

выявить возможности и угрозы внешней среды;

связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами (расширенная матрица SWOT-анализа);

сформулировать основные направления развития организации.

Ниже приведен общий вид матрицы первичного SWOT-анализа




Рис 1. Матрица первичного SWOT – анализа организации.

При изучении компонентов макроокружения следует учитывать взаимное влияние компонентов макроокружения друг на друга и различие в степени воздействия отдельных компонент внешней среды на различные организации. Сильные и слабые стороны организации могут быть сопоставлены с благоприятными возможностями и угрозами, выявленными в ходе диагностики внешней среды. В результате формируется расширенная матрица SWOT-анализа, на основе которой устанавливается связь между характеристиками.

Для успешного применения методологии SWOT важно не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии каждой из выявленных угроз и возможностей. Для этого применяется метод позиционирования возможностей и угроз - PEST-анализ.

PEST-анализ предполагает исследование четырех групп факторов: экономических (Economical); политической составляющей (Political); а также социальных и технико-технологических компонентов.

На основе выявленных ключевых факторов могут быть сформированы сценарии развития внешней среды организации.


^ Построение сценариев развития внешней среды


Сценарий - упорядоченная во времени и предназначенная для освещения будущей ситуации последовательность событий, логически связанных друг с другом причинно-следственными связями. В ходе формирования сценария устанавливается логическая последовательность событий, для того, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может формироваться будущее состояние объекта исследования.

Постоение сценариев направлено на решение двух основных задач:

выделение ключевых моментов развития исследуемого объекта и разработке на этой основе качественно различных вариантов динамики

всесторонний анализ и оценка каждого из получаемых вариантов, изучение его структурных особенностей и возможных последствий его реализации

Существуют различные методы построения сценариев. В рамках данного задания используется морфологический метод построения сценариев развития внешней среды.

Основная идея морфологического подхода – систематически находить наибольшее число, а в предельном случае – все возможные варианты решения поставленной проблемы или реализации системы путем ком бинирования основных структурных элементов системы или их признаков. При этом система или проблема может разбиваться на части разными способами и рассматриваться в различных аспектах. Иначе, морфологический анализ – это систематическое выведение всех возможных вариантов решений из структуры поставленой проблемы.

Сценарий обычно имеет многовариантный характер и рассматривает три пути развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Сценарии, как правило, предполагают количественную оценку вероятности реализации той или иной последовательности событий.


^ Литература по теме:

Методические указания по курсу «Основы системного подхода и системного анализа» (для студентов специальности «менеджмент» вечерней и заочной форм обучения) – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997 – Тема 2. Среда фирмы. – С. 9 – 22.

Мотышина М.С. Системное исследование организации: Учебное пособие.-СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – Тема 2. Исследование среды организации и построение сценариев. С. 12 – 24.

Минеева Н.В., Мотышина М.С. и др. Исследование систем управления и системный анализ. Ч.1. Методологические и методические основы: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. – Тема 3, п.3.4 Морфологический метод системного анализа. п. 3,5 Сценарные методы исследования - С. 142 – 153.

Мотышина М.С. Исследование систем управления: Учебное пособие.-СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006. – Тема 6, п. 6.2 Исследование внешней среды организации.


Раздел 3. Исследование проблемного поля организации, формирование целей, анализ стратегии управления.


Задание:

на основе проведенного системного анализа внутренней и внешней среды сформулировать основные проблемы организации;

ппредставить проблемы в виде «морфологических цепочек» системного классификатора;

дать обобщенные характеристики «проблемного поля»;

построить ДЦ («дерево целей») объекта управления в соответствии с системными принципами и подходами;

определить направления изменения стратегии управления организации.


^ Выявление и классмфикация проблем организации


Источниками проблем организации (проблемных ситуаций), выявляемых в ходе диагностики среды, прежде всего, являются: негативные для системы сценарии развития, имеющие высокую вероятность реализации, а также «опасности» и «угрозы» расширенной SWOT-матрицы (поля «Слабости-Возможности» и «Слабости-Угрозы» SWOT-матрицы).

При классификации выявленных проблем целесообразно использовать системный класссификатор.


^ Классификатор проблем


Признак классификации
Градации признаков
Тип решений, которые затрагивает проблема

стратегические

тактические

оперативные

Функция управления

анализ

планирование

контроль

организация

мотивация

Глубина проблемы

это действительно проблема

симптом других проблем

Факторы, обуславливающие проблему

контролируемые

частично контролируемые

не контролируемые

Системный блок, в котором локализуется проблема

входы

выходы

процессор

внешняя среда

Актуальность решения проблемы

очень актуальная

менее актуальная

^ Определение целевых ориентиров развития организации


Цели - это четко сформулированные и количественно определенные желаемые результаты функционирования и развития организации, достижимые в определенные сроки. Выявление целей начинается с формирования миссии организации. Затем определяется система целей, конкретизирующих миссию.

Задача исследования и диагностики целей организации - определение согласованности целей и стратегий, их соответствия факторам внешней среды и миссии организации.

При формировании целей необходимо соблюдать ряд требований. Например, совокупность требований к целям, предложенную Джерри Харбором (SMART-модель). Согласно этой модели цели должны быть:

Specific – специфическими.

Measurable- измеримыми.

Action-oriented – ориентированными на действия.

Relevant – релевантными.

Timely – имеющими временные рамки реализации.

Основным методом выявления совокупности целей организации является декомпозиция. Декомпозиция- это представление системы в виде совокупности подсистем, называемых декомпозиционным множеством.

Суть декомпозиции состоит в делении целого на части по определенным правилам. Декомпозиционный метод может использоваться для исследования целей, проблем, решений.


^ Принципы построения дерева целей (ДЦ)


К основным принципам построения дерева целей относятся:

соподчиненность - элементы ДЦ нижнего уровня обусловлены элементами более высокого уровня и обеспечивают их выполнение;

независимость - каждая обеспечивающая цель, детализирующая исходную, должна быть независимой и необходимой для достижения исходной;

сопоставимость - на каждом уровне детализации рассматривается элементы, сопоставимые с точки зрения их содержания и влияния на элементы более высокого уровня.

полнота - выполнение всех обеспечивающих целей должно быть достаточным для достижения исходной цели;

правило перехода - переход от исходной цели к множеству обеспечивающих ее достижение подцелей осуществляется на основе некоторого правила, обосновывающего необходимость перехода к следующему уровню детализации;

конечность процесса - результатом процесса должно быть конечное дерево; иначе, процесс структуризации должен заканчиваться за конечное число шагов.


^ Методы построения дерева целей (ДЦ)


Декомпозиция целей организации может проводиться с использованием разнообразных методов, различающихся признаками, по которым проводится структуризация:

Методика «пространство - время» Ю.Н. Черняка, когда по признаку «пространство» выделяются цели, относящиеся к исследуемой системе, ближней и дальней среде. По признаку «время» выделяются цели, связанные с текущей, ближайшей и отдаленной перспективой.

Методика, основанная на концепции деятельности. Декомпозиция последовательно проводится по сферам, структуре и видам деятельности.

Сбалансированная система показателей (BSC).

Остановимся на последнем методе.


^ Формирование целей организации на основе сбалансированной системы показателей


Авторами данной методики являются Д. Нортон и Р.Каплан, которые предложили рассматривать деятельность компании в 4 проекциях: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение развитие.

Путем декомпозиции определяется множество целей, позволяющих ответить на следующие вопросы:

Что необходимо сделать для повышения уровня оценки компании клиентами (аспект клиента);

Какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (внутрихозяйственный аспект);

Каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и обучения);

Каким образом можно удовлетворить интересы собственников (акционеров) (финансовый аспект).

Применительно к декомпозиции целей данная методика может быть реализована для определения целей по каждой проекции. Например, по проекции клиенты цели могут быть следующими: повышение престижности торговой марки, увеличение числа постоянных клиентов (поставщиков); по проекции финансы – максимизация чистой прибыли, достижение финансовой независимости и т.п.


^ Диагностика стратегии организации


Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Основная цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ.

Стратегия может формулироваться как:

совокупность укрупненных направлений деятельности;

комплекс функциональных подстратегий;

принципы для достижения целей;

совокупность ключевых факторов успеха и т.д.


Виды стратегий (для многопрофильной компании):




Корпоративные стратегии – стратегии определяющие развитие корпорации в целом, как совокупности взаимосвязанных бизнесов (или бизнес-групп).

В корпоративной стратегии должны быть отражены следующие направления:

1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях ( определение масштаба (число отраслей) и характера (родственная/неродственная) диверсификации).

2. Повышение производительности всех подразделений (обеспечение роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных.

3. Превращение межфирменного соответствия в конкурентное преимущество (родственная диверсификация)

4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений.


Бизнес-стратегия – стратегия развития конкретного бизнеса, определяющая характеристики конкурентного преимущества, которое компания хочет достичь и характеристики рынка, на котором позиционируются эти конкурентные преимущества.

Элементы бизнес-стратегии:

реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и других сферах;

выработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке;

накопление необходимых знаний и средств производства;

обеспечение координации стратегических инициатив отдельных подразделений;

решение конкретных стратегических проблем компании и др.


Функциональная стратегия – стратегия компании в определенной функциональной области, например, в ассортиментной стратегии, стратегии качества продукции, масштабов производства, уровня используемых технологий, выбора структуры поставщиков сырья, объема сырьевых запасов, качества сырья, конкурентной борьбы, ценообразования, численности персонала, выбора сроков получения кредитов, выбора структуры источников финансовых ресурсов и т.д.

При выполнении задания может быть использовано унифицированное дерево функциональных стратегий, обобщившее в себе возможные варианты стратегического развития по следующим направлениям (Приложение 1):

Товарно-рыночная стратегия

Ресурсно-рыночная стратегия

Технологическая стратегия

Интеграционная стратегия

Инвестиционно-финансовая стратегия

Социальная стратегия

Стратегия управления


Пример. Фрагмент дерева стратегий (ресурсно-рыночная стратегия)


^ ВЫБОР СТРАТЕГИИ:


НАПРАВЛЕНИЯ
РЕСУРСНОЙ СТРАТЕГИИ:


Стратегия выбора структуры поставщиков сырья

Доминантно-сегментный рынок поставщиков сырья






Стратегия объема сырьевых запасов

Формирование краткосрочного запаса сырья





Стратегия качества сырья

Высокое качество сырья




Операционная стратегия – определяет принципы управления звеньями организационной структуры и решение стратегически важных оперативных задач.


Литература по теме:

Минеева Н.В., Мотышина М.С. и др. Исследование систем управления и системный анализ. Ч.1. Методологические и методические основы: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. - Тема 3, п.3.1. Основные этапы процесса теоретико-эмпирического исследования. С. 63 – 73

Мотышина М.С. Исследование систем управления: Учебное пособие.-СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006. – Глава 6, п. 6.3 Исследование целей и стратегий организации и системы управления. - С. 156 – 170.

Мотышина М.С. Системный анализ: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.- Гл. 4, п, 4.3. Декомпозиционные методы системного анализа. - С. 108 – 118; Гл 5, п. 5.2. Методы и процедуры системного анализа проблем. - С.148 – 161.

Раздел 4. Системный анализ сложного управленческого решения.


Задания:

выбрать пример хозяйственной ситуации, требующей принятия рационального управленческого решения;

определить альтернативные варианты решений (не менее 5-и вариантов);

определить совокупность критериев, оказывающих влияние на осуществление выбора (не менее 7-и критериев);

определить коэффициенты значимости критериев (заполнить экспертный лист);

оценить варианты решений по выбранным критериям (в 10-балльной шкале);

построить матрицу соответствия (оценки достоверности);

построить матрицу несоответствия (оценки риска)

осуществить графическую процедуру многокритериального сравнения и выбора;

представить полученное решение в виде ранжирования возможных альтернатив (с оценками достоверности и риска).



Примерами хозяйственных ситуаций, требующих принятия сложного управленческого решения могут быть: выбор делового партнера, исследование потенциальных видов продукции для внедрения в производство, закупка оборудования, анали и подбор поставщиков, оценка кандидатов на вакантные длжности, оценка приобретаемой оргтехники и т.п.

Далее следует сфорулировать список критериев, которые необходимо учитывать при принятии решения.


Пример. При анализе ситуации «выбор делового партнера» могут быть значимыми (в той или иной степени) следующие критерии:

финансовое положение, платежеспособность;

конкурентоспособность продукции;

финансово-экономическое состояние;

научно-технические возможности;

организационно-кадровый потенциал;

принадлежность к ведущим фирмам в интересующей отрасли (например, по удельному весу в общем объеме производства);

правовой статус;

основной профиль;

ориентированность на тот или иной региональный рынок;

опыт международного сотрудничества;

наличие филиалов в стране и за рубежом;

состояние финансирующей организации;

кредитоспособность;

биографические данные руководителей и ведущих специалистов и т.д.

Следует ограничить число учитываемых критериев, отобрав наиболее значимые для рассматриваемой ситуации. Если вы хотите предложить свои товары и услуги, наиболее важно знать финансовое положение, платежеспособность потенциального делового партнера. Когда необходимо закупать что-либо, на первое место выступает платежеспособность продукции. В случае оценки перспектив производственного или других видов сотрудничества анализируется финансово-экономическое состояние фирмы, ее научно-технические возможноси, организационно-кадровый потенциал.

В рамках данной работы для реализации процедуры принятия управленческого решения достаточно семи критериев, которые выбираются экспертным путем.

Перенумеровав отобранные критерии, следует провести их попарное сравнение по степени важности при принятии решения.


Пример. При анализе ситуации «выбор монитора» на основе использования информация из рекламных буклетов выбраны следующие семь критериев:

Имидж фирмы-производителя

Диагональ экрана

Параметры экрана; яркость, контрастность

Время отклика

Специфические особенности

Внешний вид

Цена


Затем заполняется таблица парных сравнений, чтобы определить относительную значимость выбранных критериев.


При этом:

(i) > (j), если учет критерия (i) более важен, чем критерия (j)

(i) < (j), если учет критерия (i) менее важен, чем критерия (j)

(i) ~ (j), если критерии имеют равную значимость либо не подлежат парному сравнению (несоизмеримы).


^ Экспертные оценки значимости критериев (парные сравнения)


(i)




(j)

(i)




(j)

(i)




(j)

(2)

>

(4)

(5)

>

(6)

(6)

<

(7)

(1)

~

(4)

(4)

>

(5)

(2)

>

(6)

(4)

<

(6)

(3)

~

(5)

(4)

<

(7)

(2)

>

(5)

(1)

~

(3)

(4)

<

(3)

(3)

~

(6)

(5)

<

(7)

(3)

<

(7)

(1)

~

(7)

(6)

~

(1)

(1)

~

(5)

(2)

>

(3)

(1)

~

(2)

(2)

>

(7)



На основе парных сравнений, следует заполнить матрицу парных сравнений и рассчитать оценки значимости для каждого критерия. При этом;

А = 2, если (i) > (j)


А = 0, если (i) < (j)


А = 1, если (i) ~ (j)


Матрица парных сравнений






(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)







(1)

1

1

1

1

1

1

1

7

0,14

(2)

1

1

2

2

2

2

2

12

0,24

(3)

1

0

1

2

1

1

0

6

0,13

(4)

1

0

0

1

2

0

0

4

0,08

(5)

1

0

1

0

1

2

0

5

0,10

(6)

1

0

1

2

0

1

0

5

0,10

(7)

1

0

2

2

2

2

1

10

0,21

























49

1



Далее экспертным путем заполняется матрица оценок каждого варианта решения (в нашем примере - марка монитора) по каждому из семи критериев. Оценивание производится в 10-и балльной шкале. Максимальная оценка – 10 – ставится наилучшему варианту, соответственно, минимальная оценка – 1 – ставится наихудшему варианту, остальные оценки располагаются в даннном интервале. В нижней строке записываются полученные ранее оценки значимости используемых критериев.


^ Матрица оценок моделей монитора по избранным критериям


Критерии


Модели

(1)-фирма производитель

(2)диагональ экрана

(3)параметры экрана

(4) время отклика

(5)особенности

(6)внешний вид

(7) цена

VA 191 2w

7

10

7

6

7

8

8

HS 74 PB Black

6

9

8

5

8

7

6

L 1752 HR BF

8

9

9

10

7

6

9

170 P 7 ES

5

9

8

6

8

5

5

SyncMaster 740 BF

9

9

8

10

7

10

7




0,14

0,24

0,13

0,08

0,10

0,10

0,21



Для каждой пары решений рассчитываются оценки достоверности и риска и записываются в соответствующие матрицы.



^ Матрица соответствия (достоверности)

(j)

(i)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(1)

Х

0,77

0,44

0,77

0,55

(2)

0,23

Х

0,44

0,92

0,47

(3)

0,66

0,79

Х

0,90

0,76

(4)

0,31

0,55

0,34

Х

0,47

(5)

0,55

0,90

0,66

0,90

Х



^ Матрица несоответствия (риска)


(j)

(i)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(1)

Х

0,1

0,4

0,1

0,4

(2)

0,2

Х

0,5

0,1

0,5

(3)

0,2

0,1

Х

0,1

0,4

(4)

0,3

0,2

0,4

Х

0,5

(5)

0,1

0,1

0,2

0,1

Х


Размерность матриц «соответствия» и «несоответствия» определяется количеством сравниваемых вариантов решений и не зависит от числа используемых критериев.

Каждый элемент матрицы соответствия (Сij) содержит информацию о достоверности гипотезы, что i-ый вариант (решение) лучше j-го с учетом коэффициентов значимости критериев и может изменяться в пределах от нуля до единицы.

Таким образом, для каждой пары решений i и j суммируются веса по тем критериям, по которым оценки i-го решения не хуже оценок j-го решения.


Пример. Чтобы рассчитать оценку соответствия С12 необходимо сравнить первую и вторую строчку из матрицы оценок. Выбираются те критерии, по которым оценка в первой строке больше (или равна) оценки второй стро^ Литература по теме:



Кочемасова С.П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – ^ Гл. 3. Моделирование многокритериальной ситуации выбора. – С. 23 – 30.

Мотышина М.С. Системный анализ: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – Гл. 5, п. 5.3. Методы и процедуры формирования и выбора сложных решений. – С. 162 – 185.



Приложение 1. ОБОБЩЕННОЕ ДЕРЕВО ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ (к разделу 3)


Верхний уровень дерева стратегий составляют следующие 7 стратегий

Товарно-рыночная стратегия

Ресурсно-рыночная стратегия

Технологическая стратегия

Интеграционная стратегия

Инвестиционно-финансовая стратегия

Социальная стратегия

Стратегия управления


Далее пре