Реферат: Методические указания по разработке курсового проекта по дисциплине «Стратегическая архитектура корпораций: методы, модели, задачи»

Методические указания по разработке курсового проекта

по дисциплине «Стратегическая архитектура корпораций: методы, модели, задачи»

(специализированная магистерская программа Стратегическое и корпоративное управление)

Цель курсового проекта – углубить теоретические и конкретизировать практические знания студентов по изучаемой дисциплине, полученные в ходе текущих занятий, развить способности к постановке и решению стратегических проблем, отработать навыки применения инструментов стратегического менеджмента.

Тема курсового проекта: Сценарно - стратегический анализ и обоснование стратегий развития компании с использованием инструментов и техник стратегического менеджмента.

Курсовой проект состоит из двух частей: группового и индивидуального проектов. ^ Групповой проект представляет собой кейс-анализ и диагностику проблемной ситуации реальной компании с использованием инструментов и техник стратегического менеджмента. Аналитическая часть работы, общие выводы и рекомендации выполняются группой студентов. Индивидуальный проект студента содержит конкретные стратегические решения и мероприятия, направленные на практическое осуществление одной из предложенных в групповом проекте стратегий (по конкретному аспекту, который определен в индивидуальном задании студенту) и их обоснование на основе анализа теоретических концепций и моделей, а также результатов группового кейс – анализа.

Отраслевой и региональный рынок, а также тип анализируемых компаний определяются преподавателем дисциплины. Реальная компания для кейс - анализа выбирается группой студентов по согласованию с руководителем курсового проекта. Состав группы утверждается преподавателем дисциплины.

Общие требования к курсовому проекту
^ Общие требования к содержанию группового проекта
Методические рекомендации к написанию кейса по компании

Исходя из специфики отраслевого и регионального рынка, а также типа анализируемых компаний, группа студентов осуществляет выбор реально функционирующей на рынке компании и ее ключевых конкурентов. Максимально используя информацию и выводы по рынку и бизнес-моделям, проработанным в начальном разделе курса «Стратегическая архитектура корпорации…», группа разрабатывает кейс с описанием проблемной ситуации этой компании. Каждый из членов группы является ответственным за написание определенной части кейса. Оцениваться будет как кейс в целом, так и его отдельные части, разработанные студентами индивидуально.

На данном этапе студентам необходимо собрать объективные факты/данные, касающиеся истории развития компании, внешней макро и микро среды, в которой работает (работала) компания, ее клиентов и партнеров, а также внутренних особенностей самой фирмы и ее ключевых конкурентов, включая реализуемые ими решения и проекты (в прошлом, в настоящий момент, на перспективу). Работа по составлению кейса предполагает поиск, проработку и агрегирование информации из различных источников, включая Интернет - ресурсы, интервью руководителей и клиентов компании. Желательно максимально использовать количественные данные и оценки (из официальных источников, обзоров специализированных организаций, рейтинговых агентств, консалтинговых компаний). Завершенный кейс должен содержать только объективные данные об объекте и его окружении, мнения различных стейкхолдеров, избегая оценочных суждений со стороны студентов группы, быть четко структурированным, характеризоваться логичностью изложения. Выявленная проблемная ситуация должна обязательно содержать стратегические противоречия, спорные моменты и неоднозначные оценки. От качества и полноты информации в кейсе зависит возможность корректного применения инструментов, качество последующего кейс - анализа и обоснованности принимаемых студентами решений, то есть качество курсового проекта в целом. Желательно также избегать излишней информации, которая не будет затем использоваться в целях стратегической диагностики и выбора.

В общем случае структура кейса и содержание информации следующие:

История и этапы развития компании.

Основные виды бизнесов, их краткая характеристика и значимость для компании, основная бизнес-модель, позиционирование.

Описание ключевых особенностей макро- и микроокружения, в котором работает компания в данный момент, а также состояния внешней среды в предшествующие 10-20 лет. Ориентировочно информация должна позволять оценить стадию развития, границы и привлекательность отрасли, в которой функционирует компания, страновые или региональные особенности, традиционные и только формирующиеся политические, экономические, социальные и технологические тенденции, силу поставщиков, конкурентов (внешних и внутренних), потребителей и товаров-заменителей, особенности формирования ценности (стоимости) продукта или услуги.

Информация о внутренних особенностях компании в целом и ее отдельных функций: ее ресурсы, способности, компетенции, внутренние бизнес-процессы.

Структура корпорации целом и ее отдельных бизнес-подразделений (в зависимости от типа организационно-правовой формы компании).

Описание конкурентной среды в отрасли: определение количества конкурентов, их позиционирование, стратегии, относительная конкурентная сила, наблюдаемый стиль поведения, внутренние особенности (отличия от остальных компаний, бренды, финансовые показатели деятельности), реализуемые проекты (инвестиционные и организационные), приоритетные направления развития, заявляемые их руководством, положение компании в отрасли в сравнении с основными конкурентами.

Приоритетные направления развития компании, отдельных направлений ее деятельности и функций, заявляемые руководством, каскадируемые сотрудникам, клиентам и другим стейкхолдерам.

Стратегические проекты (реализованные, осуществляемые в текущий момент и намечаемые), связанные с развитием производства, освоением новых рынков, разработкой новых технологий, реструктуризацией, обучением персонала и т.д.

Имидж компании и оценка ее деятельности ключевыми стейкхолдерами.

При написании кейса и проведении кейс-анализа желательно руководствоваться информацией, приведенной в Методических материалах к лекциям и практическим занятиям по дисциплине «Стратегическая архитектура корпораций: методы, модели, задачи, раздел Методы стратегического менеджмента» (части 1-5). В дополнение в качестве ориентиров - «контрольного» перечня факторов внешней и внутренней среды можно выделить следующие:

Потенциально сильные внутренние стороны компании

разнообразие видов продукции

широкий охват рынка

высокий уровень компетентности в производстве

высокое качество маркетинговых исследований

высокое качество менеджмента

компетентность и лидерство в исследованиях и разработках

достоверность и качество информации

компетентность человеческих ресурсов

высокая репутация торговой марки

мастерство управления портфелем товаров и компетенций

конкурентное преимущество (в затратах, дифференциации, скорости, инновациях,…)

экспертиза рискованных мероприятий

соответствие организационной структуры и стратегии

развитость и согласованность элементов системы управления

способность управлять стратегическими изменениями

развитость корпоративной стратегии

высокое качество финансового менеджмента

высокий стратегический потенциал фирмы

другие преимущества и способности.

Потенциально слабые внутренние стороны

устаревшие, не пользующиеся спросом виды продукции

низкий уровень производственного потенциала

рост затрат на производство

плохой маркетинговый план

инновационный спад в исследованиях и разработках

неадекватность информационной системы потребностям фирмы

несоответствие состава и компетентности людских ресурсов

потеря имиджа и репутации торговой марки

низкое качество управления портфелем товаров

низкое качество системы материально-технического обеспечения

несоответствие организационной структуры и стратегии

неуправляемый и нецеленаправленный рост фирмы

утрата корпоративного направления

конфликты при выборе и реализации политики фирмы

низкое качество финансового менеджмента

низкий стратегический потенциал фирмы

другие недостатки и узкие места.

Потенциальные благоприятные возможности

расширение ядра бизнеса

освоение новых сегментов рынка

расширение номенклатуры продукции

получение конкурентных преимуществ в затратах и дифференциации

вложение капитала в новый развивающийся вид бизнеса

расширение на внешние рынки, глобальной экспансии

применение разработок и исследований в новых сферах

проникновение в новые смежные виды бизнеса

прямая и обратная вертикальная интеграция

расширение бизнес и продуктового портфеля

преодоление барьеров вхождения в отрасль

снижение соперничества между конкурентами

новые выгодные предложения сотрудничества

использование торговой марки фирмы в новых областях

увеличение роста рынка

Потенциальные угрозы

атака на ядро бизнеса

возрастание внутренней конкуренции

возрастание внешней конкуренции

изменение ожиданий и проблем потребителей

снижение барьеров для проникновения на рынок

рост числа новой или заменяющей продукции (услуг)

усиление конкурентной борьбы в отрасли

новые формы отраслевой конкуренции

изменение демографических факторов

изменение экономических факторов

спад в экономике

возрастание стоимости трудовых ресурсов

замедление роста и исчезновение рынка

изменение границ рынка

усиление роли экологических факторов

изменение политического курса

ухудшение инвестиционного климата

утрата конкурентных преимуществ

изменение хозяйственно - правового законодательства

изменение международных стандартов и правовых норм

утрата привлекательности торговой марки и имиджа.

Методические указания по проведению кейс - анализа

Задачей кейс - анализа является закрепление знаний основных концепций и обучение применению инструментов стратегического менеджмента при решении проблем стратегического характера, с которыми сталкивается или может столкнуться в будущем конкретная компания. Кейс - анализ предполагает глубокое исследование спорных вопросов, которые возникли в рассматриваемой компании, и тех стратегических проблем, которые вызваны отдаленными последствиями ранее принятых и реализуемых стратегических решений в компании. Это требует внимательного многократного изучения материалов подготовленного кейса. Первое ознакомление позволяет охватить общую картину проблемных ситуаций стратегического характера в развитии компании (с учетом ретроспективы). Последующие этапы анализа предполагают выявление конкретных проблем и более глубокие, детальные их исследования.

В общем случае детальный анализ и диагностика проблемных ситуаций охватывает следующие области:

Анализ истории и процесса развития компании

Выявление особенностей внешней среды компании (PEESTI, сценарный анализ, анализ отрасли)

Анализ внутренних особенностей компании (ресурсы, способности, компетенции,VRIO-анализ)

Определение стратегий корпоративного и сетевого уровня, которому следует (или следовала в прошлом) компания (приоритеты и критерии стратегического успеха)

Выявление характера стратегий компании на бизнес - уровне (источники конкурентных преимуществ, приоритеты)

Выявление характера и особенностей основных функциональных стратегий компании (способы создания и поддержания конкурентных преимуществ, приоритеты)

Сравнительный конкурентный анализ

Анализ стратегической позиции компании

Анализ стиля конкурентного поведения компании и ее конкурентов (характер конкурентного поведения, его соответствие рыночной ситуации и реализуемым стратегиям)

Сценарно – стратегический анализ взаимовлияния внутренних и внешних факторов (динамический SWOT-анализ)

Диагностика проблемной ситуации (выявление причин и наиболее значимых факторов)

Разработка рекомендаций по решению выявленных стратегических проблем (выбор стратегических решений и мероприятий, согласование сценариев, стратегий, проектов)

Последовательность этапов анализа определяется общей схемой взаимосвязи задач стратегического анализа и диагностики, рассмотренной в рамках изучаемой дисциплины. Краткие ориентиры для анализа и определения проблемной ситуации в рассматриваемой компании с использованием основных положений, концепций и инструментов стратегического менеджмента по каждой из выделенных областей кейс - анализа.

^ Анализ истории и процесса развития компании. Цель данного компонента – определить воздействие прошлого на текущее состояние и стратегические действия компании. Анализ проводится для того, чтобы более полно сформулировать проблемную ситуацию, выявить те ранее принятые стратегические решения, которые послужили причиной данной ситуации и существующих (или ожидаемых в будущем) проблем.

Для этого необходимо составить карту критических моментов в развитии компании. То есть тех событий, стратегических решений и действий, которые были нестандартными и наиболее существенными для развития и достижения того состояния, в котором компания находится в настоящий момент. Нужно четко определить организационные рамки объекта анализа: кто имеет право, в интересах каких стейкхолдеров принимались (принимаются) основные стратегические решения относительно развития компании (собственники, менеджмент, потребители, общество, правительство,…) Проблемная ситуация предопределяется интересами, силой власти и «историческими» особенностями каждой из групп влияния. Основные объекты исследования: момент и особенности основания компании; действия и мотивы ее создателей и руководителей; первоначальная бизнес-модель; продукция или услуги; характер и способы разработки и принятия решений, в том числе о выходе на рынок с новой продукцией; особенности выбора стратегических ориентиров, способов достижения целей и согласования интересов, претворения принятых решений в жизнь (баланс интересов и система приоритетов); способы вхождения компании в новый бизнес; изменения приоритетов и основных направлений в бизнес-модели. Завершается исследование анализом и выводами относительно того, как каждое стратегическое решение или мероприятие повлияло на последующие решения (позитивно, негативно или предопределило их) и на сложившуюся ситуацию. Какой характер носят эти решения: типовой, вынужденный или оригинальный? Как они могут повлиять на ход развития компании в будущем?

^ Выявление особенностей внешней среды компании. Задача данного компонента - выявить характер динамики изменений во внешней среде для последующей оценки потенциальных возможностей и угроз для компании в стратегической перспективе. В первую очередь оценивается общий уровень неопределенности и динамичности внешней среды. Затем с использованием методов диагностики макроокружения, мирового, регионального и отраслевого рынков анализируются движущие силы развития и особенности конкурентной ситуации в конкретной отрасли, а также влияние факторов макроокружения на возможные направления их изменения. Ключевую роль при проведении анализа конкуренции в отрасли играют модели конкурентного анализа М. Портера: расширенной конкуренции (модель 5 сил) и детерминантов международной конкурентоспособности; “жизненный цикл отрасли”, оценка привлекательности рынка. В зависимости от специфики анализируемой отрасли и бизнеса компании выделяются наиболее значимые для рыночного успеха факторы микро и макроокружения. Какие из макрофакторов и «пяти сил» окажутся более значимыми для конкуренции в отрасли в будущем? Влияние каких из них наиболее ощутимо для компаний в конкретной стратегической перспективе? Для этого по каждому фактору макроокружения (например, технологическому или демографическому), определяется, в какой мере он оказывает и будет оказывать влияние (в данный момент и в перспективе) на границы отрасли и Ключевые Факторы Успеха на отраслевом рынке. Как это сможет повлиять на бизнес рассматриваемой компании с учетом вероятностной природы этих факторов. Анализ проводится для каждого отраслевого и регионального рынка (по перечню факторов, наиболее значимых для успеха конкурирующих компаний в настоящий момент и в будущем) с учетом оценок неопределенности и изменчивости состава факторов. По результатам анализа строится матрица конкурентного профиля рынка для разных временных горизонтов будущего.

Наиболее важные из факторов, выделенных в результате PEESTI – и конкурентного анализа, должны найти отражение в сценариях. Например, технологический фактор, который выступает в качестве угрозы со стороны конкурентов и товаров-заменителей, может стать возможностью расширения сферы продуктов для новых потребительских групп и решения других задач. Сценарии развития ситуации во внешнем окружении компании разрабатываются на основе обобщения этих оценок. Оценки должны в большей мере отражать взгляд на развитие ситуации не с позиции текущих задач, а внешних условий, от которых зависит будущее компании. При разработке сценариев нужно

обязательно вводить, наряду с факторами, которые наиболее значимы для успеха или возможного провала компании в настоящий момент и в ближайшем будущем (то есть уже наблюдаемыми признаками и тенденциями), маловероятные, или с высоким уровнем неопределенности, но очень значимые для судьбы компании или отрасли факторы. Например, новые радикальные возможности, новые гипотетические целевые группы, не решаемые пока проблемы; изменение границ, степени интеграции и сегментации отраслевого рынка, социально-политические проблемы. Для этого желательно использовать прогнозы и сценарии футурологов в части технологий, глобальных тенденций в мировой экономике, политике, социальной сфере;

стремиться к тому, чтобы факторы были независимыми внешними переменными;

учитывать специфику и стадию развития отрасли и рынка.

Выделенные в результате сценарно-стратегического анализа факторы служат основой для определения факторов, существенных и несущественных для будущего состояния компании, а также представляющих собой потенциальные возможности и угрозы с использованием динамического SWOT-анализа. Они должны отражать специфику бизнес - модели компании, конкурентную ситуацию в отрасли (на региональном рынке). Для обоснованного выделения таких фактов используются результаты стратегического анализа внутренней среды.

^ Анализ внутренних особенностей компании (операционная модель, ресурсы, способности, компетенции). После завершения укрупненного анализа важнейших вех в развитии и становлении компании можно перейти к более детальному анализу ее текущего состояния, чтобы оценить конкурентные преимущества, потенциал, компетенции и стратегии компании. Для этого все случаи, выделенные как существенные на первом этапе, анализируются в порядке их исторического возникновения с позиции выявления и оценки сильных и слабых сторон компании. Только поняв стратегические интересы, цели и приоритеты руководителей компании и других стейкхолдеров (групп влияния), а также характер общей ситуации, можно выделять силы и слабости компании в прошлом и в текущий момент. Поскольку эти понятия носят относительный характер, необходимо определить, что будет служить критерием при оценке сил и слабостей. Необходимо рассмотреть особенности операционной модели, каждую функцию и операцию, которые вносят вклад в ценность и издержки компании. Показать те из них, где компания исторически и в настоящее время сильна, а где слаба, как это может отразиться на ее будущем. У некоторых компаний слабый маркетинге, у других – производство или менеджмент. Третьи сильны в исследованиях и разработках. Для оценки потенциала компании необходимо проанализировать ее ресурсы и способности, используя VRIO-анализ. Определить, какие из них можно отнести к ценным и уникальным. Компетенции компании также целесообразно рассмотреть с точки зрения их уникальности или соответствия стандартам. Особое внимание следует уделить анализу и оценке организационно-управленческих компетенций, стиля управления и систем мотивации. В результате анализа должен быть составлен перечень наиболее существенных с позиции достижения конкурентных преимуществ сильных и слабых сторон компании в текущий момент. Возможные изменения в соотношении сил и слабостей в перспективе определяются на основе модели динамического SWOT-анализа под углом зрения грядущих изменений во внешней среде организации при условии неизменности бизнес -модели, стратегических целей и ориентиров развития, реализуемых стратегий.

^ Определение стратегий сетевого и корпоративного уровня. Тип стратегии корпоративного уровня можно определить на основе миссии и видения компании, где стратегические цели и приоритеты сформулированы четко, либо косвенно - исходя из имеющейся информации. О типе корпоративной стратегии можно судить, исходя из особенностей бизнес-модели: вид и способы организации бизнеса, характер деятельности и системы управления филиалами и дочерними фирмами, глобальный или локальный характер рынков, включенность в стратегическую сеть или традиционные формы кооперации и конкуренции. Особенно важно проанализировать взаимосвязи интеграционного и координационного характера между отдельными видами бизнеса компании, способы обеспечения ресурсами (покупка, товарообмен, собственное производство), выгоды, связанные с синергией, особенности формирования портфеля бизнесов и инвестиций. На основе этого анализа определяется тип корпоративной стратегия (наличие и виды диверсификации, наличие доминирующего бизнеса, виды и способы вертикальной интеграции), а также источники ее развития (внутренние или внешние). Анализ внешних источников развития позволяет установить, что доминирует – стратегии слияний и поглощений или стратегические партнерские отношения.

Затем, используя методику динамического SWOT-анализа, нужно оценить достоинства этих стратегий. В какой мере корпоративная стратегия соответствует возможностям, характеру и изменениям внешней среды? Какова роль партнерских отношений компании с другими участниками рынка? Какова степень хозяйственной самостоятельности отдельных бизнес - направлений? Насколько корпоративная стратегия соответствует корневым компетенциям компании? Сформирована ли корпоративная стратегия как портфель бизнесов или портфель компетенций? Могут ли изменения в корпоративной стратегии обеспечить компании новые благоприятные возможности или превратить слабые стороны в сильные? Например, существуют ли угрозы основному бизнесу, следует ли рассмотреть альтернативы переориентации на другие отрасли и (или) рынки. Каковы стратегические противоречия, которые следует обсудить? Имеют они характер дилемм или парадоксов? Как стратегии компании меняются во времени? Почему? Что можно считать рациональным и парадоксальным в произошедших изменениях? Необходимо также оценить степень инновационности и склонности к риску при вступлении компании в новый бизнес. Все эти факторы являются ключевыми для стратегии компании и указывают на возможные способы разрешения стратегических противоречий и улучшения стратегий в будущем. При изучении и анализе действенности реализуемых стратегий целесообразно использовать модели стратегического отклика на внешние и внутренние факторы.

5. Выявление характера стратегий компании на бизнес - уровне. Стратегии компании на бизнес – уровне нужно проанализировать более детально. (Если компания участвует в одном виде бизнеса, то ее бизнес-стратегия идентична стратегии корпоративного уровня. Если же она осуществляет деятельность в нескольких отраслях, то в каждой отрасли может использоваться своя бизнес – стратегия). Следует определить стадию жизненного цикла отрасли, к которой относится отдельный бизнес, а также выявить характерную для этого бизнеса конкурентную стратегию (в классификации М.Портера - дифференциация, низкие издержки, фокусирование; в классификации Трейси и Вирсема – операционное совершенство, тесная связь с потребителем, лидерство по продукту). Осуществляется ли бизнес в границах национального или мирового рынка? Является стратегия глобальной или мультинациональной? Является характер бизнес-стратегии четко выраженным или комбинированным? Компания может использовать различные бизнес - стратегии: в одних областях деятельности она может придерживаться стратегии ценового лидерства, реализуя продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов, и в то же время проводить в других областях стратегию дифференциации, выпуская ряд дифференцированных продуктов или продуктов по прямым заказам. Необходимо дать, по возможности, полную оценку бизнес - стратегий, чтобы показать, за счет каких источников компания создает и поддерживает свои конкурентные преимущества. Намерена ли она сохранить их или создать новые источники для будущего? Каковы ее приоритеты в создании ценностей для потребителей? В чем состоит ее превосходство над конкурентами? В чем ее позиции находятся на уровне средних отраслевых стандартов?

^ 6. Выявление характера и особенностей основных функциональных стратегий. Чтобы иметь достаточно полную картину и оценить положение, в котором находится компания, важно определить функциональные стратегии, которым компания следует для достижения успеха при реализации бизнес - модели и конкурентной стратегии. Необходимо провести анализ особенностей производства, маркетинга, а также инновационной и инвестиционной стратегий, которые обеспечивают компании относительно прочные конкурентные позиции. Известно, что успешное претворение в жизнь стратегии низких издержек или стратегии дифференциации, лидерство по продукту или тесная связь с потребителем требуют совершенно различных функций, компетенций и источников конкурентных преимуществ. Реализует ли компания преимущества закона опыта? Сумела ли она приобрести те компетенции, которые необходимы для поддержания устойчивости конкурентных преимуществ? Сможет компания развивать (или приобретать) необходимые компетенции и способности для конкуренции в новых рыночных условиях? Модели анализа цепочки ценностей, динамического SWOT-анализа и стратегического отклика дают возможность получить дополнительную информацию о функциональных стратегиях и их роли в обеспечении устойчивости конкурентных преимуществ компании. При этом нужно проанализировать и учесть эффективность реализуемых стратегий и способы, которыми компания пытается достичь своих стратегических целей.

Чтобы оценить потенциал компании для конкретного бизнеса, целесообразно провести динамический ^ SWOT – анализ и сценарный анализ, которые позволяют раскрыть существо этого вопроса и получить более полную оценку стратегической и конкурентной позиции компании, а также возможных путей их изменения. При проведении анализа целесообразно опираться, в частности, на модель пяти сил Портера, которая в данном ракурсе позволяет раскрыть угрозы позициям компании от ее непосредственного окружения, в отличие от конкурентного анализа отрасли (п.2), когда рассматривались аспекты влияния отдельных сил на интенсивность конкуренции и движущие силы развития отраслевого рынка в целом. Есть ли у компании возможности справиться с этими непосредственными угрозами? Для этих целей может быть использована методика GAP- анализа. Следует ли компании изменить свои бизнес –модели и стратегии, чтобы принять во внимание угрозы и новые благоприятные внешние возможности с в соответствующей стратегической перспективе? В каком направлении это возможно и желательно? Каков характер стратегических противоречий? Носят ли эти изменения парадоксальный характер?

Таким образом, в результате анализа рассмотренных компонентов (п.1-6) будет создана основа для формирования альтернатив относительно желательных и возможных будущих стратегических действий компании в отдельном бизнесе.

^ 7. Сравнительный конкурентный анализ. Анализ конкурентов проводится исходя из наличия в кейсе информации о конкурентах. Иногда мы вынуждены ограничиться качественным сравнением источников конкурентных преимуществ, стиля конкурентного поведения, особенностей ключевых компетенций, реализуемых стратегий и проектов, стратегических намерений. При наличии более детальной информации могут быть использованы модели конкурентного GAP– анализа и SWOT – анализа, построена матрица конкурентного профиля. В сравнительном конкурентном анализе нужно попытаться определить существующих конкурентов и основных конкурентов в будущем (в том числе из других отраслей, предлагающих товары или услуги-заменители). При этом используются такая информация, как технологии, цены, качество, категории клиентов, инвестиции в развитие, степень стандартности (уникальности) услуг, стиль управления. Влияние каких из пяти сил наиболее ощутимо для компании и для отдельных конкурентов? По каким КФУ компания является лидером, по каким - отстает? В чем заключены причины отставания? Уязвимы ли лидирующие позиции компании?

8. Анализ стратегической позиции компании. Исследование существующей стратегической позиции компании в конкретном виде бизнеса и выявление проблем стратегического характера, которые должны быть решены, чтобы упрочить позиции компании в будущем, базируется на результатах проведенного конкурентного, внутреннего и сценарного анализа. Для этого можно использовать модели стратегического позиционирования. Разрабатываются карты стратегических позиций М.Портера для конкурирующих компаний и проводится их сравнительный анализ. Главный вопрос, на который нужно ответить - в чем состоит уникальность стратегических позиций компании и ее конкурентов? Каковы позиционные преимущества компании? Нужен ли пересмотр стратегической позиции компании с точки зрения стратегической перспективы?

^ 9. Анализ стиля конкурентного поведения компании и ее конкурентов. В дополнение к анализу стратегической и конкурентной позиций компании целесообразно понять, входит ли компания в стратегические группы, насколько адекватен стиль ее конкурентного поведения рыночной ситуации, особенностям потенциала компании и реализуемым стратегиям. Нужно ли менять стиль ее поведения на конкретном рынке с учетом динамики внешних изменений, стратегических позиций и стиля конкурентного поведения конкурентов, а также реализуемых стратегических мероприятий. Для оценки стиля конкурентного поведения компании и конкурентов используется модель SPACE – анализа.

10. Сценарно-стратегический анализ взаимовлияния внутренних и внешних факторов (динамический SWOT-анализ). Динамический^ SWOT - анали